Administração e gerenciamento e saúde

Prévia do material em texto

Administração e gerenciamento em saúde
Ludmila Almeida
Aula 1
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO :A palavra Administração vem do latim, “ad”– que significa direção, tendência para, e “minister” – que significa subordinação ou obediência, ou seja, quem realiza uma função sob comando de outra ou presta serviço a outro.
Administração > Planeja, organiza, lidera e controla > Recursos humanos, financeiros e materiais > Para atingir objetivos da organização. 
ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
São vários e diferentes conceitos e teorias como se cada abordagem visualizasse a administração sobre um ângulo ou foco. E no final chegaremos à conclusão de que administração é tudo isso: o resultado cumulativo de uma ampla variedade de abordagens cada qual contando apenas com um pequeno pedaço da história. Nenhuma abordagem está errada ou ultrapassada. Cada uma delas simplesmente mostra uma faceta específica da administração .
· Clássica
· Humanística
· Neoclássica
· Estruturalista
· Comportamental
· Sistêmica
· Contingencial 
Planejamento: é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e as tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente. 
Benefícios do planejamnto: aumento do foco e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e melhoria na administração do tempo.
Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
· Definições de organização: Existe uma organização todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcançar certo objetivo (MEGGINSON et al., 1998); 
· a organização consiste num grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto numa atividade comum (DRUCKER, 1994 apud CARAVANTES, 1998); 
· organização é a reunião de duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum (SILVA, 2005); e 
· uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos (MAXIMIANO, 2006a). 
Como já vimos, existem diferentes maneiras de nomear as organizações. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou públicas. As diferenças fundamentais entre elas você encontra, de forma sucinta, a seguir:
· Organizações privadas: visam o lucro, são responsáveis pela produção de bens e serviços, muitos deles essenciais para a humanidade, como alimentos, roupas e moradias. 
· Terceiro setor: desde a década de 1980, principalmente, vêm ocupando o espaço deixado pelo Estado, na oferta de serviços à sociedade, como saúde, educação e lazer. 
· Organizações públicas: atuam nos níveis – Federal, Estadual e Municipal, e entre elas temos as que se configuram em Administração Direta e Administração Indireta. 
Mas como saber se as organizações privadas, do terceiro setor ou públicas estão realizando o que deveriam realizar?
Organização: 
Como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar os objetivos em comum > 
organização informal : Emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. Relacionamentos de amizade e surgimentos de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento. 
Organização formal: Baseada numa divisão racional do trabalho e na diferenciação e integração de seus órgãos, representada por meio de ORGANOGRAMA. É uma organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos internos. Ë a organização formalizada oficialmente.
Como função administrativa e parte do processo administrativo de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração , e estabelecer relação entre eles
Direção: Maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados, isto é, por meio da atividades das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e pelo apoio às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação.
Controle: O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e os resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos. 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos
Administração pública: Representa o aparelhamento do estado e funciona como instrumento para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas com o objetivo de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas.
Aula 2
A área organizacional, que tem como objetivo estruturar os processos de uma empresa, é conhecida pelas seguintes formas: Organização e Métodos (O&M), Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ou ainda Organização, Sistemas, Métodos e Informação (OSMI). 
Algumas instituições não criam essa área com nenhuma dessas nomenclaturas, mas implementam as suas funções nas áreas de Qualidade ou mesmo na área de Informática, pois elas são afins quando se trata das questões de organização de processos.
Para este curso vamos adotar a nomenclatura Organização e Métodos, da qual detalharemos as principais atribuições. A partir das ferramentas clássicas de organização apresentadas, qualquer estabelecimento de saúde pode implementar um gerenciamento de seus processos.
Como iniciar um trabalho de organização
Para que um profissional desenvolva as atribuições de organização e métodos numa empresa, ele necessita situar-se no seu contexto e a partir daí estruturar as informações que a compõem. Sendo assim, os primeiros passos podem ser:
1º - Conhecer a empresa que iniciaria o trabalho a partir do estatuto, do regimento interno, do contrato social ou de atas de reuniões que estabelecem o objetivo e a estrutura organizacional, bem como as suas devidas responsabilidades e autoridades em todos os processos.
2º - Conhecer com maior aprofundamento cada área da empresa através de sua estrutura organizacional definida nos documentos citados no item anterior, ou seja, é necessário que o profissional de O&M busque informações mais operacionais sobre o funcionamento de cada uma das áreas definidas, apresentadas nos documentos. Tal levantamento dá-se por meio de entrevistas com as pessoas-chave de cada um dos processos.
3º - Conhecer as funções e atribuições de cada área. Tendo as informações das atribuições inerentes a cada uma das áreas, cabe levantar quem faz o quê e os cargos e funções das pessoas que compõem os respectivos órgãos da empresa.
4º - Conhecer as documentações e registros utilizados pela empresa. Essa fase é o início do diagnóstico dos processos propriamente ditos, pois a partir do conhecimento dos formulários e relatórios organizacionais é possível traçar os fluxos das informações e como elas estão sendo controladas e desenvolvidas
Com os levantamentos anteriormente citados, o profissional da área de O&M passa a utilizar alguns instrumentos para organizar uma empresa, tais como: organograma, manual de organização, manual de cargos e funções, layout, manual de instrução e trabalho, fluxogramas, formulários, indicadores de processos e gestão à vista.
Organograma: é o gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo seu estatuto, regimento interno ou regulamento da empresa. Através dessa representação gráfica podemos visualizar os órgãos existentes, a hierarquia e suas subordinações e o canal de comunicações interdependentes entre as partes e como um todo.
Constituição de um organograma: 
1º) Quanto às linhas de hierarquia:
            No 1º nível devem ficar as linhas dos órgãos deliberativos.
Exemplos: Conselhos, Assembleias, Acionistas etc.
            No 2º nível devem ficar as linhas dos órgãos executivos.
Exemplos:Diretorias, Presidência, Vice, Superintendência etc.
            No 3º nível, as linhas dos órgãos técnicos e subsidiários.
Exemplos: Assessorias, Comitês, Auditorias etc.
            No 4º nível estão os órgãos operacionais.
Exemplos: Gerências, Coordenações, Setores etc. 
2º) As assessorias terceirizadas, órgãos provisórios e outros órgãos que forem considerados diferenciados para a empresa devem manter linhas sobressaltadas, pontilhadas ou em outras cores e a sua identificação feita através de legendas.
3º) Os órgãos de comando de linha devem ficar ligados a linhas verticais e os de apoio a linhas horizontais.
4º) Os órgãos auxiliares podem ficar justapostos
5º) Devem ser evitados o cruzamento de linhas e a inclusão de linhas diagonais.
6º) Indicar a subordinação nas linhas horizontais.
Outras questões estéticas também devem ser observadas, tais como: Os retângulos devem ser do mesmo tamanho. Quando não for possível, os de nível hierárquico superiores devem ser maiores que os inferiores, obedecendo à própria hierarquia. A distribuição dos retângulos entre si deve ser equilibrada, ou seja, deve-se manter um padrão no tamanho das linhas, seja na altura entre os retângulos, seja na largura entre eles.
Todo organograma deve ser identificado com o nome da empresa, a data da sua elaboração e ainda possuir a assinatura das pessoas que o aprovaram. Vale lembrar que um organograma deve identificar os nomes dos órgãos, ou seja, dos setores e departamentos, pois é comum vermos a identificação das funções ou mesmo o nome das pessoas. Tais informações podem ser acrescentadas ao organograma como uma forma de facilitar o seu entendimento ou a localização das pessoas na hierarquia.
Manual de organização: O Manual de Organização, segundo Oliveira (2001), tem a finalidade de enfatizar e caracterizar os aspectos formais entre os diferentes órgãos ou as unidades da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria da empresa, ou seja, ele descreve e detalha as tarefas designadas a cada órgão da empresa e às pessoas que trabalham nele.
Entende-se por estrutura hierárquica a relação de todos os órgãos que compõem uma empresa em ordem de poder, autoridade e subordinação. Veja em seguida o exemplo de uma estrutura hierárquica.
1.Assembleia Geral
2.Conselho Administrativo
3.Diretoria Executiva
	3.1Secretaria Executiva
4.Gerência Operacional
	4.1Setor de Credenciamento
	4.2Setor de Contas
	4.3Setor de Enfermagem (...)
O Manual de Organização deve possuir a estrutura hierárquica, o organograma e as descrições das atribuições de cada um dos órgãos que compõem a empresa. Vale lembrar que a partir do Manual de Organização também pode-se gerar o Manual de Cargos e Funções, contendo as descrições de todos os cargos e funções da empresa. Manual de cargos e funções: Um Manual de Cargos e Funções tem como objetivo definir as atribuições e atividades que são exercidas pelos colaboradores. Ele é semelhante ao Manual de Organização, mas descreve os cargos e as funções que compõem cada um dos órgãos. Muitas das informações que ele traz devem ter como referencial o Manual de Organização, pois trata-se de um documento que constitui todo o sistema de informação da empresa. No Manual de Cargos e Funções também pode ser incluso o organograma de cada uma das áreas da empresa, facilitando assim o entendimento para as pessoas que fazem parte de um determinado setor.
A descrição de um cargo e de uma função pode ser realizada a partir das seguintes informações: nome do cargo, subordinação hierárquica, atribuições e atividades do cargo. Caso a empresa deseje, pode ainda completar com outras informações relacionadas ao perfil das pessoas que podem ocupá-los. Sendo assim, devem ser acrescidas as seguintes informações: formação acadêmica necessária, conhecimentos prévios desejáveis, indicadores de desempenho e possibilidades de ascensão horizontal e vertical na empresa.
Layout: Na análise de layout setorial verificam-se o fluxo sequencial do processo, a disposição das pessoas, onde os trabalhos são desenvolvidos, a distribuição dos móveis, máquinas, equipamentos e os locais de armazenamento das matérias-primas. Um estudo de layout setorial pode identificar falhas no processo e apontar meios para mudanças e melhorias da área e de seus integrantes, promovendo um aumento de produtividade e, inclusive, estimulando a motivação das pessoas envolvidas num processo.
A análise de layout setorial corresponde a:
· Desenhar a distribuição física atual do setor (móveis, equipamentos, paredes, portas, janelas);
· Entrevistar os integrantes do setor, avaliando suas atividades diárias, tempo de execução, paradas, perdas, desperdícios e fluxos de atividades;
· Identificar as possíveis falhas ou perdas do setor devido às condições do ambiente de trabalho;
· Apontar as melhorias necessárias no ambiente físico para que o trabalho seja realizado com maior qualidade e produtividade;
· Implantar a nova sugestão de layout;
· Acompanhar os resultados a partir da implementação realizada e pôr em prática as novas melhorias que forem necessárias.
Manual de instrução de trabalho: O Manual de Instrução de Trabalho é um documento que contém os detalhes para o cumprimento de um procedimento, tarefa ou norma relativa às atividades desenvolvidas diariamente pelos colaboradores que fazem parte de um determinado órgão, ou seja, esse manual é constituído de várias rotinas de trabalho. Seu objetivo é descrever as atividades desenvolvidas diariamente por seus executantes, e que na falta de um dos seus, qualquer outra pessoa consiga desenvolver as mesmas atividades, mantendo a qualidade requerida.
Como Criar um Modelo de Manual de Instrução de Trabalho: O Manual de Instrução de Trabalho e os demais instrumentos de organização empresarial devem ser o mais objetivo, claro e simples possível. Costumamos dizer que um Manual de Instrução de Trabalho ideal é aquele que uma pessoa que não está envolvida diretamente com a atividade em questão consegue realizá-la após ler o manual. Não existe um modelo-padrão para esses manuais, mas eles são constituídos de documentos que descrevem as rotinas de trabalho, que são conhecidas como instruções de trabalho, fluxogramas das rotinas detalhadas, modelos dos formulários utilizados nas rotinas e ainda o controle de registro para cada um dos formulários e ou documentos que possibilitam a execução da respectiva rotina.
A elaboração de uma descrição de trabalho deve ser realizada por quem executa a rotina, pois este é o conhecedor do processo.
 Na prática, percebemos que uma pessoa, ao descrever sua rotina, normalmente é muito objetiva na definição dos passos, ou seja, a descrição do passo a passo é realizada de forma superficial e pontual, pois para ela é muito fácil a realização de suas atividades, entretanto o entendimento fica prejudicado pelo excesso da objetividade. É aconselhável que após a descrição de uma rotina, outro colaborador faça a leitura, verificando os pontos que não foram descritos ou que não ficaram claros.
Fluxogramas: Fluxograma é a representação gráfica sequencial de atividades de um processo. Segundo Faria (1989), podemos definir o fluxograma como o gráfico que representa a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações e os agentes executores. Analisar um fluxo de processo a partir do fluxograma é uma das formas mais rápidas, lógicas, simples e eficientes para perceber oportunidades de melhoria.
Simbologias Utilizadas para o Desenvolvimento do Fluxograma: Existem inúmeros símbolos utilizados para desenhar um fluxograma. Em seguida, apresentamos uma sugestão mínima de símbolos para a sua elaboração.
Formulários: Formulário é um meio de comunicação, transmissão e registro de informações baseado em dados quantitativos e ou qualitativos e que comprovam a execução de uma atividade. Ou seja, é todo papel ou arquivo eletrônico utilizadopara registrar alguma ação ou decisão. É importante ressaltar que um formulário registra dados, enquanto um impresso é um documento informativo e não tem como objetivo evidenciar uma ação.
Indicadores de processo: Os indicadores de processo ou de desempenho são referenciais utilizados para avaliar o desempenho de um processo. A partir dos indicadores de processos podemos comparar os resultados realizados com as metas e objetivos preestabelecidos. Os indicadores podem compor uma mensuração global ou parcial do processo. Eles servem para indicar se existe necessidade de melhoria no processo, podendo, inclusive, gerar uma análise se for necessário estabelecer novos objetivos e metas.
Gestão à vista: O objetivo da estratégia da ferramenta de Gestão à Vista é apresentar o desempenho apurado através dos indicadores para todos os membros de um setor ou processo. Eles podem ser apresentados através de gráficos e divulgados em quadros fixados nas áreas da empresa. A Gestão à Vista tem como princípio uma administração participativa, clara e transparente. A implantação desse instrumento dá-se, geralmente, por meio de quadros compostos por gráficos contendo os indicadores do processo, os relatórios de ações corretivas, os planos de ação do setor e os avisos gerais sobre as principais mudanças ocorridas no processo ou mesmo na empresa. Desta forma os colaboradores de um setor conseguem avaliar seu próprio desempenho, assim como os demais setores.
Esta forma de análise também serve para que os setores, que dependem de outras áreas para que seus processos tenham um desempenho adequado, vejam e analisem o desempenho uns dos outros, até chegarem a uma concordância e redefinição de seus processos em conjunto, caso necessário.
Aula 3
Competências gerenciais: Tudo começa com o conhecimento que depende da aprendizagem. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas para ser útil o conhecimento precisa ser aplicado. Isso leva há habilidade (capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor). Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação, ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
· Conhecimento > o que fazer e por quê.
· Atitude: desejo de fazer.
· Habilidade: coo fazer. 
Lei 8080/90 : Art. 10. Os municípios poderão constituir consórcios para desenvolver em conjunto as ações e os serviços de saúde que lhes correspondam.
	§ 1º Aplica-se aos consórcios administrativos intermunicipais o princípio da direção única, e os respectivos atos constitutivos disporão sobre sua observância.
	§ 2º No nível municipal, o Sistema Único de Saúde (SUS), poderá organizar-se em distritos de forma a integrar e articular recursos, técnicas e práticas voltadas para a cobertura total das ações de saúde.
Art. 14-A. As Comissões Intergestores Bipartite e Tripartite são reconhecidas como foros de negociação e pactuação entre gestores, quanto aos aspectos operacionais do Sistema Único de Saúde (SUS).
Previstas como instâncias de pactuação no SUS e responsáveis pelo planejamento integrado na gestão descentralizada da saúde, temos as Comissões Intergestores, que estimulam o debate e a negociação em todas as esferas de governo. A Comissão Intergestores Tripartite (CIT) é integrada, paritariamente, por membros do Ministério da Saúde, dos estados, indicados pelo Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS), e dos municípios, indicados pelo Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems). 
Comissão intergestora tripartite -CIT: MEMBROS DO Ministério da saúde, Estados indicados pelo conselho nacional de Secretários da Saúde (CONASS) e Municípios indicados pelo Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (CONASEMS). 
Também com composição paritária, a Comissão Intergestores Bipartite (CIB) é composta por membros da Secretaria de Estado de Saúde, bem como por gestores municipais, indicados pelo Conselho de Secretarias Municipais de Saúde (Cosems) de cada estado. 
Comissão integradora bipartite: CIB > membros de secretaria de Estado de Saúde e Gestores Municipais indicados pelo conselho de secretarias municipais de saúde (COSEMS) de cada estado. 
É importante mencionar a existência de Comissões Intergestores Bipartite a nível local e Comissões Intergestores Bipartite a nivel regional – como são nomeadas em alguns estados –, que são compostas por representantes do estado e dos municípios integrantes de região de saúde específica
CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de saúde
CNES é a sigla que faz referência ao Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde. Ele reúne informações sobre as equipes, profissionais e unidades de saúde, incluindo infraestrutura, leitos disponíveis, tipo de atendimento prestado, entre outras. Através do CNES, o Ministério da Saúde toma ciência dos consultórios, clínicas e hospitais presentes nas cidades brasileiras. Os dados permitem o gerenciamento dos serviços de saúde disponíveis para a população, servindo como base, por exemplo, para a avaliação de locais que precisam de mais leitos hospitalares.
Região de saúde: Espaço geográfico contínuo constituído por agrupamentos de Municípios limítrofes, delimitado a partir de identidades culturais, econômicas e sociais e de redes de comunicação e infraestrutura de transportes compartilhados, com a finalidade de integrar a organização, o planejamento e a execução de ações e serviços de saúde.
As Regiões de Saúde serão instituídas pelo Estado, em articulação com os Municípios, respeitadas as diretrizes gerais pactuadas na Comissão Intergestores Tripartite – CIT. Poderão ser instituídas Regiões de Saúde interestaduais, compostas por Municípios limítrofes, por ato conjunto dos respectivos Estados em articulação com os Municípios. A instituição de Regiões de Saúde situadas em áreas de fronteira com outros países deverá respeitar as normas que regem as relações internacionais.
Para ser instituída, a Região de Saúde deve conter, no mínimo, ações e serviços de: I - atenção primária;
II - urgência e emergência;
III - atenção psicossocial;
IV - atenção ambulatorial especializada e hospitalar; e
V - vigilância em saúde.
CONTRATO ORGANIZATIVO DA AÇÃO PÚBLICA DA SAÚDE: Acordo de colaboração firmado entre entes federativos com a finalidade de organizar e integrar as ações e serviços de saúde na rede regionalizada e hierarquizada, com definição de responsabilidades, indicadores e metas de saúde, critérios de avaliação de desempenho, recursos financeiros que serão disponibilizados, forma de controle e fiscalização de sua execução e demais elementos necessários à implementação integrada das ações e serviços de saúde.
Portas de entrada: serviços de atendimento inicial à saúde do usuário no SUS. São Portas de Entrada às ações e aos serviços de saúde nas Redes de Atenção à Saúde os serviços:
I - de atenção primária;
II - de atenção de urgência e emergência;
III - de atenção psicossocial; e
IV - especiais de acesso aberto.
Mediante justificativa técnica e de acordo com o pactuado nas Comissões Intergestores, os entes federativos poderão criar novas Portas de Entrada às ações e serviços de saúde, considerando as características da Região de Saúde
Comissões intergestores: Instâncias de pactuação consensual entre os entes federativos para definição das regras da gestão compartilhada do SUS. 
Mapa de saúde: Descrição geográfica da distribuição de recursos humanos e de ações e serviços de saúde ofertados pelo SUS e pela iniciativa privada, considerando-se a capacidade instalada existente, os investimentos e o desempenho aferido a partir dos indicadores de saúde do sistema. 
Rede de atenção à saúde: Conjunto de ações e serviços de saúde articulados em níveis de complexidade crescente, coma finalidade de garantir a integralidade da assistência à saúde.
Serviços essenciais de acesso aberto: Serviços de saúde específicos para o atendimento da pessoa que, em razão de agravo ou de situação laboral, necessita de atendimento especial.
Protocolo clínico e diretriz terapêutica : Documento que estabelece: critérios para o diagnóstico da doença ou do agravo à saúde; o tratamento preconizado, com os medicamentos e demais produtos apropriados, quando couber; as posologias recomendadas; os mecanismos de controle clínico; e o acompanhamento e a verificação dos resultados terapêuticos, a serem seguidos pelos gestores do SUS.
PPI- Programação Pactuada e Integrada: A Programação Pactuada e Integrada é um processo instituído no âmbito do Sistema Único de Saúde onde, em consonância com o processo de planejamento, são definidas e quantificadas as ações de saúde para população residente em cada território, bem como efetuados os pactos intergestores para garantia de acesso da população aos serviços de saúde. Tem por objetivo organizar a rede de serviços, dando transparência aos fluxos estabelecidos e definir, a partir de critérios e parâmetros pactuados, os limites financeiros destinados à assistência da população própria e das referências recebidas de outros municípios. Define a programação das ações de saúde em cada território e norteia a alocação dos recursos financeiros para saúde a partir de critérios e parâmetros pactuados entre os gestores.
Instrumentos para o planejamento: Os instrumentos para o planejamento no SUS são o Plano de Saúde, as respectivas Programações Anuais e o Relatório de Gestão. Esses instrumentos interligam-se sequencialmente, compondo um processo cíclico de planejamento para operacionalização integrada, solidária e sistêmica do SUS. 
Definição de diretrizes, objetivos, metas e indicadores
Diretrizes — Expressam ideais de realização e orientam escolhas estratégicas e prioritárias. Devem ser definidas em função das características epidemiológicas, da organização dos serviços, do sistema de saúde e dos marcos da Política de Saúde. 
Objetivos — Expressam resultados desejados, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de estratégias e ações. Declaram e comunicam os aspectos da realidade que serão submetidos a intervenções diretas, permitindo a agregação de um conjunto de iniciativas gestoras de formulação coordenada. Referem-se à declaração “do que se quer” ao final do período considerado
Metas — Expressam a medida de alcance do Objetivo. Um mesmo Objetivo pode apresentar mais de uma meta em função da relevância destas para o seu alcance, ao mesmo tempo em que é recomendável estabelecer metas que expressem os desafios a serem enfrentados. 
Indicadores — Conjunto de parâmetros que permite identificar, mensurar, acompanhar e comunicar, de forma simples, a evolução de determinado aspecto da intervenção proposta. Devem ser passíveis de apuração periódica, de forma a possibilitar a avaliação da intervenção.
Plano de saúde: É o instrumento central de planejamento para definição e implementação de todas as iniciativas no âmbito da saúde de cada esfera da gestão do SUS para o período de quatro anos. É o plano de saúde que norteia a elaboração do planejamento e orçamento do governo no tocante à saúde. O plano de saúde consolida as políticas e compromissos de saúde numa determinada esfera de governo. Nesse sentido, reflete, a partir da análise situacional, as necessidades de saúde da população e as peculiaridades próprias de cada esfera. É elaborado no primeiro ano da gestão em curso, com execução a partir do segundo ano da gestão em curso ao primeiro ano da gestão subsequente.
De acordo com a Portaria n° 2.135, de 2013, a elaboração do Plano de Saúde deve conter minimamente a seguinte estrutura: 
I- Período de vigência do Plano de Saúde; 
II - Identificação (esfera de gestão correspondente); 
III - Ato do Conselho de Saúde que avalia o Plano de Saúde; 
IV - Análise da situação de saúde com base no Mapa da Saúde; 
V - Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores; 
VI - Monitoramento e Avaliação.
Programação anual de saúde (PAS): A Programação Anual de Saúde é o instrumento que operacionaliza as intenções expressas no Plano de Saúde e tem por objetivo anualizar as metas do Plano de Saúde e prever a alocação dos recursos orçamentários a serem executados.
Para Estados e Municípios, a Programação Anual de Saúde deverá dispor da seguinte estrutura (BRASIL, 2013a):
I - Período de vigência do Plano de Saúde; 
II - Identificação (esfera de gestão correspondente); 
III - Ato do Conselho de Saúde que avalia o Plano de Saúde; 
IV - Diretrizes, objetivos e indicadores do Plano de Saúde; 
V - Metas do Plano de Saúde anualizadas/ revisadas; 
VI - Ações que, no ano específico, garantirão o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas do Plano de Saúde. 
VII - Previsão de alocação de recursos orçamentários necessários ao cumprimento da PAS. Em razão de não ser executora direta de ações e serviços de saúde, a União dispõe de estrutura diferente da PAS em relação aos demais entes federados.
Relatório Anual de Gestão (RAG): O Relatório de Gestão (RAG) é o instrumento que apresenta os resultados alcançados com a execução da PAS, apurados com base no conjunto de diretrizes, objetivos e indicadores do Plano de Saúde, e orienta eventuais redirecionamentos que se fizerem necessários ao Plano de Saúde e às Programações seguintes. Por essas características, é o instrumento em que os gestores do SUS prestam contas das ações do Plano de Saúde operacionalizadas pela PAS, que foram executadas no ano anterior. 
O conteúdo do Relatório de Gestão contempla:
I - Identificação (esfera de gestão correspondente), atendendo ao art. 4° da Lei n° 8.142, de 1990; 
II - Demografia e dados de morbimortalidade; 
III - Rede física de saúde; 
IV - Recursos Humanos; 
V - As diretrizes, objetivos e indicadores do Plano de Saúde; 
VI - As metas da PAS previstas e executadas; 
VII - A análise da execução orçamentária; 
VIII - As auditorias realizadas ou em fase de execução no período e suas recomendações e determinações; e 
IX - As recomendações necessárias, incluindo eventuais redirecionamentos do Plano de Saúde.
Relatório detalhado do quadrimestre anterior (RDQA): O Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior (RDQA) é um instrumento de monitoramento e acompanhamento da execução da PAS. Deve ser apresentado pelo gestor do SUS até o final dos meses de maio, setembro e fevereiro, em audiência pública, na Casa Legislativa do respectivo ente da Federação.
Contém, no mínimo, as seguintes informações: 
I - Identificação (esfera de gestão correspondente), atendendo ao art. 4° da Lei 8.142, de 1990; 
II - Montante e fonte dos recursos aplicados no período (fonte: SIOPS); 
III - Auditorias realizadas ou em fase de execução no período e suas recomendações e determinações; 
IV - Oferta e produção de serviços públicos na rede assistencial própria, contratada e conveniada, cotejando esses dados com os indicadores de saúde da população em seu âmbito de atuação; 
V - Análise e considerações gerais. 
O RDQA poderá ser construído no Sargsus, onde há um módulo desenvolvido especialmente para auxiliar os gestores nessa tarefa.
Aula 4
Liderança: A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupo sociais. Ela é definida com uma influencia interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos . Estilos de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. 
Existem três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. 
O Quadro a seguir descreve as características de cada estilo de liderança.
A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal, nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase em ambos. Na prática, o líder utiliza os três estilosde acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Ele tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, além de consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão. A principal problemática da liderança é saber quando, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias ela deve ser aplicada.
Comportamento organizacional: Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e de como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar.
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
Cada organização tem a sua própria cultura, que denominamos cultura organizacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade predominante.
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada uma. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que provocam diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração dessas necessidades. Devido ao clima organizacional, algumas empresas são “quentes”, dinâmicas; outras são “frias”, impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas.
Motivação: Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida.
Teorias Motivacionais: 
Hierarquia de necessidades de Maslow : A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação no comportamento humano. As necessidades apontadas por Maslow são as seguintes: Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de autorrealização
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Em outra abordagem, para Herzberg, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados entre si: fatores higiênicos e fatores motivacionais:
 Os fatores higiênicos estão relacionados com as condições externas ao individuo. Estão relacionados com as necessidades primárias da pessoa. 
Os fatores motivacionais estão relacionados com as condições internas do individuo que conduzem a sentimentos de satisfação e de autorrealização. Estão relacionados com as necessidades secundárias da pessoa.
Aula 5
Gestão de conflitos: As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intraindividual, de natureza íntima da pessoa.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum.
2 - Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. 
A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente – em vez de agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração, usada após ultrapassada oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resoluçãode conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode comunicar-se com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS 
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflito baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes).
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar. 
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. 3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. 4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando.
5. 5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.