MEDIAÇÃO DE CONFLITOS, DINÂMICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS, DINÂMICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 
1. Dinâmica de grupo e provas situacionais 
 
Você sabe a diferença entre prova situacional e dinâmica de grupo? Vamos 
começar explicando a diferença entre essas duas técnicas. 
FERRAMENTAS PARA SELEÇÃO DE CANDIDATOS 
A prova situacional é uma ferramenta utilizada na seleção e, por meio dela, o 
profissional de RH tem a possibilidade de identificar como o candidato agiria 
frente a uma situação real do seu dia a dia de trabalho. Além disso, ela também 
revela certas reações perante as situações em que a pessoa tenha de tomar 
decisões sob pressão. 
A dinâmica de grupo, tem o objetivo de detectar a capacidade do candidato de 
trabalhar em equipe, o autocontrole emocional, saber ouvir, o momento certo 
para falar e a liderança. 
Saber elaborar, aplicar e corrigir esses testes não é tarefa fácil. 
 •Logo, isso deve ser feito por um profissional de Recursos Humanos ou um 
psicólogo. 
•É uma ferramenta que pode ser aplicada em todos os níveis hierárquicos e 
todos os cargos. 
Sua aplicação implica na simulação de atividades práticas ou 
conhecimentos específicos, 
 com o objetivo de verificar tanto as competências técnicas quanto as 
comportamentais, pois as questões contidas nelas estão diretamente 
relacionadas à realidade profissional. 
As dinâmicas de grupo podem ser desenvolvidas a partir de situações-
problema ou estudos de caso. 
Por exemplo, um problema rotineiro de uma área da empresa difícil de ser 
resolvido. 
Quer ver um exemplo? Pode ser elaborada uma situação fictícia, mas que 
seja baseada na realidade. 
A correção é feita a partir das respostas dadas pelos candidatos, como a 
resolução do problema apresentado. 
 Outros itens podem ser avaliados, tais como: 
visão estratégica, foco no cliente, planejamento, orientação para 
resultados, criatividade e inovação. 
Percebeu como as dinâmicas são úteis para avaliar os candidatos? 
Algumas dicas que podem ser seguidos na escolha de uma dinâmica ou 
prova situacional: 
 
•Tenha clareza do objetivo que se pretende alcançar com as provas. Para isso 
é preciso conhecer o perfil do cargo, além das necessidades do solicitante. 
•Procure saber quais são as situações mais comuns que o profissional 
contratado irá desempenhar. 
•Identifique a abrangência das tarefas a serem executadas. 
•Defina a tarefa a ser desenvolvida durante a dinâmica e a forma de 
avaliação. 
• Valide com o solicitante as estratégias para realização da dinâmica. 
• Planeje a logística adequada para aplicação. 
A atividade escolhida deve obrigatoriamente atender a dois requisitos 
básicos: 
o da essencialidade e da abrangência. 
 A essencialidade foca na importância do desempenho. 
 A abrangência está ligada ao volume de atividades a serem realizadas. 
De maneira geral, a realização de uma dinâmica de grupo passa por quatro 
etapas, descritas na figura a seguir: 
 
Para que tenhamos resultados precisos, é necessário desenvolver testes 
com questões bem planejadas. 
Assim, o candidato tem a possibilidade de demonstrar domínio dos 
conhecimentos que devem ser avaliados. 
DICA: 
Kurt Lewin e colaboradores deram início ao estudo da Dinâmica de Grupo 
no ano de 1946, no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT. 
A princípio, o estudo era dirigido para compreender a origem, a natureza e 
a evolução dos grupos, além da influência das pessoas sobre os grupos e 
vice-versa. 
1.1 Estratégias de testes situacionais 
 
Qual seria a melhor forma de aplicação dos testes situacionais? 
O profissional de Recursos Humanos dispõe de diversas ferramentas para 
verificar tanto as competências técnicas, quanto as competências 
emocionais, por meio de algumas estratégias. 
 Lembre-se de que cada método deve ser usado para atingir objetivos 
específicos, de acordo com o critério da organização. 
 São estratégias para a aplicação dos testes situacionais: 
Estratégias para a aplicação dos testes situacionais 
Seminário: o condutor expõe um tema para discussão, levando todo o grupo a 
pensar e a tirar conclusões. 
Técnicas de simulação: os candidatos são expostos a uma situação problema, 
em que terão a tarefa de buscar soluções para os problemas apresentados, 
desenvolvendo habilidades específicas, requeridas para o cargo. 
Estudo de caso: é a apresentação de uma situação fictícia com base na realidade. 
Busca desenvolver as habilidades de planejamento e de decisão. 
2. Desenvolvimento e funcionamento dos grupos 
 
Lembre-se de como foi entrar pela primeira vez num grupo em que não 
conhecia ninguém e, mesmo assim, você precisava pertencer a ele. 
Por exemplo, o começo em uma escola, um trabalho ou um curso. Você 
recorda a sensação do primeiro contato com esses novos grupos? 
Para algumas pessoas, esse encontro inicial é muito tenso, por não saberem 
como o grupo funciona, ou, ainda, como o grupo as recepcionará. 
 Para outras, o contato é mais tranquilo, por questões individuais e pelo 
modo como lidam com as novidades. 
A associação de pessoas num grupo pode acontecer sem opção de escolha 
(solidariedade mecânica) ou por afinidades (solidariedade orgânica): 
• Solidariedade mecânica: acontece quando existe a necessidade de 
pertencimento a um grupo, sem que se leve em consideração a nossa escolha. 
Ex.: Você passou num concurso público do Ministério da Educação em 
Brasília. Assim, foi encaminhado para trabalhar num departamento com 
pessoas que você nunca viu e não sabe o modo de trabalho. 
• Solidariedade orgânica: nesse caso, a associação ao grupo acontece quando 
optamos por fazer parte dele devido a semelhanças e gostos pessoais. 
Ex.: Professores de uma escola decidem realizar um trabalho voluntário para 
ajudar alunos a prepararem-se para o vestibular. 
 
Após um período de convívio, aqueles que estão no grupo há algum tempo 
e já foram “aprovados” como parte dele avaliarão o comportamento do 
membro recém-chegado, para verificar se ele aderiu às regras e ao 
funcionamento preestabelecido ou institucionalizado. 
Desse modo, caso o novo participante corresponda aos valores do grupo, 
pode-se pressupor que ele aderiu ao comportamento esperado. 
 Assim, o novo membro atende aos requisitos para participar desse grupo 
social por meio da coesão grupal, que é a manutenção do grupo por meio 
de sua fidelidade aos valores instituídos. 
Isso quer dizer que temos nosso próprio modo de funcionamento, nossas 
ideias e percepções sobre a vida, e esses são aspectos que nos motivam a 
participar de um grupo, por exemplo. 
Contudo, perceba que, mesmo que essas motivações sejam reconhecidas 
pelos participantes, não podem interferir no objetivo ou nas 
características essenciais do grupo, pois isso acarretaria num processo de 
exclusão (o membro não é mais fiel). 
Fica claro, então, que o objetivo do grupo está acima dos interesses ou das 
questões individuais. 
 A manutenção do grupo é possível devido à coesão grupal, transmitida por 
meio da fidelidade dos componentes aos valores instituídos. 
2.1 Dinâmica dos grupos e o processo grupal 
 
Para compreender a dinâmica dos grupos, você deve analisar, por exemplo, 
o estilo de liderança. 
Qual o modelo estabelecido e aceito pelos componentes: 
autoritário (o líder toma todas as decisões), 
democrático (o grupo participa na tomada de decisões) 
ou laissez-faire (o grupo toma as decisões, sem interferência do líder)? 
 Mesmo assim, o relacionamento entre os membros, a motivação ou o 
interesse nas atividades e no objetivo do grupo, o modo como se 
comunicam e as rotinas diárias (criação, sugestões, percepção de 
mudanças etc.) 
 indicarão o funcionamento do grupo e como são estabelecidas as relações 
humanas dentro dele. 
Não se pode deixar de apontar que todos esses aspectos citados 
anteriormente interferem de forma direta naquilo que chamamos de clima 
do grupo. 
Por sua vez, num grupono qual haja uma liderança democrática, os 
componentes poderão compartilhar suas ideias, críticas e sugestões. 
 Assim, caso os membros sintam-se parte do funcionamento, do 
crescimento e da manutenção do grupo, possivelmente o desempenho dele 
será maior e tenderá a satisfazer às necessidades dos seus participantes. 
Dessa forma, analisar a dinâmica e o funcionamento dos grupos é tão 
importante quanto saber quais são os papéis de cada membro. 
Assim, estudaremos na sequência a Teoria dos Grupos Operativos, criada 
pelo psiquiatra e psicanalista Enrique Pichon-Rivière (1907-1977). 
 
Os Grupos Operativos nasceram a partir de uma necessidade num hospital 
psiquiátrico da Argentina, em que Pichon-Rivière trabalhou. 
Como não havia enfermeiros, alguns pacientes assumiram essa função, 
trazendo benefícios terapêuticos devido à aprendizagem propiciada. 
Pichon-Rivière indicou cinco papéis assumidos num grupo. 
São eles: 
•Líder de mudança: é aquele componente que provoca, instiga, sugere 
novidades, levando o grupo a buscar algo, como a mudança. 
•Líder de resistência: é aquele que, quando se sugere algo novo, tenta segurar 
o grupo para manter ou conservar a tradição. 
•Representantes do silêncio: obrigam o grupo a se comunicar, por não 
possuírem a capacidade de comunicação. 
•Porta-voz: é aquele que traduz, por meio de sua fala e de suas ações, os 
sentimentos e as ideias que circulam no grupo, aparentes ou não. 
•Bode expiatório: é aquele que recebe e aceita a carga negativa do grupo, 
deixando-o mais leve e produtivo, projetando em si mesmo os pontos negativos. 
Entretanto, o nome “operativo” traz consigo a dinâmica do próprio grupo: 
(operacionalizar e dinamizar as questões internas.) 
Dessa maneira, a troca de papéis é de grande importância para que esse 
grupo possa ser considerado saudável e, com isso, produzir e satisfazer a 
todos os membros. 
A partir dessas considerações, entendemos que o processo grupal não é 
estático, mas passível de reconfigurações a cada momento. 
Essas mudanças podem ocorrer por intermédio de categorias históricas de 
produção que trazem consigo valores instituídos ao longo do tempo, os 
quais afetam as relações grupais. 
Nesse processo de reconfiguração, temos: 
 •as categorias de dominação, que afetarão as relações de hierarquia 
estabelecidas socialmente; 
•o modo de produção capitalista, no qual o lucro prevalece; 
• e a categoria grupo-sujeito, que promove um crescimento do indivíduo por 
meio das possibilidades de mudanças no próprio grupo (BOCK, 2002). 
2.2 Tipos e composições dos conflitos 
 
Normalmente, o conflito entre as pessoas é desencadeado por uma 
sucessão de fatos que acontecem ao longo do tempo. 
 Para melhor compreender o tema, veja três tipos de conflitos segundo 
Newstrom (2008): 
•conflito intrapessoal: ocorre no indivíduo e é associado ao seu papel 
intrapessoal, ou seja, um conflito interno de papéis, afetando a identidade da 
pessoa; 
•conflito interpessoal: ocorre por diferença de temperamentos, falhas de 
comunicação e percepções distintas, podendo afetar a autoestima e as emoções 
dos envolvidos; 
•conflito intergrupal: ocorre entre grupos por circunstâncias diversas, como 
poder, imagem melhores posições no mercado, por exemplo. 
Podemos listar como possíveis fontes de conflitos diversos fatores. 
 •A diferença de valores e crenças pode provocar divergência entre as 
pessoas de um grupo ou entre grupos, por exemplo. 
• Pessoas com diferentes visões sobre o futuro estratégico da organização, 
também. 
•A posição social de uma pessoa pode ser uma fonte de conflito, 
considerando a perda de status da pessoa nestas situações. 
•Já no aspecto comportamental, a falta de confiança entre as pessoas pode 
acarretar em conflitos, pois a confiança é a base para relacionamentos 
saudáveis e deve ser construída ao longo do tempo. 
 •As diferenças de personalidade também podem provocar tensões entre as 
pessoas, razão pela qual o respeito nas relações deve prevalecer. 
 As pessoas têm necessidade de serem respeitadas, compreendidas, com 
cordialidade e empatia. Estas características são fundamentais para um 
relacionamento civilizado em qualquer lugar. 
Por exemplo: João trabalha na área de suprimentos e está decepcionado com a 
postura de colegas da área técnica. O gerente, observando a tensão, chamou João 
para conversar e ouviu atentamente à reclamação do subordinado. Explicou as 
dificuldades dos colegas pela ausência temporária do gerente deles e 
demonstrou a João como os papéis hierárquicos e a tomada de decisão da 
diretoria influenciam no comportamento da equipe. Esclarecida a situação, o 
conflito se amenizou e, eventualmente, desapareceu. 
 
DICA: 
Os tipos de conflito e suas fontes demonstram como os relacionamentos 
interpessoais são relevantes. Fatores como respeito, empatia, escuta ativa 
e diálogo fortalecem os relacionamentos e ajudam a minimizar focos de 
conflitos. 
3. Teorias relacionadas aos conflitos 
 
Conhecer as teorias de Administração relacionadas aos conflitos é uma 
maneira de enxergarmos as diferentes formas com que os problemas 
normalmente são tratados. 
 veremos três teorias adotadas para avaliar os conflitos (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 2006). 
•A primeira se refere à teoria mecânica, a qual afirma que o conflito pode ser 
eliminado, se possível, com o envolvimento das pessoas naquela situação. Se 
após ter sido tratado o conflito, a situação permanecer, então a empresa deve 
reavaliar as regras internas ou identificar possíveis desvios de conduta das 
pessoas, a fim de que a harmonia seja restabelecida. 
• A segunda teoria se refere às relações humanas e tem como fundamento as 
características e traços individuais relações humanas das pessoas. Assim, os 
profissionais que atuam na área de recursos humanos utilizam os fatores 
motivacionais no ambiente de trabalho para tratar os conflitos – principalmente, 
pelo fato de as pessoas sentirem a necessidade de ter a satisfação profissional 
atendida. 
• A terceira teoria adota o enfoque gerencial, com base em dois fatores: 
 
• predomínio do conflito: o conflito é tratado de forma positiva pela gestão, ou 
seja, não é algo ruim, como a teoria das relações humanas coloca, nem um 
acidente ou resultado de uma falha, como a teoria mecânica afirma. 
• conflito e negociação: é integrado pelo conflito latente, ou seja, uma oposição 
presente na discussão em que o interesse é divergente entre as partes. Também 
abrange o conflito aberto que se refere a um tema em discussão específico entre 
as partes quando o conflito latente vem à tona. Portanto, o conflito aberto é 
consequência do conflito latente. 
Existem outras abordagens para solucionar conflitos, porém, destacamos 
que na negociação a possibilidade de se chegar a um resultado positivo para 
as partes é maior, especialmente quando há diálogo e identificação dos 
interesses de cada um. 
3.1 Competências e habilidades do negociador na resolução dos 
conflitos 
 
Um desafio enfrentado pelos gestores é realizar uma auto-avaliação e 
perceber os aspectos positivos e os aprendizados de um conflito, sendo 
está uma forma de estimular as pessoas a realizarem mudanças 
necessárias. 
 a seguir, as principais competências e habilidades necessárias ao 
negociador (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006): 
• o primeiro passo para lidar bem com os conflitos requer que o negociador 
tenha como foco a solução do conflito, ou seja: buscar a racionalidade em 
relação à outra parte. 
Lidar com os aspectos difíceis numa negociação são vitais para alcançar o 
resultado positivo. Assim, o negociador terá mais chances de resolver os 
aspectos sentimentais da parte envolvida no conflito 
• é importante ter uma escuta ativa, ou seja, saiba ouvir a outra parte, ainda 
que seja difícil. Praticar a escuta ativa nessa fase é essencial para 
compreender os reais motivos do conflito. 
• estabelecer uma comunicação clara,objetiva e aberta com a parte 
também é essencial. Faça perguntas para esclarecer dúvidas e compreender 
com profundidade o assunto em discussão. 
• estar aberto a alternativas possíveis de solução do conflito tem um papel 
especial. Para tanto, o negociador precisa ter uma mente aberta as 
possibilidades de negociação, sem realizar pré-julgamentos; 
•é preciso saber separar o problema das pessoas e identificar interesses 
mútuos entre as partes. (Por meio de uma comunicação clara e objetiva, 
compreenda os sentimentos e expectativas envolvidos no conflito, a fim de 
conduzir o processo de negociação). 
•Lembre-se que todo ser humano anseia por reconhecimento e atenção. 
Cada um tem personalidade e comportamento diferente um do outro. 
 Há pessoas mais otimistas, outras pessimistas e, enfim, com diferentes 
visões de mundo. 
 Assim, a percepção do conflito para as pessoas envolvidas no problema 
pode ser maior em relação à visão de quem está de fora da situação, e por 
isso, observá-las pode fazer a diferença no resultado da negociação. 
3.2 Procurando Soluções 
 
Você já se envolveu em uma situação conflitante que exigiu a participação de 
uma terceira pessoa como mediadora? Se já, gostaria que refletisse a respeito 
da atuação do mediador naquele momento. Como teria sido o desfecho sem a 
sua presença? 
 
Não é possível elaborar um plano de ação para tratar os conflitos sem 
antes identificar quais são as suas causas. 
No entanto, um diagnóstico é fundamental antes de buscar as soluções de 
resolução. 
Moscovici (2001) declara que não existe uma padronização para resolver os 
conflitos organizacionais. 
 
Sugere que antes de pensar em uma solução para os conflitos é importante 
compreender as suas causas e como se deu todo o seu processo por meio 
de um diagnóstico bem elaborado, o que vai permitir a execução de um 
plano de ação eficiente e eficaz. 
Já Robbins (2002) sugere algumas técnicas para solucionar os conflitos, 
conforme Tabela 3. 
Após compreender a gravidade do conflito por meio do diagnóstico, o autor 
recomenda o emprego de técnicas na resolução destes e estímulo a novos 
conflitos, com o propósito de manter níveis aceitáveis de desenvolvimento 
organizacional. 
Os treinamentos e capacitações são importantes para que as pessoas 
estejam aptas a resolver os conflitos por meio de soluções estratégicas, 
tomando decisões sob uma condição maior de certeza que levarão a uma 
negociação construtiva para toda a instituição. 
3.3 Características do mediador 
 
O mediador é uma pessoa neutra que contribuirá para que haja uma 
negociação entre as partes de maneira que ambas saiam ganhando. 
Ele será responsável por estimular o diálogo entre as partes aumentando as 
chances de um acordo satisfatório. 
Pelo fato de ser uma terceira pessoa e não tomar partido no conflito, o 
mediador consegue fazer uma leitura de toda a situação, ou seja, ele sente 
o conflito em todas as suas dimensões, criando estratégias que levarão a 
uma resolução pacífica. 
(Deve estar sempre preparado, pois os impactos do conflito acabam 
refletindo nele também.) 
Em suma, o mediador faz intervenções durante o processo de conflito, na 
tentativa de se chegar a um acordo satisfatório, uma vez que os conflitos 
não surgem por acaso, mas são frutos das relações e por isso sempre estarão 
presentes. (o importante é que se tire bom proveito deles.) 
3.4 Estágios do processo de mediação 
 
O processo de mediação passa por oito estágios fundamentais para que seja 
concluído com sucesso: 
• Iniciação: Nesse estágio as partes poderão buscar auxílio de uma organização 
especializada em resolução de conflitos ou uma parte neutra, ou buscar um 
mediador judicial, em um programa determinado por tribunais que determina 
que o assunto seja resolvido por meio da mediação. 
• Preparação: Em casos que existe advogado para defender os interesses das 
partes, ele se prepara buscando o máximo de informações possíveis sobre as 
circunstâncias em que a disputa aconteceu e os interesses e necessidades de 
ambas as partes. É necessário que se compreenda os pontos fortes e fracos de 
cada parte e os resultados esperados. 
• Introdução: Nesse momento o mediador explica a todos os envolvidos quais os 
objetivos do processo de mediação. Faz uma leitura do cenário e das reações das 
partes, inclusive observando a disponibilidade de cada um em contribuir para que 
o conflito seja solucionado. 
• Declaração do problema: Nesse momento inicia-se a discussão em torno da 
disputa. As partes definem suas posições no processo e seus respectivos 
interesses. A discussão inicia-se com o relato da parte autora que foi quem deu 
início a todo o processo de busca de solução. O mediador por sua vez ouve ambas 
as partes. 
• Esclarecimento do problema: Pelo fato de muitas vezes as partes distorcerem 
intencionalmente algumas informações, contando o que não aconteceu e 
emitindo o que realmente é verídico, o mediador algumas vezes precisa fazer 
reuniões extras com cada parte isoladamente na tentativa de esclarecer alguns 
pontos. 
• Geração e avaliação de alternativas: Após o esclarecimento dos problemas 
dá-se início então a exposição de alternativas para estimular o acordo. O 
mediador vai instigando as sugestões e apontando a viabilidade de cada uma 
delas para a resolução do problema. Neste momento, o mediador pode sugerir 
novas opções, de acordo com a necessidade, apresentando-as de tal forma que 
as partes possam confortavelmente aceitá-las ou rejeitá-las. 
• Seleção alternativa: Dentre todas as sugestões apresentadas, o mediador 
ajudará as partes a entrar em acordo apontando qual é a mais viável. Então ele 
apresentará justificativas para que as partes compreendam a viabilidade de tal 
alternativa. Como o mediador é uma pessoa neutra, consegue enxergar melhor a 
alternativa ideal. 
• Acordo: Ao finalizar o acordo, o mediador faz uma breve retrospectiva do 
momento, inclusive esclarecendo os termos do acordo obtendo o consentimento 
de ambas as partes. Nesse momento já se estabelece uma nova data para 
avaliação do processo de acordo. 
Os princípios responsáveis pela definição da mediação são: 
• Liberdade das Partes: As partes envolvidas devem ter autonomia para 
participar ou não do processo de mediação, inclusive devem ser ouvidas na 
escolha do mediador, que deverá ser uma pessoa confiável. Esses atos 
caracterizam a liberdade das partes envolvidas. Elas devem ser livres para buscar 
a administração adequada para o processo e tomar decisões de acordo com a 
necessidade do momento. A escolha do mediador pode ser voluntária ou 
mandatória. A primeira depende do desejo das partes, enquanto a segunda 
exige uma determinação judicial, conforme a legislação do País ou cláusula 
contratual. 
• Não competitividade: Prevalece o interesse pelo espírito colaborador entre as 
partes representando o resultado do tipo ganha/ganha, o que não propõe ao 
final da negociação vencedor e vencido. Mas ambas buscam uma solução que 
seja interessante para todos. Nesse tipo de negociação, o espirito harmonioso 
entre elas dispensa à competitividade, dando lugar a colaboração, minimizando 
também os sentimentos negativos. 
• Poder de Decisão das Partes: O mediador deve atuar de maneira totalmente 
neutra, eliminando qualquer possibilidade de influenciar as partes. Pois estas 
devem ter total poder de tomadas de decisões e resolução dos conflitos. Vale 
relembrar que o papel do mediador é apenas o de intermediar o processo de 
resolução de conflitos e, no entanto, não possui nenhum poder de tomada de 
decisão. 
• Participação de Terceiro Imparcial: Normalmente ocupada pelo mediador, 
essa terceira posição é fundamental, pois atuará de maneira imparcial em relação 
às partes, para que sintomas de influências, abusos ou arbitrariedade sejam 
afastados. Essa pessoa garantirá que ambos tenham as mesmas condições de 
defesa, dando igualmente a oportunidadede fala para cada um. 
• Competência do Mediador: O mediador deverá utilizar a sua criatividade e 
inteligência para compreender a dinâmica do conflito, direcionando-o para um 
ambiente de positividade. As características básicas para que a sua atuação 
seja eficiente são: confiabilidade, humildade e objetividade. 
Por meio de treinamentos em mediação de conflitos o mediador terá 
condições de estar sempre aprimorando conhecimentos e atuando de 
maneira inovadora: 
• Informalidade do Processo: Não existe uma padronização rigorosa para que o 
processo de mediação aconteça. Quanto mais simples forem os atos, maiores 
serão as chances de se chegar a um acordo. 
Formalidade em excesso gera alto grau de tensão nas partes envolvidas e acaba 
prejudicando o resultado do processo. 
O pacto de confidencialidade existente entre as partes e o mediador, 
promove uma sensação de confiabilidade e respeito. O que é fundamental 
para o processo. 
O mediador deve manter a ética profissional, agindo de maneira sigilosa. 
Os envolvidos depositam total confiança no mediador e acreditam que ele 
trará uma resolução para o problema. Essa relação confiável deverá favorecer 
este mediador conduzindo o processo de maneira mais tranquila. 
• Independência: O mediador deverá ser uma pessoa independente não tendo 
nenhuma relação anterior com as partes para não gerar dúvidas em relação a sua 
neutralidade. 
• Diligência: Procedimentos menos complexos e onerosos contribuirão para que 
os resultados sejam mais eficientes. 
O mediador deve trabalhar de maneira consciente, prudente e eficaz 
utilizando as ferramentas que contribuirão de maneira positiva. Além disso, 
a boa fé e respeito são fatores primordiais para o sucesso da resolução do 
conflito. 
“Na prática” ao se encontrar em uma situação conflituosa que exija a 
presença de um mediador, procure fazer uma análise antecipada de seu 
perfil. Assim você presumirá como será a relação de vocês durante o 
processo. 
4. Tomada de decisão na organização 
 
A tomada de decisão é o produto de um planejamento bem elaborado e que 
permite prever as variáveis futuras. 
 Com isso, a tomada de decisão irá direcionar o novo rumo da organização e 
afetará a vida de todos os envolvidos no processo. 
isso nos leva a pensar que alguns processos devem ser estudados e 
analisados. 
O processo de tomada de decisão nada mais é que escolher somente uma 
opção entre todas as possibilidades existentes, e, com cada escolha feita, 
você está automaticamente renunciando às demais. 
Por isso, esse procedimento racional consiste em fazer escolhas 
consistentes, com maximização de valores e dentro de certos limites 
(ROBBINS, 2009). 
Mas o que influencia a tomada de decisão? São seis as etapas que compõem o 
modelo, segundo Vecchio (2008): 
1. definição do problema: nessa fase é importante ter visão crítica e analítica 
para identificar que a situação realmente consiste em um problema e precisa de 
uma solução; 
2. identificação dos critérios de decisão: realizada com o auxílio dos valores, 
interesses e demais preferências, determinando o que é importante para a 
resolução do problema; 
3. definição da importância desses critérios: consiste em escolher, entre os 
critérios de decisão, qual possui mais relevância, priorizando qual será mais 
importante na tomada de decisão; 
4. desenvolvimento de alternativas: nessa etapa são simplesmente listadas as 
possíveis alternativas, sem qualquer tipo de avaliação; 
5. avaliação das alternativas: é composta da avaliação e análise das 
alternativas que foram listadas na quarta etapa. 
A verificação é criteriosa, procurando encontrar na alternativa a resposta do 
problema; 
6. escolha da melhor alternativa: é a finalização do procedimento realizado na 
quinta etapa. 
Esse modelo apresenta algumas premissas que facilitam o desenvolvimento 
das etapas. 
Uma delas é a clareza do problema. Quanto mais claro for o entendimento 
sobre o problema, mais transparente será a identificação de todas as 
demais etapas. 
Já conhecer as opções facilita no momento de desenvolver os critérios de 
decisão. A clareza das preferências define o momento de ponderar entre os 
critérios de decisão envolvidos. Assim, deve-se manter sempre um leque 
grande de preferências constantes, ponderar entre a limitação de tempo e 
o custo de colocar em prática a alternativa escolhida para a tomada de 
decisão, além de também ser necessário focar sempre na solução que 
apresente o melhor resultado com o máximo de retorno. 
4.1 Ética no processo decisório 
 
Você com certeza já ouviu falar em ética. Mas sempre é importante ressaltar que 
o desenvolvimento das atividades deve estar de acordo com posturas que 
atendam ao padrão exigido na ética empresarial. Com as tomadas de decisão, 
não poderia sem diferente. 
Para garantir que a tomada de decisão esteja de acordo com a ética, o gestor 
responsável pela tomada de decisão deverá utilizar três critérios: 
(o utilitarismo, o entendimento dos direitos e a justiça) (ROBBINS, 2009). 
O utilitarismo se refere às decisões serem tomadas somente em função de seus 
resultados e consequências, sendo coerente com os objetivos, as metas, a 
lucratividade e a eficiência estipuladas pela organização. 
O utilitarismo defende a tomada de decisão focando no melhor para o maior 
número de pessoas. 
A tomada de decisão ética também respeita os direitos fundamentais dos 
cidadãos, sem transpor em momento nenhum dos seus direitos básicos 
garantidos pela Constituição da República, que defendem e priorizam as regras 
básicas de convivência em sociedade. 
a tomada de decisão deve ser justa, respeitando principalmente regras que 
sejam imparciais, sem definição de cor, raça, sexo ou qualquer outra 
característica. 
Por exemplo, a justificativa do mesmo valor salarial para os funcionários que 
exerçam a mesma função independentemente da classe social ou da idade. 
Com isso, percebe-se que a tomada de decisão deve ser realizada sem 
prejudicar ninguém dentro ou fora da instituição. 
Assim, a tomada de decisão opta pela melhor opção para alcançar a solução 
do problema e o sucesso organizacional. 
4.2 Falhas mais comuns no processo de decisão 
 
A tomada de decisão precisa respeitar todos os critérios, inclusive o ético, a 
fim de maximizar o sucesso na escolha e identificar a melhor alternativa. 
Mas nem sempre isso é suficiente para evitar possíveis falhas no processo 
decisório. 
Entre as falhas mais comuns encontram-se, de acordo com Vecchio (2008): 
•excesso de confiança: é a certeza de estar correto. Como diz o ditado, só morre 
afogado aquele que sabe nadar, ou seja, aquele que sabe nadar se arrisca demais 
sem analisar os problemas que levariam ao afogamento. O mesmo ocorre em 
uma tomada de decisão na qual o tomador acaba por não analisar todas as 
possíveis variáveis que levariam ao fracasso; 
•ancoragem: funciona como uma âncora de navio, isso é, você fica preso 
somente a um ponto de vista existente. Já na tomada de decisão, é necessário 
analisar todos os pontos de vista e possibilidades, não somente naquela que nos 
convém de início; 
•confirmação: é estranho afirmar que a confirmação seja uma falha na tomada 
de decisão, porém, só pode ser considerada confirmação quando buscamos 
fundamentar a nossa tomada de decisão com ideias e situações que confirmem 
a nossa vontade inicial. Nesse caso, o tomador não está aberto para visualizar 
novas possibilidades; 
•disponibilidade: foca na tomada de decisão embasada nas ideias e referências 
de mais fácil disponibilidade. Por exemplo, o tomador fica preso a uma decisão 
por encontrar uma resposta de forma mais fácil, mas não analisa por completo o 
cenário que está vivenciando; 
•representatividade: consiste em acreditar que uma decisão será certa só pelo 
simples fato de uma tomada de decisão anterior ter tido sucesso. Essa é uma 
falha muito comum, pois o sucesso anteriorou comparado ao de outra empresa 
não garante o sucesso nesse momento presente; 
•comprometimento: reside em continuar com uma decisão errônea somente 
pelo simples motivo de ter investido muito nessa decisão, seja um investimento 
financeiro ou de trabalho mental; 
•aleatoriedade: é algo que assusta os seres humanos, pois temos a necessidade 
de controlar as coisas. No caso de um processo decisório baseado somente em 
eventos aleatórios, não há uma base sólida para manter a decisão. Por exemplo, 
investir em determinada ação da Bolsa de Valores somente por ter ouvido falar 
que naquela semana ela se encontra em alta constante ao invés de analisar o 
histórico da empresa e das suas ações; 
• compreensão tardia: noção equivocada de acreditar que era possível prever a 
decisão antes mesmo de ela ter ocorrido somente pelo simples fato de não ter 
analisado todos os eventos; 
•tomada de decisão intuitiva: está diretamente ligada à tomada de decisão por 
excesso de confiança, tendo em vista que uma tomada de decisão intuitiva se 
baseia somente na sua experiência de vida/profissional. Contudo, não são 
analisados o cenário e as variáveis importantes. 
Estas falhas mais comuns apontam possíveis erros que podem ocorrer no 
processo de decisão. 
 Para evitar essas falhas, é necessário ter cautela e também é importante 
conhecê-las, impedindo que, por exemplo, o gestor que tome decisões muito 
rapidamente seja passível de falhar por excesso de confiança e por não 
analisar todas as variáveis envolvidas na decisão tomada. 
4.3 Tomada de decisão em grupo 
 
Muitos acreditam que a tomada de decisão é um processo solitário, 
realizado somente pelos gestores, diretores, gerentes ou qualquer outro 
cargo de responsabilidade dentro da organização. 
 Porém, esse pensamento deve ser atualizado, pois todos os funcionários 
inseridos no ambiente corporativo podem participar do processo e tomam 
decisões menores durante o seu dia de trabalho. 
E existe a tomada de decisão em grupo, que é realizada inicialmente como 
um brainstorming, no qual todos os envolvidos possuem a liberdade de 
participar e apontar as possíveis soluções para o cenário atual, ou somente 
apontar os problemas existentes que a decisão deverá compreender na sua 
solução. 
Em uma tomada de decisão em grupo, a participação é de suma importância, 
assim como a abertura de fala, tendo em vista que é por meio da 
colaboração que se encontra uma solução. 
 É recomendado que nesse processo sejam encontrados diversos 
profissionais de vários setores da empresa, pois cada um defenderá o seu 
ponto de vista. 
Nesse momento, é possível identificar as necessidades de um setor que você 
cotidianamente pode desconhecer (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2009). 
A tomada de decisão é de suma importância para direcionar o rumo da 
organização. 
O mais importante é que a tomada de decisão seja apresentada a todos os 
colaboradores da organização, a fim de promover um ambiente corporativo 
sadio e confiável. 
Assim, todos os colaboradores estarão cientes sobre as ações que a 
organização tomou e saberão como podem ajudar diretamente na 
concretização dessa tomada de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	1. Dinâmica de grupo e provas situacionais
	DICA:
	Kurt Lewin e colaboradores deram início ao estudo da Dinâmica de Grupo no ano de 1946, no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT.
	A princípio, o estudo era dirigido para compreender a origem, a natureza e a evolução dos grupos, além da influência das pessoas sobre os grupos e vice-versa.
	1.1 Estratégias de testes situacionais
	2. Desenvolvimento e funcionamento dos grupos
	2.1 Dinâmica dos grupos e o processo grupal
	2.2 Tipos e composições dos conflitos
	3. Teorias relacionadas aos conflitos
	• A terceira teoria adota o enfoque gerencial, com base em dois fatores:
	3.1 Competências e habilidades do negociador na resolução dos conflitos
	3.2 Procurando Soluções
	3.3 Características do mediador
	3.4 Estágios do processo de mediação
	4. Tomada de decisão na organização
	4.1 Ética no processo decisório
	4.2 Falhas mais comuns no processo de decisão
	4.3 Tomada de decisão em grupo