Gestão estratégica de RH -3COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

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UNIDADE 3 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
1. Avaliação de desempenho e processo de gestão de 
desempenho 
 
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de 
medição da performance de um funcionário, uma oportunidade para se 
reverem as atividades que ele realizou ao longo de um período e avaliar a 
contribuição delas para o atingimento dos objetivos da área e da empresa. 
 Trata-se, enfim, de um mecanismo ao qual as organizações recorrem para 
identificar, mensurar e administrar o desempenho das pessoas. 
 
Ela faz parte do que em Administração denominamos gestão de 
desempenho e que abrange um conjunto de políticas, práticas e padrões 
atitudinais, além de ações e instrumentos, utilizados pela companhia para 
influenciar o comportamento humano e direcioná-lo no contexto de 
trabalho. 
Tanto o modelo de gestão do desempenho quanto a prática de avaliação de 
desempenho precisam ser coerentes com a estratégia organizacional. 
1.1 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho: 
conceitos e relação com a estratégia organizacional 
 
Que razões levam as empresas a avaliar o desempenho dos funcionários? 
Por um lado, as pessoas precisam receber feedback para saber como estão 
indo no trabalho. Por outro lado, as organizações têm necessidade de 
saber sobre a performance deles para ter uma ideia do potencial de cada 
colaborador e de quais competências precisam ser formadas ou 
desenvolvidas. 
Nesse sentido, a avaliação de desempenho não será feita para identificar 
aqueles que serão punidos e os que serão promovidos. 
O foco será o diagnóstico das habilidades, conhecimentos e atitudes 
apresentados e que são comparados ao perfil de competências definido 
pela empresa para o cargo (GOULART, 2003). 
A percepção do desempenho real do profissional pelo gestor, pela área de 
gestão de pessoas e pelo próprio avaliado possibilita a definição de planos 
de melhoria. 
 Vamos analisar agora o processo de definições estratégicas da organização e 
sua relação com a gestão do desempenho, do qual a avaliação de desempenho 
é parte integrante. 
Quando uma empresa elabora um planejamento estratégico, define 
objetivos e metas para períodos que duram de um a três anos. 
Tais objetivos se relacionam ao posicionamento dela com relação ao 
mercado, aos produtos e serviços que gera, às relações que estabelece com 
os públicos internos e externos, à imagem e reputação e à melhoria dos 
processos internos, entre outras categorias. 
O foco são as variáveis da organização que necessitam ser aperfeiçoadas 
para garantir sua sustentabilidade e fortalecimento de modo a atender os 
interesses dos stakeholders. 
DICA 
Os stakeholders de uma empresa correspondem aos públicos de interesse 
estratégico dela: acionistas, fornecedores, clientes, funcionários, gestores, 
parceiros, bancos, sindicatos, mídia, poder público, comunidade e até 
mesmo os concorrentes. 
No momento da definição de objetivos, a empresa também discute e 
define missão, visão de futuro e valores; se opta por incorporar um modelo 
de gestão por competências, deve incluir as competências. 
A esse conjunto de intenções e projetos denominamos estratégia 
organizacional. 
A estratégia organizacional é, então, desdobrada em objetivos e metas das 
várias diretorias que compõem a empresa e deverão ser atingidos para que 
a referida estratégia se realize. 
São os desempenhos dos processos de trabalho e das pessoas que compõem 
os fatores que garantem que as estratégias da organização e os objetivos e 
metas das áreas serão alcançados. 
Isso significa que processos e pessoas necessitam estar alinhados com a 
estratégia empresarial. 
No modelo de gestão por competências, o que promove o alinhamento das 
pessoas com as estratégias são os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes que tanto a empresa quanto os profissionais precisam ter. 
 Por essa razão, tais estratégias devem ser explicitadas e divulgadas, pois é 
isso que fixará o contexto e o direcionamento a ser dado ao desempenho 
das equipes e das pessoas (ZARIFIAN, 2003). 
 Este se refere às responsabilidades, iniciativas, consecução de resultados 
esperados, solução de problemas e interação com outros profissionais, 
entre outros elementos. 
Considerando-se esse conceito e sua estreita relação com a estratégia da 
organização, a gestão do desempenho é um processo de esclarecimento, 
contrato, acompanhamento, avaliação e plano de melhoria do desempenho 
das pessoas. 
 Os principais protagonistas são o gestor (ou líder) e o profissional do qual 
se espera determinado desempenho. 
 Em muitas empresas a área de gestão de pessoas também é sujeito ativo, 
assessorando o gestor na avaliação. 
A seguir cada um dos momentos do processo de gestão do desempenho. 
• Esclarecimento: o gestor explica aos profissionais de sua equipe as estratégias 
da empresa e o que é esperado do desempenho deles com relação às 
responsabilidades, iniciativas para solução de problemas, consecução de 
resultados e interações com outros atores. 
• Contrato e plano de ação: gestor e profissional formulam um acordo detalhado 
em que deixam claro para as partes o que se espera do funcionário (resultados 
que deverá atingir, como e em que prazos) e qual será o apoio que receberá do 
líder/gestor. Essas definições são registradas em um formulário. 
• Desempenho e acompanhamento: o gestor acompanha ao longo de certo 
período (geralmente um ano) a performance do profissional: 
observa constantemente a atuação dele; 
oferece apoio quando necessário; 
oportuniza treinamento on the job se for preciso; 
 realiza feedback periódico e sistemático; 
e disponibiliza recursos para que ele possa realizar uma determinada atividade. 
• Avaliação e novo plano de ação: gestor e profissional realizam a avaliação 
formal de desempenho ao final do período de um ano. 
Analisa-se o atingimento de resultados esperados; 
discute-se como estes foram atingidos; 
e, com base nisso, avaliam-se a mobilização e a maturidade de competências que 
o funcionário apresentou; 
e, por fim, identificam-se as competências a serem formadas e/ou desenvolvidas 
e cria-se um novo plano de ação para melhoria. 
 
Vistas essas etapas, examinaremos agora dois tipos de avaliações: 
as centradas em metas e objetivos e as orientadas ao desenvolvimento de 
competências aliadas às estratégias organizacionais. 
2. Avaliações centradas em metas e objetivos estratégicos 
 
Esse tipo de ferramenta é denominado Avaliação Participativa por 
Objetivos (APPO). 
Nela, os objetivos individuais são definidos para sustentar o atingimento 
dos objetivos departamentais e estes, os objetivos da empresa. 
Explicando... 
Suponhamos que o objetivo de certa indústria seja conseguir a certificação 
ISO 9000 dos processos de produção (estratégia organizacional). 
Ele gera um objetivo para os departamentos, que é o de treinar todos os 
funcionários em Sistemas da Qualidade (objetivo departamental). 
Em consequência, cada supervisor desses departamentos terá como 
objetivo individual garantir a capacitação de 100% de sua equipe em 
Sistemas da Qualidade (objetivo individual). 
O processo de APPO pode ser realizado para avaliar o desempenho em 
relação aos objetivos. 
Para isso, os passos deverão ser seguidos. Vamos conhecê-los a seguir: 
Passo 1 – Fixar objetivos 
Nesse momento as diretorias da empresa, tomando como base os objetivos 
organizacionais, definem os objetivos dos departamentos. Os gestores 
departamentais, por sua vez, definem os objetivos dos profissionais que neles 
trabalham. 
Passo 2 – Desenvolver planos de ação 
Os planos de ação se referem ao planejamento da operacionalização dos 
objetivos definidos tanto para os departamentos quanto para os indivíduos. 
Dessa forma, neles se consideram prazos para consecução dos objetivos, 
recursos necessários e quantificação dos resultados. Osplanos são sempre fruto 
de consenso entre avaliadores e avaliados; são registrados em formulário próprio 
e podem ter várias cópias (uma para o gestor avaliador, outra para o 
profissional que será avaliado, outra para a área de gestão de pessoas e mais 
outra para a diretoria à qual o departamento pertence). 
Passo 3 – Rever o progresso 
Nessa fase, o gestor realiza o acompanhamento ao longo do período definido no 
plano de ação para verificar o progresso no atingimento dos objetivos e, se for o 
caso, providencia ações corretivas para garantir o alcance deles. 
Passo 4 – Avaliar o desempenho global 
Nesse momento, é realizada uma avaliação do plano de ação global, verificando 
os objetivos atingidos e os que não o foram. Para estes últimos, analisam-se as 
causas e são gerados novos objetivos para o próximo período. 
O método APPO se caracteriza pela objetividade, na medida em que são 
definidos, onde for possível, critérios quantitativos para os objetivos 
definidos. 
Por exemplo: no início de um período de doze meses, são estabelecidos 
três objetivos para um engenheiro de produção: 
 a) treinar 100% da equipe de operadores da linha de produção em controle 
estatístico do processo; 
 b) aumentar a produtividade da linha de produção em 30%; e 
c) garantir a realização de inspeção e manutenção de todos os 
equipamentos da linha de produção, de forma a não ocorrer nenhuma 
parada por quebra deles. 
 Nesse caso, temos dois objetivos com indicadores quantitativos e um com 
indicador não quantitativo, mas com critério muito claro do atingimento 
do objetivo. 
2.1 Avaliações orientadas para o desenvolvimento das 
competências aliadas às estratégias organizacionais 
 
No modelo de avaliação de desempenho por competências (ADC), os 
conhecimentos, habilidades e atitudes funcionam para as empresas e para 
os grupos que as compõem como um catalisador, isto é, um fator que 
facilita a ligação entre as áreas, os profissionais e as estratégias da 
organização. 
 Essa relação pode ser observada na figura a seguir: 
 
 
Nesse tipo de avaliação de desempenho as competências da organização – 
explicitadas no momento da definição das estratégias – são as principais 
referências para definição daquelas competências que correspondem às 
áreas e aos profissionais. 
O processo de ADC (avalição de desemprenho por competência) é 
composto por vários momentos, semelhantes aos da APPO (avaliação 
participativa por objetivos) em sua estrutura. 
 O que muda é foco da avaliação: na APPO, é o atingimento dos objetivos 
definidos no início de um período, ao passo que, na ADC, é o perfil de 
competências esperadas e apresentadas pelos profissionais. 
ADC (avalição de desemprenho por competência) 
APPO (avaliação participativa por objetivos) 
fases da gestão do desempenho e avaliação de desempenho por 
competência: 
 
 
Vemos um organograma dividido num ciclo de quatro fases. 
 A fase 1, Fixar objetivos e competências, tem três objetivos: 
 Objetivos e competências organizacionais; 
 objetivos e competências departamentais; 
competências individuais. 
 A Fase 2 se refere a Contrato de entregas e comportamentos esperados. 
A Fase 3, Acompanhamento, formada pelo Acompanhamento e pela Ação 
de Melhoria. 
 E a Fase 4, avaliar o desempenho global e desenvolvimento das 
competências. 
 
O processo começa com a definição dos objetivos individuais, com base 
naqueles relacionados aos do departamento e da empresa, seguida da 
formalização do acordo de entregas e comportamentos esperados do 
funcionário, os quais devem ficar claros tanto para o avaliador quanto 
para o avaliado. 
 Isso posto, inicia-se a fase de observação do progresso do colaborador em 
relação ao atingimento dos objetivos e competências esperados. 
O ciclo é finalizado com a avaliação do desempenho global do profissional 
quanto aos objetivos e às competências esperados e alcançados e com a 
criação de um plano de melhoria que guiará o ciclo avaliativo seguinte. 
Muitas empresas utilizam os dois modelos ao mesmo tempo, definindo 
tanto o perfil de competências a serem alcançadas quanto as metas de 
trabalho que o profissional deve atingir durante determinado período. 
Por exemplo: para um funcionário, podem ser definidas duas metas 
relacionadas aos resultados e melhorias no processo de trabalho sob sua 
responsabilidade e mais duas ou três referentes ao desenvolvimento de 
competências que fazem parte do perfil de competência relativo à sua 
função. 
 Assim, ele terá metas quantitativas vinculadas à realização do trabalho e 
metas de desenvolvimento das competências que deve apresentar para 
realizar as atividades. 
2.2 Avaliações em rede 
 
A avaliação em rede, ou avaliação 360º, é um modelo abrangente que 
envolve vários sujeitos avaliando e sendo avaliados (GRAMIGNA, 2007). 
Ela pode envolver avaliadores na mesma posição hierárquica do avaliado, 
superiores, subordinados, fornecedores, clientes internos e externos, além 
da avaliação que o funcionário faz de si mesmo. 
Para realizar a avaliação 360º, utiliza-se questionário específico, que 
descreve comportamentos e competências que a empresa considera 
essenciais para o alcance de seus objetivos estratégicos. 
Avalia-se se o funcionário apresenta ou não tais conhecimentos, 
habilidades e atitudes, bem como o nível de maturidade. 
Como resultado final da avaliação 360º, espera-se obter informações que 
permitam ao profissional identificar oportunidades de melhoria em seu 
desempenho, bem como dados para elaboração de um plano de ação 
voltado ao desenvolvimento das competências individuais. 
Existem no mercado várias empresas que comercializam aplicativos 
específicos de avaliação 360º, totalmente customizáveis para atender às 
características e às demandas das organizações. 
As vantagens de se utilizar esse tipo de sistema informatizado são a 
agilidade e a possibilidade de se obterem os relatórios automáticos de 
resultados e os indicadores dos planos de ação de melhoria de forma rápida, 
precisa e sem esforço. 
Uma busca na internet certamente resultará em links para diversos 
fornecedores desse tipo de serviço. 
Para Gramigna (2007), alguns princípios devem ser considerados para que a 
avaliação em rede seja eficaz. 
Entre eles se destacam: 
• treinamento – é necessário que os avaliadores estejam devidamente treinados 
na metodologia de avaliação 360º; 
• informações detalhadas – deve detalhar bem as rotinas de trabalho do 
avaliado, o processo de avaliação de desempenho, os indicadores a serem 
considerados e as competências esperadas; 
• confidencialidade – os níveis de acessibilidade aos resultados devem ser 
definidos e informados aos participantes; 
• clareza – necessidade de o avaliador conhecer os aspectos que deverá levar em 
conta; 
desse modo, precisam estar clara e objetivamente definidos os resultados que o 
avaliado deve alcançar, bem como a descrição dos comportamentos, entregas e 
conhecimento que dizem respeito aos vários níveis de maturidade esperados nas 
competências; 
• representatividade (ou validade) – a quantidade de avaliadores deve ser 
representativa da equipe do avaliado (colegas de trabalho ou participantes de 
cadeia de fornecedores e clientes internos); 
o número de retornos dos formulários de avaliação encaminhados ao grupo de 
avaliadores também é bastante relevante – é preciso girar em torno de 80% para 
ser considerado representativo; 
• rapidez de resposta – pode ser estimulada por meio de um instrumento de 
avaliação claro, objetivo, enxuto, fácil de ser compreendido e respondido e que, 
portanto, seja preenchido e devolvido rapidamente; 
• confiabilidade dos resultados – é garantida pela utilização de recursos 
estatísticos para análise e pela eliminação de respostas que estiverem fora dos 
padrões definidos para a avaliação em rede; 
• democracia no processo de implantação da avaliação em rede na empresa 
– significa,em um primeiro momento, abarcar o avaliado e a equipe de colegas 
de trabalho na mesma área, e em um segundo ciclo de avaliação poderá envolver 
a rede de clientes e fornecedores internos; 
apenas em um terceiro ciclo, abrangerá clientes e fornecedores externos. 
Isso permitirá que pessoas e equipes da empresa aprendam de forma paulatina 
e sem traumas a participar desse tipo de avaliação. 
Devido ao grau de sofisticação da avaliação 360º, uma organização só deve 
considerar utilizá-la quando a cultura da avaliação de desempenho já 
estiver consolidada entre os participantes. 
 Do contrário, deve-se dar preferência a modelos tradicionais que envolvem 
exclusivamente o gestor e o avaliado. 
3. Ferramentas para avaliação de desempenho com foco em 
competências 
 
Vamos descrever um recurso imprescindível para a avaliação de 
desempenho por competências: o medidor de competências. 
Ele é utilizado para orientar a estruturação, a aplicação e a interpretação da 
avaliação 360º. 
O medidor de competências é um instrumento básico para a avaliação de 
desempenho por competências. 
Nele, são apresentados todos os conhecimentos, habilidades, atitudes e 
entregas que o profissional deve realizar nos diversos níveis de maturidade 
da competência. 
Vejamos a seguir o exemplo de um medidor de competência para Gerência 
de Operação: 
Competência: Gerência de Operação 
Descrição: Capacidade de buscar continuamente e alcançar a excelência 
empresarial, atingindo metas e resultados, gerenciando recursos 
eficientemente e demonstrando forte habilidade de execução. 
 
Como foi elaborado esse medidor de competências em alguns passos... 
 
Passo 1 – Definição de um responsável pela elaboração do perfil de 
competências e dos descritores da competência 
Pode ser um profissional da área de Gestão de Pessoas ou um consultor externo 
acompanhado por pessoa daquela área; ele trabalhará junto com o gestor do 
departamento na definição das competências requeridas dos profissionais à luz 
das necessidades estratégicas da empresa. 
 
Passo 2 – Definição dos comportamentos esperados dos profissionais para 
cada nível de maturidade na competência 
Segundo Zarifian (2003), é possível definir as competências de um profissional 
verificando como ele encaminha e resolve situações-problema no ambiente 
de trabalho. Tomando-se como base o conceito desse autor, o que o gestor da 
área faz é estabelecer os comportamentos esperados para cada nível de 
maturidade da competência. 
Um gerente de nível 2, por exemplo, é considerado júnior, o dos níveis 3 e 4 é 
pleno, e o de níveis entre 4 e 5 é sênior. 
Para ter certeza das competências e níveis de maturidade que definirá para cada 
nível, o gestor pode entrevistar profissionais de outras equipes que ocupem cargo 
gerencial nesses três níveis de maturidade, a fim de perceber como trabalham e 
se comportam. Dessa forma, terá uma referência a seguir. 
Passo 3 – Validação do medidor pelos entrevistados e depois pelo gestor da 
área a qual pertencem 
Nessa etapa, a proposta do medidor é apresentada a cada profissional 
entrevistado na fase anterior e ao superior deles para ajustes e finalização. 
 Feito isso, o medidor é divulgado a todos os interessados: funcionários dos 
quais se esperam aqueles comportamentos, linha de gestão deles, clientes e 
fornecedores internos e profissionais da área de gestão de pessoas. 
Vimos nesta parte do capítulo como construir um medidor de competência, que 
é um recurso imprescindível no processo de avaliação de desempenho de 
competências. 
A seguir, abordaremos a avaliação 360º, que é um dos tipos de avaliação de 
desempenho utilizados pelas empresas. 
Passos para a elaboração de um medidor de competências 
• Passo 1 – Definição de um responsável pela elaboração do perfil de 
competências e dos descritores da competência. 
• Passo 2 – Definição dos comportamentos esperados dos profissionais para cada 
nível de maturidade na competência. 
• Passo 3 – Validação do medidor pelos entrevistados e depois pelo gestor da área 
a qual pertencem. 
3.1 Construção, aplicação e interpretação da avaliação 360º 
 
Já vimos que o modelo 360º deve ser utilizado unicamente quando a 
organização tem consolidada a cultura de avaliação. 
Quando esse não é o caso, é precipitado recorrer a essa sistemática, que 
requer alto grau de maturidade dos diferentes avaliadores. 
 Assim, a maturidade é a base para a construção e aplicação do processo 
360º. 
Se há segurança de que a cultura de avaliação está consolidada na empresa, 
deve-se dar sequência à construção do medidor de competências, conforme 
descrito no tópico que acabamos de estudar. 
O medidor, uma vez validado e finalizado, pode se transformar em um 
questionário, para facilitar sua aplicação. 
Nessa fase, é necessário definir se ele será um aplicativo informatizado ou 
no formato impresso. 
 Recomenda-se fortemente a utilização de sistemas informatizados por sua 
rapidez e eficiência. 
Abaixo, podemos observar um exemplo de formulário de avaliação 360º 
preenchido que contempla os descritores da competência gerência de operação, 
mencionada no tópico anterior. Cada descrição será avaliada numa escala de 1 a 
5, sendo 
1 ─ péssimo, 
 2 – Ruim, 
 3 – Bom, 
 4 – Muito bom e 
 5 – excelente. 
 
Vemos um exemplo de formulário de avaliação 360º, no qual está sendo 
avaliada a Competência Gerência de operação, por dois avaliadores. Essa 
Competência está endo avaliada em cinco níveis, cada um desses níveis possui 
uma escala de avaliação de 1 a 5. 
Os avaliadores deverão receber um formulário como esse e preenchê-lo para 
cada avaliado. 
Resolvidas essas questões operacionais, o próximo passo é planejar um ciclo 
de avaliação de desempenho por competências, incluindo as datas de início 
e fim e as áreas e os profissionais que participarão como avaliadores e 
avaliados. 
Segue-se, então, o treinamento de todos os avaliadores e avaliados com o 
objetivo de prepará-los para a utilização do questionário inspirado no 
medidor de competências. 
Depois disso, inicia-se a aplicação da avaliação, em que avaliadores e 
avaliados preencherão o questionário. 
Se a empresa optou por um sistema informatizado, o próprio aplicativo 
realizará a interpretação e o tratamento estatístico dos dados; 
no caso de o questionário ser impresso, esse trabalho deverá ser feito 
manualmente, utilizando o medidor de competências e planilhas de Excel. 
Espera-se obter como resultado gráficos, tabelas e outros tipos de dados que 
permitam conhecer o grau de maturidade do avaliado em relação a cada 
competência analisada, bem como os pontos que precisam de melhoria. 
Os sistemas informatizados costumam apontar ações para compor o plano 
de melhoria; 
 no caso dos processos não informatizados, os planos deverão ser traçados 
manualmente. 
 Tal plano gera um novo ciclo de avaliação, conforme já descrito. 
O processo do ciclo em vigor é encerrado com o feedback ao avaliado sobre 
os resultados da avaliação 360º e a discussão do plano de melhoria. 
Falaremos mais sobre isso a seguir. 
3.2 Prática do feedback no contexto da avaliação de 
desempenho por competências 
 
Você sabe qual é o papel do processo de feedback na avaliação de desempenho 
por competências? 
Vamos tratar disso agora, procurando mostrar sua importância como recurso 
de diálogo e busca de desenvolvimento do profissional e melhoria no 
relacionamento entre avaliadores e avaliados. 
As fases de acompanhamento do desempenho, da avaliação formal do 
desempenho e, finalmente, da elaboração do Plano de Desenvolvimento 
Individual (PDI) que compõem o sistema de gestão do desempenho 
necessitam de feedback para se viabilizar. 
Esse procedimento é fundamental para o profissional saber como seu 
trabalho, comportamentos e entregas são vistos pelo gestor e, na avaliação 
360º, por todos os envolvidos. 
Ele direciona o avaliado acerca dos esforçosenvolvendo o desenvolvimento 
profissional dele e também ressalta aquilo que está sendo bem feito. 
O feedback consiste em um recurso que se constitui de informações 
fornecidas a um profissional acerca de suas atitudes, comportamentos e 
desempenho, que indicam se ele está no caminho certo com relação a suas 
metas. 
Entretanto, dar e receber feedback nem sempre é fácil. Muitas vezes, o 
gestor, que é o responsável por essa iniciativa, tem dificuldades em fazê-lo, 
e para o avaliado, não é fácil recebê-lo. É preciso ser treinado para aprender 
a dar e a receber feedback de forma construtiva. 
Por ser o principal responsável pelo feedback ao colaborador, o gestor 
precisa de ações de treinamento para desenvolver as habilidades 
necessárias para garantir um feedback eficaz ao funcionário. 
A área de gestão de pessoas é responsável pelo desenvolvimento dessas 
habilidades, desse modo, deve preparar ações de treinamento tanto aos 
gestores quanto aos colaboradores participantes do processo de avaliação 
de desempenho. 
É papel dessa área, portanto, orientar a respeito da atuação em situações 
de feedback tanto para quem os fornece quanto para quem os recebe. 
Assim, é importante que os profissionais de gestão de pessoas saibam que a 
aplicação do feedback na avaliação de desempenho por competências será 
tanto mais eficaz quanto mais cuidado se tiver em relação a alguns aspectos. 
ASPECTOS QUE DEVEM SER CONSIDERADOS NA APLICAÇÃO DE FEEDBACK NA 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 
• Ser oportuno: A reunião formal para a ADC é o momento oportuno para 
o avaliador transmitir ao avaliado sua satisfação pelo progresso dele e 
apontar áreas de melhoria, por meio da discussão de sugestões e 
orientação. 
• Basear-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de 
impressões pessoais e ser fundamentado em fatos concretos e no impacto 
da ação sobre o trabalho e as pessoas deve ser mencionado. 
• Iniciar com os pontos fortes: Os pontos fortes do avaliado devem ser 
mencionados primeiro, bem como as qualidades e competências em 
destaque e contribuições, criando um canal aberto com o avaliado 
Vale ressaltar que, de um lado, o gestor não deve procurar culpados nem 
fazer julgamentos sobre as competências menos pontuadas do funcionário; 
 de outro, é necessário que o colaborador se mantenha aberto e preparado 
para receber críticas construtivas, interpretando-as como oportunidades de 
melhoria que refletirão positivamente em sua carreira. 
 (Isso não significa que ele deva ficar calado ou concordar com tudo o que é 
mencionado.) 
Espera-se que seja um sujeito participativo, capaz de se posicionar ao 
discordar de uma avaliação. 
No entanto, não deve perder de vista que o objetivo da reunião não é obter 
justificativas, mas entender as razões que o levaram aos comportamentos 
negativos. 
 Caso necessário, o funcionário pode solicitar ao gestor reuniões adicionais 
nas quais ambos conversarão sobre pontos específicos a serem melhorados 
e discutirão soluções de melhoria. 
Uma vez concluída a avaliação, o gestor deverá agendar com o avaliado a 
reunião de feedback e consenso. 
O objetivo, como já mencionamos, é expor a avaliação feita, discutindo-a e 
solucionando eventuais discrepâncias. 
O feedback deve ser essencialmente baseado em fatos e comportamentos 
percebidos. 
 Tanto o gestor quanto o avaliado devem manter uma atitude aberta e 
franca. 
 Nesse sentido, ele é uma ótima forma de orientar o fortalecimento das 
competências do avaliado, bem como de o gestor exercer seu papel de líder, 
apontando áreas de desenvolvimento e indicando formas de alcançar 
excelência nessas mesmas áreas. 
•O feedback eficaz pode direcionar o foco da pessoa; 
•incentivar e reforçar o bom desempenho; 
•oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja 
ver repetido e trabalhar com mais eficácia no futuro; 
• e, finalmente, incentivá-la a buscar desenvolvimento. 
Com a clareza das competências a serem desenvolvidas obtidas pelo 
feedback do processo de avaliação de desempenho, o próprio profissional, 
orientado por seu gestor, pode traçar uma proposta de Plano de 
Desenvolvimento de Competências (PDC). 
Para cada competência a ser melhorada, ele deve pensar: 
“Como estou nessa competência?”; 
“Onde preciso chegar?”; 
“O que preciso desenvolver?”; 
“O que pode me ajudar a me desenvolver?”; 
De quais recursos eu disponho?”; 
 “Quais recursos a empresa disponibiliza?”; 
“Onde posso encontrar os recursos que a empresa não oferece?”; 
Qual é o prazo que necessito para desenvolver a competência?”; 
 e outras indagações. 
Fazendo isso, o funcionário estará atuando como um agente do próprio 
desenvolvimento, o que é um dos princípios mais atuais da gestão por 
competências, além de um sinal inequívoco de que o sistema de gestão de 
desempenho da empresa, nos moldes como já abordamos, está indo pelo 
caminho certo. 
 
 
 
 
 
 
 
	1. Avaliação de desempenho e processo de gestão de desempenho
	1.1 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho: conceitos e relação com a estratégia organizacional
	2. Avaliações centradas em metas e objetivos estratégicos
	2.1 Avaliações orientadas para o desenvolvimento das competências aliadas às estratégias organizacionais
	2.2 Avaliações em rede
	3. Ferramentas para avaliação de desempenho com foco em competências
	3.1 Construção, aplicação e interpretação da avaliação 360º
	3.2 Prática do feedback no contexto da avaliação de desempenho por competências