GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS AULA 2

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AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 O fator que mais impacta positiva ou negativamente nas organizações 
que adotam a gestão de projetos é a cultura organizacional, que representa a 
soma de todos os valores, princípios, ritos e códigos, formais e informais que 
pautam o comportamento das pessoas, o processo decisório, a forma de se 
contratar, treinar e promover as pessoas, e tantas outras relações internas e 
com o meio externo. Muitas atitudes e comportamentos são realizados há anos 
na empresa, nem sempre de maneira correta, sem nenhum questionamento que 
valide os aspectos que norteiam as crenças e o ritos internos. 
O sucesso na gestão de projetos depende em parte de se conhecer a 
cultura e os aspectos desta, os quais impactam diretamente nos projetos. 
Independentemente de o gestor de projetos ser o próprio gestor da empresa, a 
compreensão desse ambiente facilitará a caminhada na direção do cumprimento 
dos requisitos formais exigidos nos projetos. Toda a cultura empresarial pode ser 
mudada e moldada para facilitar e implantação da gestão de projetos. Quando 
se fala ou se pensa em mudanças, obviamente que isso deve acontecer nas 
ações, atitudes e hábitos das pessoas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. Três características positivas marcantes; 
b. Três características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudar os aspectos indesejados dessa cultura. 
TEMA 1 – AMBIENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 É significativo o número de empresas que experimentam adversidades 
para implantar um projeto em alguma(s) ou todas as suas etapas, incluindo a 
inicialização, o planejamento, a execução, o controle ou o encerramento. Os 
motivos são os mais variados e incluem: 
 A gestão ineficaz do tempo; 
 A falta de recursos; 
 
 
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 O baixo índice de apoio da direção; 
 A falta de comprometimento das equipes; 
 A ausência de treinamento; 
 A clarificação de papéis dos envolvidos; 
 A gerência perdida entre papéis, cronogramas e prazos. 
Esses fatores, isolados ou combinados, podem revelar traços de uma 
cultura organizacional que não esteja facilitando ou contribuindo, de forma eficaz 
e pretendida, para a gestão dos projetos. O blog Project Builder (2017), explica 
que, infelizmente, muitas empresas encontram dificuldades em evoluir na gestão 
projetos por questões que envolvem aspectos puramente culturais: 
Dependendo da cultura organizacional implementada, os 
colaboradores podem se acomodar, sentindo-se desestimulados para 
toda e qualquer tentativa de inovação, revisão de processos ou mesmo 
melhoria. Muitas vezes, portanto, a cultura organizacional acaba 
funcionando como uma barreira quase impenetrável, fazendo com que 
muitos gestores tenham dificuldade para implementar um 
gerenciamento de projetos eficiente. (A cultura..., 2017) 
Neste aspecto, Ré et al. (2007) explicam que: 
A cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças 
compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento 
das pessoas. Ainda, as empresas desenvolvem sua própria cultura e a 
partir de uma identidade criada, esta manifestar-se-á através de 
padrões de comportamento assumido pelos funcionários, regendo sua 
conduta, e neste contexto as pessoas novas serão incentivadas a 
seguirem esses padrões. 
Este fato, em certos aspectos, dificultará as mudanças, os novos projetos 
e outras transformações substanciais ao longo do tempo. 
A adoção da prática de gestão de projetos representa, até certo ponto, 
uma mudança organizacional que impacta diretamente na cultura, nos valores e 
credos da organização. É necessário então compreender esse impacto, quais 
fatores são mais relevantes, quais são críticos e o que pode ser feito antecipada 
e preventivamente para facilitar e apoiar a assimilação da mudança. Nesse 
sentido, Rocha Neto (2008) explica que as organizações devem buscar 
alternativas metodológicas, possibilitando a adoção de caminhos que aumentem 
a probabilidade de sucesso dos projetos. 
 Naturalmente as pessoas estão dispostas a partilhar seus conhecimentos, 
contribuir no crescimento e desenvolvimento de iniciativas, estratégias e projetos 
organizacionais, cientes ou não de que isso representa uma mudança. No 
entanto, alguns fatores são necessários e algumas ferramentas são importantes 
 
 
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para facilitar esses processos em relação à segurança as pessoas e ao 
empoderamento dos participantes. 
Levando-se em conta o ambiente social no qual as empresas estão 
inseridas, que incluem os países com suas regiões e a sociedade como um todo, 
as empresas refletem a cultura local e regional em que estão inseridas e esta, 
por sua vez, molda seus funcionários e colaboradores, os quais, 
consequentemente, ao retornarem ao mercado de trabalho, reforçam um ciclo 
vicioso que dificulta ações de mudanças e novos projetos. 
TEMA 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Objeto de estudo no meio acadêmico em livros e artigos, a cultura de uma 
organização molda-se com base nas experiências partilhadas, no comando e no 
direcionamento dos líderes e nos ajustes para se manter viva no mercado. 
Esses e outros fatores permeiam as relações inter e intrapessoais e consolidam 
culturas e climas organizacionais. Na percepção de Santos (2012), as 
organizações têm seus próprios ritos, normas, procedimentos e regras internas 
formadas ao longo do tempo, que pautam os relacionamentos e o 
comportamentos no ambiente que a empresa opera 
Para Kissil (1998, citado por Melo et al., 2015), a cultura organizacional é 
formada pelos valores, crenças e hábitos de uma organização, os quais são 
definidos com base em vários critérios estabelecidos por meio da sua história. 
São experiências comuns que ensinaram todas as pessoas envolvidas com a 
organização a melhor maneira de lidar com os diversos tipos de problemas. 
Santos (2000, citado por Melo et al., 2015) define a cultura organizacional 
com base nos 
Valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, 
a qual funciona como um mecanismo de influência de comportamentos, 
que informalmente os aprova ou os proíbe, e em última instância 
determina para os membros da organização Significado, Direção e 
Mobilização. 
Para se atingirem os objetivos na gestão de projetos, observando-se as 
restrições que determinadas culturas organizacionais nos impõem, Pisa e 
Oliveira (2013) explicam que: 
Na administração privada para se quebrar o status quo é essencial que 
os gestores de alto escalão adotem a cultura da mudança de forma a 
irradiá-la por todo setor, moldando-a ao pensamento estratégico. 
 
 
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Na administração pública, para se colher os frutos da agilidade, 
flexibilidade, eficiência e eficácia por ela proporcionados, todo um 
arcabouço de cultura de administração de projetos deve ser criado, 
ampliado (ou melhorado) e difundido para as organizações públicas em 
todas as esferas 
Na visão de Lacombe (2003, citado por Santos, 2012) a cultura de uma 
organização tem como definições: 
 Conjunto de crenças, costumes, valores, normas de comportamento 
e formas de fazer negócios, que são definidos por cada empresa, e; 
 Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação: à 
importância das pessoas; aos valores éticos e morais; à competição 
interna; à orientação para o mercado e produção; à capacidade de 
ação e de adaptação às mudanças externas. 
Já, para Mintzberg (2000) citado por Arruda (2012), a força da cultura na 
gestão das empresas é claramente refletida nas tradições, comportamentos e 
demais formas de manifestações coletivas, permeando as relações das pessoas. 
TEMA 3 – INFLUÊNCIAS DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL 
O interesse dos estudiosos, pesquisadores e gestores na influência dacultura organizacional sobre o desempenho organizacional vem aumentando, 
haja vista um reconhecimento generalizado e crescente por parte desse público 
de que os resultados, refletidos no objetivos, metas e indicadores, estão 
condicionados ao engajamento e ao empenho das pessoas nessa direção. 
Alguns temas merecem mais destaque e têm dominado as discussões, 
publicações e preocupações dos profissionais, entre as quais se destacam: 
 Como controlar os fatores críticos que impactam nos projetos 
empresariais; 
 Como motivar as pessoas; 
 Como avaliar, treinar e desenvolver as pessoas de forma adequada; 
 Como engajar as equipes nos projetos; 
 Como obter melhores resultados financeiros; 
 Como diminuir conflitos; 
 Como conduzir mudanças de forma eficiente. 
No contexto das mudanças empresariais Ré et al. (2007) afirmam que a 
principal mudança na virada do século tem sido a quebra do paradigma 
organizacional pela substituição do modelo industrial pelo modelo da sociedade 
do conhecimento. 
 
 
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O modelo cultural das empresas pode facilitar, apoiar ou não novas 
práticas, em função das restrições que os valores e crenças moldam nas 
pessoas ao longo dos anos. Reforçando essas observações culturais, Ré et al. 
(2007) mostram que, na reunião do Foro Econômico Mundial (WEF), em Davos 
em 2000, foi apresentado um relatório com as conclusões de uma pesquisa 
aplicada a 4500 profissionais, desenvolvida com 10 empresas de uso intensivo 
em tecnologia, operando numa série de setores na América do Norte, na Europa 
e na Ásia. O estudo, que focava na análise das práticas de gerenciamento de 
conhecimento e de recursos humanos, revelou, entre outros aspectos, que: 
 A maioria dos funcionários não compartilham conhecimentos fora 
das fronteiras departamentais; 
 Somente 28% dos entrevistados relataram que os conhecimentos 
são reutilizados em outras partes da empresa; 
 Apenas 12% disseram que têm acesso às lições aprendidas em 
outras partes da organização; 
 Para a maioria das pessoas, compartilhar conhecimentos fora de 
sua unidade mais imediata não estava definido como sendo uma 
parte explícita de suas funções 
Como explicar que grandes empresas multinacionais, comandadas por 
pessoas que recebem altos salários e produzem serviços e produtos que 
impactam diretamente em nossas vidas, permitem, refletem e repercutem o 
modelo descrito na pesquisa acima? Uma explicação possível e plausível, que 
passa aos nossos olhos, é que os gestores atuais desses projetos, incluindo os 
gerentes, diretores e executivos, um dia foram simples colaboradores e não 
aprenderam a fazer isso de forma diferente. Assim, ao assumirem cargos de 
confiança, repetem modelos, consolidando um modus operandi, dificultando 
ainda mais as mudanças e, consequentemente, a implantação de novas boas 
práticas, deixando de explorar o pleno potencial das pessoas. 
Segundo Kugelmeier (2012, citado por Melo et al., 2015), o potencial dos 
empregados para produzir é um recurso valioso para a organização, por esse 
motivo é importante valorizar os recursos humanos, preocupando-se com os 
empregados, aumentando assim a produtividade e ajudando no crescimento da 
organização. 
TEMA 4 – TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Uma variedade significativa de publicações orienta distintas tipologias de 
culturas organizacionais, motivadas e agrupadas por diferentes critérios. Para 
Srour (1998), a cultura de uma organização envolve todas as práticas internas 
 
 
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incluindo a gestão – desde o planejamento até a execução – reuniões, e 
alinhamentos internos, constituindo-se num complexo conjunto de saberes, 
agrupados em quatro campos: 
 Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, 
retóricas; 
 Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, know-
why; 
 Saber artístico – expressões estéticas; 
 Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, know-how. 
Silva (2008) apresenta um resumo da tipologia da cultura organizacional 
existente e presente em empresas brasileiras. Vamos conhecê-lo por meio dos 
quadros a seguir: 
Quadro 1 – Modelo de Handy (1978) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 2 – Modelo Deal e Kennedy (1982) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
 
 
 
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Quadro 3 – Modelo Donnely (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 4 – Modelo Sethia e Glinow (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Silva (2008) explica que há uma grande distorção entre os autores para 
conceituar o termo cultura organizacional e, apesar da falta de consenso e 
precisão, observa-se que existem alguns pontos de concordância entre eles, por 
exemplo: 
a. o comportamento das organizações e de seus membros depende 
da cultura organizacional; 
b. cada indivíduo possui uma personalidade que é única e singular e 
assim é a cultura de cada organização; 
c. a cultura organizacional define certas ações comportamentais, 
reprimindo, aprovando ou estimulando, funcionando como 
mecanismo de controle organizacional. 
Modelos constituem a representação de características comuns 
observadas, compiladas e sistematizadas, na forma de passos, etapas e 
esquemas, representativos de uma realidade. 
 
 
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TEMA 5 – MUDANÇA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Srour (1998) explica que a cultura de uma organização é individual, única, 
partilhada por uma restrita coletividade e expressa uma identidade que foi 
construída ao longo do tempo. No entanto, apesar de estar fortemente 
impregnada nas pessoas, pode ser mudada, adaptada, recriada, atendendo a 
necessidades variadas e pontuais ou referenciais. Uma série de motivos está por 
trás das possíveis causas que levam uma determinada empresa a empreender 
uma mudança em algum aspecto da sua cultura. Essas razões criam uma 
motivação para que se invista tempo, treinamento, recursos, pessoas, na direção 
das mudanças necessárias, das quais se destacam os resultados financeiros, os 
conflitos, a falta de inovação, o desafio da flexibilidade, a rotatividade ou o 
declínio no ciclo dos negócios. 
Robbins (2000, citado por Santos, 2012) define que a mudança cultural 
tende a ocorrer quando existe a maioria das seguintes condições: 
 Ocorrência de uma crise grave: é o choque que destrói o status quo 
e coloca em questão o propósito de cultura em vigor; 
 Rotatividade na liderança: uma nova liderança, capaz de fornecer 
um conjunto diferente de valores fundamentais; 
 Organizações novas e pequenas: quanto mais nova uma 
organização, menos fortificada será sua cultura; dessa forma, é 
mais fácil mudar e comunicar seus novos valores quando ela é 
pequena; e 
 Cultura fraca: nas culturas fracas é difícil ocorrer mudanças do que 
naquelas fortes, porque, quanto maior o acordo de seus membros, 
mais difícil será mudar. 
Na visão de Arruda (2006), a cultura da organização: 
Pode provocar mudanças nas estratégias, nas estruturas, no sistema 
financeiro, e nos procedimentos, chegando a ocasionar, inclusive, 
modificações no comportamento de seus membros. No entanto, 
mudança comportamental não implica necessariamente em mudança 
cultural, pois esta envolve socialização do comportamento. A mudança 
comportamental produz uma transformação cultural, quando há a 
incorporação de valores e crenças condizentes com a cultura 
estabelecida pela organização. 
Essas mudanças estão intimamente relacionadas à força que uma cultura 
tem, ao ter sido forjada ao longo do tempo. Também é de se esperar que o 
principal impacto dessa cultura seja na vida das pessoas, chegando ao ponto de 
mudar comportamentos e atitudes individuais e em grupos. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. 3 características positivas marcantes; 
b. 3 características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudaros aspectos indesejados dessa cultura. 
As respostas estão ao final deste documento. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
Congresso de Pesquisa Científica: Inovação, Ética e Sustentabilidade, 
2012. Disponível em <http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em: 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
ARRUDA, M. F. de. Cultura organizacional e inovação: estudo de caso em 
um hospital privado com características de inovação no município de São Paulo. 
120 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, 
São Paulo, 2006. Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream
/handle/10438/2278/134805.pdf>. Acesso em: 1 jul.2018. 
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate 
life. Reading. MA: Addison-Wesley, 1982. 
DONNELY, R. The interrelationship of planning with corporate culture on the 
creation of shared values. Managerial Planning, v. 32, n. 6, p. 8-12, mai/jun, 
1984. 
HANDY, C. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 
1978. 
KISSIL, M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Unifesp, 1998. 
MELO, C. M. de et al. A gestão de recursos humanos e a cultura organizacional. 
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 13-14 ago., 
2015. Disponível em: <http://www.inovarse.org/sites/default/files/T_15_543.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. de. Gestão de projetos na administração pública: 
um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. SEMINÁRIO 
NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 2013. Disponível 
em: <http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.
pdf>. Acesso em 1 jul. 2018. 
RÉ, C. A. T. et al. O impacto da cultura organizacional no processo de gestão do 
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PRODUÇÃO. Foz do Iguaçu, 11 out. 2007. 
ROCHA NETO, C. F. da. Influências culturais na adoção de gestão de 
projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento 
 
 
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de TI. 134 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Fumec, 
Belo Horizonte, 2008. Disponível em 
<http://www.face.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/carlos
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SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
CONGRESSO DE PESQUISA CIENTÍFICA: INOVAÇÃO, ÉTICA E 
SUSTENTABILIDADE, 2012. Disponível em 
<http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
SILVA, J. B. da. Tipos de cultura organizacional e desempenho econômico-
financeiro: um estudo nas maiores empresas do Estado do Espírito Santo. 64 f. 
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Fundação Instituto Capixaba 
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Disponível em: <http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/8/Dissertacao
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SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
SETHIA, N.; GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward 
system. In: KILMANN, R. H.; SAXTON, M. J.; SERPA, R. (Orgs.). Gaining 
control of the corporate culture. San Francisco: Jossey Bass, 1985. p. 400-
420. 
 
 
 
 
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RESPOSTAS 
A resposta depende do contexto da empresa, mas em geral alguns 
aspectos são relevantes e podem ser ponderados como respostas: 
a. Iniciativa das pessoas, união, dedicação, comprometimento, capacidade 
de tomada de decisão etc. 
b. Organização, administração do tempo, flexibilidade, empatia, escuta-ativa, 
liderança etc. 
c. Uma das alternativas viáveis é o treinamento, os programas de coaching, 
as reuniões de alinhamento estratégico etc.