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Apresentação
As funções administrativas estão presentes na estrutura organizacional e, quando executadas por profissionais competentes, qualificados e habilitados, favorecem o alcance dos objetivos de uma organização de forma eficaz e com maior eficiência.
Infográfico
O planejamento estratégico é um documento que norteia a organização na busca de seus objetivos, considerando a competitividade das empresas e a concorrência entre produtos, favorecendo o alcance dos objetivos e a concretização das metas.
Conteúdo do Livro
Planejar, organizar, dirigir e controlar são atribuições que estão interligadas na prática administrativa. O administrador deste século deve saber aliar os conhecimentos da administração com o dia a dia da organização, por meio do gerenciamento e do desenvolvimento de pessoas e equipes, utilizando as informações disponíveis para tomar decisões certeiras, estando disposto a mudar e inovar e contribuindo, assim, com a maximização de resultados.
Funções, habilidades e competências
Introdução
Identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gestão e o modo como se dá o processo de tomada de decisão favorece a atuação dos gestores. Desse modo, eles desenvolvem habilidades e competências que viabilizam a maximização dos resultados organizacionais.
Funções administrativas na estrutura organizacional
As estruturas organizacionais compõem os aspectos formais da organização. Elas sempre estiveram presentes, em função da sua importância para as empresas. Por sua vez, as instituições são organizações que têm em comum uma dimensão administrativa. 
Quando consideradas no seu aspecto global, elas acabam constituindo um processo administrativo. 
As etapas do processo administrativo são:
 o planejamento, a organização, a direção e o controle.
 A seguir, você vai conhecer cada uma delas.
O planejamento pode ser desenvolvido nos níveis estratégico, tático e operacional. Veja a seguir.
Planejamento estratégico
Conforme Oliveira (2003), o planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa. 
Essa direção deve atuar de forma inovadora e diferenciada. 
O planejamento estratégico é desenvolvido a longo prazo e é um processo contínuo na tomada de decisões. 
Ele envolve a empresa como um todo e comporta seis etapas:
1. determinação de todos os objetivos empresariais;
 2. análise de todas as condições ambientais; 
3. análise organizacional; 
4. alternativas estratégicas; 
5. planejamento estratégico; 
6. planejamento tático e operacional, por meio do qual o planejamento estratégico é implantado.
Planejamento tático
Está situado no nível intermediário.
 Antes dele está o planejamento estratégico e a seguir, o planejamento operacional. É composto por decisões que envolvem aspectos como empreendimento limitados, áreas menores e níveis mais baixos da hierarquia da organização. 
De acordo com Oliveira (2003), o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. 
Sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada. Além disso, ele considera as políticas orientativas para viabilizar o processo decisório da empresa.
Planejamento operacional
O planejamento operacional se preocupa com o modo de fazer e com o que fazer. 
Ele se refere a atividades realizadas a nível operacional.
 Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
 Segundo Oliveira (2003), cada um dos planejamentos operacionais deve detalhar:
• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e a sua implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e sua implantação.
Organização
A principal função da estrutura organizacional é alcançar os objetivos delineados. 
De acordo com Child (2012), organizar é o processo de ordenar o esforço coletivo de forma a obter um resultado potencialmente superior àquele de indivíduos que agem ou trabalham sozinhos. 
Para que ocorra o controle e o monitoramento dos objetivos, algumas formas hierárquicas surgem de maneira natural e alguns profissionais assumem a liderança das atividades. 
De acordo com Child (2012), essas manifestações do ato de administrar normalmente são chamadas de “organização”, como na expressão “a organização da companhia XYZ”. 
Esse termo significa que a forma de organizar usada por uma empresa persiste de maneira reconhecível, pelo menos por algum tempo. 
As organizações apresentam características processuais, estruturais e definidoras de limites, como você pode ver no Quadro 1.
As organizações podem apresentar as estruturas a seguir.
• Estrutura linear: autoridade linear ou única, linhas formais de comunicação, centralização das decisões e aspecto piramidal.
• Estrutura funcional: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões, ênfase na especialização.
• Estrutura linha-staff: serviços, consultoria, monitoramento, planejamento e controle.
Direção
De acordo com Chiavenato (2014b), os estilos de direção dependem das suposições que os administradores fazem a respeito do comportamento humano dentro da empresa.
 Nos anos 1960, o economista Douglas McGregor distinguiu duas concepções acerca da natureza humana, criando a teoria X e a teoria Y. 
De acordo com Chiavenato (2014b), a teoria X baseia-se em algumas concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. Veja a seguir.
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível em função de recompensas salariais. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos individuais opõem-se, em geral, aos objetivos da empresa. Sua natureza o leva a resistir às mudanças, procurar segurança e não assumir riscos que o ponham em perigo.
• A dependência do homem o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Ele precisa ser dirigido e controlado.
Segundo a teoria Y:
• a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos;
• a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá -las, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa;
• sem a intervenção ativa da direção, as pessoas seriam passivas em relação às necessidades da empresa ou mesmo resistiriam a elas, portanto as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa;
• como as pessoas são basicamente motivadas por incentivos econômicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou punição (para o empregado que não se dedica à sua tarefa).
Controle
O controle objetiva medir, corrigir e regular o desempenho para assegurar a realização dos objetivos e planos das etapas anteriores, de planejamento, organização e direção.
Controle estratégico
Conforme Chiavenato (2003), o controle estratégico é caracterizado pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. 
O primeiro passo é estabelecer padrões e objetivos a serem alcançados.
 Existem vários tipos de padrões para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como você pode ver a seguir.
• Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc.
• Padrões de qualidade: padrões de qualidade da produção, etc.
• Padrões de tempo: permanência média do colaborador na organização, etc.
• Padrões de custo: custo de estocagem de matérias-primas, etc.
Controle tático
Envolve aspectos menos globais, é orientado a médio prazo e é decidido a nível intermediário.
Controle operacionalÉ mais específico e orientado a curto prazo, atuando sobre a execução das tarefas e atividades a nível operacional.
Os gerentes e as funções administrativas
Algumas habilidades são associadas ao sucesso gerencial.
 Com o passar do tempo, elas devem ser aprimoradas pelos gerentes para que todos os objetivos sejam atendidos.
 No entanto, ao abordar as habilidades no trabalho gerencial, Mintzberg (2010) demonstra que não basta pensar nas competências necessárias ao gerente.
 É preciso levar em consideração o que ele denomina mentalidades gerenciais. 
As mentalidades gerenciais são a maneira com que um gerente percebe, interpreta e lida com o ambiente no qual está inserido.
 Mintzberg (2010) propõe uma estrutura que viabilize a eficácia do trabalho gerencial em contexto. 
Essa estrutura apresenta cinco fios, que podem ser compreendidos como as mentalidades gerenciais.
 Esses fios estão apresentados na Figura 2 por meio de um nível pessoal que se conecta a um nível social e de um nível conceitual (fio reflexivo) que se conecta a um nível concreto (fio proativo). 
Dessa forma, ao analisar a eficácia de um gerente no seu contexto de trabalho, você deve compreender a interligação desses fios, bem como a correlação ou integração entre todos os fios da estrutura.
No mundo contemporâneo, o contexto empresarial exige dos gestores habilidades que vão além da interligação dos fios.
 Ele exige que os profissionais desenvolvam e aprimorem pessoas.
 Na era informacional e tecnológica, as pessoas devem ser vistas como um patrimônio intangível. 
Elas precisam ser constantemente motivadas e reconhecidas para que possam transformar o conhecimento em recursos tangíveis para a organização (STADLER, 2014). 
A empresa e os gestores devem perceber os profissionais como parceiros do negócio.
 É preciso gerenciar com as pessoas por meio de uma gestão participativa, reconhecendo e motivando os profissionais que conduzem a organização no dia a dia. Mas, afinal, de que forma os gestores podem aplicar as suas habilidades no dia a dia da empresa? A seguir, você pode ver algumas respostas a essa pergunta.
• Eliminando velhas estruturas organizacionais: é preciso acabar com a rigidez e desburocratizar a organização, excluir as comunicações formais e flexibilizar a empresa para que ela funcione melhor.
• Mudando a cultura organizacional: por meio da implantação de um espírito democrático, proporcionando mais suporte aos profissionais e motivando a equipe, uma nova cultura pode ser construída.
• Trabalhando de portas abertas: a gestão deve ser transparente, incorporando os profissionais nas tomadas de decisão. É preciso ter coerência entre discurso e prática.
• Eliminando o desnecessário: o gestor deve ser objetivo e direcionar o seu tempo para questões importantes e prioritárias, que gerem resultados.
• Mudando: mudanças são processos constantes nas organizações, principalmente diante de mercados tão competitivos.
• Trabalhando em equipe: é preciso saber escolher. O gestor deve escolher sua equipe e gerenciar com ela. Uma equipe deve ter comprometimento, cooperação e dedicação.
• Liderando: no gerenciamento de pessoas, é fundamental liderar e também decidir qual tipo de liderança deve ser utilizada para que as metas e os objetivos sejam alcançados e para que todos os membros da equipe sejam recompensados por suas atividades e sua dedicação. 
Mas você sabe quais são os três tipos de liderança mais utilizados pelos gestores? Veja a seguir
• Liderança autocrática: de acordo com Chiavenato (2014b), o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo e impõe as ordens para a execução das tarefas.
• Liderança liberal: nesse estilo de liderança, os subordinados têm completa liberdade para tomar decisões e muitas vezes as atividades se desenvolvem de forma pouco produtiva.
• Liderança democrática: o líder envolve o grupo na tomada de decisões, apoia, orienta e explica.
Competências necessárias ao desenvolvimento das organizações
Os recursos, por si só, não trazem resultados para uma organização. 
É preciso que sejam aplicados por profissionais que administrem de forma correta, com competência, para que o sucesso seja alcançado.
 Fleury (2002, p. 55) propõe que competência consiste no “[...] saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros.
 Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos, habilidades, [...] [agregando] valor econômico à organização e valor social ao indivíduo [...]”
. Carbone (2013) corrobora: uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos.
 Para ele, a pessoa expressa a competência quando gera resultado no trabalho, o que decorre da aplicação conjunta de conhecimento, habilidades e atitudes. 
Na Figura 3, você pode ver como a aplicação sinergética de atitudes, habilidades e conhecimentos acaba gerando um desempenho profissional adequado, expresso por comportamentos produtivos no ambiente de trabalho.
Competências essenciais
As competências essenciais, de acordo com Chiavenato (2014b), apresentam quatro características básicas. Veja a seguir
1. Proporcionam forte vantagem competitiva, que alavanca o negócio da empresa e a destaca dos demais concorrentes. 
2. Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial. Um fator crítico é aquele que, se não estiver presente, inviabiliza o sucesso. 
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras. Em outras palavras, caracterizam e identificam a empresa no mercado.
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. A sua complexidade decorre do fato de que são criadas, desenvolvidas, integradas e articuladas de maneira própria. Dificilmente as outras empresas podem copiá-las. Seu arranjo também é singular e próprio de cada empresa.
Quando uma competência atende diretamente às demandas dos diferentes stakeholders, diz-se que ela é uma competência essencial ou central.
 O impacto de uma competência essencial manifesta-se em três aspectos competitivos da organização, descritos a seguir.
1. Valor percebido: as competências essenciais são aquelas que permitem a oferta de benefícios fundamentais para os clientes. Constituem o valor do produto ou serviço, ou seja: o que o comprador está realmente pagando, quanto ele está disposto a pagar a mais para ter acesso aos benefícios e qual é a hierarquia de valor que o cliente tem em relação aos benefícios oferecidos. Os benefícios fundamentais nem sempre são percebidos, porque o cliente tem sua atenção voltada para benefícios adicionais, como descontos ou propaganda.
2. Diferenciação dos concorrentes: a competência essencial é sempre singular e diferente em relação à concorrência. Ela permite que a empresa se distancie ou se diferencie dos competidores. É o caso de marca, tradição, serviços adicionais, curva de aprendizado, acessos únicos ou gestão além dos parâmetros do setor.
3. Capacidade de expansão: a competência essencial permite que a empresa ingresse com sucesso em novos segmentos de produtos/serviços. Ela oferece novas oportunidades à empresa pois apresenta uma força competitiva que viabiliza a oferta de novos produtos e serviços gerados a partir dela.