Benchmarking: Ferramenta de Melhoria Organizacional

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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Lucas Casagrande
 
Benchmarking
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as características do benchmarking.
 � Reconhecer as fases de implementação da ferramenta.
 � Refletir sobre as consequências organizacionais a partir da utilização 
do benchmarking.
Introdução
Neste capítulo, você vai aprender como comparar organizações, seus 
produtos e processos utilizando uma ferramenta que ficou conhecida 
pelo nome de benchmarking. Essa ferramenta se tornou popular por 
possibilitar que se compare organizações distintas e suas performances, 
possibilitando uma melhora organizacional.
O que é benchmarking?
Benchmarking é uma ferramenta geralmente empregada pela qualidade. Na 
verdade, o conceito se popularizou e difundiu rapidamente no final dos anos 
1980 e atingiu seu ápice no começo dos anos 1990, tornando-se rapidamente um 
buzzword. A partir daí o benchmarking se incorporou rapidamente às organiza-
ções como uma prática mais ou menos cotidiana e se tornou mais uma palavra do 
jargão administrativo do que uma ferramenta como originalmente se intencionava.
Buzzword é uma palavra, expressão ou conceito (neste caso, um conceito da Admi-
nistração) muito em voga em dado momento histórico. 
Com frequência, necessitamos estabelecer como a organização na qual 
estamos inseridos se compara com as demais. Custos de produção, custos 
administrativos (overhead), preços praticados no mercado e características dos 
produtos ou serviços ofertados são, geralmente, as primeiras variáveis a serem 
comparadas. Dessa forma, benchmarking tem sido usualmente conceituado 
como a avaliação comparativa das organizações visando às melhores práticas. 
O termo começou a ser utilizado como “competitive benchmarking” (algo como 
“comparação competitiva”) pela Xerox por volta de 1980. (SPENDOLINI, 1992)
No entanto, a primeira coisa que devemos notar sobre benchmarking é que 
ele não trata apenas de comparar diversas empresas em um dado mercado. 
Na verdade, salienta Spendolini (1992), o benchmarking pode ser utilizado 
para compreender a organização de forma comparativa, seja ela competidora 
ou não, do mesmo setor ou de setores distintos. Para isso é necessário isolar 
métricas de setores comuns (quanto se produz na produção, quanto se envia 
na expedição, quanto custa manter o setor de faturamento, quanto se aplica 
em marketing, etc.). A ideia por trás disso é o que o autor chama de “excelên-
cia genérica”, ou seja, de que todas as organizações, por mais distintas que 
sejam, possuem algo em comum. Além disso, por mais distinta que seja uma 
organização, há sempre o que se pode aprender com ela.
Etimologicamente, o termo benchmarking advém da topografia britânica. 
Por conta do censo topográfico do Reino Unido, eram espalhados diversos 
marcos topográficos pelo país, os quais eram utilizados como parâmetro de al-
titude dos demais pontos. Como esses pontos eram chamados de “benchmarks” 
(“marcas em bancos” em uma tradução literal, mas podendo ser traduzido 
como “marcas de referência”), o conceito passou a ser utilizado como a ideia 
de comparar referente a uma marca (ZAIRI; LEONARD, 1995).
O benchmarking também tem uma característica comportamental. Quando 
se coloca lado a lado diversas organizações, compara diversos setores e extrai 
métricas deles, as pessoas tendem a prestar atenção. Isso ocorre porque, por 
vezes, questões teóricas que tendem a ser mais complexas podem ser ilustradas 
com exemplos reais. Ademais, o processo de benchmarking como um todo 
vai além do produto (ou serviço) ofertado pela organização para se focar no 
processo de produção e venda. Assim, a organização é analisada como um 
todo, mesmo que se utilizando de distintas comparações para diversos setores.
Dessa forma, o benchmarking tem uma característica intrínseca de apren-
dizado. Os funcionários de uma organização passam a visualizar a sua própria 
empresa como um referencial externo ou comparativo. Esse referencial possi-
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bilita a reflexão e, assim, a prática de benchmarking possibilita um incremento 
profissional. Podemos dizer que benchmarking é aprender com os outros.
Tipos de benchmarking
Spendolini (1992) divide o benchmarking em três tipos. O primeiro seria o 
benchmarking interno, que é particularmente útil em organizações grandes 
o suficiente para terem um mesmo setor em diversos locais. Para isso, é im-
portante assumir que mesmo apresentando uma estrutura formal igual, esses 
setores têm características que lhes são únicas, como cultura, localização e 
práticas informais. Por exemplo, as práticas de comparação da Xerox entre 
suas unidades nos EUA e no Japão conferiam à empresa um ferramental para 
incremento da eficiência. No entanto, esse benchmarking é enviesado para 
uma estrutura organizacional. Ainda assim, o benchmarking interno tem uma 
grande vantagem, que é a facilidade de obtenção dos dados.
Embora o benchmarking normalmente seja relativo a uma organização ou setor 
externo à organização, ele também pode ser feito internamente.
O segundo tipo de benchmarking seria o chamado benchmarking com-
petitivo. Trata-se do tipo mais popular e citado. A ideia é comparar a empresa 
com seus competidores de forma direta, separando os setores. As vantagens 
e resultados são geralmente bastante satisfatórios, trazendo resultados rele-
vantes. Neste tipo de benchmarking, entretanto, é muito importante atentar 
nas questões éticas.
Finalmente, o terceiro tipo seria o benchmarking funcional. Nessa tipolo-
gia, a comparação seria feita com o estado da arte, ou seja, com organizações 
claramente vistas como líderes no seu setor – seja pela qualidade, seja pelo 
market share ou por processos inovadores. Esse tipo possibilita um grande 
potencial de práticas inovadoras. No entanto, dado que essas práticas tendem 
a ser diruptivas, sua implementação tende a ser um desafio. 
3Benchmarking
Market share, também conhecido como participação de mercado ou fatia de mercado, 
é o termo que designa a porção de mercado que uma organização detém. 
Autores como Zairi e Leonard (1995) separam ainda um quarto tipo, que 
para Spendolini estaria dentro do terceiro tipo: o benchmarking genérico. 
Nesse tipo de benchmarking, a ideia é comparar as organizações de forma 
mais geral, sem se ater a detalhes.
Mas por que usar o benchmarking? A primeira motivação é promover 
a entrada de criatividade, possibilitando que a organização pense “fora da 
caixa”. A metodologia permite fazer uma comparação constante com o que 
se considera que há de melhor. Além de visualizar o que há de melhor e poder 
importar isso, a ferramenta também confere possibilidades diversas. A com-
paração constante com outras organizações possibilita que sejam introduzidas 
no planejamento estratégico metas organizacionais referentes aos resultados 
do benchmarking, estabelecendo metas de produtos ou processos.
A finalidade comparativa da ferramenta também se dá de forma extensiva. 
Com ela, é possível comparar produtos e serviços finalizados, que é o processo 
mais usual, mas também pode-se comparar como esses produtos ou serviços 
são produzidos, ou seja, o processo de trabalho envolvido. Outra possibilidade 
diz respeito às funções de suporte (finanças, recursos humanos, segurança, 
terceirizadas). Finalmente, as questões financeiras (custos, faturamento e 
lucratividade) são objetos do benchmarking (SPENDOLINI, 1992). 
A implementação da ferramenta geralmente se dá em uma lógica de pro-
cesso. Veja a seguir a descrição de um passo a passo desse processo. 
O processo de benchmarking e seus estágios
O benchmarking tem uma natureza tipicamente cautelosa, por isso é necessário 
traçar os passos do processo de benchmarking de forma muito minuciosa. 
Afinal, trata-se da ideia de comparar a si com os competidores – e é assim 
que se forma uma metodologia que muitas vezes é descrita como “dançando 
com o inimigo” (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking4Tipicamente, o benchmarking é entendido como um trabalho de pelo menos 
cinco fases. Conforme Spendolini (1992), essas fases podem ser descritas da 
seguinte forma:
1. Determinar o que fazer: neste primeiro estágio, a ideia é identificar os 
requerimentos da sua organização. Com base nesses requerimentos, os 
recursos necessários podem ser discriminados (tempo, equipe, recursos 
financeiros).
Nesta primeira fase, é necessário gerar uma ideia clara de escopo. Isso 
inclui quanto tempo o estudo pode demorar, quanto dinheiro pode gastar 
e quantos funcionários se pode alocar. Também deve-se salientar o tipo 
de benchmarking a ser realizado (interno, competitivo ou funcional). 
Com isso, se descreve o que deve ser comparado – se é a produção, se 
são os produtos, processos, ou se é a performance da empresa como 
um todo (SPENDOLINI, 1993).
2. Formar uma equipe: muito embora seja possível que um só indivíduo 
possa fazer um benchmark, geralmente o esforço envolve uma coleti-
vidade. Muitas vezes alguns membros da equipe terão papel de tempo 
parcial, sendo funcionários que desempenham funções operacionais na 
organização. Uma forma usual de formar equipes é utilizar ferramentas 
de gestão de projetos, como um Termo de Abertura de Projeto (TAP), 
em que se elencará a responsabilidade de cada um, os prazos e o tempo 
que se espera de dedicação para o projeto.
De modo geral, existem três formas de gerenciar grupos de trabalho para 
produzir um benchmarking. A primeira seria a criação de um grupo 
autônomo de trabalho para lidar especificamente com o benchmarking 
de forma contínua. A segunda seria por meio de equipes interfuncionais, 
compostas por funcionários de diversos setores sob coordenação de 
um gerente de projetos. A última forma seria por meio de equipes ad 
hoc, em que as equipes são formadas exclusivamente para lidar com 
um benchmarking específico, sem uma constância.
Além das equipes compostas por funcionários, é recomendável compor o 
quadro com especialistas na área – sejam internos ou externos. Isso leva 
à divisão do trabalho, que pode ser separada em três funções básicas: a 
de gerência; a de coleta e análise dos dados; e a de apoio. Na primeira, 
o gerente se foca nos objetivos gerais do benchmarking, bem como na 
coordenação e planejamento. Já o analista deve produzir instrumentos 
para a coleta de dados, coletar e analisar. Finalmente, o apoio deve se 
focar na coleta e análise em si (SPENDOLINI, 1993).
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3. Identificar os parceiros: como levantar informações normalmente 
requer parcerias externas, esta fase se refere ao processo de elencar 
quem pode contribuir com informações ou meios de obtê-las. Essas 
parcerias podem ser “[...] empregados das empresas a serem compa-
radas, consultores, analistas, fontes governamentais, literatura de 
negócios, boletins econômicos, bancos de dados” (SPENDOLINI, 
1992, p. 49).
Conforme nota o autor, os parceiros para obter informações devem ser 
compreendidos como recursos de longo prazo. A ideia é criar uma rede 
de benchmarking, já que a comparação entre diversas organizações 
requer a constituição de parcerias que sejam benéficas mutuamente. 
Dessa forma, busca-se criar uma rede que, se por um lado pode ser um 
recurso para obtenção de informações, por outro também requererá 
informações. Perceba também que questões éticas devem estar em 
voga aqui.
4. Coletar e analisar informações: com base no que foi identificado como 
parceiros, é necessário coletar informações, tanto qualitativas quanto 
quantitativas. Depois da coleta, analisam-se os dados. Esta é a fase mais 
crucial e especializada, na qual normalmente são empregados analistas 
com maior experiência (ao menos em grandes empresas).
Na coleta de informações, metodologias tipicamente acadêmicas são 
recomendáveis. Entrevistas, questionários, busca de informação com-
pilada por outras fontes e busca de artigos científicos publicados são 
essenciais nessa fase. A análise é, igualmente, uma fase especialmente 
acadêmica, em que metodologias de análise de dados quantitativas 
e qualitativas devem ser utilizadas. A ideia central da análise é bus-
car por padrões da concorrência, eliminar variáveis irrelevantes, 
descartar informação errônea e, assim, chegar às conclusões de por 
que determinada organização consegue ter determinados resultados 
(SPENDOLINI, 1992).
5. Preparar o plano de ações: A partir daquilo que se esperava origi-
nalmente do benchmarking, prepara-se um plano de ações para ser 
adicionado ao planejamento estratégico da organização. É também aqui 
que são identificados os próximos passos, como a implementação do 
plano e a necessidade de benchmarkings futuros.
Benchmarking6
Resumidamente, esta fase final visa a criar um sumário executivo 
do que deve ser feito. Para isso, deverá apresentar as conclusões do 
estudo à empresa contratante. Deve comunicar quais são os parceiros 
e fontes de informação também. Ao final, deve estabelecer quais são as 
oportunidades de mudança organizacional que o estudo proporciona, 
determinando o que deve ser melhorado, seja no processo, seja no 
produto (SPENDOLINI, 1992).
Note que o modelo, que é circular, parte da premissa que o benchmarking 
não é algo que ocorre uma única vez, mas sim sucessivamente. Por isso, ao final 
do relatório de benchmarking, deve-se estabelecer possibilidades futuras de 
continuidade do estudo. Isso nos leva a outra questão: o benchmarking jamais 
se propõe a ser uma ferramenta que resolva os problemas organizacionais como 
um todo. Na verdade, é uma ferramenta que deve ser utilizada em conjunto 
com demais planejamentos (CAMP, 2006).
O que o benchmarking possibilita?
Para você entender os avanços proporcionados pelo benchmarking, é necessário 
que, primeiro, analise a chamada lacuna de benchmarking (ou gap). Trata-se 
do espaço de eficiência ou produtividade a ser melhorado e que corresponde à 
diferença entre a organização líder (que está sendo utilizada como referência 
do benchmarking) e a sua organização (CAMP, 2006) (Figura 1).
Essa lacuna tem duas variáveis a serem observadas. A primeira diz respeito 
à métrica utilizada para medir a produtividade ou a eficiência. Essa métrica 
pode ser o faturamento, a produção proporcional ao investimento, o fatura-
mento, a lucratividade, ou mesmo as características de produção específicas. A 
segunda variável, que compõe o segundo eixo abaixo, diz respeito à previsão 
de variabilidade futura. Dito de outra forma, é preciso considerar o quanto o 
mercado está melhorando para prever qual será a métrica futura.
7Benchmarking
Figura 1. A lacuna de benchmarking no gráfico tempo por métrica.
Fonte: Adaptada de Camp (2006).
Em última análise, o objetivo do benchmarking é fazer com que essa lacuna 
seja zerada e, se possível, superada, como podemos ver no gráfico acima.
No entanto, é importante notar que a prática de benchmarking, embora 
bastante difundida, atingiu seu ápice na década de 1990. Na verdade, pouco 
tem sido produzido em termos acadêmicos desde então. A maioria dos livros 
ainda editados foram produzidos, geralmente, antes da virada do milênio.
É claro que a falta de produção na área não é só devida à pouca contribuição, 
mas principalmente ao fato de o benchmarking ter sido incorporado às práticas 
cotidianas das organizações. O fato de a ferramenta ser, em última análise, 
uma ideia relativamente simples, possibilita que o ferramental da área seja 
resumido em práticas mais ou menos intuitivas. Rigby (2011) demonstra que 
essa ferramenta passou de ser a quinta mais utilizada entre as empresas em 
1993 para se tornar a segunda em 2000 e, depois, a primeira a partir de 2008.
Isso nos leva a uma questão essencial no benchmarking, que é o compro-
misso ético que o mesmo deve ter. Essa questão, embora seja relevante em 
todas as esferas da vida e das organizações, é particularmente preocupante 
no benchmarking, haja vista que o processo de buscar informações para 
compará-las com frequência esbarra em dilemas éticos. Por isso, Watson(2007) 
estabelece cerca de nove compromissos mínimos, os quais cabe destacar:
Benchmarking8
 � Princípio da legalidade: deve-se respeitar leis, tanto nas práticas 
quanto nas implicações do benchmarking. Por isso, é preciso se abster 
de incorrer em práticas de benchmarking que possam gerar cartéis, 
processos de dumping, dentre outras práticas comerciais antiéticas e 
ilegais.
 � Princípio da troca: nunca peça uma informação para outra organização 
que não esteja disposto a fornecer caso a mesma solicite a você.
 � Princípio da confidencialidade: nunca revele informações a terceiros 
que digam respeito a outras informações sem autorização.
 � Princípio de uso: só utilize a informação adquirida para melhoria 
interna. Jamais utilize para propagandear sua relação positiva com 
concorrentes.
 � Princípio de conclusão: não assuma compromissos mútuos caso acre-
dite que existe um risco de não honrá-los.
 � Princípio de compreensão: antes de iniciar, acorde com seus parceiros 
que fornecerão informações o que pode e o que não pode ser feito com 
as informações obtidas.
É claro que ética não pode ser resumida a um estatuto ou a um conjunto 
de regras, mas essa lista pode auxiliar.
Retomando o que foi dito no início deste capítulo, embora o benchmarking 
seja uma ferramenta da moda dos anos 1990, ele permanece até hoje como 
uma prática internalizada nas organizações. Como proceder é, assim, uma 
questão tanto técnica quanto ética.
CAMP, R. C. Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior 
performance. London: Routledge, 2006.
RIGBY, D. K. Management tools and trends 2011. 2011. Disponível em: <http://www.
bain.com/publications/articles/Management-tools-trends-2011.aspx>. Acesso em: 
04 maio 2018.
SPENDOLINI, M. J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.
SPENDOLINI, M. J. The benchmarking book. New York: AMACOM, 1992.
WATSON, G. H. Strategic benchmarking reloaded with six sigma: improving your 
company’s performance using global best practice. London: Wiley, 2007.
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http://bain.com/publications/articles/Management-tools-trends-2011.aspx
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático. São Paulo: Atlas, 1995.
Leitura recomendada
BOGETOFT, P. Performance benchmarking: measuring and managing performance. 
New York: Springer, 2012.
Benchmarking10
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.