DESENVOLVIMENTO-DE-HABILIDADES-GERENCIAIS-1

Prévia do material em texto

1 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS 
1 
 
 
Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO................................................................................................. 3 
GESTÃO AMBIENTAL E AS EMPRESAS ...................................................... 6 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ..................................................................... 8 
Tipos de Competências ................................................................................. 10 
As Competências e o líder sustentável .......................................................... 16 
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
3 
 
 
INTRODUÇÃO 
A concepção de desenvolvimento é uma das causas da degradação ambiental, 
nela se encontra todas as ordinárias ideologias e políticas da década de 50 e 60. 
Esses são momentos pós segunda guerra mundial em que se impôs a ciência e a 
tecnologia como deuses onipresentes. Neste contexto, desenvolvimento por si só 
significou crescimento, bem-estar, progresso da sociedade e do indivíduo. Não se 
percebia que essa noção era pobre, limitada, obscura e mitológica (MAIMON, 1996; 
GOUNTLET, 1997; MORIN, 1985). 
 
A história da gestão ambiental no Brasil está diretamente relacionada com 
catástrofes e crises globais, como por exemplo, os dois choques do petróleo em 1973 
e 1979 e o respectivo aumento de preços das commodities atingiram consideráveis 
economias de energia e de consumo de matéria-prima (MAIMON, 1996). 
Os atuais modelos de negócio das organizações estão contribuindo para o 
aumento da problemática ambiental (Hind, Wilson & Lenssen, 2009). Todavia, para 
Porter e Van Der Linde (1995), para desenvolverem-se de forma sustentável, as 
organizações necessitam alterar seus modelos ou criar novos modelos de processos, 
produtos, matéria-prima, mercado e negócio, e assim, modificar suas estratégias 
organizacionais. 
4 
 
 
Nas organizações privadas e públicas, dentre essas estratégias se encontra a 
gestão ambiental, a qual se tornou uma importante ferramenta de modernização e 
competitividade para as organizações que estão, cada vez mais, buscando formalizar 
sua atuação ambiental por meio das certificações que, embora sejam de adoção não 
obrigatória, passam a constituir requisitos necessários para a entrada ou permanência 
em determinados mercados (Silveira, Lima, Magalhaes, Martins & Magalhaes, 2006). 
 
A gestão ambiental pode se tornar, também, um importante instrumento para 
as organizações em suas relações com consumidores, o público em geral, 
companhias de seguro, agências governamentais etc. (Nilsson, 1998 apud Corazza, 
2003), exercendo um papel fundamental na prevenção dos danos ambientais (Chan 
& Wong, 2006), e têm seu desempenho monitorado por diversos públicos (Hind, 
Wilson & Lenssen, 2009). 
5 
 
 
De acordo com Barbieri (2004, p. 19) a gestão ambiental empresarial 
corresponde “as diretrizes e atividades administrativas e operacionais realizadas 
objetivando obter efeitos positivos sobre o meio ambiente, quer reduzindo os danos 
causados pelas ações humanas quer evitando que eles surjam”. Não obstante, a 
competitividade empresarial passou a ser balizada também pelas questões 
ambientais, refletindo em uma gestão organizacional engajada com as questões do 
meio ambiente, determinando como requisito um elevado grau de competências 
técnicas (SUDIN, 2011). 
Wilkinson, Hill e Gollan (2001) destacam que os gestores terão de reconsiderar 
o papel atual no sentido de persuadir as organizações na implementação de práticas 
sustentáveis. Nesse contexto, Kleef e Roome (2007) questionam quais as 
capacidades e competências necessárias para efetivar o processo de mudança em 
prol da sustentabilidade ambiental. Além disso, Hind, Wilson e Lenssen (2009) 
recomendam que as pesquisas precisam avançar no sentido de identificar as 
competências gerenciais necessárias para uma gestão organizacional mais 
sustentável. 
 
Como corolário, Silveira et al. (2006), a partir de entrevistas com dez gestores 
ambientais de indústrias na região de Belo Horizonte/MG, identificaram as 
competências necessárias ao gestor ambiental (comunicação, criatividade, 
flexibilidade, iniciativa, foco no cliente, relacionamento interpessoal, capacidade de 
análise e negociação) e recomendaram verificar a aplicabilidade destas competências 
e outras que não foram identificadas para a função do gestor ambiental nas 
organizações. 
6 
 
 
Fernandes e Fleury (2007, p. 104) destacam que “há mais fumaça que fogo”, 
pois não há um consenso sobre o conceito de competências na prática empresarial, 
devaneando sobre modelos originais até velhos modelos tayloristas mascarados. 
GESTÃO AMBIENTAL E AS EMPRESAS 
O Brasil, a partir da segunda metade do século passado, vem ocorrendo 
grandes transformações, em função do crescimento demográfico (sua população 
aumentou 2,7 vezes entre 1950 e 1970, passando 74,3 % a viver nas zonas urbanas) 
e da modernização de suas bases de desenvolvimento. De um país 
predominantemente exportador de produtos agrícolas passou para um nível de 
industrialização mais avançado (VIANA e VERONESE, 1992). À medida que o 
manufaturado se expande e avança, a empresa deve criar sistemas de produção e 
distribuição capazes de reverter a perda do capital natural, e isto envolve além de um 
novo design de produtos, mercadologia e competição, uma reavaliação fundamental 
de papéis e das responsabilidades empresariais. De acordo com Capra, Hawquem e 
Lovins (2002), as empresas estão começando a encarar a perda de capital natural ou 
das funções do ecossistema como algo prejudicial aos seus interesses tanto a curto 
quanto em longo prazo. 
Numa pesquisa realizada pelo BNDES, CNI e Sebrae (1998) foi apurado que 
85% das empresas consultadas adotam algum procedimento de gestão para a 
melhoria da qualidade ambiental, reciclagem e de redução de consumo de materiais, 
água e energia. Dentro destes procedimentos se encontra a gestão ambiental, que é 
definida como um conjunto de medidas e procedimentos definidos que visam reduzir 
e controlar os impactos introduzidos por uma atividade sobre o meio ambiente. 
Segundo Ferreira (1998, p. 31), “a gestão ambiental leva em consideração as 
variáveis de qualquer processo de gestão, visando principalmente o desenvolvimento 
sustentável”. Este processo envolve decisões que influenciam os diversos níveis da 
organização e envolve a alocação de recursos para a área de preservação do meio 
ambiente. 
Diante do fato de que a gestão ambiental passou a ocupar o interesse dos 
presidentese diretores, esta passou a exigir uma nova função administrativa na 
estrutura organizacional que propicia a empresa trabalhar neste sentido. Assim, o 
processo administrativo se torna importante, uma vez que possibilita a aplicação de 
7 
 
 
princípios e de funções para o alcance de seus objetivos, maximizando a interação 
dinâmica das funções administrativas. A função ambiental como integrante do 
organograma da empresa, é um fenômeno recente que assume desde a divisão de 
controle de poluição até a coordenação geral da mesma, além de departamentos em 
nível de staff, associados ou não, ao planejamento estratégico, departamento de meio 
ambiente vinculado ao marketing, entre outras opções (ANDRADE, TACHIZUA e 
CARVALHO, 2002, p. 9). 
Para Dias (2009), a gestão ambiental é usada para expressar a gestão 
empresarial orientada para minimizar problemas com o meio ambiente, sendo o 
principal instrumento para se alcançar um desenvolvimento industrial sustentável. 
 
Segundo Fang, Baptista e Bardecki (2001, p. 153), a responsabilidade sobre a 
condução dos planos de ações ambientais deve ser delegada a uma pessoa 
qualificada, sendo essencial a definição de papéis e funções que envolvem a função 
ambiental. Dentro disso, Reis e Queiroz (2002) propõem uma matriz de 
responsabilidades do SGA que tem o gestor ambiental, como responsável principal 
pelas funções de comunicar a importância da gestão ambiental, coordenar a equipe 
de auditoria ambiental, manter o sistema atualizado, coordenar comunicação com as 
partes interessadas, monitorar os processos chaves, identificar aspectos ambientais, 
elaborar orçamento para a gestão ambiental, manter registros do sistema de gestão 
ambiental, entre outros. 
8 
 
 
Os gestores são cobrados por resultados e precisam de orientação e 
informações para se adequar a esse novo momento gerencial. Na gestão ambiental, 
os responsáveis precisam ter, além de conhecimentos específicos sobre meio 
ambiente, conhecimentos gerenciais que os possibilitem alocar melhor os esforços e 
recursos para atingir os resultados desejados (SOUZA, 1993). Nota-se isto nas áreas 
de gerências tradicionais como produção e finanças, que já estão consolidadas dentro 
da empresa, pois a formação destes profissionais vai além de conhecimentos da área. 
Pode-se denotar a importância desta questão, considerando o motivo que leva as 
empresas a formarem área específica para gerenciar assuntos de meio ambiente e, 
no mínimo, isto terá que contribuir para seu resultado global (FERREIRA, 1998). 
A característica fundamental da existência de uma atividade/função que se 
preocupa com a variável ecológica é a existência de um núcleo central de autoridade 
e responsabilidade, dentro da organização que está envolvido com a preservação 
ambiental. O responsável pela área de meio ambiente poderá receber denominações 
entre as quais se inclui “gerente, coordenador, assessor, especialista” (DONAIRE, 
1999, p. 85). Assim, se constitui a importância da função ambiental dentro da 
organização como fator determinante para o sucesso da aplicação de um sistema de 
gestão ambiental, o que torna essencial a definição clara de competências gerenciais. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
No mundo dos negócios, o termo competência assume significados 
complexos, havendo várias definições e tentativas de classificações, sendo 
comumente divididas em competências ditas organizacionais e as voltadas para o 
individuo. 
A capacidade da organização para reagir com rapidez às mudanças, a aptidão 
para a aprendizagem e a competência dos funcionários tornaram-se fatores 
imprescindíveis para a criação e manutenção de vantagens competitivas. Neste 
contexto, destaca-se a importância da formação, capacitação e autodesenvolvimento 
daqueles que gerenciam os indivíduos no ambiente de trabalho. 
Portanto, a função do gerente se modificou ao longo dos anos. Ele necessita, 
além de ajustar-se à mudança, promovê-la em sua organização e trabalhar em 
ambientes imprevisíveis. Deixou de ser o chefe, aquele que apenas ordena e detém 
a autoridade e a informação, para atuar como alguém que prepara e dá poder a sua 
9 
 
 
equipe, compartilhando informações para que objetivos sejam alcançados (Robbins, 
2002). Embora gerentes eficazes tenham algumas características comuns, como 
criatividade, orientação competitiva e disposição para crescer, eles não são produto 
exclusivo de características inatas. Habilidades necessárias ao gerenciamento eficaz, 
incluindo a liderança, podem ser aprendidas (Drucker, 1981; McCall, Lombardo & 
Morrison, 1988; Kotter, 1997). 
Sobre as competências gerenciais, Bitencourt (2001) ressalta que a primeira 
pessoa usar o termo competência gerencial em seu livro “The Competent Manager: 
a Model for Effective Performance”, foi Boyatizis, iniciando o debate acerca do tema. 
As competências gerenciais abrangem questões ligadas ao desenvolvimento e ações 
gerenciais no ambiente de trabalho. Kilimnik, Castilho e Maciel (2006) afirmam ainda, 
que os modelos de competências gerenciais são propostas que apresentam um 
amplo escopo de reflexões acerca das necessidades de planejamento, 
desenvolvimento e acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir da 
realidade e estratégia de cada empresa, fato esse que caracteriza uma visão 
processual. Esta característica diferencia esta abordagem de conceitos que priorizam 
a listagem de atributos que, descontextualizados que por si só, não agregam valor à 
organização ou às pessoas. 
A gestão de pessoas por competências tem ganhado destaque dentro dos 
estudos e práticas de recursos humanos nas organizações. Geralmente envolve a 
definição de atributos que indicam um perfil para as pessoas alcançarem enquanto 
executam seu trabalho dentro das empresas. A sua definição se encontra atrelada à 
ação, ou seja, para que se identifique uma pessoa competente é preciso que se 
mostre isso na prática. O que lembra a afirmativa de Dutra (2002), onde afirma que o 
conceito de competência incorpora uma avaliação do indivíduo ligado a sua 
capacidade de entregar-se à empresa, segundo o que ela espera e necessita. 
A palavra competência é utilizada e se apresenta em contextos variados com 
significados específicos, sendo que, atrelado ao desenvolvimento do termo 
competência está o desenvolvimento das organizações que têm se tornado mais 
flexíveis, refletindo assim, as mudanças ocorridas na sociedade. Tais exigências 
apontam para a necessidade de se criar técnicas administrativas condizentes com as 
necessidades destes cenários (GRAMIGNA 2002). 
10 
 
 
Segundo Zarifian (2001), o modelo de competências está substituindo o 
modelo tradicional de cargos e salários na gestão das organizações. Isso se deve, 
principalmente, a “noção de evento”, ou a condição que a pessoa tem de mobilizar 
recursos para resolver situações imprevistas, desvinculando a competência das 
precondições da tarefa. E também, à necessidade de “comunicação” e flexibilidade 
das organizações, que contribui para a adoção do modelo. Além disso, a “noção de 
serviço” é incorporada a este conceito de competências, onde ninguém produz 
alguma coisa voltando-se a si mesmo, sem estabelecer redes de contatos dentro da 
organização. 
Para Resende (2000) existem diferenças entre as competências gerenciais e 
as requeridas pelos cargos. Enquanto a primeira são capacitações mais específicas 
da competência de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos 
de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de 
direção, ordenação ou supervisão, a segunda representa competências gerais e 
específicas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa. Na 
concepção de Ruas (2005), um tratamento mais adequado da noção de competência 
tem que aplicar-se em contextos específicos do trabalho, de forma a melhorar as 
interações entre as pessoas e as organizações. O autor tentautilizar estes dois 
conceitos, pelo fato de identificar competências gerenciais para o gestor ambiental. 
Ainda para Ruas et al. (2005), a competência gerencial é “a capacidade de 
mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar 
(recursos de competência) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na 
missão da empresa e da área”. Assim, um gestor é mais ou menos competente quanto 
mais próximo ou mais distante seu desempenho estiver do que lhe é esperado. Esta 
noção de competência parece trazer consigo uma outra mentalidade em relação ao 
trabalho, além de necessidades de alfabetização tecnológica. As competências 
disponíveis, que entraram em pauta, diz respeito às habilidades, às atitudes do 
indivíduo, frente a um contexto de trabalho especifico. 
Tipos de Competências 
Resende (2000) estabelece uma classificação das diversas categorias de 
competência, como: 
11 
 
 
a) Competências técnicas: exclusivo de determinados especialistas como, 
por exemplo: ter a capacidade de dirigir carretas conforme o tipo de carga a ser 
transportada – competência específica de motoristas de transporte de cargas. 
b) Competências intelectuais: relacionam-se com a aplicação de aptidões 
mentais, como por exemplo, ter discernimento de determinadas situações. 
c) Competências cognitivas: é um misto de domínio de conhecimento com 
capacidade intelectual. Exemplo: ter o domínio de conceitos e teorias. 
d) Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e 
interações. Exemplos: saber estabelecer relacionamentos em diversos níveis, 
interagindo em diversas áreas. 
e) Competências sociais e políticas: envolve simultaneamente relações e 
participações na atuação em sociedade. Exemplos: exercer influência sobre grupos 
sociais com o objetivo de interesse de associações. 
f) Competências didático-pedagógicas: competências relacionadas a 
educação e ensino. 
g) Competências metodológicas: competências voltadas a aplicação de 
técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos. Exemplo: organizar o 
trabalho da equipe. 
h) Competências de lideranças: Competências que reúnem conhecimentos 
de técnicas e habilidades pessoais capazes de influenciar e conduzir pessoas para 
diversos alvos na vida profissional ou social. Exemplo: saber conseguir o apoio para 
causas filantrópicas, saber organizar e conduzir grupos comunitários. 
i) Competências empresariais e organizacionais: competências que se 
aplicam a díspares objetivos e maneiras de organização e gestão empresarial. 
Podendo ser classificadas da seguinte maneira: 
 Competências essenciaisprincipais de gestão empresarial: universais 
a todas as áreas ou a um conjunto delas. Exemplo: competência logística e 
competência estratégica. 
12 
 
 
 Competências de gestão: pertencentes especificamente ao nível 
gerencial, de áreas ou atividades fins e de apoio das empresas. Exemplo: 
competência de gestão da qualidade e competência de gestão de pessoas. 
 Competências gerenciais: capacidades mais específicas de gestão, 
abrangendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou 
gerenciamento, bem como aplicação em situações de direção, coordenação ou 
supervisão. Exemplo: saber administrar, convergir ações para resultados comuns; 
conduzir reuniões de trabalhos produtivas. 
 Competências requeridas pelos cargos: competências gerais e 
especificas que se requer dos ocupantes dos diferentes cargos da empresa. Exemplo: 
saber fazer o dimensionamento de peças, entre outros. 
13 
 
 
 
A partir desta classificação proposta por Resende (2000), é importante que se 
estabeleça a relação entre as competências do individuo com as competências da 
organização, numa perspectiva sistêmica. Pois ao definir sua estratégia competitiva, 
as organizações irão identificar suas competências essenciais e quais as 
competências necessárias a cada função. 
Assim, Fleury e Fleury (2001), propõem categorizar as competências em três 
blocos, para fazer a relação do indivíduo com toda a empresa de forma holística: 
 Competências de negócio: relacionam-se ao entendimento do 
negócio, os objetivos na relação com o mercado, clientes e 
14 
 
 
concorrentes. Sendo o significado atribuído a essas competências, 
vistos a seguir: 
 Visão estratégica: relaciona-se a competência de conhecer o negócio, 
identificando oportunidades e ameaças, forças e fraquezas dos ambientes externos 
e internos da empresa, bem como ter comprometimento e clareza com valores e 
objetivos organizacionais. Isto pode favorecer o profissional no momento de descobrir 
o significado de sua área de atividade, suas responsabilidades e quais as 
contribuições esperadas. 
 Planejamento: relaciona-se com a capacidade do individuo de fazer a 
estruturação e sistematização de ações para minimizar ameaças e fraquezas e 
aproveitar oportunidades e forças. Também se refere a estabelecer mecanismos de 
controle e avaliação de ações para otimizar recursos. 
 Competências técnicas: competências que são especificas para 
determinada ocupação, atividade ou operação. 
 
 Conhecimentos específicos: refere-se a capacidade de deter informações 
e conhecimentos técnicos relacionados a área de atuação, atualizando-os 
constantemente e disponibilizando os novos conhecimentos desenvolvidos 
para garantir a sua circulação. 
 
 Competências sociais: necessárias para interagir com outros 
indivíduos, sendo exemplificado como: 
 Comunicação: é a capacidade de expressar claramente as ideias usando 
técnicas de comunicação acertadas para cada situação. 
15 
 
 
 
 Negociação: relaciona-se a capacidade de discussão, estimulando de 
forma positiva, outras pessoas a colaborarem para que assim atinjam o objetivo 
organizacional, e também na busca de obtenção de consenso pelas partes 
envolvidas. 
 
 Trabalho em equipe: habilidade em manter grupos heterogêneos 
trabalhando em conjunto, na busca pela sinergia. 
16 
 
 
 
As Competências e o líder sustentável 
O papel do líder dentro das organizações torna-se cada vez mais importante 
no momento em que as empresas passam por um processo de promoção de uma 
cultura voltada ao desenvolvimento sustentável. Deste modo, essa cultura poderá ser 
a norteadora da disseminação e compartilhamento da sustentabilidade na prática. 
O líder sustentável deve vislumbrar o negócio sob a ótica da sustentabilidade, 
ou seja, deve ter como objetivo o avanço econômico, porém respeitando o meio 
ambiente e o desenvolvimento social, tendo uma visão mais abrangente, pois 
enxergam o legado que a empresa deixará para as próximas gerações. São pautados 
no comprometimento com os valores e princípios sustentáveis. 
17 
 
 
 
Para isso, exige-se o desenvolvimento de novas competências e atitudes de 
toda a organização. Logo, para Fialho et al (2008), competências voltadas para a 
sustentabilidade abrangem uma ampla mistura de conhecimentos, habilidades e 
características pessoais que impliquem em comportamentos que podem ser 
avaliados e observados. Essas competências devem visar o desenvolvimento 
econômico, ambiental e social. 
As competências essenciais da liderança para a sustentabilidade, uma vez 
desenvolvida, propiciam a esses líderes terem atitudes conforme a urgência requer, 
levando as organizações e a sociedade para outro patamar de desenvolvimento, onde 
coexiste o desenvolvimento econômico, ambiental e social. 
18 
 
 
 
Voltolini (2011) estabelece três pontos em comum ao líder sustentável, sendo 
estes: 
a) Crença nos valores estruturantes do conceito de 
sustentabilidade: além de crer intimamente nos valores por de trás 
da sustentabilidade, estes lideres devem praticá-los e valorizá-los nas 
suas ações. Líderes em sustentabilidade devem ser “líderes com 
alma”, ou seja, devem possuir atributos como: ser indivíduos livres e 
independentes, capazesde combinar espírito coletivista, solidez 
moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão 
a outros. Também é importante que o líder seja coerente entre o que 
se diz e o que se faz, para garantir credibilidade. 
b) Compreensão da noção de interdependência dos sistemas 
produtivo, ambiental e social: orientação para uma visão sistêmica 
dos valores econômico, social e ambiental. Por consequência, 
compreendem que dependem do equilíbrio gerado pela conjugação 
de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem 
legitimidade. Estes líderes entendem a complexidade do tema, sua 
transversalidade e suas conexões não apenas com o negócio em si 
– um processo, um produto, uma estratégia – mas toda a cadeia de 
valor. Pois se orientam por uma visão sistêmica, que trata como um 
todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as 
dimensões econômica, ambiental e social. 
19 
 
 
c) Coragem e persistência na condução de mudanças importantes: 
no processo de implantação da sustentabilidade em uma organização 
exige diferentes competências do líder, pois a liderança para colocar 
a sustentabilidade no coração do negócio, se exige do líder que este 
expresse a necessidade de agir. Também é preciso a escolha de uma 
abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e 
convoque a colaboração dos públicos de interesse para a mudança. 
Espera-se que estes líderes sejam capazes de converter 
compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e 
metas claramente definidas, métricas econômicas, sociais e 
ambientais inseridas no planejamento dos negócios. 
Já Lueneburger e Goleman (2010) dividem o processo de evolução da 
sustentabilidade em três fases, as quais exigem determinadas potencialidades dos 
líderes da organização. Logo, as competências fundamentais do líder sustentável, 
sob a ótica destes autores, na fase de instalação do processo de mudanças são: 
colaboração, poder de influência e liderança para a mudança. O líder deve 
comunicar uma visão convincente perante os stakeholders da organização. Para isso, 
o líder deve ser capaz de compreender as motivações das diferentes partes 
interessadas e se envolver para compor parcerias com os demais. Além disso, o líder 
deve possuir a capacidade de compreender e superar as barreiras para a 
sustentabilidade. Os líderes devem ajudar a identificar, definir e desenvolver um 
conjunto específico de processos de negócios voltados para gestão de riscos 
previamente não quantificados e identificar novas oportunidades. 
Silveira et al. (2006) destacaram comunicação, criatividade, organização do 
trabalho, flexibilidade, iniciativa, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, 
foco no cliente, capacidade de análise, negociação, tomada de decisão, raciocínio 
numérico e autocontrole como competências gerenciais necessárias para a função 
de gestor ambiental. 
Os estudos de Katz apud Maximiano (2000) dividiram as aptidões gerenciais 
em três categorias: 
• Aptidões técnicas, atividade específica para a realização das tarefas; 
• Aptidões humanas, compreensão das pessoas e suas necessidades; 
20 
 
 
• Aptidões conceituais, compreender e lidar a complexidade da organização. 
A utilização destes atributos está condicionada a posição ocupada na 
organização, assim para um supervisor de primeira linha ligado ao trabalho 
operacional as habilidades técnicas serão as mais importantes, em contrapartida os 
detentores de posições na alta administração demandarão maiores habilidades 
humanas e conceituais. Esta estratificação corrobora com a percepção da dificuldade 
enfrentada pelos gerentes técnicos quando assumem posições mais elevadas nas 
suas organizações, deparando-se com funções nas quais não possuem familiaridade 
e apresentam desempenho na maioria das vezes abaixo do esperado. 
 
Como se pode observar no modelo proposto por Katz (1995) na figura acima, 
a proporção de habilidades técnicas e conceituais varia segundo os diferentes níveis 
da organização. O denominador comum, aparentemente crucial em todos os níveis, 
é a habilidade humana, que se tem afigurado, cada vez mais, como uma habilidade 
gerencial fundamental. 
As organizações, segundo pesquisa realizada por Klemp Jr. (1999), julgam 
necessário que os seus gestores tenham qualidades éticas, orientação para as 
pessoas (colaboradores e clientes), capacidade para obter resultados, aprendizado e 
21 
 
 
direcionamento da organização. Além disso, devem raciocinar estrategicamente, e 
compreender conceitos, tendo flexibilidade e autoconfiança. Assim, as competências 
requeridas abrangem capacidades de raciocínio lógico/analítico, além daquelas 
baseadas nas habilidades de relacionamento dos indivíduos. 
Mintzberg e os papéis (competências) gerenciais 
No início dos anos 70, uma grande contribuição ao entendimento do papel dos 
gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, que estudou um 
pequeno grupo de altos executivos. Ele concentrou-se nas atividades que os gerentes 
realizavam: o que eles faziam, com quem conversavam, como se comunicavam, 
quanto tempo trabalhavam sozinhos e assim por diante. Essa pesquisa deu-lhe a 
base para fazer a proposição de que as atividades dos gerentes classificam-se em 
dez papéis. Mintzberg definiu um papel como conjunto organizado de 
comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os 
dez papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e 
papéis de decisão. Vocês podem conferir na imagem a seguir: 
 
 
22 
 
 
 Papéis Interpessoais: Os papéis interpessoais abrangem as relações 
interpessoais dentro e fora da organização. Nesse papel os gerentes 
podem representar os significados de símbolo, líder ou ligação. 
 
a) Símbolo: O gerente age como um símbolo e representante (relações 
públicas) da organização. O papel de símbolo está presente em um certo número de 
tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de 
informações ou a tomada de decisões; 
b) Líder: A liderança permeia todas as atividades do gerente. A importância da 
liderança envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de 
influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras pessoas; 
c) Ligação: O papel de ligação envolve a teia de relacionamentos que o 
gerente deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele 
vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercâmbio de recursos e informações 
que lhe permitem trabalhar. 
 Papéis de Informação: Os papéis de informação estão relacionados 
com a obtenção e transmissão de informações, de dentro para fora da 
organização e vice-versa. 
 
a) Monitor: No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter 
informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no 
meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma 
grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a 
"rádio peão"; 
b) Disseminador: O papel de monitor tem o complemento da disseminação 
da informação externa para dentro da organização, e da informação interna de um 
subordinado para outro; 
c) Porta-voz: Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a 
transmissão de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a 
transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da organização. 
 
 Papéis de decisão: Os papéis de decisão envolvem a resolução de 
problemas e a tomada de decisões, relacionadas com novos 
23 
 
 
empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com 
representantes de outras organizações. 
 
Os trabalhos de Sbragia, Maximiano e Kruglianskas (1986), consideram as 
habilidades humanas como fundamentais no relacionamento com as interfaces 
interpessoais nas quais os gerentes de projetosestarão submetidos nos projetos, 
juntamente com as interfaces organizacionais e técnicas: 
• Interfaces Pessoais: sempre que duas ou mais pessoas estão trabalhando 
num mesmo projeto há um potencial para conflitos e problemas pessoais; 
• Interfaces Organizacionais: como uma unidade dentro do contexto 
organizacional, o projeto tem que atender a objetivos, aspirações e necessidades 
valorizadas pela organização; 
• Interfaces Técnicas: Como o projeto tem um resultado ou produto a ser 
alcançado, existem interdependências físicas para serem administradas, informações 
para serem integradas, prazos para serem cumpridos. 
Rhinesmith (1993), por seu turno, destaca como competências gerenciais 
fundamentais as seguintes capacidades de gerir: 
• Competitividade – capacidade de coletar informações relativas a pessoal, 
capital, tecnologia, fornecedores, processos ou oportunidades de mercado em uma 
base global e saber utilizá-las; 
• Complexidade – capacidade de apreender o todo, ter visão sistêmica e estar 
apto a lidar com interesses concorrentes, contradições e conflitos inerentes à nossa 
época, gerir interesses de múltiplos parceiros e gerenciar várias questões ao mesmo 
tempo; 
• Adaptabilidade – ter flexibilidade, adaptabilidade e disposição para a 
mudança, ter equilíbrio emocional, tolerância ao estresse, energia e maturidade; 
• Equipes – capacidade de atuar como facilitador e incentivador dos esforços 
da equipe); 
• Incerteza – capacidade de lidar com transformações contínuas, por meio do 
equilíbrio entre mudança e controle; e 
24 
 
 
• Aprendizado – capacidade de aprender sobre si mesmo continuamente, 
treinar e desenvolver os demais e facilitar a constante aprendizagem organizacional. 
Segundo Sbragia, Krugliankas e Maximiano (1986), “a evidência empírica 
sugere que uma boa parte do sucesso de um projeto depende da posse de um 
conjunto peculiar de aptidões por parte de seu gerente”, aptidões essas que se 
classificam em três famílias: conhecimentos (o que sabe?), as atitudes (suas 
reflexões sobre si, o ambiente de trabalho e outras interfaces), e as habilidades (o 
que sabe fazer?): 
• Conhecimentos – relaciona-se com a competência técnica pertinente ao 
projeto no qual o indivíduo vai gerenciar, dando suporte ao grupo e atuando como 
facilitador e gerente técnico; 
• Atitudes – os projetos são profundamente afetados pelas atitudes e 
comportamentos dos gerentes de projetos, atitudes que tendem a tornar-se um 
padrão de referência no desenvolver do empreendimento para os demais membros 
da equipe. 
• Habilidades – possuem três vertentes, a primeira relaciona-se com as 
habilidades gerenciais, ou seja a capacidade de planejar, organizar, dirigir, coordenar, 
controlar o projeto, assim como a destreza em distribuir a intensidade destas 
competências de acordo com o ciclo de vida do projeto. A segunda envolve o aspecto 
das relações humanas, como formar equipes, manter bom relacionamento no grupo, 
gerenciar conflitos e fomentar um clima motivacional ótimo para os integrantes do 
grupo. A terceira habilidade situa-se em aspectos políticos, considerados como a 
perspicácia de conhecer e manejar a cultura institucional ”dentro da qual o projeto 
será desenvolvido”. 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
BITENCOURT, C. C. A Gestão de Competências Gerenciais – A 
Contribuição da Aprendizagem gerencial. Tese (Doutorado). Porto Alegre, 
Setembro de 2001. Disponível em: 
<http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000816.pdf>. Acesso em: 03 de 
maio de 2006. 
DONAIRE, D. (1999). Gestão ambiental na empresa (2a ed.). São Paulo: 
Atlas. 
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
_________Construindo o conceito de competências. Revista Administração 
Contemporânea. v. 5 – Edição Especial, p.183-196, 2001. 
 KILIMNIK, Z.M.; CASTILHO I. V.; MACIEL, A. A. D. Competências: uma 
articulação de saberes e fazeres que se realiza na ação. Disponível em: 
<http://cordoba.cepead.face.ufmg.br/pa/www/competencias_articulacao.asp>. 
Acesso em: 17 de agosto de 2006. 
LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. 
Porto Alegre: Artmed. 
LUENEBURGER, C; GOLEMAN, D. The Change Leadership Sustainability 
Demands. MIT Sloan Manage Rev 51 no4 Summ 2010 p. 49-55. 
MATTAR, F. N. (1996). Pesquisa de marketing: edição compacta. São 
Paulo: Atlas. 
RESENDE, E. O livro das competências: desenvolvimento das 
competências: a melhor autoajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2000. 
RUAS, R. L. (2005). Gestão por competências: uma contribuição à estratégia 
das empresas. In.: Ruas, R. L.; Antonello, C. S. & Boff, L. H. (Orgs.). Os novos 
27 
 
 
horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto 
Alegre: Bookman. 
SARAIVA, L. A. S. & CAPELAO, L. G. F. (2000). A nova administração pública 
e o foco no cidadão: burocracia X marketing? Revista de Administração Pública, 
34(2), 59-77. 
VOLTOLINI, R. O perfil do líder sustentável. Portal HSM. 2011. Disponível 
em: <https://www.hsm.com.br/editorias/sustentabilidade/perfil-dos-lideres-
sustentaveis>. Acesso em 04 set. 2011. 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 
2001. 197 p.