Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional

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Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional 
Leandro Lugli Lara 
Rodrigo Fortini de Lucca 
Silvio Ricardo Piva 
 
disponível em http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27 – acesso em 20/3/2011 
 
Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação 
do Professor Mauro M. Laruccia 
 
 
Introdução 
 
As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Querem saber: De que é 
feito um líder? Administradores de todos os níveis em todos os setores interessam-se 
por essa questão. Acreditam que a resposta proporcionará melhora no desempenho 
da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades 
que transformarão um administrador "mediano" num verdadeiro líder. 
Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. A liderança parece 
ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma 
minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a 
todos, não devendo ser negado a ninguém". 
O que é liderança? Para começar, um líder é alguém que influencia os 
outros a atingir metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior a 
influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas importantes, tanto 
mais evidente a liderança. Mas deve-se explorar, além dessa definição simples para 
se captar o estímulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da 
liderança sentem quando deparam com um grande líder em ação, bem como 
entender o que os líderes das organizações realmente fazem, ou o que é necessário 
para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderança. 
Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em 
direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar 
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culturas organizaci-onais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. São 
estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas 
também são detalhistas apaixonados - atenciosos às pequenas realidades 
fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos. 
Também, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho não 
é uma tarefa fácil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente 
programa de produtividade da empresa é mais difícil ainda. Felizmente, existe 
bastante informação sobre motivação para fornecer ao administrador sensato, 
técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho de seu 
pessoal. 
Antes da chamada revolução industrial, ninguém se preocupava com os 
problemas da motivação dos colaboradores. As unidades de produção eram 
pequenas e as técnicas de produção muito simples. O dia de trabalho era longo, mas 
não havia problemas acerca da utilização dos esforços humanos e da motivação. 
Quando a indústria cresceu, com o aumento de capitais, fábricas, 
maquinários, começou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou 
a ser um outro elemento do processo de produção. E acreditou-se que o melhor 
incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administração 
científica. 
O pai da idéia foi Taylor. Todos os colaboradores são iguais, e a 
administração científica vai aumentar a satisfação do trabalhador - concepção 
tayloriana. 
O colaborador começou a ser pago em função da produção, com salários 
adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que não podiam produzir além 
de certo nível, pois não podiam exceder as demandas do mercado, já que seriam 
despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurança. 
As verdadeiras necessidades da motivação humana começaram a aparecer, 
e a administração científica chegou a ter um número crescente de fracassos. 
Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa 
indústria. Realizou Mayo uma série de experiências, reconhecendo que os 
colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros 
estímulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados 
como membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um 
sentimento mais do valor pessoal participam das decisões que afetam o seu trabalho. 
Muitos incentivos estavam sendo incluídos, como segurança, afiliação, estima, 
interesse pelo trabalho e êxito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relações 
humanas. 
Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou 
porque os trabalhadores conseguiram, pelas experiências que realizou um sentimento 
maior de valor pessoal: participação nas decisões que afetavam o seu trabalho; ter 
um envolvimento no próprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido 
ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de 
ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo. 
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentem os 
esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários como o 
piscar de olhos, é motivado. 
O indivíduo passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta ainda 
uma das fases mais importantes: a fase de ação do comportamento. 
Diz um velho provérbio: " pode-se levar um cavalo à água, mas não se pode 
levá-lo a beber". 
Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades 
necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessárias, ter um bom 
ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de antemão, que ele executará a 
contento sua tarefa. 
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação para executar a 
tarefa está diretamente ligado aos problemas da motivação humana na empresa. 
Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de 
desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa 
pessoa será altamente produtiva. 
Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar 
as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas obtêm pouca 
satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realização e 
criatividade. 
É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação. 
As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas 
também de exigências ou imperativos. 
Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as 
necessidades. 
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. 
Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter 
dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários motivos. Pode não 
entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empre•a sem 
roputação/ ter de/vender produtos inferiores a preços absurdos, ter dificuldade no 
campo de vendas, ou ser perturbado por épocas de recessão na economia. 
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de 
que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a seu 
pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento 
apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes para que o pessoal 
faça um bom trabalho. 
Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão 
ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de 
auxiliar seu desempenho, perdem a motivação. 
 
Contexto Histórico 
 
 
A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento 
prévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do 
tempo. 
O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se 
"Era Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início 
com a "Teoria das Relações Humanas". 
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de 
Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condiçõesambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator 
humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das 
organizações 
 
As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente 
grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é 
formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é 
motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. 
Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, 
tais como: organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar 
para novos conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos 
sociais, recompensas etc. 
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a 
necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais 
humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que 
as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, 
surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um 
ambiente motivacional de trabalho mais favorável e amigável. 
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: 
organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; 
sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e 
confiança nas pessoas. 
No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, 
a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas. 
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança 
e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, 
tornando-a mais humana e amigável. 
São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, 
surgida de um movimento científico da administração na virada do século, baseia-se 
na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira 
for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas 
financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho. 
Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante 
seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de 
Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não 
satisfeitas são fontes de motivação". (Montana & Charnov, 1999:205) 
Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem 
cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou 
esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o 
mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de 
pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realização. 
Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de 
todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e 
sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual 
(reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria 
subsistência e existência do indivíduo. 
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades 
humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico 
ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o 
desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são 
manifestações típicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano 
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida 
associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e 
amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se 
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão 
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com 
relação às pessoas que a cercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação 
social e à solidão. 
Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira 
pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. 
Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 
de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas 
necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, 
poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de 
inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem 
levar ao desânimo ou a atividade compensatórias. 
Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais 
elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam 
cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao 
longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo 
que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos 
individuais. 
De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se 
tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas 
em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de 
Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente 
do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior. 
Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre 
recebe uma satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um 
mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à 
exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará 
livre para sentir as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para 
experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova 
necessidade. 
A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A 
motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no 
trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí 
por diante. 
No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, 
que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a 
tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a 
tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de 
uma meta desejada. 
Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a 
motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em 
geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar 
relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as 
investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares 
às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. 
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de 
necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow 
servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele 
descobriu que a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada à 
motivação para trabalhar, especialmente na área dos relacionamentos entre o 
supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com as satisfações pessoais. 
Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por 
Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação. 
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que 
dizem respeito às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por 
Herzberg da fatores de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho.Ele 
acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos. 
Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a 
comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores 
de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam 
assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Além disso, 
Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem 
satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem 
com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servem primariamente 
como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as pessoas 
acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas. 
O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são 
aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." 
(Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de 
realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação. 
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade 
de realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais 
podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivação 
pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana & 
Charnov, 1999:213) 
O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que 
segue os graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por 
outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no 
desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente 
preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a 
racionalidade. 
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o 
comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se 
um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito 
provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção." 
(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências 
do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação. 
Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e 
equilíbrio em relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas. 
A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que 
emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade 
envolve uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros 
receberam por trabalhos similares 
Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos 
relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os 
gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas 
teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem 
coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia 
alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são 
capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo 
gerente para ter um bom desempenho. 
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os 
objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de 
liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os 
objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em 
qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que 
agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem 
comportamentos de liderança para influenciar os outros. 
 
Tipos de Liderança 
 
Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder 
organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A 
quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da 
organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as 
pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder. 
Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá 
uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de 
poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo 
pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. 
Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas 
conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler 
propõem quatro tipos específicos de liderança: 
Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e 
necessidades dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados 
exatamente o que pretende fazer; 
líder participativo: é aquele que consulta os subordinados a respeito das 
decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos liderados; e 
 líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos 
claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los. 
 
Tipos de Poder 
Poder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder 
organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de 
especialização, poder de referência e poder de informação. 
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse 
poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da 
organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e 
não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é 
investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, 
como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. 
O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo 
fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são 
influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os 
gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho 
no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as 
recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder de 
recompensa do gerente. 
O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um 
funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples 
advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se 
lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do 
funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não 
promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações 
indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente 
em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela 
aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias. 
O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. 
Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da 
experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, 
pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um 
conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a 
idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa 
relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da 
organização. 
O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder 
de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser 
admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a 
oportunidadepara a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito 
tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar 
um produto. 
 O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação do 
endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um 
gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados 
como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes 
como gerente. 
O poder de informação deriva da posse de informação importante em um 
momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse 
de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder 
atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim 
sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa 
se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo 
contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poder 
organizacional diminui. 
 
Tipos de Abordagem 
 
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de 
que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, 
não feito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela 
prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou 
genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.. 
Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo 
mudou. Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, 
mudança essa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos 
séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram 
poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria 
genética não pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a 
posições de liderança. 
A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a 
Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de 
líderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de 
características da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente 
aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de 
desempenho do funcionário. 
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com 
base em pesquisas, foi desenvolvida em vários estudos universitários famosos de 
liderança no ambiente dos negócios. Apesar de vários estudos usarem expressões 
diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são 
conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação 
para tarefa consiste em ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por 
exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho 
do funcionário. 
A orientação para funcionário consiste em ações que caracterizam a 
maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a 
quantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A 
abordagem comportamental da liderança parte do movimento das relações humanas 
na teoria da administração, focalizava indivíduo e não a tarefa. Também enfatizava 
que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um estilo 
certo de liderança. 
As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, 
compreendendo os estilos de liderança, as habilidades, as aptidões e as 
necessidades da situação. Os fatores situacionais - as características pessoais do 
gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do 
funcionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidas 
dois modelos específicos que incorporam as abordagens contingenciais. 
O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variáveis no 
desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos 
preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo 
do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do 
funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais em 
seu modelo. 
A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da 
abordagem comportamental, é uma matriz que se concentra em cinco principais 
estilos de liderança que diferem nas orientações para com as pessoas e para com a 
produção. 
 
A Motivação e a Liderança 
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer 
altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, 
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação 
depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e 
duração e persistência. 
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um 
estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da 
motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da 
hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, 
sociais, de estima e de 
auto-realização." 
Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em 
todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as 
pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é 
uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o 
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627) 
 
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas: 
Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de 
personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, 
flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ; 
Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se 
comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia; 
Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o 
comportamento do líder às circunstâncias da situação. 
 
 
O que Significa Realmente a Motivação? 
Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente 
organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação 
pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda 
colocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e 
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu 
próprio trabalho na empresa. 
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições 
externas para elevar a satisfação profissional. 
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o 
empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem 
necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem 
ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os 
empregados devem participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-
los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a 
satisfação do empregado no trabalho. 
É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os 
indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo 
desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de 
rotatividade e absenteísmo. 
O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme 
quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões 
cientificamente corretas sobre o assunto. 
As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-
los.De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que 
é efeito no comportamento motivado. E também não se descobriu se o 
comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao 
grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de 
parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em 
igualdade de condições. Há sempre um componente subjetivo na motivação que 
provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um dinamizador, um 
impulsionador do comportamento humano. 
Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não 
ter motivação. 
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o 
resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-121) 
Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível 
de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos 
diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de 
esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do 
esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. 
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das 
necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que 
podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas 
necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as 
pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. 
 
Conclusão 
 
Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão 
passivo à ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de 
procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar 
como ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O líder é 
então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em 
geral, mas também para cada membro desse grupo em particular. 
É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que seus 
seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de 
maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu 
reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual 
necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. 
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber 
que não é a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua 
posição privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia 
em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder 
a agir como tal. 
Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é 
espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo. A posição 
formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode 
confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. 
Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas 
situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno 
da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis 
que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo 
de liderança. Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a 
ser estudado de maneira mais aprofundada. 
A partir de determinado momento, então, esses dois termos que são 
motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos 
desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se que devem existir 
razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e 
autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou 
complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam 
assegurar a eficácia do líder. 
Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto 
da motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. O líder deve não só 
conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o 
papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será 
tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus 
seguidores. 
Em especial, deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal 
criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensüvel 
às oxpectatovas dos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando 
o/potenciol sinergético de cada seguidor como um repertório básico de forças 
pessoais. 
A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes recompensas 
pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o 
caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo os 
bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de 
satisfação pessoal em curso. 
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos 
seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligação 
entre líder o subordonado se/faz em oupla direção, pois dessa forma admite-se a 
importância das manifestações dos seguidores junto a seus líderes. 
Nesse contexto também, a variável percepção social, ou habilidade 
interpessoal tem um papel relevante, uma vez que não conseguindo compreender a 
realidade do relacionamento entre ambos pode-se até mesmo impedir que um 
indivíduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de líder eficaz. É 
especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado 
como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através da oxpressão dos seus 
desejos, bem como através das expectativas que espera serem atendidas. 
 
Bibliografia 
 
BERGAMIN, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 1997. pp.323-326. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books,1994, 3ª 
ed., pp.167-181 
HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria 
e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1986, 
pp.17-56,103-132,185-238 
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1995, 
pp.213-246, 285-329 
MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 
1999. pp.204-236. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1998, 8ª ed., 
pps.109-142 
 
Motivação e Liderança 
Mirian Ribeiro da Silva 
 
disponível em: http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27- acesso 20/3/2011 
 
Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das 
Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. 
Laruccia 
 
 
Introdução 
 
 
Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: 
Os conhecimentos por nós e por qualquer um que nos observa. Este 
comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que é correto em 
um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se àquilo de que 
nossos parentes e amigos estão cônscios e ao que nós consideramos óbvios, tais 
como nossas características, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de 
nossas habilidades, etc. 
Outras características de comportamento são facilmente percebidos pêlos 
outros, mas das quais, geralmente, não estamos cientes. É o que nossos amigos 
sabem de nós, mas que não nos dizem e que ao iniciarmos nossa participação num 
grupo, comunicamos a todos os tipos de informações das quais não estamos cientes, 
mas que são observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informações 
encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros. 
Detemos também informações sobre nós mesmos quenão comunicamos 
aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, 
a saber, dos nossos sentimentos, percepções opiniões a respeito do grupo ou dos 
seus integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, atacar-nos, ou 
atingir-nos de alguma forma. Em conseqüência disto, não revelamos tais informações. 
http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27-
Muitas vezes, uma das razões possíveis pelas quais guardamos o segredo é que não 
encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos. 
Temos a suposição que revelando nossos sentimentos, pensamentos e 
reações, os integrantes do grupo poderão julgar-nos negativamente. Entretanto, não 
temos condições de saber como os membros reagirão realmente, a menos que 
testemos tal suposição e revelemos algo sobre nós. 
Ou seja, se não assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a 
realidade e irrealidade de nossas suposições. Finalmente surgem os fatores da 
personalidade, dos quais não estamos conscientes e que as pessoas que estão 
relacionadas conosco também desconhecem. 
O melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se: 
Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de nós e que 
impedem a nossa maneira de agir; 
Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, 
tristeza, raiva, etc.); 
Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias 
ou reais; 
Evitarmos a tendência à frustração; 
Flexibilidade de comportamento. 
Somente a partir do auto-conhecimento é que se pode tentar compreender o 
outro em seus atos e decisões. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos 
que limitam o meu relacionamento, logo, o outro também possui. 
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando: 
A) Observamos o seu comportamento; 
B) Oportunizarmos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e 
ações; 
C) Eliminando as idéias pré-concebidas e ações esteriotipadas. 
 
Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que desejaríamos 
que fossem. 
 
Liderança 
 
 
O tema liderança é muito amplo e abrange áreas diversas, dos quais podemos citar 
dois, o pessoal e o profissional. 
Pessoalmente, tratamos a questão como sendo uma virtude em nosso 
caráter, porque o tema é forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores 
bastante positivos. Se visualizarmos um líder, teremos a visão de uma pessoa que 
possui algumas características, tais como: confiança, solidez, sensatez, sobriedade, 
ético, inspirador, potencializador e etc. 
Dentro das organizações, a historia não é diferente no tocante às qualidades 
pessoas dos líderes. A estrutura de uma organização exige que se adote, grupos, 
seções ou departamentos ou qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais 
variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas 
categorias de cargo. 
Estes "funcionários" compõem, cada um, uma peça de engrenagem para 
funcionamento total da organização a que se deparam com os mais variados tipos de 
situações à que estão submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de 
instrução, elas não conseguem sair de algumas situações às quais não conhecem ou 
não estão preparadas. Neste movimento, é que entra o trabalho de uma liderança, 
porque temos nele uma diretriz para qualquer situação, onde podemos encontrar 
soluções ou orientação de como resolve-los. 
A liderança se faz presente dentro de uma organização, para uma melhor 
eficiência e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes 
internos e externos, nas relações interpessoais, na condução da política 
comercial/administrativa e etc. 
 
Definição 
 
Liderança é um termo carregado de conotações enviesadas que evoca a idéia de 
comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um 
conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a liderança tende 
a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores que 
impedira, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse fenômeno que 
surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal. 
A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos da 
psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e estabelecer 
a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços. Apesar do acúmulo 
de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado nos últimos oitenta anos, os 
resultados têm sido pouco conclusivos. 
O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, 
da mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a 
liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que 
distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam 
desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade, 
história de vida etc. 
Os resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o foco 
para análise da interação mais como uma forma de relacionamento e com a definição 
de categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e permitisse 
encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal. 
Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que 
determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas 
tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos 
humanos (consideração) e sós aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria 
aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e 
comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do 
grupo). 
Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras 
variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As 
diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou contingências 
tais como: características, necessidades, motivação do liderado, natureza da 
atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a 
relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização, partindo do 
pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderança 
eficaz através do treinamento. 
As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que 
comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha 
contribuído para esclarecer alguns aspectos da questão. 
 
Tipos de Liderança 
Liderança Coercitiva 
Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de 
posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial 
punição. 
 
Liderança Controladora 
Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de 
recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de 
forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional. 
A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas 
pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de 
que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a necessidade 
de controlar suas atividades. 
 
Liderança Orientadora 
É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir 
alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash; 
portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao 
contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos 
influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os 
expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim 
que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia 
organizacional. 
 
Objetivos 
 
A liderança potente é uma questão de estar conscientedo que está acontecendo no 
grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a 
clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou 
fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida. 
A importância de cada funcionário para a empresa alcançar seu objetivo; 
Proporcionar aos funcionários satisfação pessoal; 
Estimular o funcionário em relação à importância de sua função na empresa; 
Treinar líderes para que possuem passar aos funcionários sua importância no 
crescimento da empresa e conseqüentemente no desempenho pessoal. 
Fatores Chaves 
 
Na liderança podemos dizer que o fator chave é: 
 
Ressaltar a divisão do trabalho 
 Os objetivos 
 O poder como forma de controle dos esforços integrados visando 
objetivos e variedade mutabilidade dos papéis atribuídos às pessoas que fazem parte 
da organização 
 Suas normas 
 Distribuição de autoridade 
 Sistema de incentivos ou recompensas. 
 Fatores Críticos 
 
Alguns fatores críticos: 
 
Todos que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de 
crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a 
participação de todos neste projeto não alcançaremos o objetivo esperado; 
Saber trabalhar com as opiniões contraditórias; 
Se um funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros 
objetivos que não seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o 
seguimento da empresa, com isto poderá prejudicar a parte operacional; 
O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem 
mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho, 
melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de 
crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança. 
 
Influenciar mais, influenciando menos 
Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por 
si sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São parte integrante de um 
sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas. 
Dentre essas destacam-se características, necessidades e reações dos 
liderados, a natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, 
as políticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura 
organizacional e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida. 
Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento 
e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e 
informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto 
que se convencionou chamar de cultura da organização. 
Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de 
poder existentes. Cada organização desenvolve determinadas características 
culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam 
compatíveis com essas características. 
Quanto mais o comportamento do indivíduo se assemelhar ao "ideal" de 
uma determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender posições 
hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta forma, a cultura organizacional 
existente. Por essa razão, certos estilos de liderança são mais valorizados do que 
outros. 
 
Uma Liderança Eficaz 
 
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança 
eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto 
central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas 
produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas. 
A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização 
abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e 
distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres 
humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da 
sociedade, particularmente nas organizações. 
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança 
empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito. Só 
assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de 
objetivos comuns e ações coletivas. 
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais 
geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. 
O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim 
numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais 
variadas. 
Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por 
intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da 
empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança 
considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia 
despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no 
grau de envolvimento desse último. 
A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de 
coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior 
controle possível sobre as ações e reações do liberado, o que tende a gerar 
passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos 
influenciais. 
Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam num esforço 
de vencer a barreira da indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza 
a atuação do liberado. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios 
dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de 
autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o 
envolvimento que é um ato voluntário e consciente. 
A repressão transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da 
capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou forçado, 
de pessoas esmagadas pelo temor das represálias ou morais. 
Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde a qualidade 
e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar 
o luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados. Lideranças 
coercitivas disperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, 
impedindo o envolvimento das pessoas. 
Os diferentes tipos de poder usados pelo líder têm efeitos marcadamente 
diversos nos subordinados (liderados). 
No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja 
menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e 
procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a 
padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança também 
gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões estáveis e 
repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos aconte-
cimentos. 
A energia despendida no esforço da padronização, permite, entretanto, a 
possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do 
líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, 
controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples 
aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder 
contextual que a organização lhe atribui. 
Padrões de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a 
cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende a 
se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas 
próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar 
segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com 
os resultados e objetivos da organização. 
Na liderança orientadora, a energiadistendida é menor do que nas 
anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os 
liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e 
esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais 
freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na 
posição de recompensa. 
O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde 
que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam 
posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos, 
embora existam padrões informais, considerados tacitamente, que valorizam o 
respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o líder da 
necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem 
consciência dos limites tolerados pelo contexto social. 
Essas condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de 
envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organização. 
A liderança integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, 
uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente 
pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de 
controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do 
liderado. 
O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos 
membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de 
envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso 
(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários estilos 
de liderança proposta diz respeito à duração dos atos influenciais do líder em relação 
ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo. 
A qualidade relacional entre líder e liderados poderá ser baixa quando a 
duração dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistência do liderado for 
alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o ato 
influencial cada vez que pretender obter uma determinada reação. 
Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça, 
punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva, caracterizada 
pela lentidão, interpretação distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, 
além da submissão. São essas reações que provocam a escalada do poder de 
coerção e o abuso do poder de posição como justificativas "aceitáveis" para as 
punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que poderá desembocar na 
violência. 
Quanto os atos influenciais são exercidos através da lideração de estilo controlador, a 
sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de resistência. 
Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o líder à 
necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em 
formas formais, cobrança periódicas e medidas disciplinares, além de manipulação 
através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a 
competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança tanto entre 
esses últimos quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e 
contingencial que prejudica a moral do grupo. 
 
Motivação 
 
O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado, 
para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as 
causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem valores, 
opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo 
representações internalizadas do seu ambiente. 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades 
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer 
essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de 
necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita 
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e 
infinitamente. 
 
Tipos de Motivação 
 
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar 
seus objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras 
necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem sentimentos 
de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem 
experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo 
sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade 
total de produção da pessoa. 
 
Fatores Motivadores 
 
Realização 
Trabalho Desafiante 
Reconhecimento do Desempenho 
Trabalho Desafiante 
Maior Responsabilidade 
Crescimento e Desenvolvimento 
 
As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas 
através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as 
tarefas. São os meios de motivação que são diversificados. 
 
Motivação Externa 
 
Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou 
seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse 
tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um 
empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, 
prejudicando assim a realização da tarefa. 
 
Pressão Social 
 
Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões 
que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras 
pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e 
cumprirem as ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação 
também não é totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas não é 
por si própria. Senão assim não há um contentamento pessoal. 
 
Automotivação 
 
Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria. 
Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora 
onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que escolheu, 
como bons para ela. A automotivação se resume na convicção que a pessoa tem de 
que deseja os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que está disposta a 
lutar por eles. 
 
As Motivações para o Trabalho 
 
O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade 
humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm 
dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos 
motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem 
trabalha. 
Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de 
sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação 
 
 
SOBREVIVÊNCIA E SEGURANÇA (MOTIVOS DE DEFICIÊNCIA) SATISFAÇÃO E 
ESTIMULAÇÃO (MOTIVOS DE EXCESSO) 
 
Referentes ao corpo 
 
Evitar fome, sede, falta de oxigênio, excesso de calor e frio, fadiga, músculos 
supertensos, doenças e outros estados desagradáveis ao corpo. 
 
Obter experiências sensoriais agradáveis de gostos, cheiros, sons, etc.; prazer 
sexual, conforme físico: exercício dos músculos, movimentos rítmicos do corpo, etc... 
 
Referente às relações com o ambiente 
Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradáveis; buscar objetos 
necessários para a segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, 
claro e seguro, etc... 
Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos; compreender o 
ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanças ambientais, etc. 
 
Referentes às relações com outras pessoas 
Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, 
status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do 
grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. 
Conseguiramor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter prazer 
na companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser 
independente. 
 
Referentes ao EU 
 
Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparação com outros ou 
com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, 
medo, angústia, tristeza, etc. 
Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança; exprimir-se; ter sentido 
de realização; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir 
lugar significativo do EU no universo. 
A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação no 
trabalho. Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por Abraham 
Maslow que propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos 
em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos 
incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de 
incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do 
conhecimento, isto é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, 
mais explicitamente, de auto-realização. 
A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução 
inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na 
sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como também 
estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se compreender que 
tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado momento, isto é, que 
necessidades energizam o seu comportamento. 
 
É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue 
objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo 
depende da sua carência naquele momento. 
Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não perseguem 
necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao 
se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado 
momento, é procurar descobrir que necessidades estão em jogo, isso explica muito 
como e porque o indivíduo age. 
Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham 
necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham para 
com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe de 
seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos de 
recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância 
preponderante quando falamos de motivação. 
Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se 
fosse possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que 
vai desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de 
necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade motivacional 
que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é parte implícita à 
natureza humana e, se as condições organizacionais assim o ajudarem, ela passará 
naturalmente. 
Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único 
objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte 
de compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele 
que deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar 
constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se 
desenvolve e busca constantemente a sua própria realização. 
A complexidade da motivação nas organizações, originou vários tipos de 
teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um 
determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no dia 
a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer um 
diagnóstico a longo prazo. 
Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades, 
relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A 
frustração que a maioria das pessoas sofrem com relação às necessidades de nível 
inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas 
necessidades, enquanto as de auto-realização permanecem adormecidas. 
Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao 
favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional 
oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando 
agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, as 
organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados. 
 
Relação Liderança/Motivação 
 
O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário 
com a empresa é de extrema importância para o tem motivação, sendo que dentro 
desse fator à atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários. 
 
Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos 
funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática. 
Liderança autocrática: esse tipo de liderança é a que menos motiva, pois é 
impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O 
líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens. 
Não participa. É uma comunicação de mão única. 
Há pouco apoio emocional. Neste tipo de liderança não existe preocupação 
ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O líder concentra-se apenas nas 
necessidades da organização (desempenho elevado). 
As pessoas são consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma 
coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderança perde 
ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é inexistente. De qualquer modo 
algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderança almejando uma produtividade 
maior, o que não acontece na prática. 
Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e 
supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-
emocional: solicita e pede sugestões. 
Envolve as pessoas em discussões de trabalho (participação), reconhece e 
elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor 
humano, elogiam as boas idéias e induz a arriscar, etc. 
Ou seja, esse tipo de liderança que não é o mais usado, mas é o mais 
recomendado certamente é o que mais motiva, mas ainda está longe do ideal 
esperado não pelos empregados, mas pelos próprios administradores, pois com o 
nível de motivação ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser 
utilizado inclusive como estratégia de marketing, já que a imagem da empresa é vista 
com outros olhos por todo o mercado. 
Se tratando de qualidade do serviço e dos empregados, em uma empresa 
que há motivação poderá ser feita uma seleção já que haverá excedente de mão de 
obra. Concluindo que o tipo de liderança influi decididamente na motivação dos 
empregados. 
 
Autoridade e Liberdade 
 
Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as 
pessoas conseguem alcançar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. 
A empresa também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens 
e serviços através da força de trabalho dos funcionários e com este um equivalente 
valor econômico. 
Todavia, as pessoas não trabalham apenas para ganhar salário, e sim para 
realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. 
Os trabalhadores estão em busca de motivações profissionais como: a 
aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários consigam adquirir 
mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o método de 
trabalho, onde as organizações (empresas que são agrupamentos de pessoas que se 
unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de 
agir, produzindo um comportamento sociale desempenhando seus papéis nas 
organizações, pois sem normas e padrões seria impossível evitar o caos e a 
desordem. 
Para que não haja desordem é necessário um controle sobre os 
funcionários, ou seja, autoridade, que é o direito de dar ordens e fazê-las cumprir por 
meio de recompensas e punições. Há três formas de autoridade: 
 
Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições, onde as 
pessoas aceitam e por isso obedecem; 
 
Autoridade Carismática: a autoridade e o poder se dão devido às 
características pessoais carismáticas com o líder, não tendo nenhum poder formal. 
 
Autoridade Burocrática: se fundamenta nas leis e normas escritas, 
orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionários aceitam as ordens 
dos superiores assim como estão determinadas as leis e normas da empresa. 
 
A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem definir 
sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários fatores que contribuem 
para a satisfação no trabalho como os fatores higiênicos que referem-se às condições 
que rodeiam as pessoas, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o 
salário, benefícios sociais, o clima das relações entre a direção e empregados, 
reconhecimento, responsabilidade, promoção, segurança, tudo isso faz com que a 
empresa atinja alto índice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois 
consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionários da empresa. 
Uma organização humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser 
direcionada por alguém (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as 
metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso 
significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo devem seguir as 
normas e os padrões da empresa, isso é uma espécie de "polícia invisível", onde 
cada indivíduo sabe qual é o seu limite, portanto ele se auto-policia. 
A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do 
pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu próprio 
autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial 
futuro, estabelecendo o plano de aperfeiçoamento individual; na comunicação, 
melhorando e aumentando a comunicação entre os diretores e seus colaboradores, 
facilitando o diálogo entre o chefe e o empregado e a compreensão dos interesses e 
objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a 
equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigação moral de dar a conhecer aos 
empregados a avaliação de seu desempenho, parabenizando e premiando os que 
tiveram uma atuação com mérito e alertando os que a tiveram insatisfatória; no 
planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicações de novos métodos, 
complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegação da autoridade, 
delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam 
cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos 
assuntos, cuja competência de decisão convenha estar centralizada na sua posição. 
 
Devemos ressaltar também que a autoridade esta está correlacionada com a 
liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as 
pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, 
atuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas 
próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produção 
de bens e serviços da empresa. 
 
Conclusão 
 
Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que 
qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe 
aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou 
seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou 
negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com a ela. 
Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança 
eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, 
um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a sucumbir às 
expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou 
meta. 
Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderança é vista como uma 
forma explícita de entendimento. A aceitação implícita está veiculada ao fato de não 
termos uma relação direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural 
de grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte 
denominamos de líderes. 
A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado 
dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções 
da organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide 
organizacional". 
Estas informações são recebidas para uma melhora no desempenho tanto 
individual como para os diversos grupos existentes dentro da organização. Tal fato 
visa integrar o corpo de funcionários da organização para uma mesma direção, onde 
todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos 
conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalão até 
o mais simples colaborador uma imagem de que todos estão unidos em um único 
objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu cliente. 
 
 
Referências Bibliográficas 
BERGAMINI, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: 
Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997. 
KONDO, Yoshio. Motivação Humana. São Paulo: Gente, 1994. 
REVISTA HSM MANAGMENT. São Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000. 
REVISTA Você S.A. São Paulo: Abril, ano 2000. Diversas. 
TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organização do Trabalho. n.d. 
WARREN, Bennis. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.