AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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DESCRIÇÃO
O ambiente organizacional e suas relações com os atores internos e externos; governança
corporativa e seu alinhamento estratégico; minimização de perdas nas empresas por meio do
compliance e da gestão de riscos; características das ouvidorias e do ombudsman, e normas
internas e externas — criação e monitoramento.
PROPÓSITO
Capacitar o aluno no entendimento dos elementos que compõe o ambiente organizacional, bem
como na compreensão da importância da governança corporativa, da gestão de riscos e da
formalização de normas e procedimentos da organização.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar como ocorre a governança corporativa e suas relações com os indivíduos e objetivos
organizacionais
MÓDULO 2
Identificar como o compliance e a gestão dos riscos atuam nas organizações
MÓDULO 3
Descrever como a Ouvidoria e o Ombudsman tratam as situações fora dos padrões das
organizações
MÓDULO 4
Descrever como as normas internas e externas são criadas, aplicadas e acompanhadas nas
organizações
INTRODUÇÃO
No ambiente de negócios volátil da atualidade, em um mundo em constante mudança, as
organizações precisam de diretrizes para orientá-las em direção à criação de valor sustentável.
Tais diretrizes são estabelecidas por meio da governança que a organização adota, baseada em
princípios e práticas reconhecidas mundialmente.
Os membros dos conselhos de administração e seus demais diretores devem conhecer os
elementos atuantes dos ambientes internos e externos, como eles atuam e seus efeitos sobre as
organizações. Para isso, os administradores devem fazer uso da análise ambiental baseada no
processo de monitoramento e reflexão estratégica, avaliando o impacto desses ambientes na
organização — o ambiente organizacional.
O termo ambiente organizacional se refere ao conjunto de forças — positivas ou negativas —,
tendências e outras organizações que têm potencial para influenciar seus resultados.
O ambiente interno é o conjunto de elementos internos da organização que atuam e influenciam a
sua relação com o ambiente externo, bem como influenciam seu desempenho organizacional.
Como mais importante elemento interno, temos a Cultura Organizacional, que se expressa por
meio das políticas internas. Podemos citar como exemplo a política de recursos humanos, os
estilos de liderança, o modo como as decisões são tomadas, bem como os ambientes físico e
tecnológico da organização.
O ambiente externo é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo constituído
pelos elementos que se encontram fora dos limites da organização.
A figura a seguir apresenta a relação entre os ambientes internos de uma organização. (Sobral e
Peci, 2013, p. 105).
Imagem: Oswaldo Oliveira
MÓDULO 1
 Identificar como ocorre a governança corporativa e suas relações com os indivíduos e
objetivos organizacionais
GOVERNANÇA CORPORATIVA – DEFINIÇÃO
CONCEITUAL
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC),
“GOVERNANÇA CORPORATIVA É O SISTEMA
PELO QUAL AS EMPRESAS E DEMAIS
ORGANIZAÇÕES SÃO DIRIGIDAS, MONITORADAS
E INCENTIVADAS, ENVOLVENDO OS
RELACIONAMENTOS ENTRE SÓCIOS, CONSELHO
DE ADMINISTRAÇÃO, DIRETORIA, ÓRGÃOS DE
FISCALIZAÇÃO E CONTROLE, E DEMAIS PARTES
INTERESSADAS.”
IBGC, 2021
ORIGENS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
NO MUNDO E NO BRASIL
Durante o século XX, as economias mundiais foram marcadas pela integração ao dinamismo do
comércio internacional e pelo aumento das transações financeiras em escala global.
Nesse contexto, as organizações foram modificando a forma de administrar seus negócios, já que
o acentuado ritmo de crescimento de suas atividades obrigou a um ajuste na estrutura de controle,
advindo da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O início dos debates sobre
governança corporativa aponta para conflitos relativos à divergência entre os interesses dos
sócios e executivos e os da empresa.
CONTEXTO NORTE-AMERICANO
Um grande acelerador dessas mudanças — e, talvez, o limite moral frente aos milhares de
investidores e trabalhadores prejudicados — foram os vários escândalos envolvendo empresas
norte-americanas.
 EXEMPLO
Podemos citar o ocorrido em 2001 com a Enron, uma companhia de distribuição de energia, que
cometeu uma fraude contábil manipulando projeções de rendimentos de anos futuros como
entradas de dinheiro no caixa, inflando os balanços, atraindo investidores que achavam que a
empresa era lucrativa, aumentando o valor das ações.
Como as entradas de capital não eram reais, a companhia pagava pouco em impostos e não
pagava impostos sobre isso, até que em 2001 o setor começou a ter perdas na bolsa de valores
de Nova York e as autoridades começaram a olhar com mais cuidado os balanços, descobrindo a
fraude. A falência da empresa foi decretada deixando mais de 20 mil desempregados e um bilhão
de dólares na conta dos responsáveis pela fraude.
As empresas, na ocasião, utilizavam-se de práticas contábeis corretas à luz da teoria contábil. No
entanto, tais práticas eram usadas para maquiar as informações contábeis divulgadas aos
usuários, prejudicando governos e investidores.
Para combater esse tipo de prática, o congresso dos Estados Unidos aprovou em 2002 a Lei
Sarbanes-Oxley (SOx), que define quais registros devem ser armazenados e por quanto tempo,
estabelecendo novos padrões ou aperfeiçoando os já existentes. O objetivo é identificar, combater
e prevenir fraudes que impactam o desempenho financeiro das organizações.
Todas as empresas — norte-americanas ou não — com ações na bolsa de valores dos EUA,
estão sujeitas a essa lei. Por conta disso, no Brasil, as filiais americanas dessas empresas que
possuíam ações em bolsa americana tiveram de alterar suas formas de contabilização e controle.
Claro que maior controle leva a maior custo para ser executado. Ainda assim, os investidores
entendem que manter práticas que garantam mais controle e confiabilidade nas informações é
compensado pelos benefícios dos resultados financeiros.
CONTEXTO BRASILEIRO
1990
No Brasil, o movimento em busca por boas práticas foi acelerado a partir das privatizações e da
abertura do mercado nacional que ocorreram durante o governo de Fernando Collor de Mello.
1995
Com a ideia de fortalecer a atuação dos conselhos de administração — órgão de orientação,
supervisão e controle nas empresas — foi criado o Instituto Brasileiro de Conselhos de
Administração (IBCA). A intenção almejada era influenciar os protagonistas da nossa sociedade
na adoção de práticas transparentes, responsáveis e equânimes na administração das
organizações.
1999
Com o passar do tempo, as preocupações com a governança corporativa se ampliaram para
questões de propriedade, diretoria, conselho fiscal e auditoria independente, entre outros. Como
forma de refletir essa evolução, a nomenclatura mudou para Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC), constituindo uma organização sem fins lucrativos.
Neste mesmo ano, o IBGC lançou a primeira edição do Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa, que já se encontra em sua 5ª edição.
Imagem: IBGC, 2015
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Os princípios básicos de governança corporativa ocorrem, no Brasil, em maior ou menor grau, de
acordo com as práticas do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC,
2020). Nesse caso, a correta adoção do Código garante um clima de confiança interno e nas
relações com os parceiros comerciais.
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre os princípios básicos de governança corporativa
Os quatro princípios básicos de governança corporativa são:
TRANSPARÊNCIA
Significa o interesse de possibilitar, para as partes interessadas, acesso a todas as informações
que possam ser de seu interesse, e não só aquelas obrigatórias por leis ou regulamentos.
O princípio da transparência não deve se limitar ao acesso ao desempenho econômico-financeiro.
Ao contrário, devem-se estender às demais fontes — inclusive intangíveis — que guiama ação
gerencial e garantem a preservação e a otimização do valor organizacional.
EQUIDADE
Evidencia-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e
expectativas.
Os stakeholders são as pessoas ou empresas que podem ser afetadas de forma direta ou indireta,
positiva ou negativamente. Exemplos de stakeholders podem ser os gestores, colaboradores,
fornecedores ou clientes da empresa.
PRESTAÇÃO DE CONTAS – ACCOUNTABILITY
É um conjunto de mecanismos que permite que os responsáveis de uma organização prestem
contas e sejam responsabilizados pelo resultado de suas ações de modo claro, conciso,
compreensível e adequado. Com isso, eles são responsabilizados integralmente pelas
consequências de seus atos e omissões.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Consiste no compromisso com os acionistas em relação à rentabilização do capital que investiram,
e com a sociedade em relação ao seu papel social. Para tal, a empresa deve apresentar seu
modelo de negócio, seus investimentos — financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social,
ambiental etc. —, bem como as suas ações relacionadas ao compromisso com a sociedade e o
meio ambiente, demonstrando seu comprometimento com a sustentabilidade.
RELAÇÕES ENTRE OS INDIVÍDUOS E OS
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
As organizações, em busca de maior agilidade e flexibilidade, procuram estabelecer relações do
tipo transacional. Nesse tipo de relação, as trocas entre o indivíduo e a organização se dão
apenas entre o trabalho executado e a remuneração acordada. Nesse sentido, a identificação do
indivíduo se daria mais em relação à profissão e ao trabalho executado do que à organização e a
seus objetivos.
Cada indivíduo é um ser dotado dos mais diferentes hábitos, costumes, valores, crenças,
percepções, ideologias etc. Cada pessoa tem sua maneira única de pensar, suas opiniões e
convicções sobre os fatos e ambientes com os quais têm contato, bem como suas competências.
Quando tais indivíduos passam a integrar uma organização, suas características pessoais não se
perdem. Em alguns casos, pode ocorrer de as características individuais se transformarem por
influência do ambiente organizacional em que o indivíduo atua. Da mesma forma, o indivíduo pode
influenciar o ambiente, alterando suas características.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização empresarial tem sua própria cultura, baseada em suas atitudes, crenças,
valores e objetivos, entre outros fatores. Essa cultura é parte do ambiente organizacional, que
precisa ser devidamente tratado de forma a evitar eventuais conflitos entre indivíduos e a
organização.
Algumas organizações são tão ousadas e inovadoras que influenciam o mundo inteiro, criam usos
e costumes em modelo de gestão e se transformam em referências nas áreas de negócio em que
atuam. Outras afetam diretamente o estilo de vida de seus funcionários e das pessoas que têm
relação com suas atividades, como clientes, profissionais terceirizados, fornecedores e, até
mesmo, a família de seus colaboradores.
Vejamos alguns exemplos:
 EXEMPLO
A Apple, organização norte-americana de tecnologia, tem sua gestão extremamente centralizada
com funções muito bem definidas, pouca tolerância a erros e a exigência da maior discrição
possível sobre seus próximos projetos.
A Amazon, também norte-americana, da área de varejo, tem um modelo de gestão que pode ser
entendido como inovação com foco no cliente e, por isso, ela trata de buscar maneiras de fazer
diferente, utilizando a tecnologia ao máximo.
No Brasil, temos a Ambev, de bebidas. O modelo de gestão é focado nas metas e nos resultados
em um ambiente extremamente competitivo.
Todas essas empresas são referências em suas áreas de atuação e influenciadoras de vários
modelos de gestão.
PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO
Tudo isso é fruto dos comportamentos do capital humano, que, inserido em uma sociedade,
também é um influenciador dos comportamentos dela e da organização.
Os objetivos organizacionais, portanto, precisam ser entendidos e permeados por toda
organização, de forma a dirimir conflitos e atingir plenamente seus resultados. Nesse contexto, a
responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos é da
administração.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E AS
RESPONSABILIDADES DOS INDIVÍDUOS
As empresas, em geral, criam estruturas de governança corporativa para garantir que os quatro
princípios básicos de governança corporativa sejam atingidos. Para isso, lançam mão de
entidades internas com responsabilidades bem definidas e dentro de um contexto.
A estrutura e as responsabilidades de tais entidades internas seguem o formato mínimo sugerido
pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa do IBGC (2016). Dependendo do porte e
complexidade da empresa, os órgãos descritos podem ter um maior detalhamento.
ESTRUTURA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
ACIONISTAS
São os efetivos proprietários da empresa, representados na Assembleia Geral dos Acionistas,
com direitos e deveres, e que interagem com os órgãos reguladores e mercado.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Deve ser constituído por representantes da empresa e agentes externos com notória experiência,
considerando os interesses de longo prazo. Atua como guardião dos princípios, valores, objeto
social e sistema de governança da companhia.
DIRETORIA
São funcionários contratados e com poderes limitados — estatutários ou não — para que possam
exercer a gestão efetiva da empresa.
Órgãos de fiscalização e controle:
COMITÊ DE AUDITORIA
É um órgão de assessoramento ao conselho de administração para o monitoramento e controle da
qualidade das demonstrações financeiras, dos controles internos, gerenciamento de riscos e
compliance.
CONSELHO FISCAL
É um órgão de fiscalização independente dos administradores para reporte aos acionistas, cujo
objetivo é preservar o valor da companhia, ou seja, o patrimônio.
AUDITORIA INDEPENDENTE
Tem a função de analisar as demonstrações financeiras — balanços, Demonstrativos de
resultados (DRE) e demais documentos contábeis auxiliares — e opinar quanto à sua legitimidade
e representação da posição patrimonial e financeira da companhia.
AUDITORIA INTERNA
Tem a responsabilidade de avaliar os controles internos da empresa e propor recomendações de
acordo com a política de gerenciamento de riscos, normas e procedimentos estabelecidos pelo
conselho de administração.
GERENCIAMENTO DE RISCOS, CONTROLES INTERNOS
E INTEGRIDADE/CONFORMIDADE (COMPLIANCE)
Preocupa-se em mitigar eventuais riscos que a empresa possa sofrer, utilizando controles,
políticas, treinamentos e avaliações constantes de desvios que surgem e propondo melhorias.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (CESPE/CEBRASPE ‒ 2008) EXISTE UM INEVITÁVEL CONFLITO ENTRE O
INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO, DEVIDO À INCOMPATIBILIDADE ENTRE A
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS E A DOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS. COM RELAÇÃO AO CONFLITO ENTRE ESSES
OBJETIVOS, ASSINALE A OPÇÃO CORRETA:
A) A responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai
sobre a administração
B) É impossível a integração das necessidades individuais de autoexpressão com os requisitos de
produção de uma organização.
C) As organizações apresentam baixo grau de integração entre objetivos individuais e
organizacionais.
D) As organizações não podem contribuir para a melhoria e aplicação do desenvolvimento
potencial do indivíduo.
E) As necessidades do indivíduo e as da organização são totalmente independentes.
2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UM DOS PRINCÍPIOS
BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA:
A) Sigilo de informações.
B) Acúmulo de funções.
C) Prestação de contas – accountability.
D) Responsabilidade de governança pública.
E) Segregação de pessoal.
GABARITO
1. (CESPE/CEBRASPE ‒ 2008) Existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a
organização, devido à incompatibilidade entrea realização dos objetivos individuais e a dos
objetivos organizacionais. Com relação ao conflito entre esses objetivos, assinale a opção
correta:
A alternativa "A " está correta.
Conflitos de interesses entre objetivos individuais e organizacionais são comuns em toda
organização que não estabelece canais de comunicação e entendimento interno. A administração
da empresa tem a obrigação de construir os meios para que haja um tratamento adequado de
eventuais conflitos.
2. Assinale a alternativa que apresenta um dos princípios básicos da governança
corporativa:
A alternativa "C " está correta.
Os princípios básicos de governança corporativa foram definidos de forma que haja total
transparência, para a sociedade, dos atos e resultados da empresa, garantindo acesso e
responsabilização perante a sociedade.
MÓDULO 2
 Identificar como o compliance e a gestão dos riscos atuam nas organizações
REGRAS DE COMPLIANCE
Compliance significa estar de acordo com uma regra ou norma. O significado da palavra
compliance tem relação com a conduta da empresa e sua adequação às normas dos órgãos de
regulamentação.
Nos últimos anos, acompanhamos o alto nível de corrupção, de forma global, em diversos setores
da economia. Muitas empresas acabam tendo sua reputação fragilizada devido ao envolvimento
nos âmbitos empresarial e político. A necessidade da prática de compliance no dia a dia surgiu em
meio a essa realidade.
Imagem: Shutterstock.com
O conceito de compliance nos negócios tem o objetivo de gerar valor para a organização e
garantir sua sobrevivência. Essa necessidade decorre dos grandes impactos financeiros causados
por fatores como:
Ausência de diretrizes normativas;
Desalinhamentos com as leis existentes;
Falta de mecanismos de controle e ferramentas preventivas adequadas;
Falhas no gerenciamento de processos;
Operações sem sistema de informação gerencial estruturado.
 RESUMINDO
A definição de compliance é a ação de cumprir uma ordem ou o cumprimento de regras ou
padrões. No mundo corporativo, o termo é definido como o processo de garantir que a empresa e
os funcionários sigam todas as leis, os regulamentos, padrões e as práticas éticas que se aplicam
à organização e ao setor.
PRÁTICA DE CONFORMIDADE CORPORATIVA
A conformidade corporativa abrange políticas, normas e procedimentos internos, bem como leis
federais, estaduais e municipais. Manter a conformidade ajuda a empresa a prevenir e detectar
violações de regras, o que protege a organização de multas e processos judiciais.
O processo de conformidade deve ser contínuo, e as organizações devem estabelecer um
programa para controlar, de forma consistente e precisa, suas políticas de conformidade ao longo
do tempo. Para isso, as empresas criam áreas de auditoria interna que tem a responsabilidade de
avaliar periodicamente essas políticas, identificar desvios e propor alternativas para solução.
Poder afirmar que uma empresa está em compliance é uma estratégia de negócios
importantíssima. Isso significa que há transparência e um grau de maturidade na gestão.
Ter controle dos processos e procedimentos, implementados e executados com efetivo
cumprimento político, comercial, trabalhista, contratual, comportamental e ambiental são sinais de
que a empresa está em compliance.
Não estar em conformidade significa a possibilidade de ter um risco desnecessário, o que pode
levar a importantes perdas financeiras, patrimoniais e de mercado, entre outras.
EXCELÊNCIA EM COMPLIANCE
Para atingir um nível de excelência em compliance, é preciso aperfeiçoar os estilos de gestão,
adequar a forma como as informações da empresa são tratadas e o comportamento das pessoas
no dia a dia. Isso deve ser feito independentemente do setor de negócios e do tamanho da
empresa.
Vejamos alguns sinais que mostram que a empresa tem compliance:
Utilização de sistemas de informação e controle que apoiam o monitoramento das atividades da
empresa e são aderentes aos processos de compliance.
Gerenciamento de contratos de serviços e compra materiais com políticas, responsáveis internos
e revisão periódica.
Rotinas de inspeção e fiscalização das atividades, inclusive aquelas que não possuem
certificações oficialmente conhecidas.
Conformidade no atendimento de obrigações em níveis municipal, estadual e federal.
Sistema de padronização de qualidade em serviço ou produto sempre ativo e atualizado na
empresa.
Processos de auditoria interna com foco nos requisitos para atingir a conformidade.
Comunicação estruturada sobre as normas e os procedimentos da empresa.
As duas principais responsabilidades de uma área de compliance são:
ANÁLISE
Realizar a análise de riscos dentro da empresa ou instituição, de modo a fiscalizar a execução do
programa de Compliance.
INFORMAÇÃO
Informar à alta direção da empresa ou conselho de administração sobre possíveis riscos e
incidentes que forem identificados.
A gestão de riscos e compliance — ou conformidade — estão intimamente ligadas, como veremos
a seguir.
GESTÃO DE RISCOS
A gestão de risco é caracterizada pela busca constante, da empresa, de ações fora dos padrões
estabelecidos por ela ou pelos órgãos de controle que possam afetar seus lucros atuais e futuros,
causar danos à imagem ou paralisia em suas operações. Esses riscos podem ter origem em erros
de operação, acidentes ou desastres naturais.
CATEGORIAS DE RISCO
As principais categorias de risco a considerar em uma empresa são:
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ESTRATÉGICO
Riscos relacionados ao posicionamento da organização e que podem afetar a competitividade da
empresa. Por exemplo, um concorrente entrando no mercado.
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CONFORMIDADE
Riscos relacionados à questão de compliance, portanto, relativos ao não cumprimento de uma
regulamentação. Por exemplo, a introdução de nova legislação de saúde e segurança.
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FINANCEIROS
Riscos que afetam diretamente o caixa ou a disponibilidade e capacidade de pagamentos da
empresa. Por exemplo, o não pagamento de uma obrigação por parte de um cliente, o aumento
das taxas de juros sobre um empréstimo comercial ou a incapacidade de a empresa vender seus
produtos.
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OPERACIONAL
Riscos ligados diretamente à operação, ao dia a dia da empresa. Por exemplo, a quebra ou roubo
de equipamentos importantes ou as falhas de segurança na guarda de informações dos clientes.
As categorias de risco apresentadas não são rígidas, e algumas partes do negócio podem se
enquadrar em mais de uma categoria. Os riscos associados à proteção de dados, por exemplo,
podem ser considerados ao revisar as operações ou a conformidade da empresa.
ÁREA TECNOLÓGICA E USO DE DADOS
No mundo globalizado e totalmente conectado, os riscos relativos à tecnologia da informação são
cada vez mais o foco das atenções dos administradores. Tal atenção se deve à possibilidade de
invasão dos sistemas de informação e subtração de informações sensíveis ao negócio ou aos
clientes. As empresas dedicam áreas e controles específicos a fim de evitar esse tipo de risco.
O Brasil, seguindo o resto do mundo, sancionou a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), Lei nº
13.709, em 14 de agosto de 2018. A lei entrou em vigor em agosto de 2020 e tem o objetivo de
garantir transparência no uso dos dados das pessoas físicas em quaisquer meios.
A LGPD chega para alterar a Lei nº 12.965, de 23 de abril de 2014, popularmente chamada de
Marco Civil da Internet, que regulava tais transações até então.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Qualquer organização está sujeita a riscos não planejados. Por essa razão, deve garantir ao
máximo que as regras e políticas internas sejam entendidas e seguidas, atualizando-as de acordo
com novos eventos e a legislação em vigor, evitando custos e perdas.
A melhor forma de garantir que o risco não ocorra é ter um Plano de Gerenciamento de Riscos.
Esse plano deve conter os procedimentos que devem ser seguidos, caso ocorra o risco, e asformas de minimizá-los, com instruções claras e objetivas. Isso visa garantir o menor impacto,
caso o risco ocorra, e mantém a gestão do negócio sob controle.
ÁREA DA SAÚDE
Não é apenas em relação aos negócios em geral que há a preocupação com a gestão de riscos
no mundo. Na área da saúde, há algum tempo, a preocupação com os riscos é efetiva, já que eles
podem causar perdas de imagem e financeiras.
No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) publicou a Resolução da Diretoria
Colegiada (RDC) nº 36, em 25 de julho de 2013, que instituiu ações para a segurança do paciente
em serviços de saúde.
A normativa dispõe sobre a necessidade de notificação de eventos adversos relacionados à
assistência à saúde, além de dar diretrizes para Núcleos de Segurança do Paciente (NSP) e para
o Plano de Segurança do Paciente (PSP),
COMO FAZER UMA EFETIVA GESTÃO DOS RISCOS?
QUAIS FERRAMENTAS E MÉTODOS SÃO UTILIZADOS?
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre estratégias e processos de gestão de risco.
ESTRATÉGIAS E PROCESSOS DE GESTÃO
DE RISCO
Os planos de gerenciamento de risco, em geral, devem estabelecer estratégias e processo
seguindo uma sequência de etapas. Se forem bem desenvolvidas, tais etapas permitirão às
empresas prevenir os riscos conhecidos e mitigar os desconhecidos.
É importante que se definam, inicialmente, os objetivos e o alcance da gestão de risco, já que será
impossível prever todos os riscos que possam acontecer em um negócio, se imaginarmos que as
forças da natureza não são previsíveis.
É possível, no entanto, estabelecer alguns pontos que devem ser levados em consideração no
plano de gerenciamento de riscos.
PONTOS FUNDAMENTAIS DO PLANO DE
GERENCIAMENTO DE RISCOS
ALCANCE
ANÁLISE E AVALIAÇÃO
MITIGAÇÃO
MONITORAMENTO
INFORMAÇÃO E DIVULGAÇÃO
ALCANCE
O que é considerado risco na empresa? Uma empresa que lida com desenvolvimento de
softwares precisa estar vigilante para que seu produto não seja copiado, interna ou externamente.
Já uma manufatura possui diversos riscos de processos produtivos que devem ser controlados.
Uma lista dos riscos e do contexto desses riscos é o primeiro passo.
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps4
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps4
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps5
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps5
ANÁLISE E AVALIAÇÃO
É possível avaliar a possibilidade de os riscos listados ocorrerem e suas consequências para o
negócio. Isso pode ser realizado por meio de análise estatística interna ou com dados de
empresas similares.
Por exemplo, se faltar luz, necessitamos de um gerador para uso imediato ou podemos esperar a
volta dela? O ideal é usar ferramentas de análise, como o GUT. Essa ferramenta permite ponderar
a gravidade, a urgência e a tendência de algo acontecer.
MITIGAÇÃO
Após fazer a análise e avaliação, é necessário que seja proposta uma forma de prevenir os riscos
ou que, caso aconteçam, haja ações específicas a serem tomadas de forma a reduzir esse
impacto. Isso vale para cada risco identificado ou para aqueles de maior impacto para o negócio.
É comum, nesse ponto, a utilização de matrizes que possam identificar responsáveis, locais,
justificativas, agente da mitigação — interno ou externo —, como deve ser feita e o seu provável
custo.
MONITORAMENTO
Ainda dentro do plano de mitigação de riscos, é importante que haja a definição do que deve ser
monitorado, por meio de controles específicos. Também é preciso definir com que frequência deve
acontecer o monitoramento e garantir que seja possível rastreá-lo.
INFORMAÇÃO E DIVULGAÇÃO
Todos os riscos ocorridos e considerados importantes para o negócio devem ser divulgados, até
para a alta administração e o conselho da companhia, para que as providências necessárias
sejam tomadas.
LIMITAÇÕES
Apesar de ser considerado benéfico para a empresa, deve-se considerar o quanto o custo do
tratamento do risco é compensador em relação ao benefício. Controlar e gerir tem um custo que
deve ser bem calculado para que possa compensar e ser feito.
Existem diversas questões, tais como a qualidade dos dados levantados, o custo dos softwares de
análise, a experiência e o tempo de quem analisa para chegar às conclusões necessárias no
momento certo.
Apenas a análise de dados históricos é muito limitada, já que alguns eventos podem não ocorrer
novamente e mudanças que impactam a análise podem ter ocorrido.
PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Várias organizações de classe mundial desenvolveram padrões que auxiliam as empresas no
gerenciamento de riscos.
 EXEMPLO
O Project Management Institute (PMI) é muito usado em gerenciamento de projetos nas
empresas.
A Organização Internacional de Padronização — o ISO — é usado em algumas certificações e
reconhecido mundialmente como padrão de qualidade.
Tem também o Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia.
Os padrões desenvolvidos por essas organizações auxiliam as empresas na identificação,
avaliação e na forma como devem ser tratados os riscos.
NORMA ISO 31000
A ISO 31000, na parte de Gestão de Riscos – princípios e diretrizes, publicada pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), auxilia na melhoria do processo de gerenciamento de
riscos.
A norma foi projetada para "aumentar a probabilidade de atingir os objetivos, melhorar a
identificação de oportunidades e ameaças e, efetivamente, alocar e usar recursos para o
tratamento de riscos", de acordo com o site da ISO.
A ISO 31000, como recomendação, define alguns princípios que devem fazer parte do processo
geral de gestão de risco. Vejamos, a seguir, alguns desses princípios:
A gestão de riscos cria e protege valor.
A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais.
A gestão de riscos é parte da tomada de decisões.
A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza.
A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna.
A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis.
A gestão de riscos é feita sob medida.
A gestão de riscos considera fatores humanos e culturais.
A gestão de riscos é transparente e inclusiva.
A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças.
A gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização.
EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO
 EXEMPLO
Vejamos o exemplo de gerenciamento de risco feito por uma empresa que atua na área agrícola.
Por estar sujeita a mudanças de temperatura, falta de chuvas e excesso de ventos, além de usar
dados históricos, essa empresa prepara cenários com possíveis condições adversas e planos de
ação.
Se chover, ela não colherá, mas pode utilizar esse tempo para manutenção de máquinas ou
treinamento de colaboradores. O tempo que seria gasto na colheita, será gasto em outras
atividades planejadas, por antecipação do cronograma.
Outro exemplo se dá em empresas que utilizam alto volume de transações em sistemas e que a
perda delas ou a inatividade dos sistemas pode paralisar a operação. Para isso, ela duplica, ou
até triplica, suas bases de dados e informações em locais diferentes de onde atuam – as
chamadas nuvens, tão utilizadas hoje em dia.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. BANCO DO BRASIL S.A. (2009) – A ESTRUTURA DA FUNÇÃO
COMPLIANCE DE UM BANCO DEPENDE DE DIVERSOS FATORES,
INCLUINDO PORTE E SOFISTICAÇÃO, NATUREZA E COBERTURA
GEOGRÁFICA DE SUAS ATIVIDADES. INDEPENDENTEMENTE DA
ESTRUTURAUTILIZADA PELO BANCO, DOIS PRINCÍPIOS BÁSICOS DEVEM
SER OBSERVADOS: A) O PAPEL E AS RESPONSABILIDADES DA FUNÇÃO
COMPLIANCE DEVEM SER DEFINIDOS DE FORMA CLARA E B) A FUNÇÃO
COMPLIANCE DEVE SER INDEPENDENTE DAS ATIVIDADES DE NEGÓCIO
DO BANCO.
ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA DA FUNÇÃO COMPLIANCE:
A) Corresponde a instrumentos que permitem minimizar riscos, assegurando, com determinado
grau de confiança, o alcance dos objetivos dos processos organizacionais.
B) Permite a formulação de planejamento voltado para os objetivos da empresa, a mensuração
dos possíveis riscos a serem enfrentados e a análise dos controles existentes ou necessários.
C) Assegura a adequação, o fortalecimento e o funcionamento do sistema de controles internos da
instituição, disseminando a cultura de controles, de acordo com regulamentos internos e externos
à organização.
D) Consiste em instrumento que permite acompanhar e identificar se as metas e os objetivos
estabelecidos no planejamento estão sendo ou não alcançados, além de disponibilizar informação
de modo tempestivo e padronizado.
E) Permite gerenciar os controles operacionais de crédito e mercado, fortalecendo a cultura
burocrática de resolução de problemas segundo aspectos hierárquicos formais.
2. QUANTO À ANÁLISE DE RISCOS, EXISTEM DIVERSAS LIMITAÇÕES QUE
PODEM COMPROMETER A DECISÃO DOS GESTORES E, POR
CONSEQUÊNCIA, COLOCAR EM RISCO A ORGANIZAÇÃO. ASSINALE A
ALTERNATIVA INCORRETA QUANTO A ESSA LIMITAÇÃO:
A) Muitas técnicas de análise de risco exigem a coleta de grandes quantidades de dados.
B) A análise de dados históricos para identificar riscos requer pessoal altamente treinado.
C) O uso de dados em processos de tomada de decisão pode ter resultados ruins se indicadores
simples forem usados para refletir as realidades muito mais complexas da situação.
D) Programas de computador poderão facilmente garantir as respostas às análises de risco, de
forma rápida e segura, garantindo acurácia na decisão.
E) Gastar mais em levantamento e análise de dados e informações pode sair mais cara do que
correr o risco, e não há garantia de que seja confiável.
GABARITO
1. Banco do Brasil S.A. (2009) – A estrutura da função compliance de um banco depende de
diversos fatores, incluindo porte e sofisticação, natureza e cobertura geográfica de suas
atividades. Independentemente da estrutura utilizada pelo banco, dois princípios básicos
devem ser observados: a) o papel e as responsabilidades da função compliance devem ser
definidos de forma clara e b) a função compliance deve ser independente das atividades de
negócio do banco.
Assinale a alternativa correta da função compliance:
A alternativa "C " está correta.
O compliance deve garantir que a empresa esteja coberta por uma rede de proteção com
controles, normas e procedimentos a serem seguidos por todos e regularmente aferidos e
atualizados.
2. Quanto à análise de riscos, existem diversas limitações que podem comprometer a
decisão dos gestores e, por consequência, colocar em risco a organização. Assinale a
alternativa incorreta quanto a essa limitação:
A alternativa "D " está correta.
Programas de computador agilizam o processo de cálculos, mas estarão limitados a dados
históricos ou dados ainda desconhecidos do risco analisado, comprometendo a decisão final sobre
o risco, se não houver a participação humana.
MÓDULO 3
 Descrever como a Ouvidoria e o Ombudsman tratam as situações fora dos padrões das
organizações
OUVIDORIA E OMBUDSMAN
A ouvidoria é um setor ou departamento de uma empresa destinado a ouvir o cliente ou o
colaborador, no caso de ouvidoria interna. É um canal de diálogo entre o colaborador ou o cliente
e a empresa, ou entre o cidadão e o órgão público. Por meio desse canal, é possível fazer
reclamações, denúncias, elogios e solicitações.
Ombudsman é o ouvidor, o agente, o colaborador, a parte física da ouvidoria que recebe as
manifestações positivas ou negativas. Ele investiga essas manifestações, com o dever de agir de
forma imparcial, a fim de mediar conflitos entre as partes envolvidas.
Imagem: Shutterstock.com
Segundo o Código de Ética do Ouvidor/Ombudsman da Associação Brasileira de
Ouvidores/Ombudsman, “no exercício de suas atividades, os ouvidores devem defender uma
cultura de respeito aos direitos humanos, balizando suas ações por princípios éticos, morais e
legais”.
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre os aspectos positivos de haver espaços formais para
escuta dos colaboradores
ESPAÇOS FORMAIS PARA ESCUTA DOS
COLABORADORES
Muitas empresas acham que uma área de ouvidoria serve apenas para receber reclamações de
clientes. Na verdade, é de extrema importância também ter uma área de ouvidoria interna para
atender aos colaboradores, recebendo reclamações, denúncias sugestões e feedbacks.
Qualquer empresa pode criar uma área de ouvidoria interna, desde que obedeça a certos critérios
e diretrizes, que devem ser de conhecimento de todos.
E QUAL É A MELHOR FORMA DE CRIAR ESSA ÁREA
DENTRO DA EMPRESA?
IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO
A empresa deve ter em mente uma nova era, um novo momento, focado na satisfação e no
envolvimento dos colaboradores. A ouvidoria interna deve ser utilizada para estimular o fator
humano, com todos os integrantes da organização — incluindo os líderes.
É muito importante que haja um espaço seguro, que permita que os colaboradores se sintam
acolhidos ao se expor. Esse espaço deve ser viabilizado por meio da criação e manutenção de
canais para feedback e compartilhamento de ideias e sugestões, motivando a comunicação entre
as áreas.
Também é muito importante estimular e informar, com perguntas e de forma regular, o quanto
esses canais estão colaborando para a motivação.
Tais canais podem ser, por exemplo, fóruns internos de discussão, intranet e canais de diálogo
com a diretoria. Essas são ferramentas recentes de comunicação, que, junto com as antigas
caixas de sugestões, auxiliam o envolvimento e comprometimento com a organização.
PADRÃO DE PROCEDIMENTO
É fundamental criar um padrão de procedimento para casos mais graves, agindo sempre com
empatia e escuta ativa. Nesses casos, o profissional de RH pode ser solicitado para ajudar na
solução.
Episódios de racismo nas empresas, assédio moral ou outros tipos de discriminação são delicados
e precisam ser tratados com seriedade. Para essas ocasiões, um protocolo é fundamental para
preparar a equipe para lidar com esses casos.
Estimular a diversidade e o respeito colabora para que uma empresa seja bem-sucedida, tanto
quanto é importante garantir um ambiente com fluidez de informações, permitindo trocas honestas
sobre ocorrências negativas.
A ouvidoria interna deve abrir a comunicação para que todos se sintam bem-vindos a compartilhar
suas experiências, anseios e dores profissionais ou pessoais.
BENEFÍCIOS DA OUVIDORIA INTERNA
Podemos citar pelo menos quatro bons benefícios de uma ouvidoria interna na organização:
CONQUISTA DA CONFIANÇA DOS COLABORADORES
O feedback nem sempre é suficiente para atender certas demandas e acontecimentos internos na
visão do colaborador.
Quando há um canal formal ao qual os colaboradores podem recorrer para mediar conflitos, isso
aumenta a confiança na empresa. Desse modo, a empresa passa a ser vista de forma mais
empática, transmitindo a ideia de que se importa com o bem-estar de seus contratados.
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Os colaboradores se veem como parte de uma equipe, quando se sentem mais valorizados e
sabem que podem contar com uma área para resolver certas situações incomuns ou incômodas.
Isso desperta o sentimento de dever dentro da equipe, aumentando a produtividade e a vontade
de fazer mais.
Uma dica importante: colaborador confiante é colaborador produtivo!
UNIÃO DA EQUIPE
Pode parecer estranho falar de união, já que todos fazem parte da mesma empresa. No entanto, é
desafiador manter todos integrados na prática, já que os colaboradores têm culturas, hábitos,
temperamentos, personalidadese níveis de responsabilidade diferentes.
Quando surgem conflitos sérios e que não podem ser resolvidos de forma comum, a ouvidoria
interna deve se apresentar para evitar que haja deterioração e descrença nas relações internas.
Com isso, mantém-se a união necessária para o bem-estar e a evolução da empresa.
MANUTENÇÃO DE GESTORES ATENTOS AO CLIMA
INTERNO DA EMPRESA
A atenção ao clima interno da empresa é um dos grandes benefícios da ouvidoria interna. Os
gestores nem sempre percebem como anda o clima organizacional.
Por mais que as pesquisas internas de clima informem que está tudo bem, quando a ouvidoria
interna é acionada, duas coisas podem ter acontecido. Algo escapou à percepção dos gestores ou
a última pesquisa de clima interno não foi tão bem aproveitada como deveria.
A ouvidoria interna, portanto, trabalha unida aos gestores, alertando para os desvios e propondo
soluções que restabeleçam o clima da empresa.
ESTRUTURAÇÃO DA OUVIDORIA INTERNA
Como estruturar uma área de ouvidoria interna na empresa? A seguir, temos um roteiro do que
não pode faltar em um projeto de implantação de uma área de ouvidoria:
Objetivos gerais e específicos da ouvidoria;
Escolha do ouvidor, mandato e seleção da equipe;
Vínculo hierárquico;
Níveis de autonomia;
Recursos necessários, estrutura física e humana;
Definição de SLAs (Service Level Agreement) ou ANS (Acordo de Nível de Serviço), para
busca de resoluções internas junto às áreas e para retorno ao reclamante;
Indicadores;
Necessidade de investimento com formação e certificação do ouvidor e da equipe;
Previsão dos custos de implantação;
Canais de atendimento e horário de funcionamento;
Sistema para registro, acompanhamento, tratativa e gestão das manifestações recebidas;
Etapas e estratégias de implantação;
Plano de comunicação interno e externo;
Modelo de gestão da ouvidoria.
Alguns pontos desse checklist são destaques importantes a serem levados em consideração:
SUBORDINAÇÃO
Como descrito no Manual de Boas Práticas Ouvidorias Brasil, o ouvidor “(...) deve ser vinculado e
subordinado diretamente ao dirigente máximo da organização e, deste, deverá receber o suporte
necessário para o exercício de suas funções, de forma que possa agir com autonomia,
imparcialidade e legitimidade junto aos demais dirigentes da organização.”
PERFIL DO OUVIDOR
O perfil do ouvidor, no que diz respeito à sua formação acadêmica, é variado. Desse modo, a
formação pode ter relação com o segmento de mercado no qual o ouvidor exercerá seu papel e
com sua experiência profissional anterior. No geral, os ouvidores têm sua formação nas áreas das
ciências humanas.
VALORES E COMPETÊNCIAS DO OUVIDOR
Os valores e as competências do ouvidor são mais relevantes para o bom desenvolvimento de
seu trabalho do que sua formação. Nesse sentido, o ouvidor deve se pautar em sua reputação e
credibilidade para que seja respeitado dentro e fora da organização, equilibrando essa exposição
à modéstia e humildade.
O aprendizado nas relações interpessoais será constante na trajetória do profissional, e não há
espaço para vaidade e pré-julgamentos.
CANAIS DE ATENDIMENTO
Os canais de atendimento devem ser bem planejados, amplamente divulgados e devem garantir o
sigilo das informações.
TRATAMENTO DAS SITUAÇÕES
LEVANTADAS
PELAS AÇÕES DE OUVIDORIA E
OMBUDSMAN
As reclamações, denúncias, sugestões, os elogios e feedbacks recebidos devem, primeiramente,
ser documentados. Deve haver, portanto, um registro do assunto a ser tratado, a indicação do
responsável pela solução, uma classificação quanto à importância e relevância.
Tais registros devem gerar um banco de dados e estatísticas importantes para ações corretivas ou
mudanças na própria empresa.
Cada situação vista separadamente, pode ser classificada da seguinte forma:
Reclamações;
Denúncia;
Sugestões, elogios e feedbacks.
A seguir, veremos cada uma delas mais detalhadamente.
RECLAMAÇÕES
Reclamações costumam ter natureza mais simples – seja as de origem interna, vindas de
colaboradores, ou externa, de clientes insatisfeitos. Nesse caso, a solução pode ser dada por uma
resposta mais padronizada. Também pode haver uma solução direta que satisfaça ao reclamante
na forma e no tempo adequados.
Ao fim de determinados períodos, são geradas estatísticas que permitem diversas análises e
propostas de ações para mudanças que visem reduzir ou eliminar as causas.
DENÚNCIA
A definição da palavra denúncia como termo jurídico, no dicionário Oxford, é:
“ATO VERBAL OU ESCRITO PELO QUAL ALGUÉM
LEVA AO CONHECIMENTO DA AUTORIDADE
COMPETENTE UM FATO CONTRÁRIO À LEI, À
ORDEM PÚBLICA OU A ALGUM REGULAMENTO E
SUSCETÍVEL DE PUNIÇÃO”.
Oxford Languages Google, 2021
Nessa ótica, está claro que houve um incômodo do denunciante e que isso precisa ser resolvido.
As denúncias podem ser anônimas, sem identificação do denunciante, ou identificadas. Na
maioria das vezes, as denúncias são anônimas.
Quando há uma denúncia, além do registro interno, será necessário que se cumpra uma série de
etapas. O tratamento adequado e justo da denúncia visa garantir que o fato não ocorra novamente
ou que se crie ações para evitá-lo.
As principais etapas do tratamento da denúncia são:
REGISTRO DO FATO
SIGILO
EVIDÊNCIAS OU PROVAS
DEFINIÇÃO DA GRAVIDADE DA SITUAÇÃO
REGISTRO DO FATO
Para isso, é necessário que exista um meio para registrá-lo, em formulário padrão ou checklist.
SIGILO
Deve-se manter em sigilo o denunciante, os envolvidos e o fato, até a solução definitiva.
EVIDÊNCIAS OU PROVAS
Um dos maiores problemas em denúncias é não ter como provar que o fato relatado aconteceu.
Em geral, as empresas adotam práticas de uso de testemunhas ou observação, após a denúncia,
para contatar a repetição do fato.
DEFINIÇÃO DA GRAVIDADE DA SITUAÇÃO
Será necessário envolver a área jurídica da empresa? É questão de aplicação de medidas
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disciplinares prevista na CLT? Será necessário alterar algum procedimento ou norma interna?
Antes de qualquer ação corretiva, a ouvidoria deve:
Fazer uma análise minuciosa da situação, a fim de evitar exageros ou escassez na solução;
Elaborar possíveis planos de ação para tratar a situação, considerando os aspectos
jurídicos, as políticas da empresa (quando existentes), o bem-estar do colaborador
(denunciante) e a legislação em vigor.
SUGESTÕES, ELOGIOS E FEEDBACK
A ouvidoria também é usada para questões positivas. Nesse caso, ela também deve criar
procedimentos para que sejam devidamente encaminhadas às áreas fins ou às pessoas citadas.
Como vimos, é importante que exista uma área de ouvidoria interna na empresa, de forma que as
questões que fogem do cotidiano possam ser endereçadas, tratadas e solucionadas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. NA OUVIDORIA INTERNA, É IMPORTANTE QUE HAJA UMA RELAÇÃO DE
CONFIANÇA ENTRE A OUVIDORIA E SEUS INTEGRANTES EM RELAÇÃO
COM OS COLABORADORES. PARA ISSO, É MUITO IMPORTANTE QUE
SEUS INTEGRANTES POSSUAM ATRIBUTOS ESSENCIAIS À FUNÇÃO.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO CORRESPONDE A UM ATRIBUTO
ESPERADO DE UM OUVIDOR EM SEU TRABALHO:
A) Ter empatia.
B) Saber ouvir.
C) Ter boa reputação.
D) Ser exigente.
E) Saber gerenciar de conflitos.
2. EM GERAL, AS DENÚNCIAS FEITAS À OUVIDORIA PARTEM DO
PRINCÍPIO DE QUE HAVERÁ ALGUÉM PARA RECEBER, ENDEREÇAR E
SOLUCIONAR A QUESTÃO COLOCADA. COMO PARTE DESSA SOLUÇÃO,
ALGUMAS ATIVIDADES DEVEM SER DESENVOLVIDAS.ASSINALE A
ALTERNATIVA QUE NÃO FAZ PARTE DESSAS ATIVIDADES:
A) Coletar evidências.
B) Ter registro do acontecido.
C) Analisar o fato.
D) Não aceitar a denúncia anônima.
E) Elaborar planos de ação.
GABARITO
1. Na ouvidoria interna, é importante que haja uma relação de confiança entre a ouvidoria e
seus integrantes em relação com os colaboradores. Para isso, é muito importante que seus
integrantes possuam atributos essenciais à função. Assinale a alternativa que não
corresponde a um atributo esperado de um ouvidor em seu trabalho:
A alternativa "D " está correta.
Ser exigente não garantirá que a relação de confiança se estabeleça, afinal não se trata de um
interrogatório, mas de um intermediário da empresa disposto a ser o elo entre as partes.
2. Em geral, as denúncias feitas à ouvidoria partem do princípio de que haverá alguém para
receber, endereçar e solucionar a questão colocada. Como parte dessa solução, algumas
atividades devem ser desenvolvidas. Assinale a alternativa que não faz parte dessas
atividades:
A alternativa "D " está correta.
Em geral, as denúncias tendem a ser anônimas por receio de exposição por parte do denunciante.
A ouvidoria deve ter procedimento claro e canais de comunicação que permitam que todos
possam se expressar livremente, mesmo que de forma anônima.
MÓDULO 4
 Descrever como as normas internas e externas são criadas, aplicadas e acompanhadas
nas organizações
NORMAS E PROCEDIMENTOS
As normas estabelecem as regras a serem cumpridas para atingir o objetivo proposto pela
organização. Trata-se de um documento que estabelece princípios, critérios e padrões de
comportamento, atitudes e procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento de processos.
Os procedimentos descrevem a forma de se executar as atividades necessárias para o
atingimento do objetivo proposto pela organização. É o documento que define a sequência de
passos a serem executados para o cumprimento de uma atividade no desenvolvimento dos
processos.
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre questões do uso de normas e procedimentos
APLICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
As empresas, em geral, possuem alguma norma ou procedimento. Algumas vezes, eles não estão
explícitos, mas existem.
A criação de normas surgiu como demanda da Revolução Industrial, quando a produção em série
passou a ser a prática comum. Seguir normas serviu para padronizar os produtos, definindo suas
características e padrões de desempenho.
Muitas micro e pequenas empresas, por desconhecimento, acabam negligenciando a
normalização em seus empreendimentos. Isso pode gerar prejuízos e, até mesmo, colocar seu
funcionamento em risco.
ABNT
As empresas buscam seguir algumas regras, mesmo que de forma incompleta, e a melhor fonte
para isso é conhecer as normas técnicas da ABNT. Ela é única entidade de normalização do Brasil
reconhecida pela sociedade brasileira desde a sua fundação, em 28 de setembro de 1940.
A ABNT é membro fundador da International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização – ISO), sendo sua única representante no território nacional.
No portal da instituição na Internet, é possível acessar as normas das mais diversas áreas, desde
a voltagem adequada de lâmpadas até o padrão para edição de textos científicos, como
dissertações e teses.
Feita a análise detalhada das normas técnicas, o passo seguinte é elaborar o plano de
implementação, descrevendo objetivos, metas e estratégias para a normalização. Isso pode ser
feito dividindo o plano em ações de curto, médio ou longo prazo, dependendo da complexidade e
da necessidade da empresa.
Em muitos casos, para competir em determinados mercados, a empresa se confronta com a
exigência de certificações – como a ISO, citada anteriormente – para comercializar seus produtos
ou serviços.
Uma boa opção para agilizar esse processo e garantir a qualidade na execução da tarefa é a
contratação de uma consultoria especializada. Isso elimina a necessidade de uso de recursos
internos – muitas vezes escasso –, que exigirá treinamento especializado para sua realização,
sem grande aproveitamento futuro, considerado o custo e o benefício envolvidos.
NORMAS E PROCEDIMENTOS EXTERNOS
As normas e os procedimentos externos são as leis, os regulamentos ou qualquer instrução que
deva ser cumprida para atender a legislação da cidade, do município, estado ou país.
Existem hoje, no Brasil, mais de 100.000 leis em vigor, entre leis municipais (a maioria), estaduais
e federais. Algumas dessas leis são bastante antigas e já sem praticidade, muito em virtude do
novo normal.
NOVO NORMAL
Chama-se de novo normal o que foi imposto pela pandemia de Covid-19, que está levando à
revisão de padrões de comportamento e trabalho.
 ATENÇÃO
O não cumprimento de uma regulamentação técnica pode prejudicar a empresa, impedindo a
certificação ou a atribuição de selos de qualidade. Desse modo, conhecer as normas que regem
um negócio é fundamental para sua manutenção e seu crescimento.
Tornar as normas disponíveis para todos os participantes da organização cria diversas vantagens
competitivas em relação às demais empresas, como veremos a seguir.
VANTAGENS COMPETITIVAS
Algumas das vantagens de ter as normas e os procedimentos acessíveis a todos em uma
organização são:
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A EMPRESA É MAIS ORGANIZADA
Saber como e por que fazer uma atividade facilita o treinamento de novos funcionários e aumenta
o conhecimento geral da empresa, permitindo debates, ideias e sugestões.
A EMPRESA É MAIS COMPETITIVA
Só as empresas que seguem a regulamentação podem ser apresentadas ao exigente mercado
externo. Um comprador, ao visitar um fornecedor, questionará como o fornecedor garante a
qualidade e uniformidade de seus produtos.
QUALIDADE
Seguir as normas melhora a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Isso
agrega valor ao produto ou serviço, e promove o aumento dos ganhos, que podem ser investidos
na melhoria e no crescimento do negócio.
INOVAÇÃO
Empresas que possuem normas e procedimentos estão sempre em busca de alternativas
inovadoras que as ajudem a otimizar suas tarefas. Um bom exemplo é a automação de tarefas,
em substituição de atividades manuais.
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
Algumas etapas são necessárias para adequar a empresa à realidade de ter normas e
procedimentos.
PRIMEIRA ETAPA
SEGUNDA ETAPA
TERCEIRA ETAPA
QUARTA ETAPA
PRIMEIRA ETAPA
Primeiramente, é importante que exista um processo formal conhecido – de preferência, um fluxo
do processo desenhado. Tal fluxo deve mostrar como acontecem as atividades e o que o
procedimento e a norma descreverão.
SEGUNDA ETAPA
Identificar, em cada atividade, quem executará a tarefa e em quanto tempo.
TERCEIRA ETAPA
Escrever os procedimentos operacionais para cada uma das atividades de forma que fique claro
como deve ser executada.
QUARTA ETAPA
Após a aprovação das áreas envolvidas e que serão responsáveis pelo procedimento ou norma,
será a apresentação formal aos envolvidos do fluxo do processo que foi desenhado e os
procedimentos escritos, para que todos saibam como desenvolver suas atividades e, em caso de
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps10
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps20
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps30
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps40
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/01305/index.html#collapse-steps40
dúvidas, saibam onde consultar os procedimentos e saná-las.
A vantagem de ter um desenho do processo é que ele facilita a evolução e a inovação. O
processo explicitadoem um desenho permite que mais pessoas aprendam com ele e sugiram
melhorias.
ESTRUTURA
Em geral, uma norma possui uma estrutura mínima, como a descrita a seguir. Tal estrutura ajudará
na montagem, na manutenção e no acompanhamento do cumprimento da norma.
Vejamos:
Índice – Relaciona os títulos, subtítulos e anexos na ordem em que aparecem no
documento, incluindo o número da página em que se encontram;
Objetivo – Especifica a finalidade para a qual a norma foi criada;
Abrangência ou escopo – Indica a abrangência de aplicação da norma;
Competência – Indica as áreas envolvidas, os responsáveis e suas competências e
responsabilidades com o cumprimento do processo;
Responsável – Define quem é o responsável – área ou função – por manter a norma
atualizada;
Conceituação – Define, quando necessário, termos e expressões utilizadas no conteúdo da
norma;
Diretrizes gerais – Compõem-se das informações e critérios de caráter geral ou específico
da norma;
Processo – Descreve os componentes organizacionais lógicos relativos a qualquer atividade
ou conjunto de atividades;
Revisão – Especifica o período em que a norma deve ser revisada ou a data da última
revisão pela área responsável;
Aprovação – Indica os nomes e as assinaturas dos responsáveis pela aprovação da norma;
Referências Bibliográficas – Indicam os documentos cujo conhecimento é necessário para
melhor compreensão da norma e para esclarecimentos de pontos omissos ou de difícil
compreensão, tais como termos técnicos ou parâmetros específicos regidos por órgão
externo à empresa;
Anexos – Indica desenhos, ilustrações, tabelas e informações necessárias ao entendimento
da norma.
A seguir, veremos um exemplo de como é um procedimento utilizado em empresas para orientar a
execução das atividades.
Imagem: Oswaldo Oliveira
É importante lembrar que pode haver outros itens que componham a estrutura das normas e dos
procedimentos. Isso dependerá das características da empresa – se pública ou privada –, do tipo
de negócio – se comércio, serviço ou indústria – ou de outra diferenciação específica.
Também é preciso desenvolver formulários (eletrônicos ou não), documentos e relatórios que
permitam o controle das normas e dos procedimentos.
ATUALIZAÇÃO
Uma questão extremamente importante quando se fala de normas e procedimentos é a sua
atualização, de forma a evitar a obsolescência. É comum que esse tipo de documento se
desatualize facilmente, já que inovações ou mudanças de legislação surgem a cada dia.
É fundamental, por isso, que esteja bem claro e definido quem é o responsável (como descrito
acima) e qual a frequência de atualização ou revisão da norma ou do procedimento. Esses são
princípios básicos que devem ser seguidos, assim como a constante busca por aprimoramento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM GERAL, NORMAS E PROCEDIMENTOS ESTÃO PRESENTES EM
QUASE TODA ORGANIZAÇÃO, INDEPENDENTEMENTE DO PORTE QUE ELA
TENHA. ALGUNS REQUISITOS DEVEM SER OBSERVADOS, SE QUISERMOS
TER QUALIDADE E UTILIDADE. ASSINALE A ALTERNATIVA INCORRETA:
A) O índice auxilia na busca de um título ou anexo.
B) A conceituação auxilia no entendimento de termos e expressões.
C) A revisão do procedimento só deve acontecer quando há modificação.
D) A aprovação deve incluir o nome e assinatura do responsável.
E) Anexos incluem desenhos, tabelas e ilustrações.
2. MANTER A EMPRESA ORGANIZADA É PARTE IMPORTANTE DO
NEGÓCIO SER COMPETITIVO. A EXISTÊNCIA DE NORMAS E
PROCEDIMENTOS ATUALIZADOS DIVULGADOS NA EMPRESA TRAZEM
INÚMERAS VANTAGENS COMPETITIVAS EM RELAÇÃO A SEUS
CONCORRENTES. ASSINALE A ALTERNATIVA INCORRETA EM RELAÇÃO
A UMA VANTAGEM PARA A ORGANIZAÇÃO:
A) Qualidade
B) Organização
C) Competitividade
D) Leis
E) Inovação
GABARITO
1. Em geral, normas e procedimentos estão presentes em quase toda organização,
independentemente do porte que ela tenha. Alguns requisitos devem ser observados, se
quisermos ter qualidade e utilidade. Assinale a alternativa incorreta:
A alternativa "C " está correta.
Manter normas e procedimentos atualizados é fundamental para a garantia da qualidade e do
crescimento da empresa. Para isso, é fundamental que ocorram revisões periódicas,
independentemente de haver alguma modificação e com frequência definida.
2. Manter a empresa organizada é parte importante do negócio ser competitivo. A existência
de normas e procedimentos atualizados divulgados na empresa trazem inúmeras vantagens
competitivas em relação a seus concorrentes. Assinale a alternativa incorreta em relação
a uma vantagem para a organização:
A alternativa "D " está correta.
Cumprir as leis não garante vantagem competitiva à organização, já que todos as seguirão.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vivemos em um mundo dinâmico e mutável, e isso traz implicações ao ambiente organizacional –
composto por pessoas, normas e procedimentos. Uma vez instituída, a empresa também precisa
se guiar por princípios que a conduzam às conquistas de seus objetivos. Desse modo, ela poderá
preservar sua integridade financeira e seu capital humano, mantendo seu crescimento constante.
A importância da governança corporativa está em não só balizar comportamentos e atitudes
internas, mas também definir e distribuir responsabilidades, garantindo transparência e
reconhecimento do mercado a respeito da seriedade e capacidade de crescimento organizacional
e financeiro.
Da mesma forma, garantir o compliance e gerenciar a forma como tratará eventuais riscos na
organização faz com que os impactos, se houverem, sejam devidamente tratados e mitigados.
O fato de uma organização, pública ou privada, se propor a colocar em prática uma ouvidoria dá
credibilidade à organização e tranquilidade aos seus colaboradores. Isso contribui para o aumento
da produtividade interna e do espírito de união, tão importante em uma organização que quer se
manter forte e perene.
Ao explicitar e controlar suas normas e seus procedimentos, a organização demonstra uma atitude
diferenciada dos concorrentes, criando oportunidades para a inovação e desenvolvimento,
tornando-se mais criativa, competitiva e atenta às mudanças do negócio em que está inserida.
REFERÊNCIAS
Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman. Código de Ética do Ouvidor/Ombudsman.
1997.
Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente – ABRAREC. Manual de boas práticas
ouvidorias Brasil. São Paulo, 2015.
BRASIL. Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). NBR ISO 31000: Gestão de Riscos
– princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Código Brasileiro de Governança
Corporativa: Companhias Abertas/Grupo de Trabalho Interagentes. São Paulo: IBGC, 2016.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Código das melhores práticas de
governança corporativa. 5.ed. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo: IBGC,
2015.
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Princípios de Governo
das Sociedades do G20 e da OCDE. Paris: OECD Publishing, 2015.
Project management Institute (PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Four Campus Boulevard, 2017.
SOBRAL, F. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2 ed. São Paulo:
Pearson Universidades, 2013.
Dicionário Oxford Online. Oxford Languages Google. Oxford: Oxford University, 2021.
EXPLORE+
Conheça mais sobre governança corporativa acessando o site do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC.
Assista ao filme Enron: os mais espertos da sala.
Informe-se mais sobre a Lei Sarbanes-Oxley (SOx).
Aprenda mais sobre a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
CONTEUDISTA
Oswaldo Luiz Oliveira
Currículo Lattes
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