PLANEJAMENTO DE MARKETING AV1

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Planejamento de marketing 
Aula 01 
Entendendo o conceito 
Na aula de hoje, veremos os conceitos do que é planejar e o que vem a ser um plano de 
marketing. Inicialmente, vamos entender, na sua essência, o que é planejar e depois o que é 
um plano de marketing. No final, faremos um esclarecimento da diferença entre um Plano de 
Marketing e vendas. 
O planejamento é a atividade pela qual administradores analisam condições presentes para 
determinar formas de atingir um futuro desejado. 
Em planejamento, deveremos sempre considerar e determinar antecipadamente os fatos e as 
suposições relacionados para atingir os resultados desejados. Perceber, também, que cada 
plano deve responder às seguintes questões: 
• Que ação é necessária para atingirmos o resultado desejado? 
• Por que essa ação deve ser tomada? 
• Quando essa ação deve ser tomada? 
• Como essa ação será realizada? 
• Onde essa ação ocorrerá? 
• Quem será responsável por essa ação? 
Práticas aliadas ao planejamento 
O estudo focado em práticas aliadas ao planejamento permite que façamos a elaboração de 
etapas, com bases técnicas de planos e programas com objetivos definidos, compreendendo, 
inclusive, um processo organizacional desenvolvido para alcançar uma situação desejada de 
um modo bastante eficiente e consequentemente eficaz, buscando sempre a melhor 
concentração de recursos e esforços de uma empresa. 
Sempre que nos estruturamos em planejar, procuramos sistematizar a visão, que é futuro, e 
procuramos antever ações e procedimentos que permitam atingir os objetivos desejados. 
Procuramos, também, interagir com mais rapidez e segurança com as constantes mudanças 
que se fazem presentes em todos os segmentos de negócios e também em toda sociedade, 
tendo em vista o alto grau de transformação do mercado atual. 
Criação de um planejamento de marketing 
“Apesar de tudo, à medida que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter 
um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa algum.” 
Por que planejar? 
• Sucesso passado não garante o sucesso presente. 
• Sucesso presente não garante o sucesso futuro. 
Impérios empresariais que sucumbiram 
• Grupo Matarazzo (200 empresas, 37.000 funcionários, 365 fábricas). 
• Casas Pernambucanas (700 lojas, Faturamento de US$ 1 bilhão). 
• Bamerindus (4.o maior banco brasileiro). 
Criação de um planejamento de marketing 
A manifestação de criação de um planejamento de marketing envolve cinco grandes 
atividades: 
1. Definição da missão corporativa 
Neste ponto ou etapa, deve-se conhecer exatamente: 
Qual é o negócio da empresa? 
Quem é o consumidor? 
O que tem de valor para o consumidor? 
A missão corporativa deve responder a essas perguntas aparentemente simples, mas que 
estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder. 
2. Análise da situação: Nesta etapa, entram os históricos relevantes sobre o mercado, a 
empresa e o produto, fazendo-se uma análise de como o composto mercadológico 
tem sido usado. Também se tem uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste 
ponto, é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise 
SWOT e outras ferramentas de marketing são também usadas para revelar o 
panorama macro e micro ambiental. 
3. Formulação de objetivos: Elaborar quais são os pontos a serem alcançados no 
mercado e impedir que os concorrentes cheguem primeiro no posto almejado pela 
organização. 
4. Formulação de estratégias: Definir quais serão as estratégias usadas. Estas estratégias 
devem ser claramente ligadas ao tamanho da empresa, ao seu porte produtivo e, 
principalmente, serem viáveis. 
5. Implementação, feedback e controle 
Nesta etapa, o planejamento estratégico é colocado em funcionamento. Há de se buscar o 
retorno das informações geradas pelo uso e pelo funcionamento do planejamento, 
gerando um feedback. Além disso, deve-se prestar muita atenção neste retorno de 
informações, controlando todo o processo de execução, para que sempre haja melhorias 
no processo e que não deixem o planejamento estratégico perder fôlego diante dos 
concorrentes do mercado. 
Lembramos que as empresas são organismos extremamente complexos e as ferramentas 
de formulação estratégica servem para delinear as estratégias do Plano de Marketing da 
empresa como um todo, de suas unidades de negócio e de produtos de serviços 
envolvidos no processo. A estratégia de marketing da empresa deve ser mais genérica, 
abordando temas como: produtividade, rentabilidade, investimentos, core business etc. 
Seu desdobramento afeta as unidades de negócio e, por consequência, seus produtos e 
serviços. 
Cenários prospectivos 
Devem ser feitas, também, previsões sobre o futuro, em geral, para que se possam 
estabelecer os objetivos da organização: 
• O que vem por aí? 
• Como estarão a economia, o governo, os concorrentes, os clientes etc? 
• Como isso poderá afetar a empresa? 
A partir das respostas anteriores, surgem as prioridades e os desafios a responder ou a ignorar 
e as decisões estratégicas que vão determinar o FUTURO da organização: 
• O que a empresa será? 
• O que a empresa fará? 
• Como e onde a empresa estará? 
• Quando ela deverá chegar lá? 
O planejamento de marketing é uma forma de integrar a empresa e seu ambiente, procurando 
sempre aperfeiçoar a relação com a organização; entretanto, deverá sempre possibilitar que 
não haja prejuízo para nenhum dos lados, principalmente quando o planejamento de 
marketing da organização é elaborado por um profissional da área de Marketing e não 
qualquer outro. 
Pensando assim, muito mais do que conquistar e reter consumidores satisfeitos, uma 
organização com sucesso no mercado sempre deve estar preparada para se adaptar às 
mudanças contínuas que ocorrem e realizar um planejamento de marketing orientado 
diretamente para o mercado em que a empresa atua. 
O planejamento de marketing é uma forma de integrar a empresa e seu ambiente, procurando 
sempre aperfeiçoar a relação com a organização; entretanto, deverá sempre possibilitar que 
não haja prejuízo para nenhum dos lados, principalmente quando o planejamento de 
marketing da organização é elaborado por um profissional da área de Marketing e não 
qualquer outro. 
Aula 02 
O planejamento corporativo 
Para a elaboração deste plano são definidos os objetivos e os passos para se alcançá-los, mas, 
mais do que isso, o Planejamento Corporativo tem que ser uma filosofia dentro da 
organização, na qual todos os participantes devem estar envolvidos e completamente 
integrados, compartilhando valores, vivenciando a organização mediante um completo 
conhecimento e comprometimento com os objetivos traçados. 
Desta forma que colocamos um conjunto de ações desenvolvidas de modo consciente e 
coordenado, objetivando sempre colocar a empresa em uma situação que busca uma 
vantagem competitiva perante seus principais players. 
Ele é voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos 
da empresa. O Planejamento Corporativo também procura estimular o raciocínio estratégico 
em todos os níveis decisórios da empresa. 
Para a elaboração deste plano são definidos os objetivos e os passos para se alcançá-los, mas, 
mais do que isso, o Planejamento Corporativo tem que ser uma filosofia dentro da 
organização, na qual todos os participantes devem estar envolvidos e completamente 
integrados, compartilhando valores, vivenciando a organização mediante um completo 
conhecimento e comprometimento com os objetivos traçados. 
Qual a importância do planejamento corporativo para as empresas? 
Prioritariamente, precisaremos nos focar em: por que há necessidade do planejamento. Desta 
forma, iremos conhecer as atividades de negócios de qualquer empresa do ambiente micro e 
macroeconômico, do envolvimento de todos os empreendedores e da incansável equipe de 
gestão, consideraremos todas as informações que envolvemo processo organizacional e que 
sejam relevantes no desenvolvimento das atividades comerciais, produtivas e de 
relacionamento da empresa com o mercado. 
É sempre relevante o ato de envolver e motivar pessoas. Venhamos a imaginar como seria 
uma organização que não possuísse um processo estruturado de planejamento. Por melhor 
que fossem os seus talentos individuais, mesmo assim teria uma imensa dificuldade de 
alcançar os resultados esperados. 
Sem dúvida nenhuma, passa a ser um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta 
no processo de elaboração do seu planejamento. 
São quatro aspectos: 
• A empresa (com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua 
missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas). 
• O Ambiente externo ou o mercado que norteia a empresa (em sua constante mutação, 
com suas oportunidades e ameaças), análise da indústria. 
• O Macroambiente, também chamado de PEST (Político, Sociocultural, Econômico e 
Tecnológico). 
• A integração entre a empresa e seu ambiente (visando à melhor adequação possível, 
estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa). 
Desenvolvimento do processo de planejamento 
Pensaremos sempre que para desenvolver o processo de planejamento, ou seja, construindo o 
cenário da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos 
fatores ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de forma 
otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais, 
precisaremos utilizar o conjunto de normas e princípios conhecidos pela administração. 
Vamos começar focando no ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: . 
O mercado externo é constituído por clientes, concorrentes, fornecedores, agentes de 
governança (stakeholders), sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, 
política, meio ambiente etc.). Neste ambiente, a organização só pode se valer da inteligência 
nas inúmeras perspectivas, a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a 
inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence quem consegue perceber 
antecipadamente os movimentos do oponente e aplicar táticas eficazes de ataque. 
No mercado interno, temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização 
tem de si mesmo – suas forças e fraquezas. Neste sentido, consegue implementar programas 
de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do 
conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo). 
Vamos falar sobre Negócio e Missão e Visão? 
Negocio 
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de sua declaração, 
comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. 
Quando dizemos “forma sintetizada”, queremos dizer: 
A declaração do negócio tem que estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa, 
não deixando margem à dupla interpretação. 
O negócio deve ser definido em termos do benefício que irá oferecer para suas clientelas e 
competências da empresa, e não apenas do produto que fornece. 
A declaração do negócio deve explicitar, além das competências de vanguarda da organização, 
competências essenciais, que devem ficar subtendidas na declaração, ambas orientadas de 
acordo com as necessidades e os desejos do cliente. 
Missão 
“A Missão energiza a empresa, enquanto a Visão dá rumo a ela; A Visão é inspiradora, 
enquanto a Missão é motivadora.” 
 Define o negócio. É o ponto de partida. É a carteira de identidade da empresa. Identifica 
quem somos. Dá rumo à empresa. É motivadora. Foco do presente para o futuro. Vocação 
para a eternidade. 
Visão 
“A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a Missão identifica o negócio; A Visão diz 
para onde vamos, enquanto a Missão diz onde estamos; A Visão é o “passaporte” para o 
futuro, enquanto a Missão é a ‘carteira de identidade’ da instituição.” 
 É o que se sonha para o negócio. É onde vamos. É passaporte para o futuro. Projeta o 
que ambicionamos ser. Energiza a empresa. É inspiradora. Focalizada no futuro. É mutável 
conforme desafios. NÃO É “SLOGAN”. 
O planejamento de marketing 
O responsável pela implementação de um plano de marketing eficaz é o administrador 
estratégico da organização e é ele que, a partir do envolvimento da alta administração e 
lideranças intermediárias, criará situações de plena sintonia e sinergia em todos os envolvidos 
no processo. Mas para isso acontecer, precisaremos ter a clara comunicação dos benefícios 
almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o 
passar do tempo. Fica fácil concluir que o Planejamento Estratégico de Marketing é de suma 
importância para qualquer organização, na identificação, no acompanhamento e na solução de 
determinados problemas. 
Planejamento Estratégico em Marketing e os seus objetivos 
Os profissionais de Marketing das modernas organizações sabem elaborar novos produtos, 
criar campanhas, estudar o público-alvo, planejar estrategicamente suas ações, direcionar a 
empresa para o rumo correto e permitir que todos os componentes da organização estejam 
sincronizados e em perfeita harmonia, desde o conceito do produto até o ponto de feedback 
dos consumidores. 
A organização passa a ter uma evolução altamente bem planejada e sólida em seus resultados, 
se considerarmos que este processo foi formulado com base nos objetivos principais da 
organização, pelos programas usados para a ação e execução, cuidando das variáveis internas 
e externas. 
Muito mais do que conquistar e reter consumidores satisfeitos, uma organização com sucesso 
no mercado sempre deve estar preparada para se adaptar às mudanças contínuas que 
ocorrem no mercado. Um planejamento orientado diretamente para o mercado cumpre esta 
função, buscando manter uma flexibilidade viável em seus objetivos, adequando as 
habilidades e os recursos para manter seu vínculo com o sucesso nas vendas dos produtos, 
gerando o lucro necessário para os investimentos em melhorias na estrutura da organização e 
também em seus projetos, conquistando uma fatia maior de mercado com o crescimento 
previamente calculado e mantendo o foco em sua missão organizacional. 
As principais etapas para construção de um planejamento estratégico em marketing são: 
Definição da missão corporativa: Neste ponto, ou etapa, deve-se conhecer exatamente: 
•Qual é o negócio da empresa? 
•Quem é o consumidor? 
•O que tem de Valor para o consumidor? 
A missão corporativa deve responder a essas perguntas aparentemente simples, mas que 
estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder. 
Análise da situação: nesta etapa entram os históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e 
o produto, fazendo-se uma análise de como o composto mercadológico (mix de marketing) 
tem sido usado e também se tem uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste ponto, 
é imprescindível o bom uso da Pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT e outras 
ferramentas de marketing também são usadas para revelar o panorama macro e 
microambiental. 
Formulação dos objetivos: elaborar quais são os pontos a serem alcançados no mercado e 
impedir que os concorrentes cheguem primeiro ao posto almejado pela organização. 
Formulação das estratégias: definir quais serão as estratégias usadas. Estas estratégias devem 
ser claramente ligadas ao tamanho da empresa, seu porte produtivo e principalmente, serem 
viáveis. 
Implementação, feedback e controle: nesta etapa, o planejamento estratégico é colocado em 
funcionamento. Há de se buscar o retorno das informações geradas pelo uso e pelo 
funcionamento do planejamento, gerando um feedback e deve-se prestar muita atenção neste 
retorno de informações, controlando todo o processo de execução, para que semprehaja 
melhorias no processo e que não deixem o planejamento estratégico perder fôlego diante dos 
concorrentes do mercado.“ 
Aula 03 
Ambientes de Marketing 
A tomada de decisão e o planejamento de marketing dependem fundamentalmente da 
qualidade da análise ambiental. Deve ser um esforço progressivo, bem organizado, 
sistemático, apoiado em recursos adequados e suficientes. 
Envolve análise e síntese para o entendimento do desempenho de pessoas, produtos e 
organizações. Seu principal objetivo é municiar o gestor com informações para a tomada de 
decisões. Deve melhorar a qualidade das decisões, evitando o excesso de análise, deve dar o 
quadro mais completo possível da situação atual e futura da organização. 
A análise ambiental é um requisito necessário, mas não suficiente para o planejamento 
estratégico eficaz. No mundo atual, as principais organizações enfrentam enormes desafios, 
como a globalização, e também oportunidades, como os avanços tecnológicos. Os líderes 
empresariais traçam o futuro de suas organizações em um ambiente de rápidas mudanças 
econômicas, sociais e culturais. 
Componentes da análise ambiental 
• Avalia as metas, os objetivos e o desempenho de marketing atual da empresa e estima 
como a estratégia de marketing está funcionando. 
• Inclui uma revisão dos níveis de recursos atuais e previstos da organização. 
• Deve incluir uma revisão dos problemas estruturais atuais e previstos que podem 
afetar as atividades de marketing. 
• Deve determinar índices de desempenho da organização. 
• Existem forças e agentes internos e externos que influenciam na atuação dos 
administradores de marketing em desenvolver um bom relacionamento com seus 
consumidores. 
Microambiente 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é 
resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta 
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, 
pelo menos, minimizar seu efeito. 
Macroambiente 
FATORES POLITICOS 
Regulamentações governamentais e questões legais que definem regras nas quais a empresa 
deve operar. 
• Política tributária. 
• Leis trabalhistas. 
• Regulação ambiental. 
• Restrições comerciais e tarifárias. 
• Estabilidade política. 
FATORES ECONOMICOS 
Afetam o poder de compra dos compradores potenciais e o custo do capital. 
• Crescimento econômico. 
• Taxas de juros. 
• Taxas de câmbio. 
• Taxas de inflação. 
• Índice de desemprego. 
FATORES SOCIAIS 
Aspectos demográficos e culturais do macroambiente. Afetam as necessidades dos 
compradores e o tamanho do mercado. 
• Consciência de saúde. 
• Crescimento populacional. 
• Distribuição etária. 
• Ênfase em segurança. 
• Atitude profissional. 
FATORES TECNOLOGICOS 
Diminuem barreiras de entrada, reduzem níveis mínimos de produção eficiente, influenciam 
decisões de terceirização. 
• Atividades de p&d (pesquisa e desenvolvimento). 
• Automação. 
• Incentivos tecnológicos. 
• Taxa de mudança tecnológica. 
Diagnóstico externo 
• Macroambiente é o ambiente mais amplo e genérico no qual todas as organizações 
estão envolvidas direta ou indiretamente e que “exerce influência de maneira similar 
sobre a maioria das organizações”. 
• O ambiente externo de marketing é formado por agentes, atividades e 
relacionamentos externos à empresa que a influenciam e com ela interagem no 
âmbito mercadológico. 
• No macroambiente, há fatores que influenciam os agentes e o processo mercadológico 
como um todo; são as decisões políticas e econômicas, inovações tecnológicas, hábitos 
culturais e a disponibilidade de recursos naturais. 
Influências do ambiente externo 
Crescimento e estabilidade econômica 
• Quais as condições econômicas gerais do país, região, estado e local em que nossa 
empresa opera? 
• Globalmente, nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas em relação à 
economia? 
• Qual o poder de compra dos consumidores de nosso mercado-alvo? 
• Quais os padrões de gasto atuais dos consumidores de nossos mercados-alvo? Eles 
estão comprando menos ou mais dos nossos produtos? Por quê? 
Tendências políticas 
• Houve eleições recentes que mudaram o panorama político de nossos mercados 
doméstico ou internacional? Que tipo de legislação industrial ou comercial os novos 
eleitos favorecem? 
• O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os candidatos 
eleitos? Essas atividades são eficazes? Por que sim ou por que não? 
Fatores legais e reguladores 
• Que mudanças nas leis ou os regulamentos internacionais, federais, estaduais ou 
municipais estão sendo propostos e que afetariam nossas atividades de marketing? 
• As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de 
marketing? 
• Qual o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais em nossas oportunidades 
de marketing internacional? 
Mudanças na tecnologia 
• Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores? 
• Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de operarmos ou de fabricarmos nossos 
produtos? 
• Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de conduzirmos nossas atividades de 
marketing, como a distribuição e a promoção? 
• Há quaisquer tecnologias atuais que não estamos usando em pleno potencial para 
tornar nossas atividades de marketing mais eficazes e eficientes? 
• Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova 
tecnologia tem o potencial de satisfazer às necessidades dos consumidores 
anteriormente não atendidas ou desconhecidas? 
Tendências culturais (e demográficas) 
• Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando? 
Que efeito essas mudanças terão sobre nossos produtos? Preço? Distribuição? 
Promoção? Pessoal? 
• Categorias típicas: idade, sexo, renda, educação, localização. 
• A alteração nos valores relativos para cada categoria é importante para as previsões 
de médio e longo prazos. 
• Que problemas ou oportunidades estão sendo criados pelas mudanças na diversidade 
de nossos consumidores e funcionários? 
• Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, nossa empresa ou nossos 
produtos? Podemos adotar ações para melhorar essa atitude? 
• Que grupos de consumidores ou grupos ambientalistas podem intervir na operação de 
nosso setor ou empresa? 
• Que problemas éticos devemos destacar? 
AULA 04 
Análise ambiental 
No capítulo anterior, estudamos os ambientes de análise e fizemos um entendimento 
profundo dos AMBIENTES INTERNOS X AMBIENTES EXTERNOS. Agora, pensaremos na atuação 
efetiva da empresa, nos resultados das análises desses dois ambientes, que são vistos por um 
terceiro ambiente, provavelmente o ambiente que determina as tendências do mercado, que 
é conhecido, de forma sistemática, como: O AMBIENTE DO CONSUMIDOR. 
Nesse ambiente, vamos preparar o nosso diagnóstico competitivo das principais 
 características das pessoas/ indivíduos que se estabelecem no âmbito de mercado 
competitivo. Precisaremos qualificar e quantificar o nosso entendimento, e, para essa análise, 
vamos buscar dados de mercado, como: 
 
• Quais as características demográficas, geográficas e psicográficas de nossos consumidores? 
• Quem realmente compra nossos produtos? 
• Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos? 
• Quem são os principais influenciadores da decisão de compra? Há intermediários no 
processo de decisão e de compra? 
• Quem é financeiramente responsável pela compra? 
• Qual o nível de conhecimento do consumidor sobre o nosso produto e produtos similares? 
 
• Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados? 
• Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários? 
• Ocorre o uso de produtos complementares durante o consumo de nossos produtos? 
 
• Deque tipo de intermediários nossos produtos são comprados? 
• O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos? 
 
• Qual o papel do marketing? 
• Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos 
produtos? 
• A compra e o consumo de nossos produtos variam, baseados em mudanças na vizinhança 
física/social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra? 
• Por que (e como) os consumidores selecionam nossos produtos? 
• Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos 
concorrentes? 
• Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados 
por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? 
• Nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem de maneira satisfatória ao 
conjunto de necessidades de nossos consumidores? 
• Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro? 
• Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra? 
• Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos em longo prazo com 
nossa empresa e com as empresas concorrentes, ou eles se preocupam apenas com vantagens 
oferecidas, principalmente baseadas no preço? 
 
• Quais as necessidades básicas dos não consumidores que não estão sendo atendidas por 
nossos produtos? 
• Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os 
não consumidores de nossos produtos a escolhê-los? 
• Há problemas relacionados à distribuição, promoção ou preço que levam os consumidores a 
não comprarem nossos produtos? 
• Qual o potencial de transformar os não consumidores em consumidores de nossos 
produtos? 
• Qual o papel do marketing? 
As influências do ambiente externo são ampliadas ou minimizadas pelo ambiente interno e 
moldam a forma como a empresa se posiciona no ambiente do consumidor. A empresa atua 
no ambiente do consumidor por meio de planos estratégicos, com objetivos de atingir as suas 
metas. 
Toda competição pressupõe disputa e rivalidade, e 
conhecer os atores do jogo (concorrentes, clientela e 
fornecedores) no mercado é mandatório. Este 
conhecimento se traduz no vislumbre das oportunidades 
e das ameaças criadas por estes mesmos atores. Também 
no ambiente interno da empresa é exigido um 
conhecimento profundo das forças e das fraquezas 
próprias para orientar a disputa para um campo propício 
às suas potencialidades e no desenvolvimento para 
superação das fraquezas. 
A Administração Estratégica busca um futuro promissor e 
um melhor posicionamento para a empresa. O 
Planejamento Estratégico ordena e monitora as ações a 
serem implementadas, e isso resulta num melhor 
posicionamento no mercado, se a administração for 
proficiente e determinada. 
O papel do planejamento estratégico é relevante, pois, sem uma proficiente formulação e 
execução de um plano de orientações para o atingimento da vantagem competitiva, ela não é 
alcançada, posto que grande parte das empresas vê seus esforços, neste sentido, fracassarem. 
Porém, a vantagem competitiva não é um fim em si mesma, pois toda organização é 
consciente de sua verdadeira vocação – a promoção do progresso comunitário, a 
responsabilidade social, o desenvolvimento do capital humano, a remuneração dos 
proprietários e acionistas, a satisfação dos clientes, o que só se viabiliza com incrementos da 
receita e maiores lucros. 
As empresas são organismos complexos. As ferramentas de formulação estratégica servem 
para delinear as estratégias da empresa como um todo, de suas unidades de negócio e de 
produtos de serviços. 
A estratégia de empresa deve ser mais genérica, abordando temas como produtividade, 
rentabilidade, investimentos, core-business etc. O seu desdobramento afeta as unidades de 
negócio e, por consequência, seus produtos e serviços. 
A formulação da estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a 
definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações de 
concorrentes às ações empreendidas e na direção estratégica que a levará ao crescimento. 
Assim, pode-se dizer que a definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. 
Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto que a 
estratégia é o meio para alcançar este fim. Já a formulação do desenvolvimento de estratégias 
tem sido tradicionalmente abordada como um processo formal de planejamento, envolvendo, 
em geral, duas etapas: 
1. A primeira engloba a definição e o conceito do negócio, bem como a explicitação da 
missão da organização e seus princípios. 
2. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo da empresa, da 
determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e 
da formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los. 
As organizações são “conjunto de recursos”, são competências essenciais, aproveitamento das 
oportunidades ambientais (SWOT), a atratividade da indústria e processos internos, o 
desempenho do capital intelectual; as empresas, enfim, têm várias condições de obter a 
vantagem competitiva, na visão de alguns dos pensadores que se dedicaram ao estudo dos 
múltiplos aspectos que as diferenciam e as tornam superiores frente à concorrência. 
Na verdade, a organização é uma configuração de elementos que, em função de sua 
administração, consegue maximizar resultados por meio de seus recursos tangíveis e 
intangíveis: métodos, processos, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, custos, enfim, 
competências que, se bem gerenciadas, garantem condições que lhe dão o melhor 
posicionamento no mercado. Dependendo do posicionamento da empresa no mercado, ela 
assume posturas estratégicas diferentes para consegui-la, como: 
• sobrevivência: através da redução de custos, financiamentos, desinvestimentos, 
encolhimento, liquidação etc.; 
• manutenção: com defesa da estabilidade, orientação para nichos, busca de especialização; 
• desenvolvimento: por meio da orientação mercadológica, tecnológica, portfólio, aumento de 
capacidade; 
• crescimento: orientação para fusão, aquisição (complementariedade) ou expansão 
(suplementariedade). 
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing e deve ser realizada ao menos uma 
vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing. A sigla SWOT vem das iniciais 
das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. 
 
 
 
A Análise de SWOT proporciona benefícios: 
Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas. 
Custos menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as (das) despesas envolvidas no 
treinamento formal. 
Flexibilidade. 
Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e 
qualitativas, de várias áreas da empresa. 
Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da 
empresa, que são interdependentes, mas com pouco contato entre si. 
• As informações devem ser recentes e isentas. 
• As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés. 
• Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos. 
• Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização. 
• Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas etc. 
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos 
gerentes. 
• Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que 
produzirão os resultados desejados. 
• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do 
ambiente): 
• Uma oportunidade também pode ser uma ameaça. 
• Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto. 
 
• Tarefa 1: Avaliação de forças e fraquezas• Tarefa 2: Equiparação de forças e oportunidades 
• Tarefa 3: Conversão de fraquezas em forças e de ameaças em oportunidades 
• Tarefa 4: Desqualificação das fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas 
 
• Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de 
canal, fornecedores ou consumidores. 
• São significativas apenas quando orientam a organização no sentido de satisfazer uma 
necessidade do consumidor ou quando a impedem de fazer isto. 
• Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às 
necessidades do consumidor. 
 
• Falta de direção estratégica. 
• Poucos gastos em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). 
• Linha de produtos muito estreita. 
• Distribuição limitada. 
• Custos mais altos. 
• Produtos desatualizados. 
• Problemas operacionais internos. 
• Imagem de mercado fraca. 
• Experiência da administração limitada. 
• Funcionários mal treinados. 
 
• Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa. 
 • Não devem ser ignoradas, uma vez que a empresa se envolve no desenvolvimento das 
forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz. 
• Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou 
interno da organização. 
 
• Recursos financeiros abundantes. 
• Alguma competência distintiva. 
• Bem conhecida como líder de mercado. 
• Economia de escala. 
• Tecnologia própria. 
• Processos patenteados. 
• Custos mais baixos. 
• Boa imagem de mercado. 
• Talento gerencial superior. 
• Melhores habilidades de marketing. 
• Qualidade de produto notável. 
• Parcerias com outras empresas. 
• Boa experiência em distribuição. 
• Comprometimento com os funcionários. 
 
• Crescimento rápido de mercado. 
• As empresas rivais são complacentes. 
• Mudanças nas necessidades e nos gostos dos consumidores. 
• São abertas aos mercados estrangeiros. 
• Uma empresa rival enfrenta dificuldades. 
• Encontrados novos usos do produto. 
• Boom econômico. 
• Desregulamentação. 
• Nova tecnologia. 
• Mudanças demográficas. 
• Outras empresas procuram alianças. 
• Alta mudança de marca. 
• Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto. 
• Novos métodos de distribuição. 
 
• Entrada de concorrentes estrangeiros. 
• Introdução de novos substitutos. 
• Ciclo de vida do produto em declínio. 
• Mudanças das necessidades e dos gostos dos consumidores. 
• As empresas rivais adotam novas estratégias. 
• Aumento da regulamentação. 
• Recessão. 
• Nova tecnologia. 
• Mudanças demográficas. 
• Barreiras ao comércio exterior. 
• Mau desempenho das empresas associadas. 
 
A matriz do diagnóstico competitivo 
Como fazer o SWOT? 
Imaginemos que somos diretores executivos de uma empresa regional de biscoitos e 
precisamos desenvolver um plano estratégico para os próximos três anos. Primeiramente 
deveremos fazer uma reunião, objetivando um debate para possível coleta de informações 
que venham a estimular um brainstorming (tempestade de ideias), para captar os principais 
apontamentos do ambiente interno (empresa) e possíveis tendências ou situações reais do 
ambiente externo, que no caso serão: 
1. a análise da indústria (Modelo Porter); 
2. o modelo PEST; 
3. até mesmo o ambiente internacional. 
No ambiente interno, as informações coletadas valerão do melhor crédulo possível, no que se 
refere aos pontos positivos (pontos fortes), o que sensivelmente é ótimo de se escrever e 
apresentar em uma coleta de dados reais! Contudo, precisaremos também falar das nossas 
fraquezas (pontos fracos), o que torna este trabalho tão valioso, pois apontar a realidade 
negativa da empresa não é uma tarefa fácil. 
Veja o exemplo a seguir: Estamos apresentando um diagnóstico de uma montadora de 
veículos do Brasil, primeiramente com a representação gráfica do diagnóstico inicial do 
ambiente interno, com os seus pontos fortes e pontos fracos apontados. 
 
Posteriormente faremos a coleta das informações que contemplam as possíveis tendências ou 
situações reais do ambiente externo: 
 
Lembrando sempre a importância de coletar uma quantidade razoável de informações, não 
menos que oito apontamentos para cada quadrante, a analisar. Feito isso, deveremos executar 
os cruzamentos, com o objetivo de diagnosticar os cenários de: potencialidades, debilidades, 
pontos de defesa e vulnerabilidades. 
 
Desenvolvido pelo cruzamento dos apontamentos dos pontos fortes da empresa (ambiente 
interno) x os apontamentos das oportunidades (ambiente externo), a geração deste 
cruzamento apresentará diagnósticos com os sentidos de: aumento, crescimento, 
desenvolvimento, expansão... 
 
Desenvolvido pelo cruzamento dos apontamentos dos pontos fracos da empresa (ambiente 
interno) x os apontamentos das oportunidades (ambiente externo), a geração deste 
cruzamento apresentará diagnósticos com os sentidos de: melhorar, aprimorar, reestruturar, 
refazer, fazer reengenharia... 
 
Desenvolvido pelo cruzamento dos apontamentos dos pontos fortes da empresa (ambiente 
interno) x os apontamentos das ameaças (ambiente externo), a geração deste cruzamento 
apresentará diagnósticos com os sentidos de: manter, defender, proteger... 
 
Desenvolvido pelo cruzamento dos apontamentos dos pontos fracos da empresa (ambiente 
interno) x os apontamentos das ameaças (ambiente externo), a geração deste cruzamento 
apresentará diagnósticos com os sentidos de: perda, queda, derrota, falência..... 
Posteriormente faremos a coleta das informações que contemplam as possíveis tendências ou 
situações reais do ambiente externo: 
 
Feitos todos os cruzamentos, ficam prontos os cenários competitivos nos quatro quadrantes. 
Posteriormente, a empresa poderá escolher os principais itens, para, aí, sim, poder 
desenvolver o seu plano de ação (Plano de Marketing), e este poderá ser detalhado nas 
ferramentas técnicas, como: Balanced Scorecard e/ou 5W2H. 
AULA 05 
Os objetivos de Marketing e desenvolvimento de cenários 
Objetivos: Aquilo que queremos atingir, diferentemente das estratégias, que significam como 
vamos atingir. 
Considerando que não sabemos qual cenário acontecerá, o que poderemos fazer para nos 
prepararmos? 
Algumas das decisões que tomamos hoje serão sensatas em todos os cenários. O 
planejamento através de cenários advém da observação de que, dada a impossibilidade de 
saber exatamente como será o futuro, uma boa decisão a tomar ou estratégia a adotar será 
aquela que se comporte bem em vários futuros possíveis. 
Para encontrar esta estratégia robusta, os cenários são criados no plural, de tal forma que cada 
cenário diverge substancialmente dos outros. 
Os objetivos de Marketing e desenvolvimento de cenários 
Esses conjuntos de cenários são essencialmente histórias especialmente montadas a respeito 
do futuro, cada uma delas modelando um mundo distinto e plausível no qual eventualmente 
teríamos que viver e trabalhar. 
Ainda assim, a finalidade do planejamento através de cenários não é destacar eventos futuros, 
porém enfatizar forças de grande escala que levam o futuro para diferentes direções. O 
planejamento através de cenários diz respeito à visualização dessas forças, de maneira que, se 
elas vierem a acontecer, o planejador pelo menos será capaz de reconhecê-las. Diz respeito a 
tomar decisões melhores hoje. 
Elaboração de Cenários 
• As empresas têm previsto mudanças lineares: Elas olham do presente para o futuro, 
extrapolando através das tendências atuais. 
• O risco vem das mudanças descontínuas: Posicionando-se do futuro, olhando para o 
passado, podemos nos perguntar o que fizemos para chegar lá. Poderemos identificar 
as ações que nos levarão para frente. Precisamos montar cenários alternativos de 
futuro para poder avaliar as ações a serem tomadas no presente. 
• Mas o mercado é umsistema caótico: Pequenas mudanças podem ter grandes 
consequências. Os períodos de estabilidade são curtos. Quanto mais as relações 
internas do sistema se tornam não lineares, mais imprevisível ele se torna. 
• O planejamento de cenários pode ser organizado em workshops, dentro da empresa, 
que reúnam: - líderes seniores. - especialistas de áreas decisivas. - facilitadores que 
garantam resultados positivos. 
Elaboração de Cenários 
1. Conhecimento dos mercados atuais e seus possíveis desenvolvimentos. Para chegar a 
esse conhecimento, a empresa promove a segmentação do mercado, servindo-se de 
estatísticas oficiais disponíveis, informações obtidas por suas redes comerciais e 
pesquisas realizadas expressamente para essa finalidade. Os tipos mais comuns de 
segmentação são por nível econômico, regional e por grupos sociais e demográficos. 
2. A capacidade aquisitiva e preferências dos possíveis clientes, mediante pesquisas, 
entrevistas pessoais, observação direta e experimentação determinam a disposição da 
clientela em relação aos produtos (em fabricação ou em projetos) da empresa. Levam-
se em conta nessa investigação as faixas de renda, o poder aquisitivo do mercado 
potencial, os gastos e preferências dos possíveis compradores, com atenção especial a 
características como educação, sexo, idade etc. 
3. Pode ocorrer uma mudança de hábitos ou a criação de novos hábitos em relação ao 
consumo de determinado produto. Numa área mais especializada atua a pesquisa 
motivacional, que relaciona os motivos que levam o consumidor a preferir 
subconscientemente um produto dado. Essas informações condicionam e completam 
a análise do produto e dão a conhecer as características que este deverá ter para 
satisfazer o consumidor. 
4. Determinação das condições que o produto deve reunir e marketing: o produto é tudo 
aquilo que pode satisfazer uma necessidade e, portanto, ser vendido. Na investigação 
estudam-se todas as características do produto: a impressão geral que ele causa; a 
imagem, fundada em seu conhecimento e prestígio; o conjunto de funções ( técnicas 
ou de prestígio para o usuário ) que ele cumpre; a possibilidade da modifição para 
melhor adaptar-se ao mercado; a relação entre a funcionalidade e o preço final. A 
pesquisa do mercado fornece também às empresas informações sobre as 
possibilidades dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes; compara o 
produto da empresa com outros similares da concorrência e atribui peso relativo às 
características que são objetos de estudo e que se referem, normalmente, a marca, 
apresentação, qualidades funcionais e técnicas, métodos de vendas, reclamações do 
cliente em relação à idoneidade do produto, atendimento ao cliente e preços e 
condições de pagamentos. Sem consequências dessa comparação, se o produto de 
uma empresa alcançar uma valorização maior em relação a outro similar de outra 
empresa, a primeira estará em melhores condições para promoção de seu produto, 
enquanto a segunda deverá corrigir aquelas características nas quais seus produtos se 
mostraram inferiores. 
5. Existem forças e agentes internos e externos que influenciam na atuação dos 
administradores de marketing em desenvolver um bom relacionamento com seus 
consumidores. 
6. Investigação da demanda: os resultados obtidos nos pontos anteriores permitem 
quantificar a demanda possível e sua elasticidade, ou seja, a resposta do mercado às 
possíveis variações nos preços (um artigo é muito elástico: quando uma pequena 
variação do preço acarreta uma variação relativamente maior da quantidade 
demandada). 
7. Proposta de atuação à luz das informações obtidas: a equipe responsável pelo estudo 
mercadológico deve elaborar um leque de sugestões de ações capazes de atrair os 
clientes das empresas competidoras, conseguir a expansão dos mercados já existentes 
e criar novos mercados, tanto para venda de produtos já conhecidos quanto de novos 
produtos. 
Tipos de Objetivos 
 
Então, agora que entendemos o assunto e sabemos fazer uma análise para que se 
desenvolvam os cenários competitivos, vamos conhecer de que forma os objetivos da empresa 
podem ser atingidos e separá-los em objetivos quantitativos e objetivos qualitativos: 
Quando refletimos sobre uma qualidade desejada e defendida para o negócio ou a empresa, 
pensamos em alterar a imagem que a empresa tem no mercado, procurando desenvolver 
novas características na marca da empresa ou do produto. 
Exemplos de objetivos qualitativos: 
• Treinar equipes de vendas; implantar filosofia de qualidade; melhorar o relacionamento com 
os fornecedores. 
• Estimativa da área de vendas. 
• Estimativa da força de vendas: 
- Previsões dos vendedores, associadas ao planejamento de baixo para cima (bottom up). 
 - Necessidade de validação dos gerentes. 
 - Vendedores tendem a ser conservadores (vendas previstas podem ser vistas como 
compromissos). 
• Expectativa de compras dos clientes: 
 - Pode ser adotada quando o relacionamento com clientes é bom (coordenação pode ser 
mutuamente). 
• Estimativa de um júri de executivos e/ou especialistas 
 -Deve-se buscar o consenso dos especialistas através da discussão em grupo. 
 -Executivos participantes assumem maior compromisso com as previsões, já que também 
são responsáveis pela definição das estratégias a fim de cumprir essas metas. 
 -Pouco eficaz para produtos em fase de lançamento, implementação ou desenvolvimento. 
 
São a expressão clara da quantidade e podem ser definidos como sendo um aumento das 
vendas, um percentual de mercado, um aumento de número de filiais. 
Os objetivos quantitativos definem as metas financeiras e de marketing do plano em relação 
ao volume de vendas, participação do mercado e lucros e índices de satisfação dos clientes. 
Exemplos de objetivos quantitativos: 
Aumentar vendas em 10%; aumentar participação de mercado para 30%.Permitem a 
identificação de padrões na evolução do nível de vendas: 
 • Tendência: padrão estável que indica a evolução da demanda no tempo. 
 • Sazonalidade: padrão cíclico regular compreendido em 12 meses (devido a estações, 
datas culturais, hábitos, etc.). 
 • Componente cíclico: padrão cíclico regular de longa extensão (devido ao ciclo dos 
negócios, dos investimentos, da tecnologia, etc.). 
 • Componente irregular: padrão não sistemático que acarreta importantes desvios na 
demanda. 
Posicionamento 
Para Ries e Trout (2002, p. 2), o posicionamento é o que se realiza, a princípio, na mente do 
cliente em potencial, ou seja, diz respeito a um conjunto de ações que permite ao cliente 
desenvolver uma determinada percepção de um produto, pretendida pela empresa. O 
posicionamento é também o primeiro conjunto de ideias que enfrenta os problemas 
encontrados para se fazer ouvir em uma sociedade com excesso de comunicação. Reflete a 
imagem da marca, a interpretação e a classificação da marca na mente e no coração do 
consumidor, o que se pensa e se diz dela. 
O posicionamento de um produto no mercado, este efetivamente já incorporado na mente do 
consumidor e diante da concorrência, torna-se natural e traz benefícios para a organização. 
 Quando o posicionamento passa a ser usado para a empresa, alguns fatores acabam 
influenciando a decisão .Até mesmo a segmentação de mercado pode ser resultante do 
posicionamento da empresa. 
Através dele uma empresa pode ser definida como: 
 
São empresas que têm em seu tamanho físico ou de fatia de mercado as condições para deixar 
claro na mente do consumidor que são as maiores naquele espaço do mercado. 
São vários os motivos que podem levar uma organização a posicionar-se dessa forma, mas o 
principal é informar que seus consumidores são parte de um percentual elevado do mercado e 
que os produtos ou serviços são disponibilizados para milhares de pessoas. 
 
Neste ponto são levados em consideração os produtos e serviços ofertados,a percepção de 
valor dos consumidores, a excelência reconhecida da empresa, a satisfação de desejos e 
necessidades dos consumidores, uma comparação entre a organização e os concorrentes de 
um determinado setor etc. 
Posicionar-se dessa forma na mente do consumidor também garante fidelização, pois todas as 
pessoas sempre buscam os melhores produtos e serviços para si e assim os colocam para os 
demais. 
 
Normalmente usa-se esta definição para aquela empresa que inseriu no mercado um novo 
produto ou serviço; é a pioneira e leva consigo a responsabilidade de introduzir um novo 
conceito para os consumidores. Muitas organizações obtiveram sucesso por se anteciparem à 
concorrência, proporcionando a satisfação dos clientes ao entregar produtos e serviços 
adequados, antes das demais empresas de mesmo setor. 
As organizações selecionam um posicionamento no mercado quando este está preenchido 
com inúmeros concorrentes, os produtos são praticamente iguais, e a percepção de valor dos 
produtos e serviços transforma-se em um ponto crítico diante do consumidor. 
Empresas especializadas em um determinado mercado buscam diferenciar-se dos 
concorrentes para que o consumidor fiel saiba qual é a dimensão da organização no mercado, 
especialmente hoje, quando a globalização elimina regionalismos, e inúmeras marcas, 
supostamente novas, entram no mercado com seus produtos e serviços previamente definidos 
e com um histórico que pode auxiliar a definir o posicionamento no novo mercado. 
Alguns pontos podem auxiliar a escolher o melhor posicionamento da organização no 
mercado, tais como: 
 
Caso o mercado tenha muita concorrência, pode-se segmentar novamente, selecionar um 
nicho específico ou informar ao consumidor qual é a representatividade da organização diante 
da concorrência. 
 
O valor percebido é essencial. O consumidor tem na mente uma imagem que permite a ele 
decidir qual produto melhor atende aos seus desejos e necessidades. 
Dessa forma, a empresa pode escolher em que categoria se encaixa ou então rever alguns 
pontos que podem colocá-la em outro patamar, mesmo que seja necessário fazer uma nova 
segmentação. 
 
Todos os produtos têm uma expectativa de vida no mercado. Com a evolução natural do 
mercado, as organizações devem estar preparadas para substituir o produto ou então 
diferenciá-lo, a fim de que a sua vantagem competitiva seja percebida pelo consumidor e para 
que o posicionamento escolhido perante o mercado seja correto. 
O mais importante é que as organizações não podem parar de evoluir no mercado, evitando 
que apenas a imagem de maior, melhor ou primeira fique sempre na mente do consumidor e 
seja uma lembrança de referência na comparação de produtos e serviços. 
Fim