Panejamento e Controle da Produção

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ANHANGUERA EDUCACIONAL - UNIDERP 
 
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – ATPS 
DISCIPLINA – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
. 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 03 
 ETAPA 1: PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................ 04 
 ETAPA 2: ASPECTOS GERAIS DA PROGRAMAÇÃO ........................................... 06 
 ETAPA 3: CONTROLE ............................................................................................. 08 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 10 
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da 
empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o 
desempenho da manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a 
estratégia competitiva da empresa. 
Como consequência, tem-se que, caso o sistema a ser utilizado para o 
desenvolvimento do PPCP não seja adequado ou não apresente as características 
funcionais necessárias, a estratégia empresarial poderá ser comprometida. Assim, a 
programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das 
instalações, e a sequência da programação dos produtos deve minimizar os tempos 
de setup. 
De acordo com o abordado acima, é importante que se entenda melhor sobre 
o tema. O objetivo do trabalho é observar, portanto, as questões de planejamento, 
programação e controle da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ETAPA 1: PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
Todo o planejamento agregado precisa cumprir as seguinte fases: 
A) Precisão da demanda: feita para um período que vai comumente a 6 a 12 
meses, a previsão pode ser obtida usando-se os métodos de regressão e 
médias, por exemplo; 
B) Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para 
influenciar a demanda e ou os níveis de produção; tais alternativas estarão 
sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como manter baixos 
estoques, evitar demissões de pessoal tanto quanto possível, atendimento 
rápido ao cliente, e assim por diante; 
C) Determinar, a cada período, quais as particularidades alternativas, dentre os 
previamente selecionadas, que serão usadas para influenciar a demanda e ou 
níveis de produção; a escolha entre as várias alternativas disponíveis 
obedecerá a critérios de minimização de custos de produção ou maximização 
de lucros. 
As alternativas tradicionalmente utilizadas são: 
Propaganda – tipicamente, a propaganda de produtos, serviços e empresas serve 
para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de períodos de alta, 
onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a 
capacidade produtiva está disponível. Mais raramente, servem para reduzir a 
demanda, como exemplificado por campanhas governamentais para redução do 
consumo de água, eletricidade e combustíveis. 
Promoções e preços diferenciados – também servem ao aumento da demanda em 
certos períodos, ou para desviá-los de épocas de alta para épocas de baixa. Muito 
usadas pelas atividades de serviços que, por não poderem estocar, batem-se 
constantemente com a dificuldade de atender a demanda em momentos de pico. 
São exemplos de reduções de tarifas telefônicas em horários especiais, tarifas 
reduzidas em dias de semana para espetáculos e apresentações artísticas, pacotes 
promocionais par viagens, etc. 
Reservas e demoras na liberação dos produtos ou serviços – constituem-se em um 
recurso típico para transferir demanda de um período para outro. Na indústria é 
muito comum quando se trata de máquinas, equipamentos e veículos especiais; 
frequente, porém, em serviços – hotéis, consultas médicas, reservas para 
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espetáculos, etc – onde não há possibilidade de se trabalhar com estoques. O 
grande problema associado com as demoras é a possível perda do cliente ou o 
desgaste da imagem da empresa. 
Desenvolvimento de produtos complementares – companhias que trabalham com 
produtos de sazonalidade acentuada podem desenvolver produtos complementares, 
com tendências sazonais, contracíclicas, de forma que, estando a demanda de um 
produto em época sazonal em baixa, ele possa ser substituído por outro de época 
sazonal alta. Essa possibilidade, além de aumentar a demanda, permite um 
aproveitamento mais uniforme da mão-de-obra. São exemplos clássicos da indústria 
de sorvetes que no inverno fabrique chocolate ou, no comércio, as lojas que 
trabalham com artigos de época. 
A partir do momento em que o plano mestre de produção diz o que vai fazer – 
quais produtos e quanto de cada um deles, começa então o problema de programar 
e controlar a produção para obedecê-lo. Programar e controlar a produção são 
atividades marcadamente operacionais que encerram um ciclo de planejamento 
mais longo que teve início com o planejamento de capacidade e a fase intermediária 
com planejamento agregado. 
Os objetivos da programação da produção – potencialmente conflitantes entre 
si – são os seguintes: 
a) Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
b) Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de 
produtividade; 
c) Reduzir os estoques e os custos operacionais; 
d) Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. 
Reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos os estoques de 
produtos acabados, de matérias-primas e de material em processo; por sua vez, 
atingir a produtividade desejada de pessoas e máquinas pode exigir um grau de 
ocupação desses recursos que acabe levando ao aumento dos estoques. 
Finalmente, manter ou melhorar o nível de atendimento do cliente pode também 
levar ao aumento de estoques, principalmente se a demanda for muito flutuante. 
 
 
 
 
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ETAPA 2: ASPECTOS GERAIS DA PROGRAMAÇÃO 
 
Existem, essencialmente, três estratégias de planejamento da produção. 
Estas estratégias envolvem um compromisso entre a quantidade de mão-de-obra, os 
horários de trabalho, os estoques e outras reservas. 
1) Estratégia de acompanhamento da demanda. Nivelar a taxa de produção 
para atingir exatamente a taxa de saída exigida pela demanda, através da 
contratação e da demissão de empregados. O sucesso da estratégia 
depende da existência de um grupo de candidatos a emprego treinados, 
prontos para serem contratados quando do aumento no volume de 
pedidos. Existem impactos motivacionais óbvios. Quando a reserva de 
pedidos em carteira estiverem baixas, os empregados podem sentir-se se 
compelidos a reduzir a velocidade de produção pelo medo de serem 
demitidos, assim que os pedidos existentes sejam concluídos; 
2) Mão-de-obra estável – horas de trabalho variáveis. Variar a produção pela 
variação do número de horas trabalhadas através das programações 
flexíveis de trabalho e de horas extras. Pela variação do número de horas 
de trabalho, as quantidades de produção podem ser equilibradas, dentro 
dos limites, com os pedidos existentes. Esta estratégia fornece 
continuidade da mão-de-obra e evita tanto os custos emocionais como os 
tangíveis, de contratar e despedir pessoal, associados à estratégia de 
acompanhamento da demanda; 
3) Estratégia da capacidade constante. Manter a mão-de-obra estável 
trabalhando com uma taxa de produção constante. A escassez e o 
excesso não absorvidos pelos níveis flutuantes de estoques, de pedidos 
em carteira e de vendas perdidas. Os empregados beneficiam-se das 
horas de trabalho estáveis, mas os custos com estoques são aumentados.Uma outra preocupação é a possibilidade dos produtos; 
Quando uma dessas variantes é utilizada para absorver flutuações da 
demanda, tem-se a estratégia pura; quando uma ou mais são utilizadas em 
combinação, tem-se a estratégia mista. 
Algumas indústrias, devido às suas características inerentes à operação, 
favorecem frequentemente um tipo de estratégia de acompanhamento da demanda, 
visto que o cliente é envolvido no processo de entrega do serviço. 
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Muitos serviços têm uma estrutura de custos que consiste em custos 
altamente fixos e pouco variáveis. Exemplos de tais serviços, incluem companhias 
aéreas, hotéis, e companhias de alugueis de carros. Para esses tipos de serviços, 
os lucros estão diretamente relacionados às vendas, porque os custos variáveis, 
como uma porcentagem de vendas, são muito baixos. Consequentemente, a meta 
para estas empresas é maximizar as vendas ou revendas da capacidade a preços 
reduzidos – contando que esses preços sejam maiores que o custo variável. 
O desafio para os gerentes nestes tipos de empresas de serviços é 
determinar qual a porcentagem da capacidade disponível a alocar por diferentes 
preços. De um lado, quantidades substanciais de capacidade podem ser 
normalmente vendidas antecipadamente a taxas não significativas descontadas. 
Ao mesmo tempo, o gerente do serviço não deseja recusar um cliente de 
última hora que paga normalmente tarifa cheia, porque a capacidade foi previamente 
vendida a uma tarifa com desconto. Quando isso acontece, incorre em custos de 
oportunidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ETAPA 3: CONTROLE 
 
Um controle das atividades produtivas é de extrema importância para o 
desenvolvimento do produto. 
Ao determinar a sequência em que o trabalho é desenvolvido, algumas 
operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os 
trabalhos devem começar e quando eles devem terminar – isso é um programa. 
Programas são declarações de volume e horários familiares em muitos ambientes. 
A posição de volume e a variedade de uma operação têm um efeito sobre a 
natureza de seu planejamento e controle. A prontidão da resposta ao consumidor, o 
horizonte de planejamento, as principais decisões de planejamento e controle são 
especialmente afetados pelo volume e pela variedade. 
A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as operações. 
O grau de incerteza da demanda afeta o equilíbrio entre o planejamento e o 
controle. Quando maior a incerteza, mais difícil será planejar, e maior ênfase deverá 
ser dada ao controle. 
Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem 
decidir como ajustar a capacidade da operação de médio prazo. Isso normalmente 
envolve uma avaliação da demanda futura em um período de 2 a 18 meses, durante 
o qual o volume de produção pode variar, por exemplo, aternando o número de 
horas que os equipamentos são usados. Na prática, entretanto, poucas previsões 
são exatas, e a maioria das operações também precisa responder a mudanças na 
demanda que ocorrem em um período de tempo menor. 
As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas 
políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho: 
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio da capacidade de demanda; 
 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio da capacidade e a 
demanda; 
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque 
de bens acabados antecipados à demanda; 
 A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um planejamento de 
capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo; 
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 A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja 
pelo aumento dos estoques ou pela provisão deliberada da capacidade 
excedente evitando-se filas; 
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de 
proximidade máxima de operações: a confiabilidade do fornecimento de 
serviços e produtos será menor, quando mais próximo da capacidade total 
estiver a demanda, pois menos a operação conseguirá lidar com possíveis 
interrupções; 
 A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por 
capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em 
equilíbrio, a operação na será capaz de responder a quaisquer aumentos 
inesperados de demanda. 
A característica importante do planejamento e controle da capacidade é que 
visa definir os níveis de capacidade no médio e curto prazos em termos agregados. 
Isto é, toma decisões de capacidade amplas e gerais, mas não se preocupa com 
todos os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos. Logo, políticas 
agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços permanecerá 
relativamente constante durante o período de planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Percebe-se, portanto, que o processo de planejamento varia de empresa para 
empresa. Em algumas é um relatório formal contendo tanto os objetivos como as 
premissas nas quais o planejamento é baseado. Em outras empresas, em particular 
as menores, pode ser muito mais informal na forma verbalizada. 
O processo pelo qual o plano é derivado também varia. Uma abordagem 
comum é desenvolvê-lo a partir de um plano anual da organização. Um plano de 
grupo típico contém uma seção de manufatura que especifica quantas unidades 
devem ser produzidas em cada linha de produção, nos próximos 12 meses, para 
atender a previsão de vendas. O programador parte desta informação e tenta 
determinar a melhor maneira de atingir estas exigências com os recursos 
disponíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
CHIAVENATO, Idalberto C. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: 
Manole, 2008.