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2014 
PROF. MATEUS OLIVEIRA 
15/03/2014 
GESTÃO DA PRODUÇÃO E 
MATERIAIS 
 
Sumário 
I. Objetivos da Administração de Materiais ........................................................ 1 
II. Introdução a Administração de Materiais ....................................................... 3 
1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais ..................................... 6 
1.1.1. Funções da Administração de Materiais ............................................... 6 
1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais .............................................. 6 
1.2. Administração de Compras ......................................................................... 8 
1.2.1. Gestão de Compras .............................................................................. 8 
1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações ................................................ 9 
1.2.3. Função Compras nas Organizações..................................................... 9 
1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa ................................................ 10 
1.2.6. Objetivos da Área de Compras ........................................................... 11 
1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras .................................. 11 
1.2.8.1. Vantagens da Centralização ........................................................ 12 
1.2.8.2. Vantagens da Descentralização ................................................... 12 
1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras ............................................. 12 
1.2.9.1. Processo Compras ....................................................................... 12 
1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores: .......................................................... 12 
1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor ............................................... 12 
1.2.9.3. Diligenciamento ............................................................................ 13 
1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras ................................................... 13 
1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas ......................... 13 
1.2.9.6. Frete ............................................................................................. 14 
1.3. Fornecedores ............................................................................................ 14 
1.3.1 Fontes de Fornecimento ...................................................................... 14 
1.3.2. Classificação dos Fornecedores ......................................................... 14 
1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores ............................................. 15 
1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores ....................................... 15 
1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores ......................................... 16 
1.3.5.1. Forma de desenvolvimento: ............................................................. 16 
1.3.6. Processo de Compras ........................................................................ 16 
1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição) ............................................... 16 
1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços) ................................... 17 
1.4. Compra na Qualidade Certa ...................................................................... 17 
1.4.1. Composição do Produto ..................................................................... 18 
1.4.2. Qualidade Adequada .......................................................................... 18 
1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada .............................................. 18 
1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor ...................................... 19 
1.4.5. Compras Eletrônicas ........................................................................... 19 
 
1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI) .................................................. 19 
1.6. Ética em Compras ..................................................................................... 20 
1.6.1. Em que se baseia a Ética? ................................................................. 20 
1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras ........... 20 
1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética .......................................... 21 
1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras Comprar X Alugar
 ......................................................................................................................... 21 
2. Gestão de Estoques ..................................................................................... 23 
2.1. Objetivos de Aprendizagem ...................................................................... 23 
2.2. Conceitos .................................................................................................. 23 
2.3. Funções do estoque .................................................................................. 23 
2.4. Classificação de Estoques ........................................................................ 24 
2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo ........ 24 
2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle .......................... 24 
2.5. Controle de Estoques ................................................................................ 25 
2.5.1. Funções do Controle de Estoque ....................................................... 26 
2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques ............................... 26 
2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II ..................... 26 
2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS .................................... 27 
2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID ......................................... 28 
3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e Operações - APO . 31 
3.1. Sistemas de Produção .............................................................................. 32 
3.1.1. Tipos de Sistema de Produção ........................................................... 33 
3.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção. .......................... 35 
3.2.1. O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura. ........ 36 
3.2.2 Fatores, Técnicas e Abordagens. ........................................................ 37 
3.2.3. A Programação Chão de Fábrica e o Controle da Produção. ............. 38 
3.3. Analise dos Processos de Produção ......................................................... 39 
3.3.1. O processo de produção ou transformação ........................................ 39 
3.3.2. Controle do Processo Produtivo ......................................................... 42 
3.3.3. Cálculos da Produtividade .................................................................. 42 
3.3.3.1. Capacidade de Produção ............................................................. 42 
3.3.3.2. Conceito da Capacidade de Produção ......................................... 42 
3.3.3.3. TIPOS DE CAPACIDADES .......................................................... 44 
3.3.3.4. Capacidade Instalada ................................................................... 44 
3.3.3.5. Capacidade Disponível ou de Projeto .......................................... 45 
3.3.3.6. Capacidade Efetiva ou Carga....................................................... 46 
3.3.3.7. Capacidade Realizada ................................................................. 47 
3.4. Calculo da Mão de Obra............................................................................ 48 
 
3.3.4. Calendários de Produção ................................................................... 50 
3.4. Manutenção das Máquinas e dos Equipamentos ...................................... 52 
3.4.1 Tipos de Manutenção Industrial ........................................................... 53 
3.4.1.1. Manutenção Preventiva ................................................................53 
3.4.1.2. Manutenção Corretiva .................................................................. 53 
4.0. Introdução a Qualidade na Industria ......................................................... 55 
4.1. Gestão da Qualidade ................................................................................ 56 
4.2. Programas e Ferramentas da Qualidade .................................................. 57 
4.3. Aplicações dos Programas e Métodos da Qualidade na Produção ........... 61 
4.3.1. MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas ............... 61 
4.3.1.1. Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP ........... 61 
4.4. Estudo de Caso ..................................................................................... 71 
5. Referências Bibliográficas ............................................................................ 74 
III. Dicionário de Administração ........................................................................ 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I. Objetivos da Administração de Materiais 
 
 Este capítulo tem por objetivo analisar a importância da administração de 
materiais dentro da organização de um negócio empresarial. Os recursos envolvidos na 
administração de uma empresa são todos, na mesma medida, essenciais para o sucesso 
do empreendimento. Neste sentido, buscamos enfatizar que a área de materiais não pode 
sujeitar-se a nenhuma outra. Em realidade, talvez à área de materiais deva ser dedicada 
uma atenção ainda maior do que a que costumeiramente se costuma dedicar, visto que 
ela pode atuar como balizadora dos conflitos que acabam passando pelos seus domínios, 
agindo inclusive com alto poder de interferência nas demais áreas de uma empresa. 
 Deste modo, vamos expor também quais são as atividades que fazem parte das 
atribuições da gerência de materiais, destacando a segregação de algumas delas em 
razão do surgimento da logística empresarial. E ainda um breve histórico da 
administração de materiais, que se confunde um pouco e/ou acaba desencadeando o 
aparecimento da logística empresarial e mais recente ainda a gestão da cadeia de 
suprimentos (Supply Chain Management). 
 
As Empresas e seus Recursos 
 
 Sabemos que a administração de uma empresa conta com uma infinidade de 
áreas que trabalham com um mesmo propósito: o sucesso do empreendimento. Logo, 
todos os recursos envolvidos nos trabalhos de uma empresa, mesmo que separados por 
suas peculiaridades funcionais ou dentro de um organograma, são importantes para que 
tal objetivo seja alcançado. 
 Dentro de uma empresa podemos, basicamente, separar os recursos necessários 
para a manutenção de suas atividades em três grandes grupos, como a seguir: 
 
 
 Figura 1: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa 
 Fonte: O autor 
 
 Portanto, não podemos relegar a segundo plano nenhuma atividade desenvolvida 
dentro dos limites de uma empresa, pois todas são importantes para que as necessidades 
da administração sejam satisfeitas e a continuidade de um negócio seja possível. 
 Pelo exposto, podemos concluir também que a estrutura básica de uma empresa, 
notadamente daquelas do segmento industrial, que possuem ainda em separado uma 
área exclusiva para a produção de bens para venda, poder-se-ia ser esquematizada 
conforme mostra a figura 2. 
 
 
 
Figura 2: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa 
Fonte: O autor 
 
 Obviamente que poderemos encontrar diferentes estruturas organizacionais nas 
empresas, obedecidas às devidas peculiaridades de cada uma. Em algumas, por 
exemplo, com estrutura mais enxuta, é possível encontrar a área de materiais 
subordinada à diretoria industrial. Mas julgamos que o organograma sugerido acima 
seja o ideal, ainda mais se considerarmos empresas de maior porte. 
 Os recursos materiais constituem uma parte importante nesse processo de gestão 
e a área de materiais se encarrega de setores extremamente importantes dentro de uma 
organização, como compras, planejamento e controle da produção, estoques, 
almoxarifado, distribuição que pertencem e estão subordinados a essa supervisão. 
 Mais recentemente, com o aperfeiçoamento das atividades empresariais, a 
Administração da área de Materiais foi evoluindo e ganhando novos modelos como 
podemos ver no quadro 1. 
 
 
Quadro 1 – Evolução do Conceito de Administração de Materiais. Fonte: Adaptado de 
Wood (1998) 
 
 A Logística Empresarial ou mais recentemente Gestão da Cadeia de 
Suprimentos, trata de forma muito mais abrangente de toda a cadeia de valor de uma 
empresa, desde o Fornecedor de Suprimento até a Distribuição dos produtos aos 
clientes, passando pela armazenagem e movimentação interna de materiais na empresa. 
PRESIDENTE 
DIRETOR DE 
MATERIAIS 
GERENTE DE 
SUPRIMENTOS 
GERENTE DE 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA 
PRDUÇÃO 
GERENTE DE 
ARMAZENAGEM E 
ESTOQUES 
GERENTE DE 
DISTRIBUIÇÃO E 
TRAFEGO 
GERENTE DE 
PATRIMÔNIO 
DIRETOR 
INDUSTRIAL 
DIRETOR 
FINANCEIRO 
DIRETOR DE 
MARKETING 
DIRETOR DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 
Figura 3 – A cadeia de Suprimentos. Fonte: Desconhecida 
 
 Temos por objetivo aqui focar a área de Materiais, principalmente no que tange 
ao controle dos estoques, esses recursos materiais que suprem as necessidades da 
organização e que faz parte da estrutura principal na administração de uma empresa. 
Devemos lembrar que tradicionalmente a área de materiais acaba englobando os 
recursos ditos patrimoniais de uma empresa, como por exemplo, máquinas e 
equipamentos, veículos, prédios e instalações, que são utilizados na manutenção das 
atividades da empresa. A administração dos recursos patrimoniais não será abordada 
neste capítulo, ficando este assunto para ser tratado em outra oportunidade. 
 
II. Introdução a Administração de Materiais 
 
 Como dito anteriormente não há como uma empresa funcionar sem a existência 
de recursos, seja eles financeiros humanos ou materiais. Esta disciplina irá focar a sua 
atenção sobre estes últimos, sejam eles no que diz respeito aos insumos ou aos bens 
patrimoniais indispensáveis no processo de fabricação. 
 Com a crescente concorrência existente por uma participação no mercado 
consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, 
encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas 
de obter uma vantagem, se não competitiva, mas pelo menos comparativa é através de 
uma boa gestão dos recursos materiais e patrimoniais. 
 Com os custos crescentes é importante gerir bem seus estoques e seu patrimônio 
produtivo de forma a utilizá-los com a máxima eficiência e eficácia. É sobre isso 
que estaremos falando a partir de agora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.0. Evolução e Conceitos da Administração de Materiais 
 
a) Evolução: Segundo Fernandes (1987), desde a origem dos tempos a atividade de 
material, já acontecia mesmo que de uma forma muito incipiente, pode-se citar a 
forma como realizavam trocas de caças e de utensílios e, continuando essa viagem 
no tempo passou- se também pelas trocas mercantis, até atingir os tempos modernos 
com a chegada da Revolução Industrial. Pode-se dizer que essa inevitável vontade 
do homem de produzir, estocar e trocar objetos e mercadorias existe tanto quanto a 
sua própria existência. 
 No período da Idade Média, o consumo existente era em volume pequeno, por 
isso, não justificava o incentivo a produção e armazenagem de sobeja. Tudo que se 
produzia era somente para satisfazer às necessidades mais imediatas das pessoas. 
Ainda, Fernandes (1987), se observada à história mais recente, os períodos da fase 
inicial da produção e a troca de material passaram a ter grande valor para o 
desenvolvimento dos povos, como fator de fornecimento. Nesses períodos tiveram o 
início e o desenvolvimento das primeiras ações de comércio, envolvendo compras, 
vendas, atendendoas necessidades da economia mercantilista. 
 Segundo Chiavenato (2003), com a Revolução Industrial, em meados do século 
XVIII e se estendendo até o século XIX, provocou uma maior concorrência de 
mercado e melhorou as operações de comercialização dos produtos, dando mais 
importância aos setores de compras e estoques. O referido período foi marcado por 
modificações profundas nos processos do sistema de fabricação e estocagem em 
grande escala. O trabalho, que antes era completamente artesanal foi em parte 
substituído pelas máquinas, conseguindo elevar a produção para um estágio 
tecnologicamente mais avançado e a administração passou a ver os estoques sob 
outro prisma. Alguns fatores contribuíram para impulsionar à Administração de 
Materiais, dentre eles a evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, 
o mercado concorrente e novas tecnologias, com isso, passou a ser vista como uma 
arte e uma ciência das mais importantes, para que as organizações pudessem 
alcançar seus objetivos. 
 Segundo Franceschini; Gurgel (2002), com o surgimento da mecanização, da 
busca pela produção mais eficiente e a automação, o excedente da linha de produção 
se torna cada vez mais uma preocupação, e com isso, a Administração de Materiais, 
se torna uma ferramenta fundamental para que exista o equilíbrio dos estoques, para 
que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes. Pode-se dizer ainda que a 
administração de materiais tem o objetivo de harmonizar os interesses entre as 
necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais 
das empresas. 
 Podem ser citados como fatos que marcaram, e que corroboraram para que os 
materiais passassem a ser administrados cientificamente, foram as duas grandes 
guerras mundiais. Ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento foi 
elemento fundamental para o sucesso ou fracasso das tropas. 
 Segundo Viana (2002), alguns fatos foram determinantes para a confirmação e o 
surgimento da obrigação de que os materiais precisassem ser administrados 
utilizando conhecimentos específicos da área, podem ser citadas, as experiências 
 
 
que as forças armadas passaram durante as duas grandes guerras mundiais, 
buscaram meios eficazes para o abastecimento, em que, a importância do apoio 
logístico de material às unidades de combate mostrou-se vital para o sucesso dos 
confrontos armados. 
 Observou-se que apenas com soldados e estratégias, por mais eficazes que 
fossem nenhum exército poderia alcançar resultados sem munições, equipamentos, 
sobressalentes, gêneros alimentícios, combustíveis, etc., abastecidos sempre, no 
momento adequado e no lugar certo. 
 
b) Conceito: Administração de Recursos Materiais engloba a sequência de operações 
que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu 
recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu 
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto 
acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. 
 
 
 
Figura 4. Ciclo da Administração de Materiais. Fonte: autor 
 
 Os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades 
devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que prejudiquem a 
produção, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente. 
 O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas 
procurem sempre o mínimo possível de materiais capazes de garantir a 
continuidade do processo produtivo e vendas. 
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de 
custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, 
quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar 
contido na filosofia da empresa e em sua organização. 
 Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos 
acabados, mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo 
do produto em uma média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O 
CLIENTES 
SINAL DE 
DEMANDA 
IDENTIFICAR 
FORNECEDOR 
COMPRAR 
MATERIAIS 
TRANSPORTAR 
RECEBIMENTO E 
ARMAZENAGEM 
MOVIMENTAÇÃO 
INTERNA 
ARMAZENAGEM 
DO PRODUTO 
ACABADO 
EXPEDIÇÃO 
TRASPORTE 
 
 
investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma 
empresa. 
 Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, 
pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um 
organismo viável a todos que dela participam. 
 
 
 
1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais 
 
 
1.1.1. Funções da Administração de Materiais 
 
 As grandes funções da administração de materiais são: 
 
 Compras: A função de Compras pode ser dividida em compras no mercado 
interno e importações. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitações), 
tomada de preços, pedido de compra (prazos, condições de pagamento, etc.), 
transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja importações, os 
compradores deverão ter conhecimento das leis e guias de importação, bem 
como dos processos envolvendo órgão do governo federal mediador das 
importações. 
 
 Transportes: A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico 
de estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o 
processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a 
contratação de transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas). 
 
 Armazenagem e Conservação: As funções de Armazenagem e Conservação 
envolvem todos os processos de recebimento das mercadorias, controle de 
qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogação dos itens 
conforme codificação do estoque, armazenagem no local físico (localização) 
designado para os itens e contabilização dos itens. 
 
 Manipulação e Controle de Estoques: As funções de Manipulação e Controle 
dos Estoques envolvem todos os processos de requisição e devolução de itens, 
seja para fabricação, consumo ou revenda. Cada um destes processos é 
composto por sub-processos legais. Caso a retirada de itens seja para venda e 
entrega em um cliente, um processo de emissão de notas fiscais para circulação 
de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve ser incluído para esta 
função. 
 
1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais 
 
 A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo 
abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de atender 
aos serviços executados pela empresa. 
 
 
 As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus 
produtos possam ser competitivos no mercado. 
 Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para 
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para o 
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o 
produto possa ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital 
investido. 
 Diante do exposto podemos concluir que o objetivo básico de um gerente de 
materiais é basicamente econômico, mesmo que a organização não vise ao lucro, mas a 
sobrevivência. Devem-se adquirir produtos ao menor preço possível, sempre 
considerando os efeitos de suas ações de curto prazo e longo prazo, no restante da 
empresa e nos seus objetivos organizacionais. 
 Segue os principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais: 
 Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais 
importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se 
mantido a mesma qualidade; 
 Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o 
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; 
 Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia 
das áreas de Controle de Estoques, Armazenamentoe Compras; 
 Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da 
escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são 
afetados diretamente por este item; 
 Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela 
qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em 
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único 
objetivo da Gerência de Materiais; 
 Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa 
ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter 
maior lucro final. “Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode 
alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos 
custos”; 
 Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo 
dos negócios é em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus 
fornecedores; 
 Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar 
a aptidão de seu pessoal; 
 Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem 
para o papel da Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da 
empresa, de forma indireta. 
 
 Além destes objetivos principais, a administração de material também possui 
centenas de objetivos secundários. Entre os mais comuns, pode-se citar: 
 
 Relações recíprocas favoráveis (em especial com seus fornecedores); 
 Materiais e produtos novos que possam agregar valor ao produto da 
organização; 
 Economia em fabricar ou comprar através da união das equipes de fabricação e 
de materiais buscando meios mais eficientes; 
 Padronização e simplificação das especificações dos itens; 
 
 
 Melhoria dos produtos; 
 Harmonia interdepartamental e melhor previsão de demanda para melhor ajustar 
as compras ao fluxo de estoque. 
 
 A importância destes objetivos irá variar de acordo com cada empresa e seus 
respectivos ramos de atuação. Após definir a importância relativa dos objetivos dentro 
da organização, a administração de material pode confeccionar manuais, com as 
políticas e procedimentos que os funcionários deverão seguir em suas atividades, 
buscando assim uma uniformidade nos atos de seus funcionários e, consequentemente, 
na atuação do setor como um todo. Os manuais ajudam a explicitar relações 
interdepartamentais, facilitam a supervisão, melhoram os procedimentos e ajudam no 
treinamento dos funcionários. 
 
1.2. Administração de Compras 
 
1.2.1. Gestão de Compras 
 
 A fim de apoiar firmemente cada fase do sistema de suprimentos com um 
máximo de eficiência de capital investido, a coordenação de suprimentos, produção, 
embalagem, transporte, comercialização e finanças, os administradores estão 
reconhecendo que a negociação com fornecedores através do setor de compras, vem 
sendo o foco para um feedback positivo para diversas áreas vinculadas nas atividades: 
administração de materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da 
movimentação e a coordenação demanda-suprimentos. 
 A função de compras é um segmento essencial do departamento de Materiais ou 
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, 
planejá-las quantitativa e satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas, 
verificar se recebeu efetivamente o foi comprado e providenciar o armazenamento. 
 O setor de Compras, portanto, é uma operação da área de materiais, muito 
importante, entre as que compõem o processo de suprimento. 
 Além do custo do produto, outros fatores, tais como os custos de transporte, 
eventuais atrasos, perdas retrabalhos, também deve ser considerados funções das 
compras atribuindo no custo do produto. 
 A importância da função de comprar nas operações sempre foi reconhecida pela 
alta administração. Contudo, a maneira como se organiza esta função, a política de 
alocação de pessoal e a forma como a mesma é situada na estrutura administrativa da 
empresa, algumas vezes denota certa negligência por parte da cúpula administrativa. 
 De acordo com Leenders e Blenkhorn (1991), tradicionalmente a função de 
compras é vista como uma função burocrática em vez de estratégica e é assim que são 
escolhidos seus funcionários. As próprias pessoas que ocupam funções no setor de 
suprimentos, muitas vezes, não estão a par da contribuição em potencial que poderiam 
dar. 
 Os pontos principais da Administração de materiais (estoque, planejamento, 
cadastro, transporte, armazenagem, etc.), a importância da função Compras e suas 
particularidades como a negociação e a qualificação dos compradores e termina com um 
roteiro prático e objetivo sobre os trâmites que envolvem o setor de suprimentos. 
 
 
 
1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações 
 
 Durante as últimas duas décadas, a função Compras tem sido vista de forma 
diferente nas empresas. Segundo Humphreys (2001), a função tem deixado de ser 
considerada uma atividade meramente tática e operacional, para ser vista como uma 
fonte de grande contribuição estratégica para a empresa. 
 A mudança do papel de Compras tem ocorrido em resposta a uma série de 
exigências do mercado. A ênfase na redução de custo e no aumento da qualidade 
representa algumas destas exigências. Graças às pressões competitivas, as empresas 
vêm aumentando a proporção de componentes e peças adquiridas de fornecedores e, 
consequentemente, segundo Mendez e Pearson (1994), Compras tem exercido maior 
influência sobre o custo e a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes. 
 Em razão da necessidade de reduzir o tempo de ciclo de novos produtos, tem 
crescido a participação de Compras em projetos de desenvolvimento de novos produtos. 
 No intuito de desenvolver produtos de melhor qualidade, com menores custos 
totais e em menor tempo, a função Compras tem desempenhado importante papel em 
equipes, formadas também por membros de outras áreas, nas quais a expertise de 
Compras contribui para o alcance dos objetivos do processo, conforme Mendez e 
Pearson (1994). Outra razão para a mudança é a introdução de novas filosofias 
gerenciais, que enfatizam o relacionamento mais próximo com fornecedores e com as 
demais áreas da empresa. O sucesso de práticas just-in-time, por exemplo, é resultado, 
principalmente, do relacionamento entre a empresa e seus fornecedores. 
 Esta perspectiva é corroborada por Cavinato (1991), para quem as mudanças 
realizadas pelas empresas em resposta às novas exigências mercadológicas têm 
provocado alterações nos papéis de Compras. Para as empresas, as tradicionais decisões 
de Compras referentes à qual fornecedor selecionar e a que preço comprar, 
praticamente eram as questões a serem tratadas antigamente, têm sido expandidas para 
outras questões de maior complexidade e importância. Conforme Cavinato (1991), 
como exemplos, tem-se a integração de Compras com outros departamentos da empresa 
e o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores, cujos 
resultados podem gerar grandes vantagens competitivas para a empresa. O 
estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores permite melhorias no serviço 
prestado por eles, maior qualidade dos produtos e Redução de Custos, proporcionando 
uma elevação da competitividade da empresa. 
 Segundo Ellram (1991), as alianças com fornecedores permitem às empresas 
aproveitarem seus ativos de forma mais eficiente e responderem às exigências do 
mercado com maior rapidez. 
 
1.2.3. Função Compras nas Organizações 
 
“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez 
menos um jogo de sorte”. Henry Ford 
 
 
 
 
 
 A função compras é um segmento essencial da administração de material, que 
tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las 
quantitativamente, satisfazê-las no momento certo, na qualidade correta e providenciarseu armazenamento. 
 Comprar é, portanto, uma operação de administração de materiais, mas essencial 
entre os que compõem o processo de suprimento de uma empresa. 
 Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo 
produtivo, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza de que o 
suprimento será contínuo, para satisfazer as necessidades e os programas de produção. 
 
1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa 
 
 
 
 
 
 
1.2.6. Objetivos da Área de Compras 
 
 Podemos definir que os objetivos básicos da área de compras são: 
 
 Comprar materiais e insumos obedecendo aos padrões de qualidade requerida. 
 Procurar colocar os materiais a disposição do usuário na quantidade solicitada. 
 Procurar dentro de uma negociação justa e honrada os melhores preços para a 
empresa. 
 Coordenar para que os materiais estejam a disposição do usuário no prazo 
(momento) correto. 
 
Mudança de Foco 
 
 
 
1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras 
 
 
 
 A área de compras de uma empresa poderá ter suas atividades centralizadas (em 
um único local) ou descentralizadas. 
 
1.2.8.1. Vantagens da Centralização 
 
 Permite melhor negociação em função do volume de compras. 
 Possibilidade de uma maior especialização por parte do pessoal de compras. 
 Adoção de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles. 
 
1.2.8.2. Vantagens da Descentralização 
 
 Maior agilidade na obtenção dos materiais. 
 Proximidade com o centro de decisão local. 
 Maior divisão de responsabilidade. 
 
1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras 
 
1.2.9.1. Processo Compras 
 
1. Contatos com fornecedores; 
2. Solicitação de propostas de fornecedores; 
3. Análise das propostas; 
4. Consultas aos usuários (problemas no processo compras); 
5. Negociação; 
6. Documento contratual (emissão). 
 
1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores: 
 
1. Pesquisa de fornecedores; 
2. Avaliação dos fornecedores; 
3. Indicação de fornecedores habilitados para o processo compras; 
4. Desempenho dos fornecedores; 
5. Acompanhamento dos preços. 
 
1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor 
 
 Entrega pontualmente; 
 Fornece qualidade consistente; 
 Oferece bom preço; 
 Tem antecedentes estáveis; 
 Fornece bom serviço; 
 É receptivo às necessidades do Cliente; 
 Cumpre o prometido; 
 Dá apoio técnico; 
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. 
 
 
 
1.2.9.3. Diligenciamento 
 
 Acompanhamento de fornecimento 
 Cancelamento de pedidos 
 
1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras 
 
A estruturação de compras pode ser: 
 
a) Por função: 
b) Por produto: 
c) Por força de trabalho: 
 
1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas 
 
 Praticamente, todas as áreas funcionais dentro de uma empresa geram 
informações para o sistema de compras ou requerem informações do mesmo. Vejamos 
os mais importantes: 
 
a) Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e especificações 
preliminares as verdadeiras exigências do produto. 
b) Produção - os materiais são uma entrada deste sistema. Sem ele não há produto 
final. 
 
 Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da área de compras e 
indicar os que forem satisfatórios. 
 
 Finanças / Orçamento: 
1. Com base nos orçamentos financeiros, avaliar os compromissos a serem 
efetuados pela área de compras; 
2. Pagamento das despesas de aquisição. 
 Relacionamento com Vendas: Informações com as quotas de vendas e quanto 
às expectativas das mesmas que servem como índice das prováveis necessidades 
de materiais. 
 Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos. 
 Sistema de Classificação de Material - definir as características dos materiais 
necessários de forma que os compradores obtenham o material adequado. A 
descrição deve ser padronizada. 
 Planejamento e Controle de Estoque: 
1. Com base em informações de provável demanda; 
2. Desenvolver programas de necessidades quantitativas de materiais, 
informando a área de compras. 
 Auxilia na negociação com fornecedores no tocante a quantidade e prazos. 
 Controle de Qualidade: 
1. Verificar se os materiais recebidos correspondem aos comprados; 
2. Informar ao órgão de compras e estoque fornecedor quais os métodos de 
testes que serão aplicados e qual serão os critérios para sua aceitabilidade; 
3. Auxiliar nas avaliações industriais dos fornecedores e ao Diligenciamento. 
 Armazenagem: 
 
 
1. Informação de recebimento dos materiais comprados; 
2. Dados sobre embalagem de material. 
 Transporte - envolve a seleção de transportadoras. 
 
 
 
1.2.9.6. Frete 
 
CIF - Frete incluso no preço - Cost of Insurance and Freight 
FOB - frete não incluso no preço - Free on Board 
 
1.3. Fornecedores 
 
 Podemos dizer que fornecedores são todas as empresas interessadas em suprir as 
necessidades de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra. A 
eficiência da área de compras está ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento 
entre comprador e fornecedor, que deve ser o mais adequado e conveniente. 
 
1.3.1 Fontes de Fornecimento 
 
 Atualmente, as empresas necessitam cada vez mais de desenvolver produtos com 
qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja possível, são necessários 
bons fornecedores com capacidade de garantirem materiais de qualidade, bons prazos de 
entrega e preços acessíveis. Para o discernimento da melhor opção a tomar, os 
departamentos de compras analisam os fornecedores utilizando critérios de baixo custo 
e qualidade. O fornecimento à empresa pode ser caracterizado segundo três fontes: 
 
a) Fonte única: O Fornecimento segundo fonte única requer exclusividade, devido 
à tipologia do produto ou a especificações por parte do fornecedor. 
b) Fonte múltipla: Tal como o nome indica, são utilizados mais do que um 
fornecedor, o que dá azo a uma maior concorrência entre si, desencadeando 
melhores preços e serviços para as empresas. 
c) Fonte simples: Este tipo de fornecimento requer planeamento por parte das 
empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vários, com o 
intuito de um fornecimento por longo prazo. 
 
1.3.2. Classificação dos Fornecedores 
 
 a) Fornecedor Monopolista: são os fornecedores de produtos exclusivos. 
 
 Normalmente, o volume de compras é que determina o grau de 
atendimento e relacionamento; 
 Atenção pequena do vendedor para seus clientes; 
 O fornecedor é consciente do seu monopólio; 
 O comprador é que mantém o interesse em aquisição. 
 
 
 
 b) Fornecedores Habituais: são os fornecedores tradicionais, que sempre são 
consultados numa compra. 
 Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais; 
 Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas. 
 
 c) Fornecedores Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, 
mão-de-obra ou fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou 
processos específicos, não encontrados nos fornecedores habituais. 
 Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mínimo três (3) 
fornecedores habilitados. Vantagens: 
 Maior liberdade de negociação (redução preço - compra); 
 Maior segurança no ciclo de reposição dos materiais. 
 
1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores 
 
 É a fase de análise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial) 
passando de fontes possíveis para fontes habilitadas ou qualificadas. 
 Afirma-se em geral que a avaliação adequada de uma fonte de fornecimento 
resolve praticamente todas as considerações relativas à compra. 
Compreende: 
a) Capacidade administrativa 
 Direção administrativa da empresa 
 Conceituação no mercado 
 Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa compradora 
 Respeito a Sustentabilidade 
 
b) Capacidade técnica 
 Composição do corpo técnico em relaçãoàs necessidades da empresa 
 Capacidade de produção 
 Recursos técnicos disponíveis e utilizados 
 Disponibilidade de operadores, máquinas e ferramentas adequadas às exigências 
técnicas. 
 
c) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balanço) 
 Índice de liquidez - relação entre o ativo e o passivo 
 Índice de endividamento - relação entre dívidas assumidas e o capital de giro 
líquido 
 Índice de lucratividade - pode ser medido em função das vendas ou em função 
do patrimônio líquido 
 Índice de rotação de estoques (IRE) - relação entre o consumo e o estoque médio 
 
1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores 
 
 Constitui-se na avaliação da empresa através da observação do seu 
comportamento em licitações e fornecimentos. 
 O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos: 
a) Desempenho de licitação: é o registro da participação do fornecedor em 
licitações, expresso através de número de licitações não respondidas, número de 
itens adjudicados (colocados) e o número de itens com preços elevados. 
 
 
 
b) Desempenho do fornecimento: é o registro do desempenho do fornecedor em 
função dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados), levando-se em 
conta os seguintes fatores: 
 Atrasos nas entregas dos materiais em relação ao contrato 
 Índice de recusa de materiais em inspeções qualitativas 
 Quantidades inferiores às contratadas 
 
1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores 
 A área de compras tem a missão de encontrar fornecedor para todas as 
necessidades e sempre que possível mais de um. 
 Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores; 
 Itens com fornecedor monopolista; 
 Itens importados, sem similar nacional. 
 
1.3.5.1. Forma de desenvolvimento: 
 Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor desempenho. 
 Necessidade de: 
 Fornecimento de dados (desenhos, especificações, desempenho esperado, etc). 
 Adoção de encomendas experimentais. 
 Acompanhamento na fabricação. 
 Garantia de aquisição por determinado período. 
 Ajuda financeira. 
 
1.3.6. Processo de Compras 
 
 O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitação de compras 
(requisição) de material e/ou serviço até o momento da efetiva entrega ou execução dos 
mesmos. 
 Os Principais eventos de Compras são: 
 Solicitação de Compras 
 Consulta a Fornecedores 
 Análise das Propostas 
 Emissão de Documento Contratual 
 Diligenciamento 
 Recebimento 
 Efetivo dos Materiais 
 
 
 
1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição) 
 
 A solicitação de compras de material e/ou serviço, normalmente é um 
documento que dá autorização para o comprador executar uma aquisição. 
 É um documento que deve informar: 
 Descrição do material; 
 Quantidade do material; 
 
 
 Prazo de entrega; 
 Indicação de fornecedores (casos especiais); 
 Local de entrega. 
 
Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar: 
 Preenchimento correto de todas as informações; 
 Disponibilidade financeira; 
 Competência de aprovação. 
 
1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços) 
 
a) Indicação dos fornecedores para participar 
 Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados. 
 
b) Consulta a fornecedores 
 
Com resposta verbal 
 Verbal: Com resposta verbal 
Com resposta por escrito 
 Escrito: com formulário padronizado 
 E-mail, telegrama, fax. 
 
 O formulário padronizado deve conter: 
o Descrição / Especificação; 
o Quantidade; 
o Prazo de entregas; 
o Local de entrega; 
o Data e hora de abertura das propostas. 
 
O formulário padronizado deve solicitar informações de: 
 Quantidade; 
 Prazo de entrega; 
 Local de entrega; 
 Preço (firme, reajustável, fórmula reajuste); 
 Condições de pagamento; 
 Validade da proposta; 
 CIF / FOB; 
 Impostos. 
 
1.4. Compra na Qualidade Certa 
 
 Os principais fatores participantes nas decisões relativas a compras são: 
Qualidade, quantidade, prazo e preço. 
 Normalmente, a qualidade é considerada de importância primordial e então, é 
um ponto lógico de partida na consideração do processo compra. 
 A qualidade não é medida pelo preço. 
 
 
 
1.4.1. Composição do Produto 
 
 Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e 
componentes que entram na manufatura de um produto são: 
a) Propriedades físicas, químicas e dielétricas. 
b) Viabilidade - Aplicação prática. 
c) Uniformização de análise e dimensão - Resultados uniformes em 
processamento padronizado. 
d) Características especiais - Aparência e acabamento. 
 
1.4.2. Qualidade Adequada 
 
No tocante a qualidade adequada, devemos observar que: 
a) A qualidade adequada não significa, necessariamente, a melhor qualidade 
disponível, por mais desejável que esta possa ser. 
b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim. 
Isso envolve tanto análise econômica como física. 
c) A especificação do material ou produto deve definir a qualidade máxima e 
mínima aceitável que servirá de balizamento ao comprador. 
d) O comprador deve levar em consideração que, normalmente, a qualidade além 
da adequada gera desperdícios e que a qualidade aquém da adequada pode levar 
a rejeições / prejuízos. 
e) Na definição de qualidade adequada considerar também o custo de Aplicação 
/ Utilização do material. 
 
1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada 
 
 Deve ser especificada para todas as mercadorias e produtos que serão 
comprados, e deve ser expressa de tal forma que: 
a) A área de compras saiba exatamente o que está sendo desejado. 
b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrição 
adequada do que se deseja. 
c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigências padrões, quanto à 
qualidade do material. 
d) Meios padrões apropriados de inspeção e testes possam ser aplicados. Para 
que se verifique que os artigos entregues satisfazem os padrões de qualidades 
especificados. 
e) Os artigos entregues de acordo com as especificações de qualidade sejam 
aceitáveis para a empresa compradora. 
 
 
 
1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor 
 
 
1.4.5. Compras Eletrônicas 
 
1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI) 
 
 O EDI é a troca automatizada, computador-a-computador, de informações de 
negócios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um 
padrão reconhecido internacionalmente. O EDI é uma das principias técnicas que 
viabiliza as transações eletrônicas entre as empresas. 
 Para sobreviver no mundo dos negócios eletrônicos, necessitamos desenvolver 
competências as mais diversas. Uma delas é compreender os novos termos, cifrados na 
língua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrônicos, dependendo dos parceiros, 
passam a ser denominado por siglas, tais como: 
 
 B2B (Business to Business). Trata-se de negócios entre empresas, algo como 
interligar sistema de produção de matérias-primas da empresa A com o sistema de 
programação de produtos acabados da empresa B, em busca de soluções que minimizem 
custos logísticos e de produção; 
 B2C (Business to Consumer). Abrange negócios entre empresas e 
consumidores, por exemplo, uma empresa automobilística disponibiliza suas 
informações sobre programação da produção a fim de atender aos desejos e 
necessidades do cliente final, ou, ajustá-los a determinada realidade (leia-se preço x 
oportunidade), que pode ser negociada. É a customização na compra/fornecimento do 
veículo, com redução de custos logísticos intermediários. 
 C2B (Consumer to Business). É, provavelmente, uma grande mudança na forma 
de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inversão da tradicional oferta de preço 
feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa de negociar, barganhar. 
Os negócios via Web podem ser alguma coisa como: desejo adquirir o produto ou 
serviço S,na quantidade Q e estou disposto a pagar P por item. Já existem sites como 
www.priceline.com, que oferecem este tipo de possibilidade. 
 C2C (Consumer to Consumer) Coloca compradores e vendedores em contato 
via Web, com o possível comprador oferecendo lances pela mercadoria disponibilizada. 
 
 
No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos são: www.leilaoonline.com.br, 
www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados Unidos, um dos mais populares é 
o www.ebay.com, que possui amplo espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C, 
C2C, etc.). 
Neste cenário da logística moderna despontam muitas possibilidades e muitos riscos, 
principalmente aqueles relacionados à segurança das transações e à garantia da entrega 
dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negócios eletrônicos, em nosso País, irá 
depender da nossa capacidade em resolver os gargalos logísticos que estão surgindo em 
função do volume das demandas e das ofertas que transitam, de forma intensa e 
crescente, no mercado eletrônico. Toda a rede logística é impactada por esse processo. 
As lojas virtuais, pressionadas pela demanda, vendem o que ainda não compraram e o 
que não têm mais em estoque para entregar. À montante da cadeia, o fabricante não 
conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que é o verdadeiro dado 
que conta. 
 
1.6. Ética em Compras 
 
 A palavra ética origina-se do termo grego, "ethos”, que significa costumes e 
deve ser entendida com um conjunto de princípios básicos que visam disciplinar e 
regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o aspecto amplo da 
palavra. 
Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e estabelecer 
regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas atividades profissionais e em 
seu relacionamento com clientes e demais pessoas. 
 Com a globalização a responsabilidade ética, está cada vez mais sendo discutida 
porque a sociedade está exigindo mais transparência e mais respeito. 
 
1.6.1. Em que se baseia a Ética? 
 A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, consciente 
da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento do indivíduo em 
diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante. 
Mas como administrar decisões e atitudes éticas dentro da organização? De que forma 
uniformizar os sentimentos de justiça e de honestidade, nos diversos dilemas morais 
vividos por funcionários e empregadores? 
 
1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras 
 No setor de compras o problema de conduta ética aflora com maior intensidade 
devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes 
subjetivos de decisão. 
 Dessa forma, surgiram os códigos de ética. Eles oferecem a orientação 
necessária e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um nível digno 
de conduta profissional. 
 O objetivo de um código de ética é estabelecer limites de uma forma mais clara 
possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa 
forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados. 
 
 
 
1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética 
 
 O código de conduta ética deve ser válido tanto para compras quanto para 
vendas. 
 O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao 
pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. 
 O que fazer com os “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas, 
canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos ao pessoal de compras, do 
controle de qualidade e da área técnica? 
 O manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e de 
dados contido nas propostas já entregue a outro fornecedor que ainda está elaborando a 
sua. 
 
1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras 
Comprar X Alugar 
 
 Há certos momentos, na área de compras, em que se torna necessário que seus 
profissionais utilizem fundamentos de matemática financeira para decidir qual a melhor 
condição de fornecimento entre alternativas disponíveis. 
 Decisão entre o preço para pagamento imediato ou faturado para pagamento 
posterior a entrega; 
 Seleção da melhor proposta em termos econômicos, com alternativas de preço e 
outras condições de fornecimento diferentes entre si; 
 Avaliação de cláusulas de reajustes para fornecimento a médio e longo prazo. 
 Os conhecimentos de matemática financeira que um comprador precisa não 
envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria básica composta de 
juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor futuro. 
 
Exercício sobre Capitalização/Descapitalização 
 1) Uma máquina que será necessária por três anos pode ser comprada por R$ 
77.662,00 e vendida no fim do período por R$ 25.000,00. Um equipamento equivalente 
pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um retorno anual de 20% 
sobre os investimentos. O que será melhor: comprar ou alugar? 
 2) Uma construtora ganhou uma concorrência onde deverá usar certo 
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento esta 
analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer das 
alternativas é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês. Se ele resolver comprar, 
terá que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido (sinal), na entrega do 
equipamento, aos 120 dias do sinal e após dois anos de uso (valor residual). Se alugar 
será 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias após o recebimento 
do equipamento. Após os dois anos o equipamento é devolvido à companhia de leasing 
sem custo algum. Qual a melhor escolha? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Gestão de Estoques 
 
2.1. Objetivos de Aprendizagem 
 
 Conceituar estoque, identificando suas funções; 
 Conhecer as principais classificações de estoque; 
 Saber quais as funções do controle de estoque. 
 
2.2. Conceitos 
 
 Podemos conceituar estoque como sendo a quantidade de material disponível 
para uso e venda, ou seja, é quando esse material está devidamente registrado no 
sistema da organização e está à disposição do cliente. Seja ele o interno ou externo. 
 Outra definição: materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização 
posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para 
a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado pela impossibilidade 
de se prever a demanda com exatidão. 
 Ou, ainda, de uma maneira mais simples. É a reserva para ser utilizada em tempo 
oportuno. 
 A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores 
de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material, 
numa organização. 
 
2.3. Funções do estoque 
 
 As principais funções do estoque são: 
 
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, amortecendo ou neutralizando 
os efeitos de: 
 Falta ou ruptura de material; 
 Demora ou atraso no fornecimento de materiais; 
 Sazonalidade no suprimento; 
 Riscos de dificuldade no fornecimento. 
 
b) Proporcionar economias de escala: 
 Através da compra ou produção em lotes econômicos; 
 Pela flexibilidade do processo produtivo; 
 Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. 
 
 Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e 
venda - no processo de comercialização em empresas comerciais - e entre as etapas de 
compra, transformação e venda - no processo de produção em empresas indústrias. Em 
qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um 
papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como 
 
 
amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de 
comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de errosde planejamento e as 
oscilações inesperadas de oferta e procura ao mesmo tempo em que isolam ou 
diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial. 
 
2.4. Classificação de Estoques 
 
2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo 
 
 Estoques de Matérias-Primas (MP): Os estoques de MP constituem os insumos 
e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens 
iniciais para a produção dos produtos/ serviços da empresa. 
 
 Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias: Os estoques de materiais 
em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de 
materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o 
processo produtivo da empresa. Não se encontram no almoxarifado por não serem mais 
MP iniciais - nem no depósito - por ainda não serem PA. Mais adiante serão 
transformadas em PA. 
 
 Estoques de Materiais Semiacabados: Os estoques de materiais semiacabados 
referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum 
estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas 
seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento 
pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas 
mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais 
acabados ou em PA. 
 
 Estoques de Materiais Acabados ou Componentes: Os estoques de materiais 
acabados - também denominados componentes – referem - se a peças isoladas ou 
componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, 
partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA. 
 
 Estoques de Produtos Acabados (PA): Os Estoques de PA se referem aos 
produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. 
Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como 
MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e PA. 
 
2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle 
 
 Estoque Consignado: estoques em posse de clientes, distribuidores, agentes, etc, 
cuja propriedade continua sendo do fabricante por acordo entre eles; 
 Estoque de Antecipação: estoque formado para nivelar as flutuações previsíveis 
na demanda, entrega ou produção de um item específico; 
 Estoque de Contingência: estoque mantido para cobrir potenciais situações de 
falha extraordinária no sistema; 
 
 
 Estoque de Proteção ou Hedge Inventory: é feito quando excepcionalmente está 
previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de 
estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves, 
problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc; 
 Estoque de Segurança ou Safety Stock: quantidade mantida em estoque para 
suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta 
para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou 
quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de 
controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a 
existência efetiva; 
 Estoque em Trânsito: tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos 
de transporte durante sua entrega; 
 Estoque Inativo: itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos últimos 
tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do 
estoque; 
 Estoque Máximo: Refere-se à quantidade determinada previamente para que 
ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro; 
 Estoque Médio: metade do lote médio de compra ou fabricação, adicionado ao 
estoque de segurança; 
 Estoque Mínimo: quantidade determinada previamente para que ocorra o 
acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque 
de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento"; 
 Estoque Pulmão: quantidade determinada previamente e de forma estratégica, 
que ainda não foi processada. Podem ser de matéria-prima ou de produtos 
semiacabados; 
 Estoque Regulador: é normalmente utilizado em empresas com várias 
unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis 
faltas em outras unidades; 
 Estoque Sazonal: quantidade determinada previamente para se antecipar a uma 
demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou 
consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade. 
 Estoque Virtual: quantidade contemplada no sistema por pedido já colocado e 
com data de chegada prevista, porem que ainda não se encontra fisicamente no estoque. 
 
2.5. Controle de Estoques 
 
 O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que 
esta diligência resulte em estoque excessivo às reais necessidades da empresa. 
 O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as 
necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes. 
 Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a constância 
da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas 
providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do 
fluxo de reabastecimento, teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu 
estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção, vendas etc. 
 Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque, 
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus 
níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital. 
 
 
 O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo, o 
controle de estoque, é um dos objetivos da gestão. 
 
2.5.1. Funções do Controle de Estoque 
 
 As principais funções do controle de estoque que são: 
 
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Número de itens; 
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; 
c) determinar "quanto" de estoque será necessário para um período 
predeterminado; quantidade de compra; 
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque; 
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as 
necessidades; 
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer 
informações sobre a posição do estoque; 
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados 
dos materiais estocados; 
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
 
2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques 
 
2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II 
 
 O MRP no português Planejamento dos Recursos de Manufatura é definido por 
APICS (Association for Operations Management) como um método para o efetivo 
planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia industrial. 
Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o planejamento 
financeiro na moeda do país, tem a capacidade de simulações para responder questões 
“o que acontece se...?” e extensão do ciclo fechado do “Planejamento de Necessidades 
de Materiais” MRP. 
 Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos 
de Fabricação (MRP II) são predecessores do Planejamento de Recursos Empresariais 
(ERP), um sistema de integração de informações de negócios. O desenvolvimento 
destes métodos e ferramentas de coordenação e integração de fabricação tornou 
possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II são ainda 
amplamente utilizados, independentemente e como módulos de sistemas ERP mais 
completos, mas a visão original de sistemas de informações integradas como nós 
conhecemos hoje começou com o desenvolvimento do MRP e MRP II nasempresas 
industriais. 
 A visão do MRP e MRP II foi centralizar e integrar informações de negócio de 
uma maneira que facilitasse as decisões dos gerentes de linha de produção e melhorasse 
a eficiência da linha de produção como um todo. Nos anos 80 as empresas industriais 
desenvolveram sistemas para calcular as necessidades de recursos de um lote de 
produção baseado nas previsões de vendas. Para poder calcular as quantidades de 
materiais necessárias para fabricar produtos e programar a compra destes materiais de 
acordo com os tempos de máquina e trabalho necessários, os gerentes de produção 
perceberam que eles necessitariam utilizar computadores e tecnologia de software para 
 
 
manusear a informação. Originalmente os fabricantes industriais construíram aplicações 
específicas que eram executadas em mainframes. 
 Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) foi uma iteração inicial da 
visão de sistemas de informações integradas. Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a 
determinar a quantidade e momento das compras de materiais. Sistemas de informação 
que poderiam auxiliar os gerentes com outras partes do processo de fabricação, MRP II, 
vieram em seguida. Enquanto MRP tratavam principalmente com materiais, MRP II 
contemplava a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a 
relação entre materiais, finanças e recursos humanos. 
 
2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS 
 
 Um sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou 
Sistema de Gerenciamento de Armazém, é uma parte importante da cadeia de 
suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas 
inteligentes de Picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso 
do valioso espaço dos armazéns. O sistema também dirige e otimiza a disposição de 
"put-away" ou colocação no armazém, baseado em informações de tempo real sobre o 
status do uso de prateleiras estantes. (Donath, 2002, p. 134) 
 
 Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiência 
das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligência para operar o sistema. 
 Os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID Data Capture, como código 
de barras, dispositivos móveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para 
monitorar eficientemente o fluxo de produtos (Tompkins et al., 1998, p. 7). Uma vez 
que os dados tenham sido coletados, é feita uma sincronização com uma base de dados 
centralizada—tanto por processamento batch de todo um lote, como por transmissão em 
tempo real através de redes sem fio (Tompkins et al., 1998, p. 17). O banco de dados 
pode então ser usado para fornecer relatórios úteis sobre o status das mercadorias no 
armazém. 
 
 
 Muitos sistemas WMS tem interface com sistemas do tipo Enterprise Resource 
Planning (ERP), Planejamento de Recursos da Empresa (MRP) ou com outros tipos de 
softwares de gestão. (Donath, 2002, p. 48). Isto permite uma forma de se receber 
automaticamente o inventário, processar pedidos e lidar com devoluções. 
 Na implementação de um WMS devem ser considerados todos os custos, para 
além dos custos do equipamento e programas informáticos (Donath, 2002, p. 272). 
 
2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID 
 
 A tecnologia RFID tem sido usada nas cadeias de abastecimento, para 
automatizar as partes da cadeia de fornecimento dentro do controle de uma empresa. 
 Empresas americanas tem sistema de reposição automática de produtos, quando 
estes chegam ao nível mínimo de estoque programado. Os produtos que saem do 
estoque da empresa são imediatamente informados ao fornecedor que repõem o estoque. 
 Não há necessidade de burocracias e perda de tempo para reposição de estoques 
e nem há o perigo de um esquecimento. A negociação comercial é estabelecida e a 
reposição se torna automática. 
 
 
 
 RFID tem sido usado em plantas de produção já há mais de uma década. É usado 
para rastrear peças e trabalhos em processo. Isto reduz o tempo de finalização do 
processo e ajuda também a reduzir a quantidade de peças com defeitos. Também é 
possível gerir a produção de diferentes versões do mesmo produto. 
 Não é nenhuma surpresa que o rastreamento de ativos deve ser um dos usos mais 
comuns da tecnologia RFID. As empresas podem colocar tags RFID em ativos que 
podem ser perdidos ou roubados, ou então, que são subutilizados ou que apenas são 
apenas difíceis de localizar no momento em que são necessários. 
 Empresas que possuem um grande volume de produtos armazenados estão 
utilizando tags RFID para a gestão destes ativos e também para localiza-los. Uma 
empresa de logística dos USA que armazena um grande número de produtos em 
contêineres utiliza RFID para localizar o conteiner que necessita e também para 
localizar o produto correto dentro do conteiner, no momento da necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Programa: 
 
• Tema de Aula 
Conceitos e Estrutura da APO - Administração da Produção e Operações 
 
• Objetivos 
 Definir o que é APO; 
 Apresentar a evolução da APO; 
 Conceitos e estruturas organizacionais básicas; 
 Entender os Sistemas de Produção; 
 Compreender o Sistema de Planejamento, Programação e controle da Produção. 
 
• Justificativa 
Administrar os recursos escassos que as organizações possuem e extrair deles o 
maior retorno possível, caracteriza-se como essencial para a manutenção da 
empresa e obtenção de competitividade. 
 
• Programa de Aula 
1 – O que é APO. 
2 – Evolução da APO. 
3 – Conceitos e estruturas organizacionais básicas. 
4 – Sistemas de Produção 
5 – Planejamento, programação e Controle da produção 
 
• Metodologia de Aula 
Aula expositiva, uso do retroprojetor, apostila e bibliografia para pesquisas e 
aprofundamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e 
Operações - APO 
 
Você viajaria num avião se soubesse que iria decolar com parafusos a menos? 
Você confiaria numa equipe médica que desse pela falta de um instrumento só na hora 
de começar a cirurgia? Em geral, temos a expectativa de que “alguém” esteja 
cuidando para que essas falhas não aconteçam, não é mesmo? De fato, dificilmente 
essas situações ocorrem quando há profissionais fazendo o controle da produção e o 
controle de materiais. 
 
 Administração da Produção e Operações (APO) estuda a produção como um 
todo, além de planejar, organizar, executar e controlar a produção ou as operações da 
empresa (POCEC). 
 A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à 
transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem 
desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, 
o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro 
estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os 
produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo. 
 Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas 
na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e 
especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a 
primeira forma de produção organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de 
entrega, consequentemente classificando prioridades, atendiam especificações 
prefixadas e determinavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também 
evoluiu. Os artesãos, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar 
ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor 
responsabilidade. 
 A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da 
Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, 
tem inicio o processo de substituiçãoda força humana pela força da máquina. Os 
artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser 
agrupado nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os 
produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como a padronização dos 
produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra 
direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; o 
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e 
desenvolvimento de técnicas de vendas. 
 Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, 
revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o 
conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos 
extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. 
 Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o 
que se denominou engenharia industrial. 
 A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a 
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e 
da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de ilustração, no 
final de 1996, já existia no Brasil fábricas que montavam 1800 automóveis em um dia, 
ou seja, uma média de 1,25 automóveis por minuto. 
 
 
 
 
 Quadro 1 – Evolução Histórica da APO – Fonte: O autor 
 
3.1. Sistemas de Produção 
 
 Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operações inter-
relacionadas, envolvidas na produção de bens industriais ou serviços. 
 Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos inter-
relacionados que interagem no desempenho de uma função. Os sistemas de produção 
são exatamente isto, conjunto de elementos pertencentes a produção de um bem ou 
serviço que interligados entre si chegam a um resultado final. Também dizem respeito a 
definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços, com 
características diferentes de volume e variedade. 
 Os processos que tem como resultado um produto, são chamados de processos 
de conversão, uma vez que mudam a estrutura, formato ou composição inicial da 
matéria-prima. Já o que originarão um serviço, processos de transferência, pois há 
transferência de conhecimento, know-how e/ou tecnologia. 
 Existe um modelo genérico para descrever qualquer tipo de sistema de produção, 
que consiste em entradas, o processo de transformação em si e a saída. 
 Veja o esquema a seguir. Trata-se de um exemplo de um sistema de produção de 
uma indústria têxtil. 
 
 
 As entradas de um processo são divididas em dois tipos de recurso: os recursos 
transformadores e os de transformação. Os recursos a serem transformados são 
materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos 
 
 
por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam 
as instalações). Os insumos que são recursos a serem transformados diretamente em 
produtos, podem ser classificados em três categorias: insumos externos - aqueles que 
possuem caráter de informação e fornecem dados sobre as condições externas ao 
sistema de produção, tais como informações sobre: política; legislação; economia; 
sociedade; tecnologia; insumos de mercado - também possuem caráter de informação, 
no entanto, fornecem informações sobre: concorrência; produtos; desejos dos clientes; 
insumos primários / recursos primários - são os insumos que sustentam diretamente a 
produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou não, tais como: 
Recursos Físicos – Máquinas, Equipamentos, Matérias – primas, Recursos Energéticos 
e Recursos Naturais; Recursos Humanos; Recursos Econômicos - Financeiros; As 
saídas são basicamente duas: fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de 
uma saída tangível, que pode ser estocada e transportada ou geração ou prestação de 
serviço, quando a saída é intangível, consumida simultaneamente com a sua produção, 
onde é indispensável à presença do consumidor e não pode ser estocada ou transportada. 
 
3.1.1. Tipos de Sistema de Produção 
 
 Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: As entradas (inputs), as 
saídas (outputs) e as funções de transformação; 
 Os inputs são os insumos, conjunto de todos os recursos necessários tais 
como: instalações, capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, 
informações e outros. Eles são transformados em outputs pelas funções 
de transformação, como decisões, processos, regras heurísticas (método 
de buscar solução de problemas através de perguntas e respostas), 
modelos de simulação, julgamento humano, etc. 
 Os outputs são produtos manufaturados, serviços prestados, informações 
fornecidas. 
 Sistemas de produção: São aqueles que têm por objetivo a fabricação de 
bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de 
informações; 
 
 
 
 Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente 
estabelecidos. 
 Assim, uma decisão ou uma ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos 
objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos. 
 
 Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua 
produção (input), medidos na mesma unidade. 
 
 Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a 
apresentação lógica e organizada das classificações dos sistemas de produção. Moreira 
(1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus 
elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de 
produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação 
Cruzada de Schroeder. A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, 
agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias: 
 
1. Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência 
linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados. 
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este 
tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos 
altamente padronizados; 
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos 
com grau de diferenciação relativamente pequeno. 
 
2. Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente). 
 i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu 
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado 
depois de algum tempo; 
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo 
ser seguidas essas especificações na fabricação. 
 
3. Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há 
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de 
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. 
 
 A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a 
dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De 
outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: 
 
 - Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado, antes da 
demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a 
baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida; 
 
- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em 
particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um 
quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a 
orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de 
serviços. 
 Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista 
gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção: