Coordenação e Atuação do Gestor Organizacional

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Coordenação: tipologia, processo e aspectos da prática
A atuação do gestor organizacional 
· acontece por meio do processo gerencial, que envolve os processos POCC – Planejar, Organizar, coordenar e Controlar 
A coordenação (direção):
É a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação. (CHIAVENATO, 2014, p. 373)
A coordenação
· é a função gerencial referente ao relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados, para garantir que o planejamento e a organização sejam eficazes, pois, pela coordenação o gestor orienta e apoia as pessoas e as equipes, por meio de uma adequada comunicação.
O processo de coordenação é tipificado de acordo com o nível da organização em que o gestor atua, conforme Figura.
Chiavenato (2014) comenta que a direção está presente em todos os níveis organizacionais e recebe os nomes de Direção, Gerência e Supervisão, dependendo de onde o gestor atua, nos níveis Institucional, Intermediário ou Operacional, respectivamente. Entretanto, seja em que nível for, ao praticar o processo de coordenação, o gestor organizacional lida com suas equipes subordinadas por meio da liderança, da comunicação e da motivação. Também variam a forma de atuação do gestor, conforme as características da área e do trabalho que coordena. 
Para Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 9), “o líder motiva os funcionários durante o processo de direção das atividades, seleciona canais de comunicação eficazes e resolve conflitos entre os membros da equipe”.
Douglas McGregor defende que “cada administrador tende a possuir uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas” e que isso determina seu comportamento na relação com as pessoas na empresa. Simplificadamente, McGregor identificou dois modos de o gestor perceber a natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y (CHIAVENATO, 2014, p. 375), conforme Figura.
Observe atentamente que a Teoria X tem aspectos alinhados com a configuração mecanicista e a Teoria Y com a configuração orgânica, porque, enquanto a primeira é centrada no gestor, a segunda é focada nas pessoas. Esses dois estilos podem ser exercidos pelos gestores em qualquer nível organizacional e é comum que eles transitem entre um e outro, conforme as características do trabalho, das pessoas e, ainda, da prioridade, pois, em momentos de crise a tendência é que os gestores se posicionem mais próximos da Teoria X, para garantir que os objetivos sejam alcançados quando prazos ou processos necessitem de sua interferência imediata. 
Contudo, cada vez mais os gestores modernos buscam se posicionar na Teoria Y para envolver e motivar as pessoas de suas equipes. 
Likert (apud CHIAVENATO, 2014) identificou quatro sistemas administrativos em relação à atuação dos gestores: 
(I) autoritáriocoercitivo, pelo qual o gestor impõe regras e regulamentos e exige obediência cega e rígida; 
(II) autoritário-benevolente: cujo comportamento do gestor, embora ainda autoritário, é menos coercitivo, possibilitando alguma participação das pessoas desde que as decisões sejam aprovadas pelos superiores; 
(III) consultivo: neste sistema, o gestor atua de modo mais aberto, em que permite a participação das pessoas no processo decisório e 
(IV) participativo, pelo qual o gestor assume postura totalmente democrática, incentivando plena participação das pessoas executoras das atividades, total descentralização e decisão para os níveis abaixo, exigindo apenas um controle dos resultados para apresentar aos seus superiores. 
Essa proposta de Likert foi importante para o surgimento do campo de estudo administrativo conhecido como Comportamento Organizacional.
Na Teoria Comportamental, o gestor tem o papel de
· “administrar e promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente o cliente” (CHIAVENATO, 2014, p. 380). 
Observe as Figuras.
Analisando as duas figuras, você observa que o gestor exerce seu papel pelo processo gerencial – planejar, organizar, dirigir (coordenar) e controlar – e que faz isso por meio do processo decisório, dos sistemas de comunicação, das relações interpessoais e do sistema de punição e recompensa. 
Então, para coordenar, o gestor necessariamente passa pelas variáveis comportamentais para atingir os objetivos organizacionais, utilizando suas habilidades, atitudes, valores e necessidades. Nesses processos, o gestor se posiciona nos dois estilos de administração e flutua pelos quatro sistemas administrativos de Likert. Essa abordagem representa como acontece o processo de coordenação. 
O gestor moderno atua por meio da administração participativa, ou seja, ele delega responsabilidades e autoridade para a tomada de decisão às suas equipes, as quais podem ser multifuncionais ou permanentes.
Equipe “gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado" (CHIAVENATO, 2014, p. 387), em que existe uma integração dos esforços individuais que resultam em um desempenho maior do que a simples soma das partes.
· Equipes podem recomendar, fazer e/ou pesquisar para acelerar as coisas, de forma que quando os membros da equipe estão motivados com as tarefas e os objetivos, o alcance destes objetivos e as relações interpessoais podem atingir níveis altos de desempenho da produtividade e da qualidade. 
Baldwin, Bommer e Rubin (2008, p. 221) defendem que quando as equipes são efetivas “tomam decisões melhores que os indivíduos e seu desempenho ultrapassa em muito o de seu melhor participante”. Isso significa que a produtividade, a inovação, a criatividade e a rapidez das equipes são maiores e melhores, principalmente para trabalhos complexos. 
O gestor organizacional pode envolver as pessoas pelo trabalho em equipe de diversas formas, conforme demonstra Chiavenato (2014, p. 392-395):
• Participação representativa: quando os funcionários participam das decisões formais da empresa, geralmente representados por um conselho, ou comissão, formado por um grupo pequeno de funcionários eleitos, com o objetivo de distribuir o poder e equalizar os interesses dos participantes, até dos acionistas; 
• Força-tarefa: formação temporária de agrupamento operacional, para demanda específica, é efêmera e integrada e é dissolvida após a finalização da demanda, que pode ser um projeto, uma missão ou uma operação. Geralmente é constituída para atividades de emergência, de empreendimento especial ou de empreendimento conjunto para mudança ou inovação; 
• Círculos de Qualidade: a concepção é originária do Japão, voltada para produzir com qualidade e baixos custos. Difundida nos Estados Unidos, esta equipe se reúne periodicamente para discutir formas de melhoria da qualidade de produtos e serviços; 
• Programas de aquisições de Ações da Companhia: alinhado com o conceito de Capital Intelectual, esta configuração de equipe envolve planos que possibilitam aos funcionários envolvidos adquirir ou ganhar ações da empresa, fazendo com que se percebam proprietários da empresa.
Se a coordenação é um processo em que o gestor atua junto às pessoas, então é importante que ele tenha capacidade para lidar com essas técnicas que possibilitam conduzir o trabalho das pessoas com motivação e envolvimento para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 “A estrutura de comunicação da equipe influencia o seu desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas” (CHIAVENATO, 2014, p. 421). 
Em equipe, a comunicação pode ser centralizada ou descentralizada, conforme as características de sua formação e a urgência de solução. A centralização de certa forma agiliza a solução de problemas mais simples, enquanto a rede descentralizada é mais lenta, pois é necessário analisar as informações de várias pessoas, mas soluciona problemas complexos com mais eficácia e agilidade. Nessa discussão, as reuniões são um importante recurso de comunicaçãoorganizacional, pois possibilitam discutir um assunto e encontrar soluções pela união de várias pessoas, são uma forma de intercâmbio de ideias muito utilizada pelos gestores modernos para coletar informações, fazer consultas, tomar decisões, solucionar problemas e promover inovação, em que o gestor deve, ainda, exercitar sua capacidade de negociação (CHIAVENATO, 2014).
Uma equipe de alto desempenho costuma apresentar as seguintes características: “(I) tem tamanho pequeno; 
(II) os participantes são capazes e complementares;
(III) as metas e objetivos de desempenho são compartilhados;
(IV) as normas e abordagens de trabalho são produtivas e
(V) a responsabilidade é mútua” ((BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2008, p. 223).
Referência : Modelos de Gestão – Edna de Almeida Rodrigues