Gestão Ágil de projetos

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PÓS-GRADUAÇÃO
Gestão Ágil de 
Projetos 
PÓS-GRADUAÇÃO
Fundamentos e 
contextualização de 
projetos nas organizações 
Bloco 1
Raquel Carnivalle S. Melillo
Projetos
• Projetos podem ser entendidos como empreendimentos, 
presentes no cotidiano das organizações, que irão 
resultar em produtos específicos, demandando esforços 
novos.
Fonte: adaptada de ilyast/iStock.com; 
akindo/iStock.com; VectorFun/iStock.com. 
Figura 1 – Da ideia ao resultado
Fundamentos e características dos projetos
• Objetivos bem definidos.
• Esforço temporário.
• Comprometidos com a 
mudança.
• Equipes competentes e 
habilidosas.
• Recursos limitados.
• Concomitantes com outros 
projetos.
(MAXIMIANO, 2002; MENEZES, 2007; KERZNER, 2009).
Fonte: Metamorworks/iStock.com.
Figura 2 – Projetar
Tipos de projetos
• Tangível e qualificável: será criado um produto físico, um item 
ou componente específico, como um dispositivo novo, um 
aplicativo ou o motor de um veículo.
• Intangível: decorrente da capacidade de realização de um 
serviço ou evento, como um trabalho acadêmico, a realização 
de um evento ou a implantação de um sistema de gestão.
• Intangível: caracterizado pelo resultado final ou conceito 
inovador gerado, como uma fórmula, uma teoria ou um 
conhecimento novo.
“Nenhum projeto pertence apenas a uma categoria. Todo projeto 
sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços” 
(MAXIMIANO, 2002, p. 29).
As organizações e os projetos
Fonte: Andrii Panchyk/iStock.com.
A ideia, geralmente, corresponde a 10% do projeto, no entanto, é a 
parte mais difícil e depende de conhecimento, criatividade e talento 
(MAXIMIANO, 2002).
Em uma organização, a ideia pode vir de fontes externas ou 
internas, para atender demandas específicas do mercado ou realizar 
aprimoramentos.
Figura 3 – Ideias inovadoras
As organizações e os projetos
Fonte: DrAfter123/iStock.com.
Muitas são as demandas que 
levam ao desenvolvimento de 
projetos: evolução tecnológica, 
conectividade, competitividade 
de mercado, globalização etc.
Empresas são impulsionadas a 
se atualizar, investir no novo, 
mudar, a criar projetos.
Diferentes naturezas, 
complexidades, objetivos e 
sistemas de gerenciamento.
Figura 4 – Origens dos projetos
Características da gestão de projetos
(KEELING, 2006).
Fonte: Sirgunhik/
iStock.com.
Fonte: erhui1979/
iStock.com.
Fonte: bortonia/iStock.com. Fonte: cybrain/iStock.com.
Objetividade e clareza Métricas fáceis Discrição e segurança Mobilidade
Características da gestão de projetos
Independência
de gestão
Fonte: wildpixel/
iStock.com.
Estilo de liderança
Fonte: metamorworks/iStock.com.
Desenvolvimento pessoal
Fonte: vchal/iStock.com.
Fonte: DESKCUBE/
iStock.com.
Cuidado com 
a equipe
(KEELING, 2006).
Metodologias
• Uma metodologia de gerenciamento de projetos nada 
mais é do que o conjunto de práticas consolidadas e 
compiladas em um modelo, aceito por grupos ou 
entidades, que serve como ferramenta de orientação.
• O importante ao escolher a metodologia é estudar as 
opções, experiências e consultar especialistas.
• As organizações devem considerar seus recursos 
humanos, físicos, o timeline e as ferramentas que têm 
acesso para gerir o projeto.
• Deve-se identificar o contexto em que o projeto se 
insere, e selecionar a melhor opção para geri-lo.
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Fundamentos e 
contextualização de 
projetos nas organizações 
– Leituras e conceitos
Bloco 2
Raquel Carnivalle S. Melillo
Gerenciar projetos
• Os projetos são os motores das mudanças (DINSMORE, 2003). 
• Novos esforços temporários, diferentes das rotinas e das 
atividades costumeiras. Apresentam começo, meio e fim; 
assim, obedecem um ciclo de vida (MAXIMIANO, 2014).
• “A gestão de projetos é mais que meramente delegar 
atribuições de trabalho a indivíduos e esperar que, de alguma 
forma, eles alcancem o resultado desejado” (CLEMENTS; 
GIDO, 2013).
• É entender as necessidades, o ciclo de vida, as 
interdependências e conexões e administrá-las da melhor 
maneira. Demanda estudos e preparo.
Metodologias
Fonte: TarikVision/iStock.com.
• Ao desenvolver um novo esforço, 
há muitas atividades 
interconectadas e 
interdependentes.
• O exemplo mais próximo é de 
quando você decide montar um 
equipamento ou objetivo novo 
que adquiriu sem o manual.
• Um conjunto de instruções 
geralmente aceitas para servir de 
guia para a gestão das atividades 
do projeto se faz necessário.
Figura 5 – Seguir as instruções
Metodologias 
• O PMI é hoje a maior instituição em quantidade de 
membros, e seus objetivos envolvem desde a definição 
de padrões ao apoio profissional, com a condução de 
pesquisas e fornecimento de acesso às informações e 
recursos; ampara organizações e profissionais ao 
oferecer diferentes certificações (PMI, 2017).
• A IPMA oferece apenas um tipo de certificação aos seus 
profissionais, mas em diferentes níveis, e é mais aceita 
e reconhecida, principalmente em países europeus, 
sendo que no Brasil é representada pela Associação 
Brasileira em Gerenciamento de Projetos (ABGP) (IPMA, 
2006).
Metodologias 
• A APM criou um novo modelo de gerenciamento de 
projetos que é baseado em quatro valores principais 
que irão ditar as diferenças metodológicas dentre as 
instituições: atender as mudanças constantes, entregar 
constantemente resultados, enfatizar um ambiente 
colaborativo e priorizar os indivíduos e suas interações 
(BECK, 2001).
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Teoria em prática
Bloco 3
Raquel Carnivalle S. Melillo
Exemplo prático – Case
Fonte: abluecup/iStock.com.
• As organizações que buscam se diferenciar no 
mercado, passaram a investir em centros próprios de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e em parcerias 
com empresas que trabalham com inovação.
• O grande impulsionador é a globalização que torna a 
área de P&D primordial para a inserção e 
perenidade no mercado.
• No entanto, deixar de investir apenas nos 
processos e passar a pensar a longo e médio 
prazos em novas oportunidade e possibilidades 
de inovar, não é tão simples.
• A estratégia de toda a empresa, sofre 
alterações, e algumas questões devem ser 
consideradas para que o ambiente 
organizacional comporte o novo centro de 
pesquisa.
Figura 6 – Procurar 
respostas
Exemplo prático – Case
• Criar um PLANO DE NEGÓCIOS para a nova frente de 
atuação, com análises interna e externa, levantamento 
de possibilidades e ameaças para que seja criada 
independência que assegure a perenidade do centro.
• Estruturar o formato JURÍDICO E FINANCEIRO para que 
seja possível adotar os recursos necessários para os 
projetos.
• Contatar STARTUPS ou demais empresas que trabalhem 
com inovação para estabelecer parcerias.
• Pesquisar TENDÊNCIAS e fontes de inovação, bem 
como oportunidades presentes em suas linhas.
Exemplo prático – Case
• Definir o SISTEMA DE GERENCIAMENTO de projetos a 
ser implantado com base nas análises realizadas e no 
cenário em que a organização se insere.
• Seleção, contratação e treinamento de EQUIPES que 
contemplem as habilidades e competências necessárias 
ao centro, de maneira a integrar as equipes de 
desenvolvimento (importante selecionar recursos que 
conheçam a metodologia de projetos escolhida).
• Desenvolvimento de sistemas de ACOMPANHAMENTO 
E CONTROLE, tanto para as equipes quanto para todas 
as atividades do centro de P&D.
Exemplo prático – Case
• Hoje, no Brasil, temos duas legislações de âmbito 
federal que contribuem e impulsionam a criação de 
centros de P&D.
• A primeira é a Lei n. 10.973 de 2004, conhecida como 
Lei de Inovação, foi um verdadeiro marco legal da 
ciência, tecnologia e inovação ao estimular as parcerias 
entre instituições acadêmicas e o setor produtivo.
• Já a segunda, conhecida como Lei do Bem, a Lei n. 
11.196 de 2005, cria a concessão de incentivos fiscais às 
pessoas jurídicas que realizarem atividades de P&D.
Exemplo prático – Case
• Dessa maneira, incentivos decorrem de frentes diversas 
seja da demanda do cliente, da pressão do mercado, dalegislação vigente, ou de parcerias com outras empresas. 
E os resultados demonstram grandes ganhos:
• Criação de novos produtos ou serviços em linhas 
existentes.
• Diferenciação do sistema produtivo e criação de novas 
linhas.
• Aperfeiçoamento de produtos e/ou serviços.
• Aperfeiçoamento de processos.
• Captação e aprimoramento de recursos físicos e humanos.
• Destaque no mercado e geração de novas oportunidades 
de negócios.
Exemplo prático – Case
Note que neste exemplo, o enfoque foi a adoção de 
projetos pela criação de centros de P&D. Um exemplo 
mais contundente e que se torna cada vez mais constante 
no mercado.
Vale destacar, no entanto, que muitas vezes estas 
atividades não são tão bem planejadas, e vão sendo 
inseridas aos poucos nas vidas das organizações, o 
exemplo prático justamente demonstra a importância de 
estudos prévios e preparação já que há muitas variáveis 
envolvidas.
PÓS-GRADUAÇÃO
Dica da professora
Bloco 4
Raquel Carnivalle S. Melillo
Dica da professora
Ao decidir por implantar um sistema de gerenciamento de 
projetos em sua empresa, faça as seguintes perguntas:
1. Quais as metodologias mais comumente empregadas em 
meu setor de atividade?
2. Qual a natureza dos projetos que pretendo desenvolver?
3. Há profissionais com experiência de gestão de projetos 
dentre meus colaboradores?
4. Qual o relacionamento que pretendo manter com as 
partes interessadas e para quem seria realizado o projeto?
5. De quais recursos posso dispor e qual o tempo que 
pretendo dispender para o desenvolvimento dos projetos?
Referências
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. 2. ed. CENGAGE 
- CTP Nacional, 2013.
BECK, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development. 
2001.
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em 
gerenciamento de projetos: livro-base de preparação para 
certificação PMP – Project Management Professional. Editora 
Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003.
Referências
IPMA. Individual Competence Baseline: Version 3.0. 
International Project Management Association. 2006.
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 
São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to
planning, scheduling, and controlling. 10. ed. New Jersey: 
John Wiley & Sons, 2009.
Referências
MAXIMIANO, A. Administração de Projetos: como 
transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2002.
MAXIMIANO, A. Administração de Projetos. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014.
MENEZES, Luís C. de M. Gestão de Projetos. São Paulo: 
Editora Atlas, 2007.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK). 6. ed. Newtown Square: Project Management 
Institute. 2017.