Organização e Métodos

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Darah Azini 2021 Administração e Gerenciamento 
Organização e Métodos 
→ Uma organização necessita estudar seus proces-
sos. 
→ A área organizacional, que tem como objetivo es-
truturar os processos de uma empresa, é conhecida 
pelas seguintes formas: Organização e Métodos 
(O&M), Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ou 
ainda Organização, Sistemas, Métodos e Informa-
ção (OSMI). 
→ Algumas instituições não criam essa área com ne-
nhuma dessas nomenclaturas, mas implementam as 
suas funções nas áreas de Qualidade ou mesmo na 
área de Informática, pois elas são afins quando se 
trata das questões de organização de processos. 
→ Vamos adotar a nomenclatura Organização e Mé-
todos, da qual detalharemos as principais atribui-
ções. 
→ A partir das ferramentas clássicas de organização 
apresentadas, qualquer estabelecimento de saúde 
pode implementar um gerenciamento de seus pro-
cessos. 
→ Para que um profissional desenvolva as atribui-
ções de organização e métodos numa empresa, ele 
necessita situar-se no seu contexto e a partir daí es-
truturar as informações que a compõem. Sendo as-
sim, os primeiros passos podem ser: 
1º - Conhecer a empresa que iniciaria o trabalho a 
partir do estatuto, do regimento interno, do con-
trato social ou de atas de reuniões que estabelecem 
o objetivo e a estrutura organizacional, bem como as 
suas devidas responsabilidades e autoridades em to-
dos os processos. 
↳ É relevante que todo funcionário que entre na 
empresa receba esse estatuto e, de fato, o leia, pois 
se acontecer alguma quebra de regra você tem uma 
garantia que a pessoa estava ciente do estatuto. É 
interessante que você faça um recibo que comprove 
o recebimento. 
↳ Em reuniões é relevante fazer atas durante o mo-
mento e colher assinatura dos presentes. 
2º - Conhecer com maior aprofundamento cada 
área da empresa através de sua estrutura 
organizacional definida nos documentos citados no 
item anterior, ou seja, é necessário que o profissio-
nal de O&M busque informações mais operacionais 
sobre o funcionamento de cada uma das áreas defi-
nidas, apresentadas nos documentos. Tal levanta-
mento dá-se por meio de entrevistas com as pessoas 
chave de cada um dos processos. 
3º - Conhecer as funções e atribuições de cada área 
e quem as realiza. Tendo as informações das atribui-
ções inerentes a cada uma das áreas, cabe levantar 
quem faz o quê e os cargos e funções das pessoas 
que compõem os respectivos órgãos da empresa. 
4º - Conhecer as documentações e registros utiliza-
dos pela empresa. Essa fase é o início do diagnóstico 
dos processos propriamente ditos, pois a partir do 
conhecimento dos formulários e relatórios organiza-
cionais é possível traçar os fluxos das informações e 
como elas estão sendo controladas e desenvolvidas. 
→ Com os levantamentos anteriormente citados, o 
profissional da área de O&M passa a utilizar alguns 
instrumentos para organizar uma empresa, tais 
como: organograma, manual de organização, ma-
nual de cargos e funções, layout, manual de instru-
ção e trabalho, fluxogramas, formulários, indicado-
res de processos e gestão à vista. 
→ Organograma é o gráfico que representa a organi-
zação formal, configurada na estrutura que foi deli-
neada pelo seu estatuto, regimento interno ou regu-
lamento da empresa. Através dessa representação 
gráfica podemos visualizar os órgãos existentes, a hi-
erarquia e suas subordinações e o canal de comuni-
cações interdependentes entre as partes e como um 
todo. Ou seja, é a representação gráfica, estrutura 
hierárquica e de comunicação de uma empresa. 
Constituição do organograma 
1º) Quanto às linhas de hierarquia: 
No 1º nível devem ficar as linhas dos órgãos delibe-
rativos. Exemplos: Conselhos, Assembleias, Acionis-
tas etc. 
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No 2º nível devem ficar as linhas dos órgãos executi-
vos. Exemplos: Diretorias, Presidência, Vice, Superin-
tendência etc. 
No 3º nível, as linhas dos órgãos técnicos e subsidiá-
rios. Exemplos: Assessorias, Comitês, Auditorias etc. 
 No 4º nível estão os órgãos operacionais. Exemplos: 
Gerências, Coordenações, Setores etc. 
2º) As assessorias terceirizadas, órgãos provisórios e 
outros órgãos que forem considerados diferenciados 
para a empresa devem manter linhas sobressalta-
das, pontilhadas ou em outras cores e a sua identifi-
cação feita através de legendas. 
 
3º) Os órgãos de comando de linha devem ficar liga-
dos a linhas verticais e os de apoio a linhas horizon-
tais. 
 
4º) Os órgãos auxiliares podem ficar justapostos. 
 
5º) Devem ser evitados o cruzamento de linhas e a 
inclusão de linhas diagonais. 
 
6º) Indicar a subordinação nas linhas horizontais. 
 
→ Outras questões estéticas também devem ser ob-
servadas, tais como: Os retângulos devem ser do 
mesmo tamanho. Quando não for possível, os de ní-
vel hierárquico superiores devem ser maiores que os 
inferiores, obedecendo à própria hierarquia. 
→ A distribuição dos retângulos entre si deve ser 
equilibrada, ou seja, deve-se manter um padrão no 
tamanho das linhas, seja na altura entre os retângu-
los, seja na largura entre eles. 
→ Todo organograma deve ser identificado com o 
nome da empresa, a data da sua elaboração e ainda 
possuir a assinatura das pessoas que o aprovaram. 
→ Vale lembrar que um organograma deve identifi-
car os nomes dos órgãos, ou seja, dos setores e de-
partamentos, pois é comum vermos a identificação 
das funções ou mesmo o nome das pessoas. Tais in-
formações podem ser acrescentadas ao organo-
grama como uma forma de facilitar o seu entendi-
mento ou a localização das pessoas na hierarquia. 
→ O Manual de Organização, segundo Oliveira 
(2001), tem a finalidade de enfatizar e caracterizar 
os aspectos formais entre os diferentes órgãos ou as 
unidades da empresa, bem como estabelecer e defi-
nir os deveres e as responsabilidades relacionados a 
cada um dos cargos de chefia ou assessoria da em-
presa, ou seja, ele descreve e detalha as tarefas 
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designadas a cada órgão da empresa e às pessoas 
que trabalham nele. 
→ Entende-se por estrutura hierárquica a relação de 
todos os órgãos que compõem uma empresa em or-
dem de poder, autoridade e subordinação. Veja em 
seguida o exemplo de uma estrutura hierárquica. 
1.Assembleia Geral 
2.Conselho Administrativo 
3.Diretoria Executiva 
 3.1Secretaria Executiva 
4.Gerência Operacional 
 4.1Setor de Credenciamento 
 4.2Setor de Contas 
 4.3Setor de Enfermagem 
→ O Manual de Organização deve possuir a estru-
tura hierárquica, o organograma e as descrições das 
atribuições de cada um dos órgãos que compõem a 
empresa. 
→ Um Manual de Cargos e Funções tem como obje-
tivo definir as atribuições e atividades que são exer-
cidas pelos colaboradores. Ele é semelhante ao Ma-
nual de Organização, mas descreve os cargos e as 
funções que compõem cada um dos órgãos. Muitas 
das informações que ele traz devem ter como refe-
rencial o Manual de Organização, pois trata-se de 
um documento que constitui todo o sistema de in-
formação da empresa. 
→ No Manual de Cargos e Funções também pode ser 
incluso o organograma de cada uma das áreas da 
empresa, facilitando assim o entendimento para as 
pessoas que fazem parte de um determinado setor. 
→ A descrição de um cargo e de uma função pode 
ser realizada a partir das seguintes informações: 
nome do cargo, subordinação hierárquica, atribui-
ções e atividades do cargo. 
→ Caso a empresa deseje, pode ainda completar 
com outras informações relacionadas ao perfil das 
pessoas que podem ocupá-los. Sendo assim, devem 
ser acrescidas as seguintes informações: formação 
acadêmica necessária, conhecimentos prévios dese-
jáveis, indicadores de desempenho e possibilidades 
de ascensão horizontal e vertical na empresa. 
 
→ Na análise de layout setorial verificam-se o fluxosequencial do processo, a disposição das pessoas, 
onde os trabalhos são desenvolvidos, a distribuição 
dos móveis, máquinas, equipamentos e os locais de 
armazenamento das matérias-primas. 
→ Um estudo de layout setorial pode identificar fa-
lhas no processo e apontar meios para mudanças e 
melhorias da área e de seus integrantes, promo-
vendo um aumento de produtividade e, inclusive, es-
timulando a motivação das pessoas envolvidas num 
processo. 
→ A análise de layout setorial corresponde a: 
✓ Desenhar a distribuição física atual do setor (mó-
veis, equipamentos, paredes, portas, janelas); 
✓ Entrevistar os integrantes do setor, avaliando suas 
atividades diárias, tempo de execução, paradas, per-
das, desperdícios e fluxos de atividades; 
✓ Identificar as possíveis falhas ou perdas do setor 
devido às condições do ambiente de trabalho; 
✓ Apontar as melhorias necessárias no ambiente fí-
sico para que o trabalho seja realizado com maior 
qualidade e produtividade; 
✓ Implantar a nova sugestão de layout; 
✓ Acompanhar os resultados a partir da implemen-
tação realizada e pôr em prática as novas melhorias 
que forem necessárias. 
→ O Manual de Instrução de Trabalho é um docu-
mento que contém os detalhes para o cumpri-
mento de um procedimento, tarefa ou norma rela-
tiva às atividades desenvolvidas diariamente pelos 
colaboradores que fazem parte de um determinado 
órgão, ou seja, esse manual é constituído de várias 
rotinas de trabalho. Pode ser chamado de proto-
colo. 
→ Seu objetivo é descrever as atividades desenvolvi-
das diariamente por seus executantes, e que na falta 
de um dos seus, qualquer outra pessoa consiga de-
senvolver as mesmas atividades, mantendo a quali-
dade requerida. 
→ Como criar um manual 
• O Manual de Instrução de Trabalho e os demais 
instrumentos de organização empresarial devem ser 
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o mais objetivo, claro e simples possível. Costuma-
mos dizer que um Manual de Instrução de Trabalho 
ideal é aquele que uma pessoa que não está envol-
vida diretamente com a atividade em questão con-
segue realizá-la após ler o manual. 
• Não existe um modelo-padrão para esses manuais, 
mas eles são constituídos de documentos que des-
crevem as rotinas de trabalho, que são conhecidas 
como instruções de trabalho, fluxogramas das roti-
nas detalhadas, modelos dos formulários utilizados 
nas rotinas e ainda o controle de registro para cada 
um dos formulários e ou documentos que possibili-
tam a execução da respectiva rotina. 
• A elaboração de uma descrição de trabalho deve 
ser realizada por quem executa a rotina, pois este é 
o conhecedor do processo. É aconselhável que após 
a descrição de uma rotina, outro colaborador faça a 
leitura, verificando os pontos que não foram descri-
tos ou que não ficaram claros. 
→ Fluxograma é a representação gráfica sequencial 
de atividades de um processo. Segundo Faria (1989), 
podemos definir o fluxograma como o gráfico que 
representa a sequência de um trabalho de forma 
analítica, caracterizando as operações e os agentes 
executores. 
→ Analisar um fluxo de processos a partir do fluxo-
grama é uma das formas mais rápidas, lógicas, sim-
ples e eficientes para perceber oportunidades de 
melhoria. 
Simbologias utilizadas para o desenvolvimento do fluxograma 
 
→ Formulário é um meio de comunicação, transmis-
são e registro de informações baseado em dados 
quantitativos e ou qualitativos e que comprovam a 
execução de uma atividade. Ou seja, é todo papel ou 
arquivo eletrônico utilizado para registrar alguma 
ação ou decisão. É importante ressaltar que um for-
mulário registra dados, enquanto um impresso é um 
documento informativo e não tem como objetivo 
evidenciar uma ação. 
 
→ Os indicadores de processo ou de desempenho 
são referenciais utilizados para avaliar o desempe-
nho de um processo. A partir dos indicadores de 
processos podemos comparar os resultados realiza-
dos com as metas e objetivos preestabelecidos. 
→ Os indicadores podem compor uma mensuração 
global ou parcial do processo. Eles servem para indi-
car se existe necessidade de melhoria no processo, 
podendo, inclusive, gerar uma análise se for neces-
sário estabelecer novos objetivos e metas. 
→ O objetivo da estratégia da ferramenta de Gestão 
à Vista é apresentar o desempenho apurado atra-
vés dos indicadores para todos os membros de um 
setor ou processo. Eles podem ser apresentados 
através de gráficos e divulgados em quadros fixados 
nas áreas da empresa. 
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→ A Gestão à Vista tem como princípio uma admi-
nistração participativa, clara e transparente. A im-
plantação desse instrumento dá-se, geralmente, por 
meio de quadros compostos por gráficos contendo 
os indicadores do processo, os relatórios de ações 
corretivas, os planos de ação do setor e os avisos ge-
rais sobre as principais mudanças ocorridas no pro-
cesso ou mesmo na empresa. Desta forma os cola-
boradores de um setor conseguem avaliar seu pró-
prio desempenho, assim como os demais setores. 
→ Esta forma de análise também serve para que os 
setores, que dependem de outras áreas para que 
seus processos tenham um desempenho adequado, 
vejam e analisem o desempenho uns dos outros, até 
chegarem a uma concordância e redefinição de seus 
processos em conjunto, caso necessário.