NOVOS_SISTEMAS_DE_PRODUÇÃO_E_T

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NOVOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E DE ORGANIZAÇÃO 
DO TRABALHO EXIGEM MELHORES QUALIFICAÇÕES 
 
 
Jacir Leonir Casagrande, Msc 
Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção 
Campus Universitário – Trindade – Cx. Postal 476 – Florianópolis - SC - CEP: 88010-970 
 
Maria Denize Henrique Casagrande, Mestranda 
Professora do Departamento de Ciências Contábeis - UFSC – Fone (048) 248-1907 E-mail: 
denize@mbox1.ufsc.br -Campus Universitário – Trindade – Florianópolis - SC - CEP: 88010-970 
 
 
Abstract: The new production and organization of the work systems, they demand 
smaller degree of manipulative abilities and large degree of abstraction in the 
execution of the activities. Those cognitive abilities should be created or emerge 
through the thought, during the educational process, especially during the basic 
education. It becomes important to develop capacities of acquiring and processing 
intellectually new informations, to overcome traditional habits of resisting the 
changes, to solemnity manage, to verbalize and to communicate with the team. The 
need of complementing the formation before the employment and the permanent 
formation are questions of agreement between companies and institutions of 
professional formation. It is not possible to foresse which labor will need nor which 
qualifications will de demanded. This solidifies the vital importance of a system of 
effective permanent education. 
Área: Ergonomia e Segurança do Trabalho. 
Key Words: Organization, work, formation. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Os países industrializados desenvolvem tecnologias adequadas à produção de 
produtos para satisfazer às necessidades dos seus mercados, levando em consideração 
características próprias de mão-de-obra, matéria prima, economia e legislação. 
Existe algo novo entre os sistemas de produção, organização do trabalho e as 
qualificações. Este deverá ser o centro das reflexões políticas dos países industrializados 
preocupados em melhorar a competitividade globalizada. Surge um sistema de 
organização do trabalho mais flexível, o que exige uma mão-de-obra mais qualificada. 
Os novos sistemas de produção propostos estão mais próximos do artesanal que das 
técnicas tradicionais de produção de massa e oferecem competitividade e autonomia 
maior para as organizações e trabalhadores. 
As tentativas de mudanças na organização do trabalho deparam-se com o fato 
de as técnicas de produção estarem em grande parte associadas à organização científica 
do trabalho. As práticas em matéria de trabalho são aplicáveis à organização e ao 
contexto que melhoram a performance individual dos trabalhadores e respondem melhor 
às suas aspirações e por conseqüência o funcionamento da organização. 
No contexto econômico atual, marcado pela introdução e generalização de 
novas tecnologias, a internacionalização do mercado, o rigor da concorrência 
internacional e o ajustamento estrutural, dispor de mão-de-obra de alta qualidade 
constitui uma vantagem importante para os países e empresas. 
Partimos da constatação da mudança nos paradigmas de produção e 
organização do trabalho – do modelo de produção em massa, baseado em custo e 
quantidades, para um modelo baseado na flexibilidade e qualidade, do processo e do 
produto – para a reestruturação ampla em função das novas estratégias exigidas pela 
competitividade dos mercados, no contexto da globalização da economia. 
Em conseqüência desta transformação, a forma de organização do trabalho, 
marcada por equipes auto-gerenciadas, trabalho flexível e polivalência, passa pelas 
políticas de pessoal, com ênfase na gestão de empregos e salários, mudanças nas 
relações hierárquicas, requisitos de qualificação, atingindo até a relação empresa/ 
sociedade nas relações com sindicatos, na interação com as comunidades locais, bem 
como no trato do meio ambiente. 
A adoção de novos sistemas de organização do trabalho adquire um caráter 
estratégico, para o alcance dos objetivos almejados por organizações que buscam 
destaque em mercados competitivos e que demandam um quadro de trabalhadores com 
um conjunto de qualificações diferenciadas para o exercício do trabalho. 
 
2. OS NOVOS SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
Torna-se cada vez mais consensual a idéia de que o antigo modelo de empresa 
hierárquica, em que a cúpula pensa e a base age, deve dar passagem à um novo modelo 
em que idéias e ações possam acontecer em todos os níveis organizacionais. 
Para Kim (1997), à medida que as organizações buscarem estruturas mais 
horizontais e menos burocrática, aumentará a confiança nos indivíduos como portadores 
do conhecimento emergente na organização onde quer que se revele. No centro de tudo 
está a compreensão do papel desempenhado pelos modelos mentais individuais, no ciclo 
do aprendizado organizacional e a busca contínua de métodos para gerenciar a 
transferência do aprendizado individual para o aprendizado organizacional. 
Os novos sistemas de organização do trabalho apresentados por Cappelli e 
Rogovsky (1994) podem ser situados dentro do contexto da revolução organizacional 
que vivenciamos neste final de século. É uma mudança fundamental que está ocorrendo 
na estrutura e na natureza das empresas. E a literatura recente aponta na direção de que 
as maiores convulsões sociais dos próximos anos devem ocorrer no ambiente de 
trabalho, quando, enfrentando o ritmo acelerado das mudanças e a competição acirrada, 
as empresas se remodelarem e redefinirem o significado e o valor de manter o emprego. 
Cappelli e Rogovsky (1994), propõem mudanças nos sistemas de organização 
do trabalho, onde a participação dos trabalhadores e o trabalho em equipe possa superar 
o rígido sistema baseado no modelo taylorista de organização da produção. A 
flexibilidade seria um dos elementos fundamentais, ancorado também em um sistema de 
comunicação interna informal que pudesse considerar todo o conhecimento produzido 
no local de trabalho. 
Segundo Kim (1997), para reagir a esse paradigma de mudança, talvez não seja 
necessário mudar de atitude, mas de percepção. Nossa maneira de pensar, agir e de dar 
valor está associada à nossa visão pessoal da realidade. 
O denominador comum de todos os modelos de reorganização do trabalho está 
no fato de que eles são diferentes do sistema taylorista que caracteriza a organização 
científica do trabalho, criticada com exaustão por Dejours em A Loucura do Trabalho 
(1992). 
A questão do sofrimento no trabalho é uma das questões centrais no trabalho 
de Dejours (1992). Ele considera importante entender como os trabalhadores fazem para 
resistir aos ataques ao seu funcionamento psíquico provocados pelo seu trabalho. É na 
organização do trabalho que se deve procurar as causas do sofrimento dos 
trabalhadores. Ele deixa claro que por organização do trabalho não entende só a divisão 
do trabalho (divisão das tarefas entre operadores, os ritmos impostos e os modos 
operatórios prescritos), mas sobretudo a divisão dos homens para garantir esta divisão 
das tarefas, representadas pelas hierarquias, as repartições de responsabilidades e os 
sistemas de controle. Mesmo assim é um processo dinâmico, pois os sujeitos criam 
estratégias defensivas para se proteger. 
Segundo Dejours (1992), Taylor teria imaginado um meio de vigiar cada gesto, 
cada seqüência, cada movimento na sua forma e no seu ritmo, dividindo o modo 
operatório complexo e gestos elementares mais fáceis de controlar por unidades, do que 
o processo no seu conjunto. Ele sistematizou este método e o instituiu em princípio: 
vários gestos não deviam ser executados por um só operário, sem que entre cada um 
deles se interpusesse uma intervenção da direção. Pela própria estrutura desta 
organização do trabalho, os operários são confrontados um por um, individualmente e 
na solidão, às violências da produtividade. 
A rigidez da organização do trabalho, as exigências temporais, as cadências, os 
ambientes de trabalho, o intercâmbio dos operários,tudo parece rigorosamente 
partilhado pelos trabalhadores ligados à mesma linha de produção, por causa do 
fracionamento da coletividade operária, o sofrimento que a organização do trabalho 
engendra exige respostas defensivas fortemente personalizadas. Parece não haver mais 
lugar para as defesas coletivas. 
É o homem inteiro que é condicionado ao comportamento produtivo pela 
organização do trabalho, e fora da fábrica, ele conserva a mesma pele e a mesma 
cabeça. Despersonalizado no trabalho, ele permanecerá despersonalizado em sua casa. 
O que segundo Dejours leva a uma contaminação involuntária do tempo fora do 
trabalho. As atividade e repouso fora do trabalho passam a ser comandados pelo 
cronômetro. Assim, eles conservam presente a preocupação ininterrupta do tempo 
permitido a cada gesto, uma espécie de vigilância permanente para não deixar apagar o 
condicionamento mental ao comportamento produtivo. 
Uma outra questão levantada por Dejours (1992), ligada ao sofrimento, é a da 
insatisfação do trabalhador devido ao conteúdo insignificativo da tarefa. É no do contato 
forçado com uma tarefa desinteressante que nasce uma imagem de indignidade. A falta 
de significação, a frustração narcisista, a inutilidade dos gestos, o próprio sentimento de 
inutilidade remete a falta de qualificação e de finalidade do trabalho. A tarefa não 
significa nada para a família, nem para os amigos, nem para o grupo social e nem para o 
quadro de um ideal social. Trata-se da imagem de si que repercute do trabalho, tanto 
mais honroso se a tarefa é complexa, tanto mais admirada pelos outros se ela exige um 
know-how, responsabilidade, riscos. A vivência depressiva condensa de alguma 
maneira os sentimentos de indignidade, de inutilidade e desqualificação. 
No trabalho artesanal que precedia a organização científica do trabalho e, ainda 
hoje rege as tarefas muito qualificadas, uma parte da organização do trabalho provém do 
próprio operador. A organização temporal do trabalho, a escolha das técnicas 
operatórias, os instrumentos e os materiais empregados permitem ao trabalhador, 
adaptar o trabalho às suas aspirações e às suas competências, dentro de certos limites. 
Em um sistema de organização do trabalho a partir de equipes setorizadas 
rotativas, o conteúdo da tarefa passa a ser enriquecido, diminui o sofrimento dos 
trabalhadores e motiva pela superação das rotinas diárias, melhorando 
significativamente a performance. 
Vaill (1997), usa uma categorização muito próxima, quando trata dos sistemas 
humanos ou sistema de alto desempenho. Ele trata como sistema de alto desempenho 
aquelas organizações ou grupos que satisfazem critérios como: 
• “demonstram desempenho excelente em relação a um padrão externo 
conhecido; 
• exibem desempenho excelente em relação àquilo que se pressupõe ser seu 
nível potencial de desempenho; 
• demonstram desempenho excelente em relação a onde se encontravam em 
algum ponto anterior no tempo; 
• são julgados por observadores preparados como se desempenhando 
substancialmente melhor, em termos qualitativos, do que outros sistemas comparáveis; 
• estão fazendo o que quer que façam com significativamente menos recursos 
do que imaginaria fossem necessários para fazer aquilo que fazem; 
• são vistas como exemplos de como fazer o que quer que façam e portanto se 
tornam uma fonte de idéias e de inspiração para outros; 
• são percebidas como cumpridoras, em alto grau, dos ideais da cultura onde 
se encontram inseridas; 
• são as únicas organizações que foram capazes de fazer o que fazem, muito 
embora possa parecer que aquilo que elas fazem não seja algo tão difícil ou misterioso 
assim” (p.35). 
Os novos sistemas de produção e organização do trabalho, apresentados por 
Cappelli e Rogovsky (1994), balizados pelo desempenho de alta performance, são 
caracterizados pela responsabilização e participação na tomada de decisão, pelo trabalho 
em equipe e rotatividade das funções. 
Para Vaill (1997), desempenho e excelência são fundamentados em valores 
expressos por sistemas humanos que satisfazem diversos desses critérios. E é neste 
sentido que ele destaca as características dos sistemas de alto desempenho: eles são 
claros com relação aos seus propósitos mais amplos e aos objetivos de curto prazo para 
cumprir esses propósitos; membros da organização têm em mente imagens 
notavelmente congruentes; o compromisso com tais propósitos são profundos, com 
grande motivação e energia. Nos sistemas de alto desempenho, o trabalho tem o foco 
voltado para a tarefa; os membros descobrirão os aspectos das operações do sistema 
que requerem ações integradas e passarão a desenvolver comportamentos e atitudes que 
satisfaçam os requisitos desejados. 
 A liderança nos sistemas de alto desempenho é forte e clara. Seu estilo é de 
nunca estar em conflito, pois os líderes são confiáveis e previsíveis. Os sistemas são 
fontes férteis de invenções e de novos métodos dentro do âmbito da tarefa por eles 
definida e dentro da forma por eles escolhida. No entanto para Vaill (1997), estes 
sistemas são relativamente conservadores, quanto aos novos métodos e invenções que 
os afastem dos limites da tarefa. Não se pode mexer naquilo que está dando certo. 
A consciência e a compreensão das diferentes dinâmicas de personalidade são 
ingredientes essenciais para a qualidade de funcionamento do trabalho em equipe. 
Critchley e Casey (1997), questionam as premissas que normalmente seriam 
colocadas para um bom trabalho em equipe e que se tornariam características de 
organizações saudáveis e em bom funcionamento. “Pressupúnhamos que um grupo de 
alta direção de qualquer organização deveria ser uma equipe e tinha de trabalhar como 
tal. Pressupúnhamos que o trabalho em equipe no nível de alta direção é fundamental 
para o sucesso” (p.397). 
Uma equipe em bom funcionamento em uma organização, preocupada com a 
alta performance pode ser caracterizada como aquela em que as pessoas se 
preocupavam umas com as outras; que são abertas e francas; tem um alto nível de 
confiança mútua; as decisões são tomadas por consenso; existe um forte 
comprometimento com a equipe; enfrenta-se e resolve-se conflitos; as pessoas estão 
realmente prontas a escutar idéias e impressões; os sentimentos são expressados 
livremente; as questões relativas a processos são discutidas. 
Critchley e Casey(1997) afirmam que “sempre pareceu lógico que um 
catalisador de formação de equipes poderia ajudar qualquer uma a funcionar melhor e, 
portanto, ajudar qualquer organização a se desempenhar melhor. O melhor 
funcionamento levaria a organização a atingir seus propósitos com mais eficácia” ( 
p.398). 
O trabalho em equipe, para Cappelli e Rogovsky (1994), apresenta a vantagem 
de conferir ao grupo a responsabilidade das decisões, a permuta de funções e a 
formação de quadros que diminuem a fadiga. Estes aspectos contribuem para aumentar 
a satisfação no trabalho. 
As diversas características dos postos relevantes do trabalho para a alta 
performance, suscita uma modificação de atitudes e comportamentos na maior parte das 
situações. Investimentos que valorizam e estimulam o trabalho em equipe, melhoram a 
performance da organização. Não são poucas as organizações que apoiaram o trabalho e 
aprendizado coletivo e estão investindo agora no desenvolvimento da equipe como uma 
maneira de melhorar a eficiência da organização como um todo. 
Grande parte do aprendizado acontece informalmente e em função das 
interações diárias possíveis, freqüentemente não planejadas. Além disso, a oportunidade 
de se encontrar com outros grupos e ver níveis mais altos de gerência atuando promove 
o aprendizado. As pessoas, mais do que nunca, precisam de liberdade para expressar 
seus pontos de vista através de um debate ou uma discordância legitimada. 
O novo perfil de qualificação do trabalhador é fundamental ao novo contexto, 
no qual sobressai em primeiro plano e vale a pena insistir na importância da educação 
básica. O núcleo de conhecimentos,habilidades e atitudes adquiridos ao longo do 
processo educacional constitui um requisito essencial para que a força de trabalho possa 
ampliar as oportunidades de incorporação e desenvolvimento no futuro mercado de 
trabalho, objetivando sua valorização pessoal e profissional e o atendimento às novas 
exigências de qualificação. 
Quanto a mão-de-obra, segundo Caillods (1994), será exigida maior 
capacidade de auto-aprendizagem, compreensão dos processos, capacidade de observar, 
de interpretar, de tomar decisões e de avaliar os resultados. Domínio da linguagem 
técnica, capacidade de comunicação oral e escrita, habilidades para trabalhos em 
grupos, a polivalência cognitiva e a versatilidade funcional no trabalho. 
Neste final de milênio, de maneira crescente, é exigido menor grau de 
habilidades manipulativas e maior grau de abstração no desempenho do trabalho na 
produção. Essas habilidades cognitivas devem ser criadas ou afloradas, através do 
pensamento, durante o processo educativo, em especial durante a educação básica. 
Dentro dessa lógica, torna-se importante o desenvolvimento de capacidades de adquirir 
e processar intelectualmente novas informações, de superar hábitos tradicionais, 
resistência à mudanças pela qual a maioria de nós temos aversão, de auto-gerenciar-se, 
de verbalizar e comunicar-se com a equipe. 
Para Caillods (1994), a necessidade da empresa, interesse do trabalhador e da 
própria sociedade, a qualificação para o trabalho, exige uma estratégia integrada, 
construída mediante articulação e parceria entre os vários atores sociais - governo, 
empresas, trabalhadores, educadores - de modo a beneficiar não apenas setores 
modernos da economia, mas toda a sociedade. 
Tal construção passa, desde logo, pelo repensar da educação, geral e 
profissional, no plano conceptual, pedagógico e de gestão. Em face da crescente difusão 
de um perfil de competência no mercado de trabalho, começa a perder sentido a 
dicotomia “educação-formação profissional” e a correspondente separação de campos 
de atuação entre instituições educacionais e de formação profissional, trabalho e 
cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como dimensões distintas, 
mas reclamam desenvolvimento integral do indivíduo que, ao mesmo tempo é 
trabalhador e cidadão, competente e consciente. 
O resgate da qualificação, expresso no crescente interesse e investimento das 
empresas em preparação de seus empregados, suscita de imediato a dúvida quanto aos 
excluídos: os que sobrevivem na informalidade, os que “sobram” da modernização ou 
sequer lograram inserção no mercado de trabalho. 
A globalização dos mercados e a reestruturação produtiva não autorizam 
expectativa de grande expansão do emprego formal, notadamente na indústria, que foi o 
carro-chefe do mercado de trabalho até início dos anos 80. Desta perspectiva, a 
educação básica e profissional se define como componente essencial de um novo padrão 
de relações capital-trabalho, fundado na negociação. Coloca-se, assim, no bojo do 
processo de democratização da sociedade, como elemento essencial para o próprio 
resgate da cidadania. 
Segundo Caillods (1994), o ensino técnico e formação profissional são 
instrumentos essenciais para melhorar a mobilidade e a adaptabilidade dos 
trabalhadores, aumentando sua produtividade, contribuindo para reforçar a 
competitividade das empresas e remediar certas inadequações do mercado de trabalho. 
A formação escolar não é suficiente para assegurar o nível de competências 
necessárias para a vida profissional. Em quase todos os países a palavra de ordem é 
reforçar as ligações entre os estabelecimentos de formação profissional e a indústria. 
A Complementaridade da formação antes do emprego e a formação 
permanente são questões de consenso entre as empresas e as instituições de formação 
profissional. Não é possível prever quais as necessidades de mão-de-obra e quais 
qualificações serão demandadas. Isto solidifica a importância vital de um sistema de 
educação permanente eficaz. 
As reformas propõem contatos diretos entre estabelecimentos e empresas 
locais, para definir quais são as necessidades de formação de mão-de-obra, novos cursos 
para atender necessidades determinadas, adaptar seus planos de estudos, fornecer 
remuneração a um certo número de serviços de formação, assistência técnica ou de 
informação tecnológica às empresas, cooperar com a indústria, associações e 
autoridades locais para a valorização das necessidades de formação, de medir qual é o 
impacto de suas ações, da formação sobre o desenvolvimento da região e o trabalho. 
Para Wisner (1994), as novas concepções organizacionais devem ser 
elaboradas para responder com êxito à exigências ligadas à técnica, às contingências e 
às lutas de poder nas empresas e nos países. A criação de organizações eficientes nas 
situações concretas onde se encontram os responsáveis exige imaginação, pois não se 
trata de seguir regras estrangeiras, muitas vezes contraditórias, nem de obedecer aos 
princípios do passado, pois a industrialização é, bem ou mal, necessariamente 
revolucionária. 
 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A demanda dos novos sistemas de produção indica flexibilidade e trabalho em 
equipe associado a um sistema de rotatividade, para responder rapidamente ao gosto 
variável do mercado consumidor. As mudanças mais rápidas e as séries de produção 
mais curtas implicam em sistemas de organização do trabalho. 
A novidade no sistema de resposta rápida está em confiar a produção a uma 
equipe reduzida de trabalhadores qualificados e a adoção de máquinas polivalentes. 
A fabricação tipo “resposta rápida” é um exemplo de especialização flexível 
onde uma equipe de trabalhadores cumpre as tarefas mais numerosas, com a mais larga 
gama de qualificações e o fluxo de trabalho não é rigidamente regulado como por uma 
cadeia de montagem. Um sistema de trabalho de alta performance, exigindo 
qualificações elevadas, significa que a produção mudará; tornando-se mais competitiva. 
O ensino técnico e formação profissional são instrumentos essenciais para 
melhorar a mobilidade e a adaptabilidade dos trabalhadores, aumentando sua 
produtividade, contribuindo para reforçar a competitividade das empresas e remediar 
certas inadequações do mercado de trabalho. No entanto, nada será possível sem uma 
formação de base de qualidade. 
A aprendizagem que ocorre nas organizações, como qualquer processo, 
constitui-se em ações humanas. Neste sentido, os condicionantes e características do 
processo de aprendizagem organizacional e suas conseqüências para os trabalhadores, 
ganham relevância enquanto objeto de estudo. 
Neste sentido, não podemos deixar de lembrar que Peter Senge (1990), define 
organização de aprendizagem como um tipo de organização diferente do tradicional. 
Para ele, o sucesso das organizações estará ligado ao empenho e a capacidade de 
aprendizagem das pessoas nos vários níveis das organizações. As organizações do 
futuro serão as organizações com capacidade de aprender. E segundo ele, o que 
distinguirá as organizações de aprendizagem é o domínio de “disciplinas”, que são “o 
conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas 
em prática”. Destaca ainda, que essas disciplinas possuem caráter pessoal, no que se 
refere a subjetividade dos membros das organizações, e por isso, “ tem a ver com o que 
pensamos, o que realmente queremos, como interagimos e aprendemos uns com os 
outros” (p. 133-235). 
As novas caraterísticas do processo de produção e dos métodos de gestão a ele 
associados passam a exigir outras qualificações dos trabalhadores fundamentais como: 
maior capacidade de auto-aprendizagem, compreensão dos processos, capacidade de 
observar, de interpretar, de tomar decisões e de avaliar os resultados, domínio da 
linguagem técnica, capacidade de comunicação oral e escrita, habilidades para trabalhos 
em grupos, a polivalência cognitiva e a versatilidade funcional no trabalho. 
 
4.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CAILLODS, F. Diversité et Convergences des Systemes de Formation Profissionnelles. 
 Revue Internationale du Travail, v. 133, n.2, p. 267-85, 1994. 
CAPPELLI, Peter e ROGOVSKY, Nicolai. Quelles Qualifications pour les Nouveaux 
 Sistèmes de Production? in: Revue Internacionale du Travail, vol. 133, 1994. 
CRITCHLEY, Bill e CASEY, David. Repensando a formação de equipes. in: 
STARKEY Ken. Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura 1997. 
DEJOURS, Christophe. A loucura do Trabalho; estudo de psicopatologia do 
trabalho . São Paulo, Cortez, 1992. 
KIM, Daniel H.. Administrando os ciclos de aprendizado organizacional. in: 
MORGAN, Garet. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. 9a. ed. Editora Best Seller, 1990. 
VAILL, Peter B.. O senso de propósito nos sistemas de alto desempenho. in: 
WARDMAN, Kellie T.. Criando organizações que aprendem. São Paulo, 1996. 
WISNER, Alain. A inteligência no Trabalho. São Paulo, Fundacentro, 1994.