Aula 05 - A função do gerente de projetos

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AULA 5 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Gerentes de projetos são pessoas que ocupam um papel de destaque no 
contexto dos projetos, quer seja na concepção, no planejamento, na implantação, 
na execução, no acompanhamento, ou controle, e no encerramento. A função 
desempenhada por esses profissionais é de fundamental importância para o 
sucesso de uma entrega. Com conhecimento e experiências diferentes uns em 
relação aos outros, os gestores de projetos devem ter algumas habilidades e 
competências que, em conjunto com outros atributos, impactam na performance 
e nos resultados a serem obtidos. 
 A gestão dos projetos é um capítulo à parte no mundo empresarial, haja 
visto que as habilidades e competências são diferentes em relação às exibidas 
para os gestores tradicionais que são focados no dia a dia empresarial, em suas 
rotinas, incluindo a produção, as finanças, o estoque e outras áreas. A palavra 
projeto tem origem no latim e indica “lançar à frente”, que é uma capacidade de a 
empresa organizar-se em torno de seus recursos, estratégias e processos e 
caminhar na direção dos alvos preestabelecidos. Na gerência de projetos, o que 
se faz é justamente exercer a liderança de pessoas, tecnologia, processos e 
estratégias, visando entregar um projeto com sucesso em termos de cumprimento 
de prazos e requisitos do escopo. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Levando em conta o contexto empresarial, a rotina das empresas e a 
atividades de gestão de projetos, responda: 
 Quais são as diferenças básicas entre os gestores de projetos e os 
gestores operacionais? 
 Identifique três competências dos gestores de projetos que os diferenciam 
dos gestores operacionais. 
TEMA 1 – CONTEXTO DO GERENTE DE PROJETOS 
Oliveira e Chiari (2015) explicam que a palavra projeto tem origem no termo 
em latim projectum, “algo lançado à frente”, que vem de projicere, formado por pro 
= “à frente” + jacere = “lançar, atirar” – em outras palavras, projeto indica algo que 
você “lança” à frente na linha do tempo. Atualmente, a gestão de projetos é uma 
 
 
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disciplina consolidada tanto no mundo acadêmico como no organizacional, em 
função de alguns fatores: 
 Importância estratégica no contexto empresarial 
 Qualidade da metodologia eficiente empregada 
 Quantidade significativa de profissionais e empresas que a adotam 
 Escala e usabilidade no mundo corporativo 
 Quantidade de programas de formação acadêmica disponíveis 
 Possibilidade de empregar softwares específicos 
 Economia e redução de custos que se obtêm 
O emprego dos projetos se tornou uma resposta à necessidade de 
profissionalizar a entrega de resultados nas empresas quando estão associados 
a situações específicas, que requerem o emprego dessa metodologia. Segundo 
Baker (2010), citado por Santos, Tadeucci e Oliveira (2012), a estrutura 
organizacional enfatiza a hierarquia; já projetos empregam uma estrutura 
temporária que requer maior cooperação interfuncional. Além disso, projetos 
podem empregar em conjunto de líderes de outras áreas e até de outras 
empresas. Esta estrutura visa ao êxito nos projetos, obtido com participação, 
comprometimento e engajamento das pessoas, sob a liderança de um gestor. 
Obter êxito nos projetos é definido como “a conclusão da programação no 
prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade 
definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor” (Kerzner, 2002, citado por Santos, 
Tadeucci e Oliveira, 2012). Para conquistar os resultados dessa missão, o 
trabalho do gerente de projetos desponta como o mais relevante em todos os 
sentidos: influenciar e gerenciar pessoas, criar e engajar equipes, seguir os 
parâmetros e requisitos legais, manter o foco nos resultados, gerenciar o 
cronograma e suas entregas. 
Observando o atingimento dos resultados do negócio, o guia PMBOK 
(2017) explica o papel de um gerente de projetos: 
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora 
para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O 
papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou 
gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra 
em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade 
funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis 
pela eficiência das operações de negócios (PMI, 2017). 
 
 
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A diferença no desempenho das funções reside na natureza das atividades 
de cada um dos gerentes. O que cuida das rotinas está envolvido com o dia a dia 
da organização, nos processos de atendimento, compras, vendas, marketing e 
finanças, além de outros importantes para o resultado do negócio. O gerente de 
projetos está envolvido com as atividades exclusivas da gestão de projetos, 
focado nos prazos, no resultado e no escopo. Oliveira e Chiari (2015) explicam 
que o gerente de projetos atua como um integrador de processos e atividades 
internas, facilitando para que todas as áreas envolvidas saibam suas 
responsabilidades, antecipando problemas que possam ocorrer e realizando um 
bom planejamento integrado, o que inclui, também, a responsabilidade por 
equilibrar as restrições naturais em um projeto, como tempo, custo, escopo, 
qualidade e recursos humanos. 
Em função da natureza finita e temporal dos projetos, que atendem 
demandas específicas, a escolha de um gerente requer atenção plena por parte 
da área de gestão de pessoas, que deve investir tempo no mapeamento das 
competências e do perfil desse profissional, para que estejam alinhados com os 
da organização. Banzi Junior (2011) et al. explicam que os projetos se 
caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, e falhar ao selecionar o gerente de 
projetos abre margens para que os concorrentes avancem, já que uma segunda 
escolha será quase sempre impossível. 
TEMA 2 – SUCESSOS DO GESTOR DE PROJETOS 
 Para o atingimento do êxito ou sucesso em gestão de projetos, uma 
multiplicidade de fatores deve ser observada e levada em conta quando da 
implantação e execução deles. Uma série de motivações justifica a adoção da 
metodologia de projetos, envolvendo tanto problemas como desafios 
organizacionais ou da sociedade. Oliveira e Chiari (2015) explicam que projetos 
podem surgir como resultado de uma das seguintes necessidades ou demandas: 
 Demanda de mercado 
 Avanço tecnológico 
 Solicitação de cliente 
 Requisito legal 
 Necessidade organizacional 
 Necessidade social 
 
 
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 Compete ao gestor ou gerente o papel de executar o projeto, evidenciando 
e gerenciando todos os fatores que conjugam para um resultado com sucesso, e, 
assim, atender as demandas e necessidades gerais. Banzi Junior (2011) et al. 
explicam que o que se espera de um gerente de projetos é que alcance, ao 
término do empreendimento, os objetivos predeterminados. O estudo Análise de 
fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista, 
conduzido pelos pesquisadores da USP Sandra Moriokaa e Marly Monteiro de 
Carvalho (2014), com 56 profissionais da área de projetos, revelou os seguintes 
fatores intrínsecos associados ao sucesso de um projeto: 
 Motivação da equipe de projeto 
 Envolvimento de clientes e/ou usuários 
 Valor do projeto 
 Definição e controle de escopo 
 Apoio da alta diretoria 
 Comunicação entre envolvidos no projeto 
 Definição e controle do orçamento 
 Envolvimento do escritório de administração de projetos 
 Definição e controle de cronogramas 
 Desempenho de fornecedores 
 Metodologia de gestão de projetos 
 Ferramenta de controle de projetos 
 Em maior ou menor grau, esses fatores estão presentes no cotidiano dos 
profissionais de gestão de projetos quando no exercício das atividades de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, 
visando um desempenho superior. Quando se pensa em obter sucesso em 
projetos,deve-se evidenciar a natureza estruturada e complexa da condução da 
gestão das atividades associadas. Ensslin et al. (2007), citados por Lacerda 
(2009), apresentam alguns fatores associados ao desempenho de um projeto: 
 Promover e organizar o conhecimento da situação 
 Identificar o que é importante (fator crítico de sucesso) 
 Definir e mensurar os fatores críticos (objetivo) 
 Associar os fatores críticos ao objetivo maior 
 Conhecer os pontos fortes e fracos 
 Subsidiar o processo de geração de ações 
 
 
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 Facilitar e orientar o processo de desenvolvimento de mais conhecimento 
sobre o contexto 
 Tornar as decisões transparentes, justificáveis e, comprovadamente, as 
melhores para o contexto 
 A fundamentação das assertivas acima encontra eco e respaldo no 
exercício da atividade de gestão de projetos, que, somada às experiências 
anteriores do gestor, validam a entrega de resultados e contribuem para o sucesso 
do empreendimento. 
TEMA 3 – O PAPEL E AS RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 
Segundo o PMBOK (2017), os projetos são frequentemente utilizados como 
um meio de, direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do plano estratégico 
de uma organização, normalmente autorizados como resultado de demandas 
estratégicas relacionadas a mercado, oportunidades, considerações ambientais e 
sociais ou avanços e progressos tecnológicos. Genericamente, os gerentes de 
projetos são responsáveis pelo atendimento de algumas necessidades, incluindo 
as tarefas, as necessidades de equipe e as necessidades individuais. Neste 
contexto, Santos, Tadeucci e Oliveira (2012) explicam que o papel do gerente de 
projetos desponta como, talvez, o mais relevante para o sucesso na realização de 
tais empreendimentos. Além das habilidades específicas a qualquer área e das 
proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de 
projetos eficaz demanda que o gerente de projetos possua as seguintes 
competências: 
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre 
gerenciamento de projetos. 
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer 
ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de 
projetos. 
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na 
execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal 
abrange atitudes, principais características de personalidade, e 
liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao 
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do 
mesmo (PMI, 2017). 
Conhecimento, desempenho e pessoal, notadamente em gerenciamento 
de projetos, sinalizam três importantes fatores que um gerente de projetos precisa 
dominar. Russo e Sbragia (2007), citados por Santos, Tadeucci e Oliveira (2012), 
ressaltam que a figura do gerente de projetos pode assumir uma relevância 
 
 
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estratégica à medida que as organizações utilizam projetos inovadores como 
elementos de execução de suas estratégias. 
TEMA 4 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 
Algumas características pessoais e profissionais são notadamente 
destacadas, requeridas e apreciadas nos profissionais que exercem ou ocupam 
cargos relacionados a gestão, gerência e liderança de projetos. 
Independentemente de tipo, condições ou posição em que projeto se encontra, 
Banzi Junior (2011) et al. explicam algumas habilidades encontradas na literatura 
essenciais aos gerentes de projetos que desejam obter sucesso em seus 
empreendimentos: 
 Liderança: representa a demonstração de influência ao mostrar o caminho 
a ser seguido 
 Comunicação: necessária para garantir que as informações cheguem no 
tempo certo, às pessoas corretas e sem custos demasiados, aumentando 
o poder de persuasão e o comprometimento da equipe, facilitando a troca 
de informações entre todos os envolvidos 
 Poder de negociação: representa um esforço conjunto para chegar a um 
acordo, por exemplo para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais 
quando problemas no projeto são causados por forças externas, como 
cliente e ciclos do negócio 
 Solucionar conflitos: fundamental para que todos os envolvidos se 
mantenham alinhados, para fortalecer as parcerias e desenvolver alianças 
 Capacidade de solucionar problemas: envolve o conhecimento de sua 
equipe na identificação de pessoas-chaves e tomadoras de decisões, para 
trazer soluções pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto; 
 Conhecimento técnico: passa aos liderados maior credibilidade nas ações 
e na viabilidade do projeto 
 Autoridade formal: o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, 
tendo como consequência uma grande responsabilidade e o dever de 
prestar contas 
 Motivação: exercício da grande influência sobre os comportamentos das 
outras pessoas, utilizada para guiar a equipe, tornando-a mais eficaz, 
criativa e solucionadora de problemas 
 
 
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 Experiência anterior: fator importante porque auxilia a identificar riscos e 
selecionar técnicas, reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando-
a com o tipo de projeto a ser conduzido 
 Trabalho em equipe: definir as responsabilidades de cada indivíduo e da 
estrutura hierárquica do projeto, visando construir um ambiente 
estimulante, assegurar a liderança do grupo, ter pessoal qualificado e criar 
um ambiente estável 
 Estilo: para se posicionar e ter pleno conhecimento da situação do 
empreendimento, eliminando obstáculos e estando sempre presente para 
oferecer segurança e suporte ao grupo 
Figura 1 – Características dos gerentes de projetos do estudo 
 
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, e de Banzi Junior et al., 2011. 
Algumas habilidades estão mais presentes em determinadas pessoas do 
que em outras. Deve-se observar que uma média delas é requerida para a função 
e o exercício do papel de líder de projetos, em função das características 
específicas destes quando comparados com as atividades rotineiras das 
organizações. 
TEMA 5 – GERENCIANDO A COMUNICAÇÃO NOS PROJETOS 
 Para fazer frente aos desafios de iniciar, gerenciar e entregar projetos no 
prazo e nas especificidades estabelecidas, bem como implantar e gerenciar a 
comunicação em todas as suas fases e etapas, as organizações devem focar na 
contratação de profissionais que se adaptem à cultura e às características da 
empresa, que tenham alinhamento estratégico e perfil adequado para o exercício 
 
 
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da função. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas 
buscarem investir em profissionais com perfis adequados são: 
 A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente 
obsoletos e obrigam as empresas a serem ágeis na criação de ideias 
 A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem 
produtos e serviços de atravessarem o globo e concorrerem com produtos 
internos são cada vez menores 
 O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a serem cada 
vez mais inovadores 
 O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no 
mercado 
 As empresas consideradas eficazes e que obtêm êxito em projetos são 
as que estão procurando rapidamente uma adaptação no mercado, são 
visionárias, mantêm quadros enxutos, menores níveis hierárquicos, formatos de 
estrutura organizacional mais adaptados a inovação e a flexibilidade e criam 
processos claros e eficientes de comunicação interna. Em ambientes de 
desenvolvimento de projetos, podem existir vários contextos de informação que 
impactam diretamente no resultado e nos negócios da organização, em especial 
da comunicação. Com foco nestes desafios, o PMBOK (2017) explica quais são 
os processos de gerenciamento da comunicação: 
Planejar o Gerenciamento das Comunicações—O processo de 
desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de 
comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de 
cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionaisdisponíveis 
e nas necessidades do projeto. 
Gerenciar as Comunicações—O processo de assegurar a coleta, 
criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, 
monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma 
oportuna e adequada. 
Monitorar as Comunicações—O processo de garantir que as 
necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas 
sejam atendidas (PMI, 2017). 
Segundo o guia PMBOK, as comunicações do projeto são caracterizadas 
por esforços para evitar os denominados ruídos – mal-entendidos e equívocos – 
que podem surgir nas etapas da comunicação. Os ruídos podem ser reduzidos, 
mas não eliminados, usando os 5Cs das comunicações: 
− Correta - Gramática e ortografia corretas. O uso deficiente da 
gramática ou ortografia incorreta pode ser uma distração e também pode 
introduzir distorções na mensagem, reduzindo a credibilidade. 
 
 
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− Concisa - Expressão concisa e eliminação do excesso de 
palavras. Uma mensagem concisa e bem redigida reduz as 
oportunidades de erros de entendimento da intenção da mensagem. 
− Clara - Propósito e expressão claros direcionados às 
necessidades do leitor. Garantir que as necessidades e os interesses do 
público sejam considerados na mensagem. 
− Coerente - Fluxo lógico e coerente de ideias. Um fluxo lógico e 
coerente de ideias e o uso de marcadores como introdução e resumos 
das ideias ao longo do texto. 
− Controlada - Fluxo de palavras e ideias controlado. Controlar o 
fuxo de palavras e ideias pode envolver imagens ou apenas resumos 
(PMI, 2017). 
 É indispensável desenvolver uma cultura fortemente direcionada para 
uma comunicação eficaz em gestão de projetos, ao mesmo tempo direcionadora 
dos resultados. O modelo de negócios da organização deve privilegiar decisões e 
ajustes rápidos na gestão das informações, com o objetivo de que os desafios e 
os eventuais problemas sejam rapidamente enfrentados e sanados, evitando 
possíveis problemas quanto a entrega dos projetos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foi proposta uma reflexão: quais são as diferenças 
básicas entre os gestores de projetos e os gestores operacionais? Identifique três 
competências dos gestores de projetos que os diferenciam dos gestores 
operacionais. 
Resposta: 
 Quais são as diferenças básicas entre os gestores de projetos e os 
gestores operacionais? 
Os gestores operacionais estão focados nas rotinas, e os gestores de 
projetos, nos programas e nos portfólios de projetos. 
 Identifique três competências dos gestores de projetos que os 
diferenciam dos gestores operacionais. 
Gestão de atividades com tempo, recursos, cronograma e pessoal finito, 
com prazo para início, execução e término. 
 
 
 
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LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
DE OLIVEIRA, A. B.; CHIARI, R. Fundamentos em gerenciamento de projetos 
baseado no PMBOK 5ª edição. Communit, 2015. Disponível em: 
<https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-
gerenciamento-de-projetos.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. – PMI. Guia PMBOK – um guia do 
conhecimento e gerenciamento de projetos. 6. ed. 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
Saiba mais 
VIDEOCAST - O PERFIL PROFISSIONAL DO GERENTE DE PROJETOS. 
Ricardo Vargas, 9 jun. 2010. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
REFERÊNCIAS 
BAKER, D. A. Multi-company project management: maximizing results through 
strategic collaboration. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing, 2010. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo: Artmed, 
2002. 
BANZI JUNIOR, A. L. et al. O perfil do gerente de projetos: uma análise das 
características de influência na obtenção do sucesso. XXXI Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção. Inovação tecnológica e propriedade intelectual: desafios 
da engenharia de produção na consolidação do Brasil no cenário econômico 
mundial. Belo Horizonte, 4-7 out. 2011. Disponível em 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_142_899_19266.pdf>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
DE OLIVEIRA, A. B.; CHIARI, R. Fundamentos em gerenciamento de projetos 
baseado no PMBOK 5ª edição. Communit, 2015. Disponível em: 
<https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-
gerenciamento-de-projetos.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
MORENOW, A. S. Desafios e soluções na gerência de projetos no 
desenvolvimento distribuído de software. 69 f. Monografia (Graduação em 
Sistemas da Informação) – Departamento de Ciência da Computação, 
Universidade Federal de Lavras, Lavras, 2014. Disponível em: 
<http://repositorio.ufla.br/bitstream/1/10764/1/MONOGRAFIA_Desafios_e_solu%
C3%A7%C3%B5es_na_ger%C3%AAncia_de_projetos_no_desenvolvimento_dis
tribu%C3%ADdo_de_software.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
MORIOKA, S.; DE CARVALHO, M. M. Análise de fatores críticos de sucesso de 
projetos: um estudo de caso no setor varejista. Production, v. 24, n. 1, p. 132-
143, jan./mar. 2014. Disponível em 
<http://www.scielo.br/pdf/prod/v24n1/aop_t6_0007_0778.pdf>. Acesso em: 23 jul. 
2018. 
PINTO, J. K. Project Management 2002. Research-Technology Management, 45 
(2), 2002, p. 22-37. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. – PMI. Guia PMBOK – um guia do 
conhecimento e gerenciamento de projetos. 6. ed. 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
 
 
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SANTOS, M. F.; TADEUCCI, M. de S. R.; DE OLIVEIRA, E. A. A. Q. Expectativas 
de competências em gestores de projetos: um estudo das vagas de empregos 
publicadas em websites de empregos. The 4th International Congress on 
University-Industry Cooperation. Taubaté, 5-7 dez. 2012. Disponível em: 
<http://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf550.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018.