Gabarito das Autoatividades de Planejamento Industrial

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Gabarito das Autoatividades
PLANEJAMENTO INDUSTRIAL
(ENG – 71MB)
2010/2
Módulo VII
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE 
PLANEJAMENTO INDUSTRIAL
UNIDADE 1
TÓPICO 1 
1 Identifique e analise as principais características que um gestor de projetos 
precisa ter. Justifique:
R.:
• Trabalhar com planejamento: o planejamento das atividades é fundamental 
para se atingir os resultados esperados no projeto.
• Organizado: devido às diversas atividades, que vão desde a coleta de 
informação, coordenação e organização das informações para a sua 
recuperação, são primordiais para o projeto.
• Liderança: para poder comandar as diversas atividades para que os 
funcionários façam as atividades de forma organizada e com eficácia.
• Controle: controlar os resultados para acompanhar a evolução, e, se for o 
caso, corrigir os rumos de atividades que estão atingindo resultados negativos 
ou fora do esperado.
• Ser metódico: gostar de trabalhar de forma metódica e organizada.
• Conhecimento de causa: o gestor de projetos precisa ter bons conhecimentos 
de processo, liderança, avaliação econômica etc.
2 Por que, geralmente, em um projeto ocorre a execução simultânea de 
diversos processos, conforme apresentado na Figura 6 (SOBREPOSIÇÃO 
DOS GRUPOS DE PROCESSOS)?
R.: Outra visão que é importante ao gestor de projeto, principalmente em 
processos industriais, é que geralmente estes processos não são estanques. 
Ou seja, as atividades acontecem em paralelo, não necessitando que uma 
etapa termine para se iniciar outra. Trabalhar em paralelo às atividades é 
importante para que se possa reduzir o prazo final do projeto. Assim, enquanto 
se faz a terraplanagem do terreno, o projeto civil pode ser concluído e a compra 
de materiais diversos pode ser executada. Tudo isto é feito em paralelo, mas 
o importante é o controle para que se possa atingir os objetivos projetados.
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TÓPICO 2 
Vamos exercitar um pouco a sua percepção de produto. Com as 
informações do Quadro 4, liste as principais características relacionadas ao 
produto e serviço apresentado a seguir:
Arroz Serviço de um engraxate
Ex.: tem tamanho e cor definidos, 
conforme o tipo.
O serviço do engraxate é variável, 
podendo ser diferente em momentos 
distintos, difícil de medir, pois o que 
é bom para uns pode ser ruim para 
outros.
Tem padrões definidos conforme 
norma do mercado. Exemplo: arroz 
amarelo tipo 1, arroz branco etc. O serviço do engraxate não pode ser armazenado, o tempo passado não 
retorna.
Embalagens padrão de 1 kg e 5 kg.
Serviço limitado aos que têm sapato.
Pode ser armazenado.
Valor oscila conforme o mercado.
Questão única: Para você adquirir experiência em análise de ambiente e 
mercado, foram apresentados alguns elementos de referência que estão 
influenciando o setor gráfico de livros. Faça uma análise das cinco forças 
competitivas atuantes no segmento gráfico na área de editoras de livro.
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EDITORA DE LIVROS
C O N C O R R E N T E S N A 
INDÚSTRIA
(SÃO OS DIVERSOS CONCORRENTES 
TRADICIONAIS, OU SEJA, AS OUTRAS 
EDITORAS)
- A internet está entrando como concorrente 
da leitura.
- Muitas pequenas editoras estão surgindo.
FORNECEDORES
(SÃO OS FORNECEDORES DE MATÉRIA-
PRIMA)
- Problemas com preço internacional do 
papel.
- Falta de matéria-prima no mercado.
COMPRADORES
(MUITAS LIVRARIAS ESTÃO VIRANDO 
EDITORAS E O PODER DE BARGANHA 
DAS GRANDES LIVRARIAS)
- Compradores com menor poder de compra 
pelo volume de obras publicadas.
- As distribuidoras acabam sendo o estoque 
das livrarias.
- O consumidor final está lendo menos 
livros.
NOVOS ENTRANTES
NOVAS EDITORAS
- Surgimento de novas editoras que eram 
somente gráficas no passado, como 
exemplo: a Positivo.
PRODUTOS SUBSTITUTOS
LIVROS DIGITAIS, INTERNET ETC.
- Os citados acima são os principais.
Questão única: Um dos focos de trabalho de nossa instituição é que o aluno 
precisa saber fazer, por isto faça uma análise identificando em que fase 
de ciclo de vida os seguintes produtos se encontram, justificando a sua 
percepção. No exercício, temos visões relacionadas a produto e a segmento 
de indústrias.
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P r o d u t o o u 
s e g m e n t o 
industrial
Fase do Ciclo de Vida 
- CV Justificativa
Produto Sal de 
cozinha
Maturidade. O consumo do sal está estável no mercado.
Segmen to de 
i n d ú s t r i a d o 
v e s t u á r i o – 
roupas em geral
Em geral está em 
maturidade.
O consumo do vestuário não 
cresce muito. Como um todo, 
pode ter marcas que estejam 
em crescimento, devido à 
inovação ou marketing.
Produtos da Mar-
ca Havaianas – 
Chinelos
C r e s c i m e n t o 
o u m a t u r i d a d e , 
d e p e n d e n d o d o 
produto.
CRESCIMENTO: os chinelos 
com design diferenciado, e 
ajudado pela estratégia de 
vendas em lojas de forma 
diferenciada.
MATURIDADE: os chinelos 
havaianos mais tradicionais.
Jornal
Declínio. 
A lei tura de jornais está 
caindo no mundo todo, sendo 
substituída pela internet, que é 
mais dinâmica.
1 Quais são as principais diferenças existentes entre produtos e serviços?
R.: Os produtos são bens tangíveis, que eu posso pegar, sentir, comparar, 
enquanto os serviços são intangíveis e eu só tenho uma promessa do que 
vai ser e, por isto, fica muito suscetível às condições do prestador de serviço.
2 Por que a análise ambiental, da demanda e da oferta, das questões 
tecnológicas e outras análises são importantes nos processos de avaliação 
de um projeto?
R.: Pois quem está analisando um projeto industrial precisa acompanhar e 
entender o que está ocorrendo no mercado consumidor, buscando identificar 
tendências futuras sobre o mercado e da tecnologia, para poder definir melhor 
as variáveis que podem influenciar o projeto, ajustando e fazendo projeções 
melhores para o empreendimento.
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3 Se você está trabalhando, faça um estudo sobre a demanda do principal 
produto fabricado pela sua empresa (se for uma indústria), ou comercializado, 
se for uma empresa comercial. Se você não trabalha, faça um estudo da 
demanda do produto notebook (informática – pode pesquisar na internet para 
um melhor aprofundamento sobre o tema).
R.: Esta resposta é variável e depende do ramo em que o(a) acadêmico(a) 
trabalha.
Análise do segmento de notebook:
Este segmento de equipamento de informática tem crescido muito na 
sua demanda no mercado brasileiro, com previsão de crescimento nos 
próximos anos bastante expressivo, principalmente com a redução dos 
preços dos equipamentos. Outro ponto importante para este crescimento 
está na constante mudança e evolução tecnológica dos equipamentos, que 
dão suporte ao crescimento do consumo.
TÓPICO 3 
Leia o texto a seguir, extraído de Moreira (2008, p. 140-141), e responda 
aos questionamentos no final do texto.
IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE CAPACIDADE PRODUTIVA 
DE UMA ORGANIZAÇÃO
1 Explique quais são os três pontos trabalhados pelo autor que influenciam 
o processo de decisão sobre a ampliação da capacidade de uma empresa?
R.: Primeira razão: elas têm um impacto potencial sobre a habilidade 
da empresa em atender à demanda futura, pois a capacidade planejada 
dá o limite de atendimento possível. Além disso, existe o compromisso 
dos recursos a longo prazo: modificações drásticas na capacidade 
dificilmente são viáveis sem que se incorra em novos custos, forçosamente 
substanciais.
Segunda razão: é referente à relação entre capacidade e custos 
operacionais. Se a capacidade igualar a demanda, não haverá excesso de 
custos. Esse excesso de custo acontece quando a capacidade supera ou 
fica abaixo da demanda, que varia a curto prazodevido aos fatores sazonais 
e, a longo prazo, devido às condições gerais do negócio às quais se dá a 
designação genérica de ciclos de negócios. Pois os custos foram definidos 
para uma margem média de variação de capacidade produtiva. Se esta 
margem for ultrapassada, os custos podem subir bastante, quer sejam por 
ociosidade da fábrica, ou por necessidade de muitas horas extras.
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Terceira razão: o alto custo inicial de implantação de uma unidade 
fabril justifica a importância de um estudo bem feito sobre a capacidade. 
As decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo Gestor de 
Projeto e sua equipe, pelo seu caráter essencialmente estratégico, que 
se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização 
forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande 
impacto sobre os custos de operação.
2 Explique a frase apresentada por Moreira: “O efeito das decisões tomadas 
no presente sobre a capacidade acabam por se fazer sentir por muito tempo 
no futuro, ou seja, no longo prazo”.
R.: A decisão que tomamos sobre a capacidade de produção na fase 
de análise de viabilidade influenciará a expansão futura da capacidade 
produtiva da empresa, e se ela for projetada para permitir esta expansão, 
porém muitos projetos já são executados com variações mínimas de 
possibilidades de expansão futura, seja por limites físicos, como área para 
construção, layout pouco flexível etc., ou por condições do ambiente em 
que a empresa está, como uma região com pouca disponibilidade de mão 
de obra, que poderá limitar o crescimento. 
Questão única: Faça uma análise em alguma empresa de sua região sobre 
a necessidade de ampliação ou não em sua planta industrial. Tente listar 
outros fatores que podem levar uma organização a ampliar a sua capacidade 
produtiva.
R.: Esta resposta é variável e dependerá de cada região, porém pontos que 
poderão aparecer são: necessidades de expansão devido à: 
a) Alta demanda dos produtos produzidos pelas empresas, e o parque fabril 
está em sua capacidade máxima de produção.
b) Disponibilidade de muita matéria-prima e a mesma acaba se deteriorando 
por falta de espaço de armazenamento ou de processamento pela indústria.
c) Necessidade de modernização dos equipamentos e máquinas da indústria etc.
TÓPICO 3
1 Faça uma análise no texto do Tópico 3 e identifique quais são os principais 
pontos que podem levar os gestores a desistir de um projeto de ampliação 
de uma planta fabril.
R.: 
a) Baixo retorno do investimento.
b) Opções de ganho de mercado melhor que o do investimento na fábrica.
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c) Altos custos produtivos.
d) Demanda futura menor do que as expectativas iniciais.
e) Dificuldade de se conseguir mão de obra na região etc.
2 Por que é importante ao engenheiro que está propondo uma ampliação de 
uma unidade fabril detalhar aprofundadamente as informações deste projeto?
R.: Por que para realizarmos uma avaliação adequada da viabilidade de 
um projeto industrial, precisamos ter informações detalhadas e precisas 
sobre diversos pontos que poderão afetar o futuro da empresa, tais como 
tendências de consumo, valores a serem investidos em todo o projeto, desde 
a infraestrutura até o seu start-up.
3 Quais são as principais características de uma “fábrica do futuro”?
R.: 
A FÁBRICA DO FUTURO
ORGANIZAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
• Focada na alta produtividade.
• As atividades que não agregam valor são eliminadas.
• A filosofia de fazer certo desde a primeira vez é 
levada a extremos.
• Os refugos e retrabalhos não são admitidos.
• Os métodos de trabalho têm mecanismos para a 
prevenção de problemas.
• Os níveis de estoques são baixíssimos, pois o Just-
in-time está em toda parte e os componentes são 
entregues diretamente na linha de fabricação e/ou 
montagem.
• As fábricas são extremamente limpas e organizadas, 
em decorrência da aplicação sistemática do 
housekeeping (onde o próprio funcionário mantém 
limpo e organizado o local de trabalho).
• Os colaboradores são treinados em várias funções, 
desde a operação, preparação e manutenção até 
projetos de novos produtos e/ou processos produtivos.
• O planejamento, a programação e o controle 
da produção, ou, melhor dizendo, dos processos 
produtivos, são todos controlados por computadores 
por meio de softwares integrados.
• A autoridade do colaborador, no que se refere à 
qualidade do produto, é praticamente ilimitada. Ele 
pode, a qualquer instante, parar a linha de produção, 
uma vez constatada uma não conformidade já 
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ocorrida ou latente.
• O espírito de grupo e de compromisso mútuo está 
presente.
• Todos os outros colaboradores procuram ajudar 
na solução do problema para que a linha volte à 
normalidade o mais breve possível.
• Metodologias de identificação e solução de 
problemas, como o diagrama de Ishikawa (Diagrama 
de causa e efeito), são amplamente difundidas e 
incorporadas à cultura de todos os colaboradores.
• A gestão do processo é feita pela utilização de 
indicadores de desempenho (são diversos: nível de 
estoque, pontualidade na entrega e comparações de 
resultados com o que foi planejado anteriormente) 
amplamente discutidos e aceitos por todos os 
colaboradores que estiverem intimamente ligados 
aos objetivos estratégicos e táticos da empresa.
PROJETO DOS 
PRODUTOS E DOS 
PROCESSOS
•Os projetos dos produtos são desenvolvidos 
juntamente com os processos onde serão fabricados.
• A engenharia simultânea é aplicada em larga escala, 
passando a ser lugar-comum em todas as empresas.
• A atenção aos objetivos dos clientes guia o projeto, 
e a utilização de técnicas como o desdobramento da 
função qualidade (quality function deployment – QFD) 
e a análise de falhas (failure mode and effect analysis 
– FMEA) assegura maior qualidade e confiabilidade 
aos produtos.
• Os produtos têm um menor número de componentes, 
o que diminui os riscos de falhas e os custos, sem 
que se perca a flexibilidade, pois os produtos são 
modulados. Isso permite uma vasta combinação de 
componentes, que produzem uma enorme variedade 
de produtos finais (uma camionete com três tipos de 
cabinas e três motorizações permite a formação de 
nove produtos finais diferentes).
• É o elemento determinante da fábrica do futuro.
• As fábricas grandes, até então tidas como padrão, 
são divididas em várias pequenas unidades dentro 
da fábrica original, devidamente focalizadas, 
organizadas em células de produção, com elevado 
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grau de automação.
• São comuns as “ilhas de automação”.
• Os novos projetos contemplam áreas muito 
reduzidas para estoques de matérias-primas e 
produtos acabados, e não há previsão de áreas para 
retrabalho. Até mesmo as áreas reservadas para 
os produtos em processo são reduzidas, pois as 
linhas são balanceadas de forma a permitir um fluxo 
contínuo e sem acúmulo em determinados pontos do 
processo.
• Os gargalos existem, mas serão facilmente 
administrados.
• Esse processo de mudança para a fábrica focalizada 
permite, assim, que se possa dobrar a produção, 
utilizando-se a metade da área até então usada.
LAYOUT
COMUNICAÇÃO 
VISUAL
• A comunicação visual está cada vez mais presente 
em nossas fábricas e escritórios.
• As informações sobre produção, produtividade, 
objetivos atingidos e a atingir, porcentagem de 
refugos etc. estão dispostas em quadros espalhados 
por todas as instalações, para serem lidos, analisados 
e criticados por todos os colaboradores.
• A era dos gerentes que guardam as informações 
para deter o poder está chegando ao fim.
• Na fábrica do futuro, as informações são 
disponibilizadas em tempo real, com a utilização de 
painéis eletrônicos conectados a vários terminais de 
entrada dedados e de leitoras ópticas que, como 
parte integrante de sistema de código de barras, 
são responsáveis pelo monitoramento do processo 
produtivo, pelo recebimento de matéria-prima, pela 
expedição de produtos acabados, pelo ponto dos 
colaboradores etc.
• Dessa forma, é baixa a necessidade de papéis 
circulando no ambiente de trabalho – tudo está à 
vista de todos.
• A utilização das cores é explorada ao máximo, com 
cartões kanban, contêineres, bancadas etc., coloridos 
de forma a transmitir uma ou mais informações sobre 
o andamento dos processos.
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POSTO DE 
TRABALHO
• O posto de trabalho é projetado tendo em vista os 
conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-
estar e segurança dos colaboradores.
• O ambiente de trabalho, além de extremamente 
limpo, conta com floreiras, jardins, verdadeiras salas 
de estar, com poltronas, cafezinho, jornais do dia, 
revistas etc., tudo no meio das máquinas, ao lado de 
corredores com o trânsito de empilhadeiras e outros 
meios de transporte interno.
• Em muitas empresas, o sistema Just-in-time 
utiliza colaboradores que fazem a distribuição dos 
componentes em roller skates (desde que o peso e 
o volume permitam), que possibilitam maior rapidez 
e menor cansaço.
• A fábrica do futuro é ecologicamente correta, isto é, 
não é poluidora.
• São certificadas nos termos da ISO 14000 ou 
normas correspondentes.
• A preocupação em trabalhar com materiais 
recicláveis está presente em todas elas.
• Há ainda uma contabilização dos custos sociais e 
ambientais, como também a utilização de tecnologias 
adequadas, tendo em vista as necessidades humanas 
e a preservação do meio ambiente.
COMPROMISSO 
C O M O M E I O 
AMBIENTE
G E S T Ã O D O 
CONHECIMENTO
• A fábrica do futuro também é marcada por uma 
administração em que o conhecimento não está 
centralizado na figura do chefe de seção, mas 
compartilhado com todos os colaboradores.
• A prioridade não é a simples produção massificada, 
mas a produção em que os conhecimentos são 
aplicados para melhorar o desempenho.
QUADRO: A FÁBRICA DO FUTURO
FONTE: Adaptado de: MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. 
Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005. p. 6-9
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4 Faça um resumo dos principais pontos discutidos pelo autor no texto 
complementar 2, “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MANUFATURA”, 
de Daniel Augusto Moreira.
R.: O PROFESSOR ORIENTADOR PODERÁ ORIENTAR DIVERSOS 
CAMPOS DE TRABALHO PARA ESTE TEXTO, JÁ QUE ELE É AMPLO.
Os acadêmicos poderão apresentar e justificar tópicos relacionados a:
• Desenvolve-se cada vez mais uma consciência de importância da 
Administração da Produção e Operações. (JUSTIFICATIVA: devido a um 
reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante 
seus concorrentes).
• Planejamento estratégico de manufatura.
• Seis tipos de organização NA VISÃO ESTRATÉGICA:
a) ABRIDORES DE FRONTEIRAS TECNOLÓGICAS
b) EXPLORADORES DE TECNOLOGIA
c) EMPRESAS VOLTADAS PARA O CLIENTE
d) EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA VOLTADA PARA O CLIENTE
e) EMPRESAS VOLTADAS PARA O CLIENTE A CUSTO MÍNIMO
f) EMPRESAS MINIMIZADORAS DE CUSTOS
A classificação apresentada não é evidentemente a única possível, mas 
já permite antever alguns dos componentes fundamentais que devem compor 
o planejamento estratégico de manufatura. Alguns dos mais significativos 
componentes são os seguintes:
I TECNOLOGIA DO PRODUTO
II TECNOLOGIA DO PROCESSO
III CAPACIDADE DAS INSTALAÇÕES
IV LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
V RECURSOS HUMANOS
VI SUPRIMENTOS
A FÁBRICA “FOCALIZADA”
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE 
MANUFATURA
Não existe uma forma padronizada para se elaborar o planejamento 
estratégico de manufatura que se adapte a qualquer companhia.
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Planejamento estratégico de manufatura:
• escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de forma 
clara, evidenciando como isso será uma arma competitiva para a empresa;
• estabelecer necessidades de restrições sobre a produção, derivadas da 
estratégia da empresa como um todo, das políticas de mercado e de finanças, 
da tecnologia e do meio econômico onde se insere a empresa;
• determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre as 
principais variáveis da produção, tais como nível de investimento, riscos, 
tempos de espera de matérias-primas e de entrega de produtos, programação 
e controle de produção, estoques, flexibilidade, qualidade, força de trabalho 
etc. , bem como sobre os principais departamentos e funções;
• estimar um prazo para a reavaliação da estratégia da manufatura;
estabelecer quais operações deverão desempenhar especialmente bem 
na produção, para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o 
momento;
• definir os padrões (custo, qualidade, produtividade etc.) pelos quais será 
julgado o desempenho da produção;
identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus principais 
impedimentos;
• verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer 
temporariamente para que ações necessárias sejam cumpridas;
• identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as 
maiores possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção especial.
UNIDADE 2
TÓPICO 1 
Questão única: Apresentamos a seguir um exercício para você aplicar o 
método dos mínimos quadrados:
Sr. Rogério, engenheiro responsável em realizar um projeto de expansão 
de uma empresa de laticínios, fabricante de queijos, levantou os seguintes 
dados de produção da empresa nos últimos 10 anos em toneladas. Defina a 
equação linear, utilizando-se o método dos mínimos quadrados e a projeção 
da capacidade produtiva anual, para os próximos cinco anos.
R.: 
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ANO PRODUÇÃO DE QUEIJO (EM TONELADAS)
1 25
2 28
3 32
4 41
5 38
6 45
7 45
8 49
9 45
10 53
Você pode utilizar o quadro a seguir para auxiliar o seu cálculo.
R.: 
ANO
X
P R O D U Ç Ã O 
DE QUEIJO (EM 
TONELADAS) Y X . Y X2
1 25 25 1
2 28 56 4
3 32 96 9
4 41 164 16
5 38 190 25
6 45 270 36
7 45 315 49
8 49 392 64
9 45 405 81
10 53 530 100
TOTAL 401 2.443 385
11 55,93
Aqui não se calcula mais estes 
valores, somente se faz a previsão.
12 58,81
13 61,69
14 64,57
15 67,45
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A EQUAÇÃO FINAL PARA A PREVISÃO É:
Y= 24,27 + 2,88 . X
TÓPICO 1
1 Quais são os principais questionamentos que surgem no processo de 
definição do mix de produtos para uma nova planta fabril?
R.: 
• A análise do mix de produtos a serem produzidos em uma nova unidade 
produtiva está atrelada a dois campos de decisões:
 Informações do produto (demanda, continuidade de existência do produto 
no mercado, mix possível de expansão, oportunidades de agregação de novos 
produtos, ciclo de vida do produto).
 Tecnologia produtiva, automação e processos (logística interna, estoque 
final e intermediário, preço e custos, curva de aprendizado).
Nesta análise, buscamos informações como a tendência de demanda, 
a continuidade de fornecimento do produto ao mercado nos próximos anos, 
identificando se o mesmo tem tendência a ser substituído e que fatores 
poderão gerar a substituição do produto no mercado.
2 Escreva por que as informações relacionadas ao produto e à tecnologia 
produtiva, automação e processos são importantes em relação à decisão do 
mix de produtos a ser produzido em uma nova fábrica?
R.: Quando analisamos as questões relacionadas à tecnologia produtiva em 
relação ao mix de produtos que iremos produzir na nova planta, estamos 
falando da identificação de situações relacionadas à possibilidade de 
automação dos equipamentos a serem adquiridos e dos processos produtivos, 
a fatores relacionadosà logística interna, análise do estoque de produtos 
acabados que teremos, custos operacionais, curva de aprendizado etc. A 
tecnologia que será utilizada no processo produtivo dos produtos é muito 
importante na definição do mix de produtos a ser produzido e tem grande 
influência nesta decisão.
3 Sr. Leão está fazendo uma pesquisa para identificar a tendência para 
os próximos quatro anos em relação ao crescimento da demanda para a 
sua empresa fabricante de telhas. O levantamento dos últimos oito anos 
apresentou os seguintes dados referentes ao volume produzido em peças 
em um ano.
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Ano Vo l u m e d e t e l h a s produzido (x 1000 peças)
1 1050
2 1200
3 1450
4 1750
5 1470
6 2200
7 2000
8 2450
9 2500
10 2800
11
12
13
14
Faça uma avaliação da tendência futura, utilizando o método dos mínimos 
quadrados.
R.: 
Apresentamos a seguir a resolução do exercício utilizando uma planilha 
eletrônica.
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4 Que fatores precisamos considerar, além da previsão de vendas, em um 
trabalho de avaliação da capacidade produtiva de uma nova unidade fabril?
R.: Quando vamos definir o tamanho de uma nova planta industrial, 
precisamos verificar fatores como:
 Mix de produtos a ser fabricado.
 Processo de fabricação antigo dos produtos, identificando pontos que 
podem ser melhorados.
 Custos produtivos do processo produtivo e da escala de produção 
escolhidos.
 Gargalos de produção (restrições de produção).
 Grau de automação projetada.
 Capacidade produtiva dos equipamentos e ferramentas.
 Mão de obra disponível.
 Logística geral (matéria-prima e transporte de produtos acabados).
 Áreas de estoque de matéria-prima, estoques intermediários e de 
produtos acabados.
 Água, energia etc.
TÓPICO 2 
1 O engenheiro Juliano está realizando um estudo sobre a futura localização 
de uma nova unidade fabril para a empresa de laticínios. Considerando os 
dados levantados e apresentados na tabela a seguir: 
Custos e quantidades – dados levantados
LOCAL QUANTIDADE (t)
C U S T O D E 
TRANSPORTE
($ POR t POR km)
LOCALIZAÇÃO
LH LV
PC1 100 44 400 200
PC2 250 25 100 300
PC3 150 85 500 100
PC4 200 33 100 100
PC5 200 55 100 800
MP1 100 35 300 200
MP2 350 25 400 500
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MP3 300 22 200 100
MP4 150 15 50 80
Considerando:
PCi= ponto de venda i
MPi= Ponto de captação de MP
LH = Localização horizontal
LV = Localização vertical
Calcule o melhor ponto para localizar a nova unidade, utilizando o método 
de momento.
R.: 
O ponto ideal tem as coordenadas LH = 265,74km e LV 312,48 km da 
origem do estudo, devendo nesta situação procurar localizar um terreno 
próximo a esta localidade para instalação da nova fábrica.
2 O engenheiro Juliano identificou quatro opções para instalação da fábrica 
próximo aos pontos calculados no exercício acima. Faça uma análise do ponto 
de equilíbrio e identifique os melhores campos de trabalho para cada opção.
R.: 
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Localidade Custo fixo por ano Custo variável unitário
A $210.000 $45,00
B $300.000 $32,00
C $ 480.000 $23,00
D $ 650.000 $ 15,00
As 4 equações de custos são:
CTA= 210000 + 45.X
CTB= 300000 + 32.X
CTC= 480000 + 23.X
CTD= 650000+ 15.X
Obteremos com a igualdade das equações os valores de X
AB => X=6923,07 peças
BC=> X= 20000 peças
CD = > X= 21250 peças. 
A melhor opção é a “A” para volumes de produção menor que 6923 peças.
A melhor opção é a “B” para volumes de produção compreendidos entre 6923 
peças até 20000 peças.
A melhor opção é a “C” para volumes de produção compreendidos entre 
20000 peças até 21250 peças.
A melhor opção é a “D” para volumes de produção maior que 21250 peças.
Conforme apresentado no gráfico a seguir.
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3 Faça um resumo explicando a figura a seguir, que já foi estudada por você.
OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO PROVOCAM EFEITOS EXTERNOS 
E INTERNOS. O CUSTO INTERNO É INFLUENCIADO POR OUTROS 
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OBJETIVOS DE DESEMPENHO.
FONTE: SLACK, Nigel et al. (2009, p.70)
R.: O professor deverá avaliar se as palavras-chave apresentadas no diagrama 
estão dentro do texto do aluno. Além de trabalhar coerência na resposta e 
português, já que um resumo depende da visão do(a) acadêmico(a).
Palavras-chave que devem aparecer no texto dos acadêmicos:
R.: Preço, margem, custo de produção, produtividade, confiabilidade, rapidez, 
qualidade, flexibilidade.
TÓPICO 3 
Questão única: Lembre-se do seu manual, “não basta saber, tem que 
saber fazer”. Por isso, a partir do conhecimento que você adquiriu sobre 
análise de processo produtivo, resolva o seguinte exercício:
Sr. João está analisando quatro opções de equipamentos para a 
pasteurização de leite, para um projeto de expansão da fábrica. 
Considerando que a empresa está assumindo um crescimento para os 
próximos cinco anos, sendo que a mesma espera processar 170.000 litros 
de leite por dia quando atingir a sua capacidade máxima de produção. Qual 
será a melhor opção de escolha para o Sr João, de modo que ele pretende 
analisar também sob a ótica do ponto de equilíbrio, conforme aprendido no 
tópico anterior. Considerar para o cálculo, 16 horas diárias de produção e 
uma margem de segurança em relação à produção e paradas de 10%.
EQUIPAMENTO PRODUÇÃO HORA (L/H)
P R O D U Ç Ã O 
H O R A ( L / H ) 
com margem 
de segurança 
de 10%
Custo fixo 
POR DIA
Custo variável 
por litro de leite 
pasteurizado
(R$ / L )
A 5.000 20.000,00 0,1150
B 8.000 35.000,00 0,1050
C 7.500 40.000,00 0,0800
D 12.000 38.000,00 0,0950
R.: 
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Conforme podemos ver na planilha eletrônica, a poção D apresenta o 
menor custo diário de produção para 170.000 litros de leite.
TÓPICO 3
1 Explique quando um engenheiro de produção deve trabalhar um novo 
projeto de layout para uma fábrica, ou projeto.
R.: Podemos dizer que a necessidade de se trabalhar o projeto de um novo 
layout em uma fábrica advém de diversas circunstâncias, entre as quais estão:
 Projeto de uma fábrica nova.
 Ampliação da capacidade produtiva com aquisição de novas máquinas. 
 Mudança de processos de fabricação (otimização da produção, mudança 
de fluxo de produção etc.).
 Mudança de metodologias de produção (células produtivas, sistema de 
produção de estoque zero etc.).
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2 Por que é importante a análise do fluxo de processos para o estudo de 
layout?
R.:O tipo de processo produtivo tem uma influência muito grande, pois, 
dependendo de como a empresa optou trabalhar, ela desenvolverá o seu 
layout. Assim, precisamos levar em consideração se a empresa utilizará 
células de produção, layout por processos, sistemas de manufatura 
robotizados etc. Esta é, por assim dizer, a primeira decisão que os projetistas 
do novo layout deverão tomar. 
Então podemos entender que quanto mais detalhada for esta avaliação 
dos fluxos nos processos produtivos, mais informações teremos para realizar 
o projeto do layout da fábrica. Assim, podemos utilizar um diagrama de fluxos 
para analisarmos as movimentações que ocorrem em um processo produtivo 
das peças que passam pela fábrica.
3 Descreva os principais fatores que podem influenciar um projeto de layout.
R.: O tipo de processo produtivo descrito acima e que o balanceamento do 
fluxo produtivo, entre as diversas peças, é tão importante para o projeto de 
layout e, por consequência, no custo final doproduto. 
O segundo ponto a ser trabalhado são as questões ligadas às máquinas e 
equipamentos, onde precisamos estudar as características de cada máquina, 
verificando as suas necessidades (energia, água etc.), o espaço físico que 
ocupa, o espaço para abastecimento das peças ou da matéria-prima, áreas 
de movimentação necessárias em torno dela, espaço para manutenção, 
construção da base para a máquina etc. Este estudo precisa ser realizado 
para cada equipamento.
O terceiro ponto a ser analisado é referente à matéria-prima, ou materiais 
em processo. Precisamos analisar fatores como a questão de espaço 
necessário para a movimentação horária, diária, conforme necessidade, 
áreas de estocagem intermediária, situações de degradação, contêineres para 
transporte, questões de periculosidade, controle de qualidade, entre outros.
O quarto ponto tem a ver com a movimentação de materiais (matéria-prima 
e materiais em processo), pois precisamos pensar em corredores e ambientes 
onde possa ocorrer a movimentação dos materiais de forma adequada, em 
que a circulação dos equipamentos de transportes possa ser adequada aos 
padrões de segurança e, principalmente, que esta movimentação seja mínima, 
pois movimentação é custo.
O próximo tópico são os ambientes de estocagem de materiais em 
processo. São ambientes que precisam ser minimizados, porém devido a 
balanceamentos de processos produtivos, gargalos de produção, ou mesmo 
outros fatores fortuitos, podem gerar necessidades de se prever ambientes de 
estocagem dentro dos espaços fabris. Inclusive em processos de montagem, 
chamamos estes ambientes de estocagem de supermercado de peças.
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Por último, temos os outros fatores, entre os quais podemos citar: ambiente 
para inspeção de qualidade dentro da linha de produção, ambientes para 
peças defeituosas, espaço para circulação de pessoas, áreas de treinamento, 
área de testes etc. Estes outros fatores estão relacionados ao tipo de produto 
que a empresa irá fabricar, além das características de gestão da mesma. 
Mas são muito importantes para que a fábrica funcione adequadamente.
4 Descreva que melhorias podem ser esperadas ao realizarmos um projeto 
de um novo layout para uma fábrica?
R.:
• Melhoria no fluxo produtivo da empresa.
• Melhoria na produtividade.
• Redução de estoques intermediários.
• Melhoria dos custos produtivos.
• Geração de um melhor ambiente de trabalho.
• Redução dos índices de acidentes etc.
5 Explique o que é um layout posicional, funcional, celular e por produto. 
R.: 
QUADRO 12 - TIPOS DE ARRANJOS FÍSICOS
a) Arranjo físico posicional ou de posição fixa.
Os recursos a serem transformados não se movem, e os recursos 
transformadores (mão de obra, máquinas etc.) vêm até o produto a ser 
transformado. Ex.: construção de uma rodovia, fabricação de um navio, 
construção de um prédio etc.
POSICIONAL – Os materiais e mão de obra se deslocam para a fabricação 
do avião.
b) Arranjo físico por processo ou funcional.
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Os processos similares são realizados e localizados próximos um do 
outro em um mesmo setor. Ex.: Setor de usinagem, setor de estampagem, 
setor de costura, supermercados etc.
c) Arranjo físico celular.
Os recursos transformados são pré-selecionados e movimentam-
se para um setor específico da organização, em que os recursos 
transformadores necessários são organizados próximos em forma de 
uma célula de montagem. Podemos entender uma célula produtiva como 
sendo dois ou mais postos de trabalho diferentes, agrupados próximos, 
nos quais um número de peças são operacionalizados. É comum 
trabalharmos células de produção, em que diversas operações em uma 
peça são executadas na célula, ou ainda as células de montagem de 
peças, componentes, ou produtos.
Ex.: Célula de costura de uma camisa, célula de montagem de telefone.
CÉLULA DE PRODUÇÃO
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d) Arranjo físico por produto.
A família de produto segue um mesmo fluxo de processo, em que a 
sequência das atividades coincide com a sequência em que os processos 
foram arranjados fisicamente. Ex.: fábrica de papel, siderurgia, linha de 
montagem de automóveis, linha de fabricação de motores. 
POR PRODUTO
FONTE: Adaptado de Slack et al (2009); Martins e Laugeni (2005); Moreira (2008).
6) Correlacione as colunas de forma correta identificando se são vantagens 
ou desvantagens e o tipo de arranjo físico a que correspondem.
R.: 
ARRANJO FÍSÍCO DESCRIÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS
FUNCIONAL
 Baixa utilização de recursos.
 Estoques intermediários e 
em processo maiores. 
 Fluxo complexo pode ser 
difícil de controlar.
x
CELULAR
 Flexibi l idade de mix e 
custo acessível para produtos 
com variedade de operações 
e que sejam relativamente 
complexas.
 Lead-time baixo.
 Trabalho em grupo facilita o 
processo.
 Está em ampliação de uso 
pelas empresas.
x
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CELULAR
 Reconfiguração do layout 
atual para celular pode ter um 
custo alto.
 Pode requerer capacidade 
adicional.
 Pode reduzir utilização dos 
recursos.
 Necessidade de mão de 
obra melhor preparada.
x
FUNCIONAL
 Alta flexibilidade de mix de 
produtos.
 Difícil ocorrência de paradas. 
 Supervisão das operações 
facilitada.
 Muito comum dentro das 
fábricas.
 Treinamento da mão de obra 
facilitada.
x
POR PRODUTO
 Baixo custo unitário.
 Especialização de equipa-
mento.
 Fluxo contínuo.
 Linhas especialistas.
x
POSICIONAL
 Custos unitários muito altos.
 Programação de espaços e 
atividades complexa.
 M o v i m e n t a ç ã o d e 
equipamentos e mão de obra.
 Mão de obra especializada.
x
POSICIONAL
 Flexibi l idade de mix e 
produto muito alto.
 Produto não é movido.
 Alta variedade de tarefas.
 Geralmente para produtos 
grandes ou de complexa 
mobilidade.
x
POR PRODUTO
 Baixa flexibilidade de mix de 
produtos.
 Trabalho repetitivo.
 Baixa versati l idade em 
paradas. 
x
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UNIDADE 3
TÓPICO 1 
1 Por que é importante recuperarmos dados e informações em um processo 
de planejamento industrial?
R.: Um dos pontos importantes referente à recuperação de dados e 
informações em um planejamento industrial está na agilidade de localização 
da informação e sua recuperação, de modo que possam ser utilizadas nos 
diversos momentos do processo de análise de viabilidade do projeto. Mas 
também temos que cuidar com as informações que nos chegam, mas que 
não nos servem para o projeto. Precisamos saber o que é útil e o que é “lixo 
informacional”, pois somente precisamos arquivar de forma recuperável o que 
for útil ao nosso projeto. Mas isto não quer dizer que não podemos arquivar 
um folder eletrônico em que haja informações importantes de equipamentos 
que podem ser úteis no futuro, porém este arquivo poderá ser realizado em 
um ambiente paralelo, não oficial para o projeto, mas recuperável para você.
2 Que características precisam ter as informações captadas para um projeto?
R.: Relevantes, coerentes, atualizadas, profundas, confiáveis e objetivas.
3 Vamos fazer a palavra cruzada, localizando as palavras-chave da cruzada 
no texto abaixo (são 10 palavras):
O projeto industrial precisa trabalhar com informações relevantes, 
atualizadas e confiáveis. As informações precisam ser facilmente 
recuperáveis, pois a agilidade é muito importante para a equipe de projetos. 
As informações financeiras precisam estar disponíveis e atualizadas para a 
avaliação econômico-financeira do projeto.
R.:
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A S E R I Q V T U K L A S F I N V B Y I
E Q R I N F O R M A Ç O E S Q T A B L R
R V W A D E F I N G R T A A E R T B Q E
A S E X U I N V B Y I R T B O L A C T O
O U I B S T U R E W S A T B D A L Q V T
A R E R T E T U R C V A A E X T J M N B
L H I P R O J E T O A A T T E X B D A A
F T O P I Q E T U R C V U X B I F R L A
Q V T O A I E C X T E R A C T S A I F E
M N B A L F R G J S R E L E V A N T E S
D A A E R T B Q Z R Q N I E T U R C L U
R L A S F I N V B Y I Z Z R F I R X B S
I F E F I N A N C E I R A S A S D F R T
T A E R T B O L A C E T D Q T H G U I L
A V A L I A Ç A O E D U A E R T Y E W D
T C A D E R T Q A Q R T S A R T E Q A Z
U A E I O U R E C U P E R A V E I S W U
Z E E W R T D I C I A R U X Z T W E E R
X A V E L A M B R P Q T W E V B Y I U Ç
L Z C O N F I A V E I S S X R T Y E R A
TÓPICO 2 
Questão única: Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber 
fazer”. Por isso, pesquise na internet os seguintes conceitos relacionados 
ainda a taxas de juros:
• TAXAS NOMINAIS.
• TAXAS EFETIVAS. 
• TAXA REAL.
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TAXAS NOMINAIS: a taxa nominal pode ser entendida como sendo 
quando o período de formação dos juros e a sua incorporação ao capital não 
é igual ao período em que a taxa está sendo referida. Exemplos: - 150% ao 
ano com capitalização mensal.
TAXAS EFETIVAS: a taxa efetiva é quando o período de formação e 
incorporação dos juros ao capital são coincidentes com o período que a taxa 
está sendo referida. Exemplos: 8% ao mês com capitalização mensal.
TAXA REAL: é a taxa efetiva apresentada acima, corrigida pela inflação 
do período em que está sendo realizada a operação.
TÓPICO 2 
1 Por que é importante termos um fluxo de caixa bem estruturado em um 
processo de planejamento industrial?
R.: Para podermos realizar projeções realistas e desenvolvermos uma análise 
de viabilidade econômica de projeto com o menor risco possível para os 
investidores.
2 Calcule o valor presente do seguinte fluxo de caixa, considere uma taxa de 
juros de 10% am. e apresente-o em forma gráfica:
Período (mês) Valor
0 -
1 158
2 175
3 120
R.: 
P e r í o d o 
(mês) Valor
V a l o r 
presente 
VP
0 - 
1 158 143,64
2 175 144,63
3 120 90,16
VP total= 378,43
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3 Calcule o valor futuro de um investimento de R$ 500,00, que será resgatado 
daqui a 8 meses. Considere uma taxa de juros de 2,8% am.
 R.: 
VF=500x(1+ 0,028)8 = R$ 623, 62
4 Qual é a taxa anual equivalente a uma taxa de 3,5 % am?
 R.: 
(1 + i)1 = (1+0,035)12
ia
 = 51,11% aa
5 O engenheiro João Alberto está analisando um projeto para implantação 
de uma nova unidade fabril para a empresa ABC componentes eletrônicos. 
Ele tem duas possibilidades de investimentos, A e B, sendo que a opção A 
trabalha com máquinas com tecnologia japonesa e a opção B com máquinas 
americanas. Faça uma análise das duas opções, trabalhando as avaliações 
de Payback, VPL e TIR. Sabe-se que os investidores esperam uma TMA de 
14% a.a. Qual dos dois projetos é o melhor?
R.: 
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FLUXO DE CAIXA DO PROJETO A
FLUXO DE CAIXA DO PROJETO B
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TÓPICO 3 
PROJETO A PROJETO B
PERÍODO VALOR VPL PERÍODO VALOR VPL
0 -10035 (R$10.035,00) 0 -8530 (R$8.530,00)
1 -2950 (R$2.587,72) 1 -2950 (R$2.587,72)
2 -1560 (R$1.200,37) 2 -860 (R$661,74)
3 -407 (R$274,71) 3 -107 (R$72,22)
4 -540 (R$319,72) 4 120 R$71,05 
5 1450 R$753,08 5 1850 R$960,83 
6 4650 R$2.118,48 6 4650 R$2.118,48 
7 6600 R$2.637,61 7 5800 R$2.317,90 
8 10185 R$3.570,44 8 5800 R$2.033,24 
9 10185 R$3.131,97 9 6345 R$1.951,14 
10 10185 R$2.747,34 10 6345 R$1.711,52 
VPL= R$541,40 VPL= (R$687,52)
TIR= 14,56% TIR= 13,07%
Projeto A Projeto B
ANÁLISE DE PAYBACK 4 anos e 3,26meses 3 anos e 5,66 meses
VPL R$ 541,40 - R$ 687,52 (NEGATIVO)
TIR 14,56% 13,07%
Analisando os dados acima, apesar do payback do projeto B ser menor, 
o projeto A é o projeto viável, tanto para a análise do VPL, quanto da TIR.
TÓPICO 3
Questão única: Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber 
fazer”. Por isso, a partir do conhecimento que você adquiriu neste tópico, faça 
uma redação sobre a importância da gestão na fase de execução.
R.: O(A) acadêmico(a) tem liberdade de expor as suas ideias de forma lógica 
dentro dos assuntos abordados no texto.
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TÓPICO 3
1 Por que o gestor de projetos precisa fazer o relatório de fechamento do 
projeto?
R.: Para encerrar, é recomendado que seja realizado um relatório de 
fechamento com todos os pontos importantes do projeto e seja entregue aos 
investidores, para terminar o projeto de forma profissional.
2 Quais são os principais elementos que podem ser trabalhados no relatório 
de fechamento?
R.: Um modelo de estrutura para este relatório pode ser dado por:
 Avaliação de cada uma das fases do projeto:
• Planejamento.
• Execução.
• Start-up. 
 Análise do cronograma do projeto, comparando o previsto e realizado.
 Apresentação do fluxo de caixa realizado do projeto.
 Análise do fluxo de caixa projetado versus o realizado.
 Apresentação dos pontos fortes e fracos do projeto.
 Conclusão.
Existem outras informações que poderão ser acrescentadas ao relatório final, 
mas esta avaliação ficará sob responsabilidade do Gestor de Projetos, pois 
cada projeto tem suas características, e estas particularidades precisam ser 
geridas pelos responsáveis. 
3 Faça uma análise da ferramenta pontos fortes e pontos fracos apresentada 
neste tópico.
R.: Esta ferramenta é interessante, pois permite ao gestor e sua equipe 
identificar os pontos fortes da equipe e do processo de planejamento industrial, 
bem como os pontos fracos que ocorreram durante o processo, permitindo 
a todos, e principalmente ao gestor de projeto, analisar todos estes pontos 
para ajustar em futuros projetos.
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