Organização à atuação do gestor

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Organização à atuação do gestor
Chiavenato (2014, p. 271) comenta que a organização como entidade social significa “qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos”, que pode ser empresa, órgão público, universidade, loja, prestador de serviço etc. Já organização como função administrativa de organizar “faz parte do processo administrativo [...] significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles”. As organizações precisam da organização para funcionar melhor e buscar resultados.
Organizar significa
· agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais,
· definir a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, 
· estabelecer a divisão do trabalho por meio da diferenciação, 
· definir os níveis de autoridade e de responsabilidade. 
Uma atividade depende da outra: as organizações precisam ser organizadas para funcionarem melhor e para organizar deve-se ter uma organização pela frente que deva ser estruturada e moldada. (CHIAVENATO, 2014, p. 271-272)
A organização como processo gerencial, Chiavenato (2014, p. 275) apresenta que, sejam de qualquer segmento, todas as organizações “caracterizam-se por uma estrutura interna capaz de lhes garantir coordenação interna e integração de todas as suas atividades”. Essa é uma decisão gerencial crucial, pois o sucesso no atingimento dos objetivos organizacionais depende da adequação da estrutura organizacional às características do negócio central da empresa.
A palavra organização (do grego, organon: ferramenta) significa o arranjo e a disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos, seções e cargos, definição de linhas formais de comunicação, hierarquia de autoridade e adoção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais. 
Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que todas as suas partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. (CHIAVENATO, 2014, p. 275)
Definir a organização pela qual a empresa funciona é desafiador, pois é um elemento que precisa ser constantemente adequado às mudanças organizacionais originadas pela necessidade de adequação às transformações do ambiente em que a empresa está inserida. Para os gestores, é um processo de monitoramento constante, pois além de ser o meio pelo qual as atividades são organizadas, a própria atuação do gestor é impactada, já que suas responsabilidades mudam conforme são tomadas novas decisões sobre a estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2014, p. 275). 
Independentemente da formalidade e da complexidade da estrutura organizacional, alguns aspectos influenciam na decisão gerencial para a escolha da melhor configuração (ROBBINS, DECENZO; WOLTER, 2014, p. 110-118). 
• Especialização do trabalho: representa como o trabalho é dividido em etapas sendo que cada trabalhador realiza uma etapa, por isso, o trabalho não é feito todo por uma única pessoa. A especialização do trabalho depende dos aspectos da atividade, de forma que algumas são divididas em pequenas tarefas que não demandam muita qualificação, outras quase não possibilitam divisão em razão das habilidades e da complexidade técnica envolvidas, pelas quais os trabalhadores qualificados são mais bem remunerados. 
• Intervalo de controle (ou amplitude de controle): refere-se a quantos funcionários o gestor supervisiona com eficiência e eficácia e também está diretamente ligado aos aspectos do trabalho. Quanto menos qualificação for exigida pela atividade, menor será o número de trabalhadores sob supervisão de um único gestor, pois é necessário ter mais controle. Por outro lado, quanto mais qualificação a atividade exige, mais expressivo é o número de trabalhadores que o gestor é capaz de supervisionar, já que são qualificados e capazes de tomar decisões sobre suas atividades e pouco dependem da supervisão do gestor para concluírem seus trabalhos adequadamente. 
• Cadeia de comando: é a linha contínua de autoridade de uma estrutura organizacional e define a relação de subordinação entre os níveis da estrutura, ou seja, estabelece a quem cada trabalhador deve recorrer e aceitar ordens e orientações. 
• Unidade de comando: é o princípio que declara a necessidade de os funcionários terem somente um gestor a quem responder diretamente. Este princípio nem sempre é aplicado nas configurações modernas de estrutura organizacional que você verá nas próximas aulas. 
• Autoridade: são os direitos de uma posição gerencial para dar ordens de forma que sejam obedecidas. São de três tipos: 
(i) em linha, que possibilita ao gestor dar ordens a seus subordinados; 
(ii) pessoal ou de assessoria, é caracterizada pelo aspecto técnico envolvido com a posição e geralmente está lateral à estrutura, ligada diretamente à alta gerência; e 
(iii) funcional, que é exercida por especialistas que podem dar ordens especificamente relacionadas às atividades de sua especialidade mesmo não sendo a autoridade de linha do trabalhador. 
• Responsabilidade: no nível gerencial, representa as obrigações do gestor para atingir os objetivos, com eficiência e eficácia, seguir as políticas institucionais e motivar os trabalhadores sob sua supervisão. A responsabilidade está diretamente relacionada à autoridade do cargo. 
• Centralização: representa o grau de autoridade que se tem para tomar decisões. Na gestão centralizada, o gestor prefere tomar as decisões com exclusividade. Na gestão descentralizada, o gestor compartilha o processo de tomada de decisão com os trabalhadores sob sua subordinação.
Os gestores devem estar atentos para o aspecto da especialização. Até recentemente a eficiência proporcionada pela especialização do trabalho era valorizada, sem levar muito em conta os problemas ocasionados como absenteísmo, tédio, estresse, fadiga, baixa produtividade individual e má qualidade. Mas a tendência hoje é valorizar a diversidade de atividades e o trabalho em equipe, para que os trabalhadores se motivem mais e consequentemente aumentem a produtividade. Também o aspecto da centralização está em discussão, pois as características do trabalho e dos trabalhadores atualmente demandam propostas que possibilitem a tomada de decisão compartilhada (ROBBINS; DECENZO; WOLER, 2014, p. 111).
Williams (2016, p. 173) destaca que “as empresas muitas vezes relutam em eliminar os cargos especializados por causa da eficiência que possuem”. Isso significa que em vez de criar novas especificações dos cargos, essas empresas melhoram os benefícios relacionados aos cargos, mas isso não resolve os problemas intrínsecos à especialização do trabalho. 
Existem três métodos para reduzir os problemas ocasionados pela especialização:
(i) rotação do cargo, é uma iniciativa que oportuniza ao funcionário especializado atuar em outras atividades especialistas nas quais poderá aplicar outras habilidades; 
(ii) ampliação do cargo, essa opção aumenta o número de tarefas que o funcionário realiza em seu cargo, assumindo mais responsabilidade; e 
(iii) valorização do cargo, essa iniciativa, além de aumentar a quantidade de responsabilidade ao funcionário, também possibilita que este tenha autoridade para tomar decisões importantes sobre seu trabalho e o controle das atividades relacionadas (WILLIAMS, 2016, p. 174).
Você pode observar que a especialização do trabalho é um tema ao qual os gestores devem estar muito atentos. Ao mesmo tempo em que sua prática proporciona eficiência, também acarreta diversos problemas a serem gerenciados. As novas propostas tentam minimizar esses impactos, mas os gestores organizacionais devem buscar novas formas de garantir a eficiência ao mesmo tempo em que motivam o pessoal. 
Observe na Figura a representação de alguns dos aspectos da organização
A Figura representagraficamente uma estrutura organizacional comum. Você pode observar a cadeia de comando, pela linha contínua que define o fluxo de autoridade, assim como a linha de assessoria, e que nessa configuração foi adotado o princípio de unidade de comando, de forma que os trabalhadores são supervisionados por um único gestor. Também é possível identificar como foi definido o intervalo de controle, que varia conforme as características do trabalho em cada área.
Williams (2016, p. 162) afirma que “estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de departamentos, autoridade e cargos em uma empresa”. 
Na configuração vertical, 
· a estrutura determina a cadeia de comando e os postos de trabalho. 
Na configuração horizontal, 
· a estrutura determina o intervalo de controle (distribuição lateral das atividades). 
Já o processo organizacional 
· determina como as atividades devem ser realizadas para transformar insumos em produtos que os clientes valorizem. 
Nesse sentido, a departamentalização é a “subdivisão do trabalho e dos funcionários em unidades organizacionais distintas responsáveis por estas atividades” (WILLIAMS, 2016, p. 164). 
Referência: Modelos de gestão - Edna de Almeida Rodrigues