Parte I - Gestao do desempenho

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PARTE I - GESTÃO DO DESEMPENHO 
 
Objetivo 
A partir da premissa de que as organizações são formadas por um 
conjunto de processos organizacionais inter-relacionados, nosso objetivo nessa 
primeira parte será o de entender como é que, por meio do uso de indicadores 
de desempenho, pode-se direcionar o desempenho da organização como um 
todo, e de cada um de seus processos, e se pode também avaliar o 
desempenho organizacional e dos processos, por meio da medição dos 
resultados relativos aos indicadores de desempenho estabelecidos. 
Sumário 
Os tópicos que abordaremos nesta parte são os seguintes: 
 Organizações como um conjunto de processos 
 Gestão de desempenho dos processos 
 Indicadores de desempenho: o que são, o que medem e para que servem 
 Sistemas de indicadores de desempenho 
 Significado de bom desempenho 
 
1 – Organizações como um conjunto de processos 
Para que possamos pensar em desempenho organizacional, nossa 
primeira proposta é que devemos entender as organizações em geral, e as 
empresas em particular, como sendo macroprocessos, formados por um 
conjunto de processos principais e de apoio. 
Na abordagem da FNQ (2016: 78) processo é “um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas)” 
Um exemplo simples para entender essa definição é pensar numa 
indústria de papel e celulose, que transforma eucalipto em papel, ou uma 
lavanderia, que transforma roupa suja e amarrotada em roupa limpa, pronta 
para uso. 
Definição similar é apresentada por HARRINGTON (1993: 10), que 
afirma que processo é “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), 
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. 
Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados 
concretos.” 
Fig.1.1 – O que é um processo 
 
 
PENSE 
Que leitura você faz da figura 1.1 acima? O que deve vir em primeiro lugar? 
 
Para que se tenha uma visão mais completa das organizações como 
processos, o mais comum é entender que elas constituem um macroprocesso 
formado por um conjunto de processos ou sub processos, interdependentes, 
que contribuem para a criação de valor para os clientes e para as outras 
diferentes partes interessadas (acionistas, fornecedores, força de trabalho, 
sociedade, etc). 
 Uma forma interessante de se ver uma organização como um 
macroprocesso é através da montagem do “mapa do negócio” apresentado na 
figura 1.2. 
Para melhor se interpretar esse mapa de negócio, vale conhecer 
algumas das definições a ele relacionadas, que nos são dadas pela 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ, 2006: 56) 
Processos de agregação de valor: “são processos por 
meio dos quais uma organização gera benefícios para 
seus clientes e para o negócio da organização. (...) Os 
processos de agregação de valor usualmente são 
classificados em processos principais do negócio e 
processos de apoio.” (FNQ/CE, 2006: 56) 
 
Processos principais do negócio: “processos que 
agregam valor diretamente para os clientes. Estão 
envolvidos na geração do produto e na sua venda e 
transferência para o comprador, bem como na 
assistência após a venda e disposição final. (....) Os 
processos principais do negócio usualmente são divididos 
em cinco categorias genéricas: logística de entrada; 
operações; logística de saída; marketing & vendas e 
serviço” (FNQ/CE, 2006: 56) 
 
Processos de apoio: “processos que sustentam os 
processos principais do negócio e a si mesmos, 
fornecendo produtos e insumos adquiridos, 
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos 
e informações. (...) Os processos de apoio usualmente 
são divididos em quatro categorias: suprimento, 
desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de 
recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura 
organizacional (também conhecidos como processos 
organizacionais). (...) Dentre os processos relativos à 
infra-estrutura organizacional, incluem-se processos 
como de liderança, planejamento estratégico, gestão de 
informações e gestão econômico-financeira.” (FNQ/CE, 
2006: 56) 
 
Produto: “Resultado de atividades ou processos. (...) 
Pode incluir serviços, materiais e equipamentos, 
informações, ou uma combinação desses elementos.” 
(FNQ/CE, 2006: 56) 
 
Figura 1.2 – Mapa do Negócio 
 
Fonte: PBE/FNQ/2006 
 
1 
 
2 
 
11 
 
 
4 
 
3 
 
9 
 
10 
 
5 
 
 
6 
7 
8 
12 
1. Cadeia de fornecedores 
2. Matérias-primas e insumos 
3. Processos de fornecimento 
4. Processos principais do negócio 
5. Produtos 
6. Clientes-alvo 
7. Segmentos-alvo 
8. Mercados-alvo 
9. Processos de apoio 
10. Produtos dos processos de apoio 
11. Força de trabalho 
12. Comunidade / sociedade 
 
No “mapa do negócio” – fig.1.2 – os produtos (5) destinados aos 
clientes-alvo (6) são originados dos processos principais do negócio (4) que, 
por sua vez, dependem das matérias primas e insumos (2) vindos da cadeia de 
fornecedores (1) e que chegam através de processos de fornecimento (3) e 
dependem também da força de trabalho (11) e dos produtos dos processos de 
apoio (10), originados dos processos de apoio (9). 
 Uma ilustração do que podem ser os chamados processos principais do 
negócio ou processos de apoio de um mapa de negócios, é encontrada nos 
quadros 1.1 e 1.2 que mostram os processos principais e de apoio de um 
complexo hospitalar e de uma indústria de papel 
Quadro. 1.1 – Processos de Criação de Valor 
Santa Casa – Complexo Hospitalar Porto Alegre - RS 
Processos Principais Processos de Apoio 
 Atendimento ambulatorial 
 Internação hospitalar 
 Procedimentos cirúrgicos e 
obstétricos 
 Serviços auxiliares de diagnóstico 
e tratamento 
 Infra-estrutura; manutenção predial, geral e de 
informática. 
 Processamento de roupas (lavanderia hospitalar); 
engenharia clinica. 
 Compras, guarda e suprimento de materiais e 
serviços. 
 Recrutamento, seleção, capacitação e 
desenvolvimento de pessoas; benefícios a pessoas. 
 Faturamento SUS e de outros convênios; 
desenvolvimento de software; suporte aos servidores 
e sistemas corporativos; apoio a projetos de 
informatização e automação. 
 Avaliação da satisfação dos clientes, relacionamento 
com os clientes (ouvidoria), prospecção de 
mercados; apoio no desenvolvimento de projetos de 
captação de recursos extraordinários 
 Produção e distribuição de alimentação; assistência 
nutricional clínica 
 Arquivamento, manutenção e disponibilização dos 
prontuários dos pacientes. 
Fontes: FNQ - Relatório de Gestão - Santa Casa – Complexo Hospitalar de Porto Alegre 
 
 
Quadro 1.2 – Processos de criação de valor 
Suzano Papel e Celulose 
Processos Principais Processos de Apoio 
 Produzir madeira 
 Produzir celulose 
 Produzir papel 
 Comercializar celulose 
 Comercializar papel 
 Gestão da informação 
 Planejamento e relações institucionais 
 Gestão da inovação 
 Logística e suprimentos 
 Gestão financeira 
 Competitividade 
 Gestão de pessoas 
Fonte – FNQ – Relatório de Gestão – Suzano Papel e Celulose - 2008 
 
 O que você pode verificar nos exemplos dos quadros 1.1 e 1.2 é que, 
independentemente de um processo ser classificado como principal ou de 
apoio, o que importa é que ele seja útil como processo de agregação de valor. 
Assim, mesmo que se reconheça que, para um hospital, processos como 
atendimento ambulatorial, procedimentos cirúrgicos ou serviços de tratamento 
constituam sua razão de ser, não há como se pensar em um bom 
funcionamento desses processos sem um adequado funcionamento de outros 
processos como infraestrutura, processamento de roupas ou alimentação, 
classificados como processos de apoio. 
 Na abordagem de PORTER (1990), os processos principais do negócio 
e os processos de apoio formam a chamada “cadeia de valor”, cadeia essa 
responsável pela geração de resultados do negócio. Emoutras palavras, 
quando pensamos no conjunto de processos de uma organização, temos que 
pensar que esses processos devem produzir resultados, de preferência bons 
resultados. Na abordagem de PORTER: 
Em termos competitivos, valor é o montante que os 
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a 
empresa lhes fornece. O valor é medido pela receita total, 
reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as 
unidades que ela pode vender. Uma empresa é rentável, se o 
valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação 
do produto. Criar valor para os compradores que exceda o 
custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica. O valor, e 
não o custo, deve ser usado na analise da posição competitiva, 
pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo 
para impor um preço prêmio, via diferenciação. 
Em resumo, organizações são formadas por processos, quer sejam eles 
classificados como principais ou como de apoio, e processos, por sua vez, 
nada mais são do que a transformação de entradas (insumos) em saídas 
(produtos), através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que devem 
gerar valor para clientes e outras partes interessadas e produzir resultados 
favoráveis, que como veremos mais adiante, não se resumem a resultados 
financeiros. 
 
PENSE 
Você trabalha? Você sabe dizer quais são os processos principais e os 
processos de apoio da organização onde está trabalhando? Você sabe dizer 
como é que eles geram valor para os clientes? Você sabe dizer como eles 
contribuem para os resultados financeiros da organização, em especial a 
rentabilidade? 
 
 
 
2 – Gestão do desempenho dos processos 
 
Como é estudado na disciplina “Gestão para Excelência”, o ideal é que 
os processos organizacionais, principais ou de apoio, sejam de alguma forma 
padronizados, isto é, tenham regras orientadoras de sua execução, para que, 
com isso, se consiga uma constância da qualidade dos produtos de cada 
processo. 
Na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão(MEG), que é objeto 
da disciplina “Gestão para a Excelência”, cada processo organizacional deve 
seguir o ciclo PDCL (plan, do, check e learning), onde P (plan) implica a 
padronização do processo e o C (check) envolve três níveis: 
Controle dos padrões: métodos de controle 
identificados nos processos como forma de monitorar a 
correta execução dos padrões planejados para o alcance 
do propósito pertinente. 
Controle da eficiência: métodos de controle 
identificados nos processos como forma de monitorar a 
adequada utilização dos recursos planejados. 
Controle da eficácia: métodos de controle identificados 
nos processos, como forma de monitorar o alcance do 
propósito pertinente. (FNQ, 2017: 29) 
Não vamos tratar aqui do nível “controle de padrões”, mas o que se pode 
adiantar é que eles normalmente são realizados por supervisão direta, ou 
também por auditoria interna. 
Nosso foco será nos assuntos eficiência e eficácia dos processos e 
nossa proposta será fazer isso por meio da utilização de indicadores de 
desempenho, também chamados de indicadores de resultados. Essa escolha é 
baseada no fato que por meio de indicadores de desempenho pode-se, no 
mínimo, direcionar o desempenho (por meio de estabelecimento de metas 
quantitativas) e avaliar o desempenho (por meio da análise de resultados 
quantitativos dos processos). 
2.1 – Indicadores de desempenho 
 O que são indicadores de desempenho 
 
No dicionário (Aurélio) a palavra indicador é definida como “o que 
indica” e a palavra indicar significa tornar patente, demonstrar, revelar, 
denotar. Se nós buscamos um indicador de desempenho de alguma coisa, 
nossa busca deve se concentrar naquilo que possa demonstrar ou revelar o 
desempenho dessa mesma coisa. Assim sendo podemos afirmar que um 
indicador de desempenho é uma variável que serve, quando quantificada, 
para demonstrar/revelar/direcionar o desempenho daquilo que se está 
querendo medir. 
 
 
I 
Indicador de desempenho 
Variável que serve, quando quantificada, para demonstrar/revelar/direcionar o 
desempenho daquilo que se está querendo medir. 
 
 
 
Os economistas, por exemplo, têm a preocupação de saber se a 
atividade produtiva do país está andando em ritmo satisfatório ou não, se os 
preços de tudo o quanto é transacionado estão estáveis ou não, se as pessoas 
estão empregadas, ou se a dívida pública está em níveis aceitáveis, entre 
outros assuntos. Para que possam fazer essas avaliações, certamente eles 
não ficarão olhando empresa por empresa, trabalhador por trabalhador, preço 
por preço; eles usam indicadores que retratam o comportamento da produção 
do país, dos preços, do nível de emprego ou do endividamento público. 
 
Tab. 1.1 – Alguns indicadores econômicos 
 
Indicadores 
Comportamentos/desempenhos 
Retratados 
 Taxa de crescimento do PIB 
(Produto Interno Bruto) 
 Indica se a produção total anual do país está 
aumentando, diminuindo ou estagnada. 
 Índice de inflação  Indica a evolução média, de um período para 
outro, dos preços de tudo o quanto é transacionado 
na economia. 
 Taxa de desemprego  Indica o percentual de pessoas, da população 
economicamente ativa, que estavam sem trabalho, 
no momento do cálculo da taxa. 
 Relação divida pública/PIB  Indica o quanto a divida pública representa do 
PIB. Quando maior essa relação maior o risco de 
calote. 
 
Veja a importância de se trabalhar com indicadores. Olhando um simples 
número de uma variável como a taxa de crescimento do PIB de um país, você 
já sabe como anda a atividade produtiva desse país; olhando um simples 
número como o da variável taxa da inflação de um país você já saberá se 
nesse país há ou não inflação e se essa inflação é grave ou não; olhando 
simplesmente os números da variável taxa de desemprego de vários períodos 
em sequência você saberá se o nível de desemprego vem aumentando, 
diminuindo ou está estável. O fato é que esses indicadores de fato indicam 
muita coisa. 
 
Tal qual os médicos ou os economistas, entre outros, os gestores 
organizacionais também precisam de indicadores que sejam simples números 
que lhes permitam saber se a organização está fazendo o que deve ser feito e, 
se da melhor forma. 
 
Tab.1.2 – Coisas que os gestores precisam saber 
Tipo de organização 
 
Algumas coisas que os gestores precisam saber 
 Empresas  Será que o negócio está valendo a pena? 
 Somos competitivos? 
 Os clientes estão satisfeitos? São fiéis? 
 Instituições sem fins 
lucrativos 
 Estamos cumprindo nossa missão? 
 Estamos sendo eficientes no uso dos nossos recursos? 
 
 Instituições governamentais  Estamos cumprindo nossa missão? 
 Estamos sendo eficientes no uso dos nossos recursos? 
 
 
Analisando a tabela 1.2 acima, talvez seja fácil para você sugerir 
indicadores de desempenho que deem aos gestores as respostas às 
indagações apresentadas. Veja se consegue. Veja se suas respostas se 
assemelham ao que está apresentado a seguir: 
 
 No caso das empresas, a primeira indagação certamente é uma das 
mais fáceis de serem respondidas. Normalmente, os gestores 
organizacionais trabalham com o indicador “taxa de retorno dos 
investimentos” para saber se o negócio está valendo a pena. 
 Já para saber se a empresa está sendo competitiva, a resposta não é 
tão simples assim, visto que vários indicadores podem ser utilizados 
para isso, tais como: preços, participação de mercado, ou custos 
unitários. 
 A definição e o cálculo de um “índice de satisfação de clientes” pode 
ser a forma utilizada para se acompanhar o grau de satisfação dos 
clientes, e alguma outra medida pode ser utilizada para se tratar da 
fidelidade dos clientes, como, por exemplo, “índice do número de 
clientes atuais que já compraram anteriormente” 
 No caso das organizações sem fins lucrativos, para que se possa 
saber se estão cumprindo sua missão, certamentehaverá 
necessidade de se quantificar sua produção. Assim, se essa 
organização for um hospital social, talvez se possa considerar o 
“número de atendimentos” como indicador do cumprimento da 
missão, se for uma instituição voltada à alfabetização de adultos, 
talvez o indicador do cumprimento da missão possa ser o “número de 
pessoas alfabetizadas”. 
 Já no que diz respeito ao uso eficiente dos recursos, talvez um bom 
indicador possa ser o custo médio dos atendimentos médicos ou de 
alfabetização. 
 Provavelmente, as instituições governamentais possam seguir os 
mesmos caminhos propostos para as organizações sem fins 
lucrativos, para definirem alguns dos seus indicadores de 
desempenho. 
 
 
Em resumo, o que se espera de um indicador de desempenho é que ele 
consiga demonstrar/revelar, por meio de números, um estado ou uma 
situação/comportamento que se deseja avaliar. Se é bom para um médico ter 
parâmetros para identificar situações de saúde e não saúde, também é bom 
para os gestores organizacionais poderem trabalhar com variáveis e números 
que permitam avaliar como está a organização. 
 
Utilização de indicadores quantitativos 
Os médicos como referência 
 
Os médicos, em geral, trabalham fundamentalmente com base em indicadores de 
saúde das pessoas ou de grupos de pessoas, para avaliar o seu estado de saúde. 
Comparativamente, grosso modo, pode-se afirmar que podemos fazer a mesma 
coisa com as organizações, por meio do uso de “indicadores organizacionais de 
desempenho”, que podem ser traduzidos como indicadores da saúde 
organizacional. 
 
Vamos tentar entender o que se quer dizer quando os médicos trabalham com 
indicadores de saúde. Se você vai a um médico, para uma consulta, talvez ele 
meça a temperatura do seu corpo e a sua pressão arterial; afora isso talvez ele 
solicite que você faça alguns exames laboratoriais de sangue, urina, fezes ou 
qualquer outro. Se você já se submeteu a algum tipo desses exames você sabe 
que os resultados dos diagnósticos são numéricos. Os médicos utilizam os 
números obtidos para avaliar como está sua saúde. Assim, por exemplo: 
 
 Você estará bem se sua temperatura do corpo estiver bem próxima dos 36 graus. 
Se você estiver com 38, 39 ou 40 graus, você estará com febre e isso será sinal 
de que algo não está funcionando bem no seu organismo.Se sua pressão arterial 
estiver próxima de algo como 12 por 8 é bem provável que você receba a notícia 
que neste aspecto você está muito bem. Se, por outro lado, for identificado que 
sua pressão está, por exemplo, como 23 por 15, será bastante provável que o 
médico sugira sua internação hospitalar, para tratamento. Se você fizer um exame 
de sangue para identificar seu colesterol total, e for identificado que você está com 
algo como 180 mg/dl, o médico lhe dirá que seu resultado é favorável. Se, 
entretanto, esse número superar os 240 mg/dl, provavelmente o médico lhe 
sugerirá alguma forma de tratamento, com o objetivo de baixar este número. 
 
O que os exemplos acima mostram é que os médicos trabalham com “indicadores 
de saúde”, que nada mais são do que “indicadores de desempenho (ou do 
funcionamento) do corpo humano”. No exemplo citado, o que nós estamos 
chamando de indicadores de desempenho são: a temperatura do corpo, a pressão 
arterial e a taxa de colesterol. Certamente existem muitos outros que você 
conhece, e se você tiver curiosidade de ver, perceberá que praticamente todos 
podem ser expressos numericamente. O que veremos mais adiante é que, da 
mesma forma que os médicos, os gestores organizacionais também podem saber 
sobre a saúde de suas organizações por meio do acompanhamento de resultados 
de indicadores de desempenho organizacional. 
 
A vantagem que os profissionais da área da saúde levam em relação aos gestores 
organizacionais, é que para os “indicadores de desempenho do corpo humano” já 
existem hoje muitos números, pré-definidos, que indicam quando um resultado é 
aceitável ou não. Se você já viu os resultados de um exame laboratorial, você já 
deve ter percebido que são apresentados: (a) os resultados do material avaliado e 
(b) os valores de referência. Isso permite aos médicos, e até a você mesmo, saber 
quando um resultado é bom e quando não é. Infelizmente, no mundo 
organizacional não é assim, não existem valores de referência pré-definidos que 
sejam válidos para quaisquer organizações. 
 
Um detalhe importante que deve ser destacado é que, no caso dos médicos, os 
resultados dos indicadores de desempenho do corpo humano são utilizados para 
diagnosticar as condições de saúde das pessoas, só que os diagnósticos não são 
um fim em si mesmo, eles devem servir para orientar ações. Resultados bons ou 
satisfatórios normalmente permitem aos médicos dizerem para seus pacientes 
continuarem a viver como estão vivendo; resultados insatisfatórios levam a ações 
destinadas à recondução do funcionamento do corpo aos níveis desejáveis, ou à 
minimização dos sofrimentos. Nas organizações, o que se espera é que os 
procedimentos devam ser similares: o sistema de indicadores de desempenho 
deve ser bom o suficiente para servir de base para avaliação da saúde 
organizacional e a análise dos resultados desses indicadores deve servir para 
reforçar o que apresenta bom desempenho, e para corrigir o que apresenta 
desempenho insatisfatório. 
 
 
 
 O que medem os indicadores de desempenho 
 
Na abordagem da Fundação Nacional da Qualidade, indicador de 
desempenho “é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o 
desempenho de um produto ou processo, em termos de eficiência, eficácia ou 
nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar a sua evolução ao 
longo do tempo e compará-lo como outras organizações” (FNQ, 2014). Aceita 
essa definição, como complementar à definição já apresentada anteriormente, 
podemos assumir que indicadores de desempenho servem para medir os 
fatores eficiência, eficácia e nível de satisfação. Para que isso seja feito, é 
fundamental que se entenda o significado desses fatores. Então vamos lá. 
 
 
Quadro 1.3 - Definições de eficiência e eficácia 
Eficácia Eficiência 
 
 
“Palavra que é usada para indicar 
que a organização realiza seus 
objetivos. Quanto mais alto o grau 
de realização dos objetivos, mais a 
organização é eficaz” (Maximiano, 
2008: 11) 
“Palavra usada para indicar que a 
organização utiliza produtivamente, ou de 
maneira econômica, seus recursos. Quanto 
mais alto o grau de produtividade ou 
economia na utilização dos recursos, mais 
eficiente a organização é. [A maior eficiência 
é obtida com] ausência de desperdícios, uso 
econômico dos recursos ou menor 
quantidade de recursos para produzir mais 
resultados” (Maximiano, 2008: 11) 
 
“Eficácia é fazer a coisa certa, 
correta, ou seja, aquilo que precisa 
ser feito para atingir resultados que 
sejam válidos para a organização. 
(...) Diz respeito a relação entre 
objetivos e resultados” (Lacombe, 
2003: 164) 
 
“A eficiência é a relação entre os insumos 
aplicados no processo e os resultados, isto 
é, fazer aquilo que está sendo feito da 
maneira certa, ou fazer corretamente as 
coisas, considerando todos os aspectos da 
sua tendência, mas sem considerar se o que 
está sendo feito é realmente o que deveria 
ser feito. (...) Diz respeito ao desempenho do 
sistema quanto ao uso dos seus meios” 
(Lacombe, 2003: 165) 
 
“É a extensão com que as saídas 
de um processo ou subprocesso 
atendem às necessidades e 
expectativas de seus clientes. Um 
sinônimo de eficácia é a qualidade. 
Eficácia é ter a saída certa, no lugar 
certo, no momento certo. A eficácia 
exerce impacto sobre o cliente.” 
(Harrington, 1993: 88) 
 
 
“Significa a extensão com que a demanda 
de recursos é minimizada e o desperdício 
eliminado, na busca da eficácia. 
Produtividade é uma medida de eficiência” 
(Harrington, 1993: 88)Analisando as definições acima podemos concluir que: 
 
 Um remédio para combate à dor será tão ou mais eficaz quanto mais 
ele efetivamente contribuir para a eliminação da dor. 
 Uma equipe de vendas será tão ou mais eficaz, quanto mais ela 
conseguir atingir seus objetivos de vendas. Essa equipe será tão 
mais eficiente, quanto menor o esforço (tempo) e gastos que tiver 
que despender para atingir seus objetivos de vendas (desde que, é 
claro, os objetivos tenham sido bem definidos). 
 Processos de produção serão ineficazes quando, por exemplo, não 
houver cumprimento de prazos ou quando os seus produtos 
apresentarem não conformidades em relação aos requisitos 
estabelecidos. Esses processos de produção serão tão mais 
eficientes quanto maior for a relação entre produtos saídos e recursos 
utilizados 
 A gestão de um presidente de empresa será eficaz se os objetivos por 
ele estabelecidos forem atingidos. Essa gestão será tão mais eficiente 
quanto menos recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, etc) 
precisarem ser utilizados para que os objetivos sejam atingidos 
 
 
 
Relembrando o significado da palavra objetivo 
 
“Uma palavra extremamente importante no vocabulário do administrador, que 
indica um conceito central em administração, é objetivo. Objetivos são resultados 
desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, os propósitos, intenções ou 
estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da 
aplicação de esforços e recursos.“ (Maximiano. 2008: 120) 
* * * 
“Há uma variedade de palavras que expressam objetivos, como: metas, fins, 
missões, propósitos, padrões, linhas-mestra, alvos, cotas, etc. Geralmente, todas 
estas palavras significam um estado de coisas desejáveis para sua empresa” 
(Chiavenato, 1994: 61) 
 
 
Além de servir para medir eficiência e eficácia, os indicadores de 
desempenho também são utilizados para medir níveis de satisfação ou 
insatisfação das partes interessadas. Trataremos disso mais adiante quando 
abordarmos o assunto indicadores relativos às partes interessadas. 
 
 
Satisfação/insatisfação 
 
“A satisfação do comprador após a realização da compra depende da 
oferta em relação às suas expectativas. De modo geral, satisfação é a sensação 
de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho 
(ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador. Se o 
desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se 
alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o 
cliente ficará altamente satisfeito.” (Kotler, 2006: 142) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Para que servem os indicadores de desempenho 
 
Até agora, temos essencialmente trabalhado com a ideia de que os 
indicadores de desempenho organizacional servem para avaliar a saúde das 
organizações, da mesma forma que os indicadores da saúde humana servem 
para os médicos avaliarem o estado de saúde de seus pacientes; só que esses 
indicadores não servem somente para se avaliar um nível de desempenho 
atual, ou a evolução desse desempenho, até o momento atual, eles servem, 
também, para direcionar um desempenho ou um estado que se deseja atingir. 
Por exemplo, certamente você já conhece o indicador IMC de saúde (indicador 
de massa corporal que mede a relação altura de uma pessoa e o seu peso 
ao quadrado). Esse indicador é medido numa escala numérica de 1 em diante, 
sendo considerado normal o peso de quem apresenta seu IMC entre 20 e 25, 
como tendo sobrepeso quem tem IMC maior do que 25 até 30, e como obeso, 
quem tem o IMC maior do que 30. Muito bem, a pergunta é: será que as 
pessoas só calculam o IMC para saber se estão no peso ideal ou não? 
Certamente a resposta é não. Muitas pessoas que estiverem abaixo ou acima 
do peso considerado normal provavelmente desenvolverão esforços para 
atingir o número ideal. Neste caso, o indicador de desempenho IMC 
considerado ideal servirá como meta e, portanto, como direcionador de um 
desempenho. Em outras palavras, os indicadores de desempenho, inclusive os 
organizacionais, quando transformados em metas, servem para definir o rumo 
das ações. 
 
Mas nem só para avaliar ou direcionar o desempenho organizacional é 
que servem os indicadores de desempenho. Na abordagem da FUNDAÇÃO 
NACIONAL DA QUALIDADE (2012: 60), “entre outras funções, um sistema de 
medição de desempenho pode”: 
 
 Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores; 
 Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva; 
 Analisar os problemas estratégicos de forma proativa; 
 Apoiar a tomada de decisão; 
 Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; 
 Apoiar o aprendizado organizacional 
 
O que significa para você saber que uma empresa que tem certificação ISO 9001, 
se cumprir com os padrões certificados, estará garantindo a eficácia dos seus 
processos, não havendo, entretanto garantia de que os processos certificados 
sejam eficientes 
 
A comunicação das estratégias se dá por meio de metas para 
indicadores que representam os objetivos estabelecidos pela alta direção e 
seus gestores. O uso de indicadores para reconhecimento da dedicação 
coletiva, normalmente, está relacionado aos sistemas de remuneração variável, 
atrelados ao alcance de metas por indivíduos ou grupos. O uso de indicadores 
para análise de problemas estratégicos, para apoiar a tomada de decisão e 
para a busca de novos caminhos estratégicos, se constitui em algumas das 
finalidades da análise dos resultados. Também servem os indicadores de 
desempenho para avaliar as práticas de gestão da organização, indicando 
aquelas que prioritariamente devem ser avaliadas e melhoradas (aprendizado). 
Abordagem mais recente da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 
(2015:26), torna ainda mais clara a utilidade dos indicadores de desempenho, 
quando afirma: 
“Por qualquer ângulo que você tentar compreender a função 
de um indicador, vai chegar à conclusão de que ele só tem 
uma: apoiar as decisões. Foi para isso que ele nasceu. O 
objeto da decisão é que varia: 
 Deixar o processo como está? 
 Parar alguma atividade? 
 Mudar a estratégia? 
 Reformular o produto? 
 Reduzir o risco? 
 Melhorar a oferta de valor a um segmento de clientes? 
 Recompensar o pessoal? 
 Pressionar uma unidade para resolver uma questão 
ambiental? 
 Promover o recall do produto? 
 Alterar a meta de um processo de suporte? 
 Interromper o serviço no site agora ou mais tarde? 
 Reinvestir o lucro no próprio negócio? 
 Trocar a diretoria? 
 Emprestar dinheiro para a empresa? (p.26) 
Em suma, avaliar a saúde organizacional é somente uma das funções 
de um sistema de medição de desempenho, já que existem outras importantes 
funções, sendo as mais importantes o direcionamento do desempenho (metas) 
e o estímulo ao elevado desempenho (remuneração variável baseada no 
alcance de metas individuais ou grupais) 
 
 
 
 
 
Você conhece organizações que se utilizam de indicadores de 
desempenho não só financeiros? Para que elas utilizam esses 
indicadores? Para controle? Para estabelecimento de metas? Ou para 
quê? 
 
2.2 – O que avaliar 
A essa altura você deve estar se perguntando, quais os indicadores de 
desempenho que uma organização deve ter. E uma resposta simples é: 
depende do que ela quer avaliar. 
 Atributos a serem avaliados 
Na abordagem da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2015), antes de 
definir os indicadores, é importante que a organização defina primeiramente o 
que ela gostaria de avaliar, isto é, os atributos que podem ser objeto de 
avaliação. 
 
Na abordagem da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE(2015:46), 
um requisito prévio para definição de um sistema de indicadores é a definição 
dos atributos que se quer avaliar. 
 
Na linguagem convencional empresarial, usamos o termo “indicador”com dois 
significados: o de indicador propriamente dito, conforme definição já apresentada, 
e o de atributo, que ó o que o indicador ajuda avaliar. Por exemplo, um atributo 
importante de uma organização pode ser o desempenho dos fornecedores; esse 
atributo pode ser medido por um ou mais indicadores, tais como índice de lotes 
aceitos, percentual de itens contratuais cumpridos, índice de não conformidades, 
etc. 
 
Em resumo: 
 
 Atributo é o que deve ser avaliado (qualitativa ou quantitativamente) 
 Requisito é um atributo especificado e assumido como um compromisso da 
organização 
 Indicador é como o atributo é medido (se for avaliado quantitativamente) 
 
Em síntese, o atributo é algo mais abrangente, revela mais uma intenção 
daquilo que se deseja avaliar. Já o indicador deve transformar essa intenção 
numa forma concreta de medição do atributo. Eu posso querer saber como 
anda a satisfação dos clientes (atributo) e eu posso saber isso por meio do 
“índice de satisfação dos clientes” (indicador). 
 
Na tabela 1.3 estão apresentados alguns atributos que podem ser objeto 
de medição, por meio de indicadores. Veja se você consegue imaginar alguns 
indicadores que podem servir para medi-los. Por exemplo, como você mediria 
o atributo rentabilidade? E o atributo impacto ambiental? No anexo A você 
poderá ver algumas sugestões de indicadores para boa parte dos atributos 
apresentados nessa tabela. Dê uma olhada nesse anexo. 
 
Essa tabela também pode lhe dar uma pista daquilo que, na abordagem 
da FNQ(2015) deve ser objeto de avaliação 
 
Tab. 1.3 – Atributos que podem ser objeto de avaliação 
 
1 – Atributos de controladores, acionistas e financiadores 
 Rentabilidade 
 Atividade 
 Liquidez 
 Estrutura (ou alavancagem) 
 
2 – Atributos da sociedade 
 Imagem perante a sociedade 
 Valor retornado à sociedade 
 Impacto ambiental 
 Impacto social 
 
3 – Atributos de clientes 
 Participação no mercado 
 Satisfação do cliente 
 Fidelidade do cliente 
 
4 – Atributo das pessoas (força de trabalho) 
 Valor percebido pelas pessoas 
 Ambiente propício ao alto desempenho 
 Preservação da saúde e bem estar do colaborador 
 Qualificação da força de trabalho 
 Liderança 
 
5 – Atributos da cadeia de valor (processos principais e de apoio) 
 Eficácia 
 Eficiência 
 Estabilidade 
 Conformidade 
 Compliance 
 Custo de processo 
 Agilidade 
 Adaptabilidade 
 Adequação ambiental e segurança de processos 
 
6 – Atributos de fornecedores e parceiros 
 Confiabilidade da cadeia de suprimento 
 Desempenho de fornecedores e parceiros 
 Valor percebido pelos fornecedores e parceiros 
 Respeito ao contrato 
 Tratamento equânimes 
 
7 – Atributos dos ativos, recursos e competências 
 Cultura e valores coerentes 
 Conhecimento adequado à estratégia 
 Inovação em processos e produtos 
 Qualidade a infraestrutura 
 Governança apropriada ao grau de risco do negócio 
 
Fonte: FNQ, 2015: 151/197 
 
Saiba que... 
Na publicação “Transformando o sistema de indicadores: avaliação do 
desempenho global sob a ótica do MEG”, (FNQ, 2015), que estamos utilizando, 
há um anexo intitulado “atributos e indicadores mais usados: uma visão crítica” 
– p.149/197, com a apresentação comentada de indicadores relacionados aos 
atributos apresentados na tabela 1.3 acima. Bom será se você puder ver essa 
publicação 
 
 
 
 
 Sistemas de indicadores de desempenho na abordagem do MEG 
 
O MEG – Modelo de Excelência da Gestão – proposto pela FNQ, não 
trabalha explicitamente com atributos mas utiliza, em vários de seus pontos, o 
termo requisito, que nada mais é do que um atributo especificado e assumido 
como um compromisso pela organização (FNQ, 2015: 45). São os requisitos, 
então, que devem ser avaliados por meio de indicadores. O conjunto de 
indicadores a serem avaliados forma o sistema de indicadores. 
 
Certamente você sabe que organizações diferentes trabalham com 
indicadores de desempenho diferentes. O conjunto de indicadores para avaliar 
o desempenho de um hospital não pode ser o mesmo que avalia o 
desempenho de uma construtora, ou uma siderúrgica. Isto não impede, 
entretanto, que se tenham, ao menos, grupos de indicadores com objetivos 
similares. 
 
Para a Fundação Nacional da Qualidade (2017), as organizações que 
buscam a excelência da gestão, devem apresentar indicadores de 
desempenho para 7(sete) grupos de resultados, que são: 
 
 Resultados econômico-financeiros; 
 Resultados ambientais 
 Resultados sociais 
 Resultados relativos a clientes e ao mercado; 
 Resultados relativos à força de trabalho; 
 Resultados relativos aos fornecedores; 
 Resultados dos produtos e processos 
 
Para entender o porquê do sistema de indicadores proposto pelo MEG 
contemplar esses 7(sete) grupos de resultados, talvez seja interessante 
voltarmos ao nosso entendimento de que as organizações nada mais são do 
que macroprocessos (conjunto de processos), que transformam entradas em 
saídas(produtos), destinados a clientes. Esses processos começam com as 
entradas, o que recomenda a gestão do processos de fornecimento (resultados 
relativos aos fornecedores) e culmina com a destinação dos produtos aos 
clientes, o que recomenda a gestão dos resultados relativos a clientes; esses 
processos impactam o ambiente e a sociedade, e é bom que se acompanhe 
esses impactos (resultados ambientais e sociais); esses processos para 
funcionarem, dependem da saúde financeira da organização, e impactam 
diretamente nessa saúde (o que justifica a necessidade de acompanhamento 
dos indicadores econômico financeiros); o funcionamento dos processos 
depende, em muito, da boa gestão da forma de trabalho (o que justifica ter-se 
indicadores para resultados relativos à força de trabalho); e, por fim, os 
processos do macroprocesso precisam ser controlados, em especial quanto à 
sua eficiência e eficácia (o que justifica a necessidade dos indicadores dos 
resultados de produtos e processos) 
 
Para que você possa saber, grosso modo, que indicadores podem fazer 
parte desses grupos de resultados, estamos reproduzindo na tabela 1.4, 
algumas sugestões que foram apresentadas pela FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE (2005). Você irá perceber que a classificação dos indicadores é 
quase igual a apresentada acima, com a diferença de que os indicadores 
sociais e ambientais estão num grupo só 
 
 
 
 
 
 
Tab 1.4 - Indicadores de resultados sugeridos pela FNQ / 2005 
Grupos de 
Resultados 
Alguns indicadores sugeridos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados 
econômico-
financeiros 
 
 
 
 
 
Indicadores de estrutura 
 Endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido) 
 Composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais o exigível a longo prazo) 
 Endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo) 
 Imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio) l 
 
Indicadores de liquidez 
 Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante) 
 Liquidez geral (ativo circulante mais o realizável a longo prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível a longo prazo 
 
Indicadores de atividade 
 Prazo médio de recebimento de vendas 
 Prazo médio de renovação de estoques 
 Prazo médio de pagamento de compras 
 Ciclo financeiro (prazo médio do recebimento de vendas mais o prazo médio de renovação de estoques menos o prazo 
médio de pagamento de compras) 
 
Indicadores de rentabilidade 
 Giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo) 
 Rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido) 
 Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas) 
 Crescimento da receita 
 
Outros indicadores Valor econômico agregado (EVA) 
 Ebtida 
 Índice de cobertura das despesas financeiras (Ebtida dividido pelas despesas financeiras) 
 
 
Resultados relativos 
aos clientes e ao 
mercado 
 
 
 
 Participação no mercado (percentual das vendas totais no setor de atuação) 
 Percentual de clientes potenciais que tem imagem positiva da organização 
 Percentual de entrevistados que se lembram da marca em primeiro lugar 
 Percentual da base de clientes que é cliente há mais de três anos 
 Percentual de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação 
 Percentual dos clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos 
 Número de inserções espontâneas e positivas na mídia 
 Número de acessos à página da Internet 
 Número de visitas informativas ao cliente 
 Valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida pelo preço) 
 Tempo médio de solução de problemas, etc. 
 
Resultados 
Relativos à 
sociedade 
 
 Percentual da receita investido em responsabilidade social ou em gestão ambiental 
 Despesas de divulgação de ações ambientais e sociais 
 Número de não conformidades ambientais 
 Número de aspectos ambientais inaceitáveis 
 Custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de adequação à legislação 
 Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos ou equivalente 
 Percentual dos entrevistados que declararam ter imagem positiva sobre a responsabilidade pública da organização 
 Custos dos danos causados ao meio ambiente dividido pela receita 
Resultados relativos 
às pessoas 
(Força de trabalho) 
 
 Percentual de oportunidades preenchidas internamente 
 Percentual de pessoas que avançaram na carreira 
 Percentual variável da remuneração total 
 Número de sugestões implementadas por pessoa 
 Percentual de pessoas que participam de projetos de melhoria 
 Percentual da receita aplicado em treinamento 
 Frequência e gravidade de acidentes 
  Percentual das pessoas que têm substituto capacitado 
 Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas 
 Percentual de pessoas que conhecem as estratégias e os valores da organização 
 Valor econômico agregado por pessoa 
 
 
 
 
Resultados dos 
processos principais 
do negócio e dos 
processos de apoio 
 
 
(Produtos e processos) 
 
 
 
 
 
Processos principais do negócio 
 Número de não-conformidades por projeto 
 Número de alterações de projeto relacionadas a não conformidades 
 Número de ideias de produto avaliadas por pessoas de P&D 
 Número de ideias aproveitadas dividido pelo total de ideias 
 Número de não conformidades de processos de produção 
 Percentual de materiais perdidos em relação ao utilizado 
 Número de horas de retrabalho dividido pelo total programado 
 Percentual da programação da produção realizada 
 Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente 
 Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto 
 Percentual da receita obtida por produtos lançados há menos de dois anos 
 Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido 
 Percentual de produtos produzidos dentro da especificação 
 Percentual de produtos entregues no prazo 
 Custo real dos processos dividido pelo custo ideal 
 Percentual da capacidade global utilizada. 
 
Processos de apoio 
 Número de não conformidades de processos de apoio e organizacionais 
 Custo real de processos dividido pelo custo ideal 
 Grau médio de avaliação dos líderes 
 Percentual disponível das informações críticas necessárias 
 Número de processos comparados e adaptados 
 Percentual da força de trabalho que se declarou satisfeita com o estilo de liderança 
  Percentual dominado das tecnologias necessárias 
 Percentual de conhecimentos críticos documentados e disseminados 
 Percentual de planos estratégicos executados. 
 
Resultados relativos 
aos fornecedores 
 
 Número de não conformidades por auditoria de fornecedor 
 Número de não conformidades por unidade adquirida 
 Percentual não conforme do total comprado 
 Percentual de fornecedores que se comprometeram com as metas 
 Índice global de desempenho dos fornecedores 
 Volume de compras críticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada 
 Economia realizada no período de um ano com o programa de desenvolvimento de fornecedores. 
 Paradas de produção motivadas por faltas de fornecimentos 
Fonte: FNQ, 2005 
 
 
Antes de seguir adiante na sua leitura, certifique-se de que leu atentamente linha por linha da tabela 1.4. Estamos certos de 
que não se trata de uma leitura agradável, mas pode-se garantir que será uma leitura muito proveitosa para a sua aplicação 
de conhecimentos 
 
Você pode fazer isso de uma forma interessante, basta que coloque na frente de cada indicador uma seta: (a) para cima, se 
a melhoria do indicador acontecer quando seus número aumentarem ao longo do tempo (exemplo: participação no 
mercado); (b) para baixo, se a melhoria do indicador acontecer quando seus números diminuírem ao longo do tempo 
(exemplo: número de reclamações dos clientes). 
 
Outra coisa que você poderá fazer é relacionar cada um dos indicadores desta tabela 1.5 com os respectivos atributos 
apresentados na tabela 1.4. Está será uma excelente forma de você verificar que um atributo pode ser avaliado por diferentes 
indicadores. 
 
Para quem não está familiarizado com o assunto “sistemas de 
indicadores” pode até parecer assustador imaginar que as organizações, para 
bem avaliar sua gestão, se obriguem a adotar um conjunto tão extenso de 
indicadores de desempenho, de tantos grupos de indicadores, como vimos 
neste tópico. Entretanto, o fato é que só o acompanhamento de alguns 
indicadores financeiros não é o suficiente. É necessário, também, que sejam 
definidos e acompanhados indicadores relacionados à gestão de clientes, de 
fornecedores, das pessoas da força de trabalho, dos produtos e processos, 
bem como os relativos à sociedade (sociais e ambientais) 
 
Por outro lado, o fato de existirem indicadores de desempenho sugeridos 
pela Fundação Nacional da Qualidade, não significa que todas as 
organizações devam utilizar o que é sugerido. Na verdade, cada organização 
estabelece seu conjunto de indicadores de acordo com seus objetivos, 
podendo alguns deles até ser comuns entre a maioria delas, mas esta não é a 
regra. 
 Sistema de indicadores do MEG: aplicação 
Para que você possa ver, na prática, a utilidade da utilização de um sistema 
de indicadores, da forma que ele está proposto pelo Modelo de Excelência da 
Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, a sugestão é que você consulte o 
“Guia de Referência para Medição do Desempenho” do PNQS – Prêmio 
Nacional da Qualidade em Saneamento” de 2019. (disponível em 
http://pnqs.com.br/wp-content/uploads/2019/03/GRMD_2019.pdf. Acesso em 
23/10/19). 
Esse guia contém sugestões de indicadores de desempenho para 
organizações de saneamento, isto é, que atuam principalmente na captação, 
tratamento e distribuição de água potável, no serviço de afastamento (coleta) 
de esgotos e/ou no tratamento de esgotos. Normalmente atuam no setor 
empresas estatais (Sabesp, Copasa, Corsan, etc) , ou empresas privadas (nos 
caso de privatização dos serviços) e autarquias municipais 
O que você verá é que, inicialmente é apresentada s “lista dos indicadores 
do GRMD”, por grupos de indicadores, classificados em obrigatórios ou 
sugeridos, classificados em: 
 Indicadores econômico-financeiros (18 indicadores) 
 Indicadores sociais e ambientais ( 12 indicadores) 
 Indicadores relativos aos clientes e ao mercado (13 indicadores ) 
 Indicadores relativos à pessoas (13 indicadores ) 
 Indicadores relativos aos processos ( 39 indicadores ) 
 
O que diferencia esse sistema de indicadores do PNQS com o sistema 
proposto pelo MEG, é que, enquanto o MEG separa os indicadores sociais dos 
ambientais,aqui eles estão num grupo só. Por outro lado nesse sistema de 
indicadores do PNQS os indicadores relativos aos fornecedores fazer parte do 
grupo de indicadores relativos a processos, enquanto no MEG eles aparecem 
em separado. Em resumo o GRMD contempla os mesmos grupos de 
indicadores que são propostos pelo MEG só que de forma mais agrupada. 
 
Na sequência você verá a “tabela detalhada dos indicadores do GRMD”, 
onde são apresentados: 
 O código do indicador 
 O propósito do indicador 
 O nome do indicador 
 A fórmula de cálculo do indicador 
 A unidade de medida (%, valor, quantidade) do indicador 
 O sentido da evolução favorável do indicador 
 O perfil do negócio da organização (agua, esgoto, etc) 
 
O que você verá nessa parte é que as formulas são apresentadas por meio 
de siglas, e para saber o significado de cada sigla, você deverá consulta a 
parte seguinte que é o “glossário do GRMD”. 
 
Veja tudo isso com atenção. Você verá que valerá a pena. Depois invista 
um pouco do seu tempo na atividade (reflexão) sugerida abaixo. 
 
 
Atividade (reflexão) sugerida 
 
1 – Após conhecer o GRMD, pense na hipótese que você seja convidado a 
dirigir uma organização de saneamento, de um estado ou de um município. 
2 – Pense na hipótese de que você sabe pouco sobre essa organização. 
3 – Pense que uma das primeiras medidas que você tomará é que sejam 
apresentados, para você, os resultados dos indicadores do GRMD aplicáveis à 
essa organização, relativos aos últimos 3 anos. 
4 – Pense na hipótese de que a empresa consiga lhe passar essas 
informações com rapidez. 
5 – Pense que você dedicará um tempo para analisar cada um dos resultados. 
A sugestão aqui é que você simule os resultados de cada indicador. 
 
Agora pense 
 Será que os resultados apresentados poderão ajuda-lo a saber o que 
fazer como novo dirigente da organização? Por quê? 
 Você continuaria a utilizar esse “sistema de indicadores” do GRMD se 
continuasse na organização por um bom tempo? Por quê? 
 
Eu imagino que, se você verificar que o “Índice de atendimento urbano de 
água” está baixo, isso acenderá em você uma luz de alerta, se o objetivo da 
organização for o atendimento pleno da população urbana. Se o “tempo médio 
de execução de ligação de água” for elevado, você também ficará preocupado. 
Você também poderá ficar satisfeito se o “índice de satisfação dos clientes” 
for elevado, e assim por diante. 
 
Em resumo o que se espera que você entenda desse exemplo, é que, assim 
como as organizações de saneamento podem ter um sistema de indicadores 
baseado na proposta do MEG, que pode ser muito útil para a gestão delas 
qualquer organização também pode definir seu sistema de indicadores, 
considerando os sete grupos de indicadores do MEG, como forma de poder 
direcionar e acompanhar o desempenho organizacional, de forma ampla. 
 
 
 
2.3 – Significado de bom desempenho 
Por tudo que você já viu até aqui, você já sabe o que é um indicador de 
desempenho (ou se resultados), sabe para que podem servir os indicadores, e 
sabe como pode ser estruturado um sistema de indicadores. O que talvez você 
esteja se perguntando é como saber avaliar se os resultados apresentados por 
um indicador são bons ou ruins. É disso que vamos tratar agora. 
 Critérios do MEG para avaliação de resultados 
Na abordagem da FNQ (2017), no Modelo de Excelência da Gestão/MEG, 
a avaliação dos resultados organizacionais deve levar em conta os fatores 
relevância, melhoria, competitividade e compromisso. 
Relevância. Esse fator refere-se à existência de um conjunto de 
resultados estratégicos e operacionais esperados, demonstrados por indicadores 
correspondentes, suficientes para avaliar a solicitação de um Grupo de 
Resultados, considerando as estratificações necessárias. 
 
Melhoria. Este fator refere-se à demonstração de melhoria contínua ou 
estabilização em nível aceitável, isto é, em nível suficientemente competitivo ou 
cumprindo compromissos com requisitos de parte interessada, ou ambos, de 
forma compatível com as estratégias, considerando pelo menos os últimos três 
ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais esperados no 
Grupo de Resultados 
 
Competitividade. Esse fator refere-se à demonstração, pelo menos no 
último ciclo ou exercício, de níveis de desempenho equivalentes ou superiores a 
referencias comparativos pertinentes para os resultados estratégicos e 
operacionais no Grupo de Resultados, comparáveis no setor ou no mercado. 
 
Compromisso. Esse fator refere-se à demonstração, pelo menos no 
último exercício, de alcance ou superação de níveis de desempenho ou de 
melhorias esperadas, associados a requisitos de partes interessadas para os 
resultados estratégicos e operacionais, no Grupo de Resultados, que expressem 
esses requisitos. (31) 
 
Trataremos do fator relevância dos indicadores mais adiante. Por enquanto 
vamos procurar entender um pouco mais os outros três fatores. 
 
 
 Melhoria 
 
Um resultado de um indicador de desempenho qualquer, apresentado de 
forma isolada num dado momento, pouco ou nada representa. Para saber se 
esse resultado é bom ou não, uma primeira forma de avaliação deve se dar por 
meio da comparação desse resultado com outros resultados do mesmo 
indicador , de outros períodos de tempo, na mesma organização, para que seja 
verificada sua evolução, favorável ou desfavorável. Assim, por exemplo, 
compara-se a evolução das vendas nos últimos anos; a evolução dos custos; a 
evolução da satisfação dos clientes; compara-se a participação de mercado de 
determinados produtos e assim por diante. É avaliando-se a “melhoria” que se 
pode saber se a eficiência ou a eficácia da organização está melhorando ou 
piorando, o mesmo acontecendo com a satisfação/insatisfação das partes 
interessadas. Quanto maior o número de períodos que for permitida a 
comparação dos resultados de um mesmo indicador, melhor tenderá a ser a 
avaliação da “melhoria”. 
 
Em resumo, uma primeira forma de se avaliar um resultado, é por meio da 
verificação da sua evolução ao longo do tempo. Se a evolução for boa, já será 
um bom começo. 
 
 Competitividade 
 
Na abordagem do MEG, não basta ver se um resultado está evoluindo de 
forma favorável. É necessário ver se o resultado alcançado é um bom 
resultado, se comparado com os resultados de outras organizações, que 
possam ser consideradas como referência. Algo como pensar que um banco 
que apresente uma evolução, ao longo de três anos, de sua taxa de retorno do 
investimento de 3% a.a. para 5% a.a., não deverá ter muito a comemorar, se 
comparar o resultado do último ano (5%) com o resultado do banco que, no 
ano, tiver tido o melhor retorno, digamos 23%. Certamente seus dirigentes 
terão que pensar: por que tanta diferença? 
 
É razoável imaginar que nem sempre os indicadores de resultados são 
comparáveis, mas o ideal é que as organizações, ao definirem seus sistemas 
de indicadores, tenham como objetivo ter o máximo possível de indicadores 
comparáveis, em especial os chamados indicadores estratégicos1 
 
Na abordagem da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2012: 48), os 
referenciais comparativos podem ser dos seguintes tipos: 
 
 
1 Mais adiante estudaremos os indicadores separando-os em estratégicos e em operacionais. 
Lá você poderá entender melhor os motivos que fazem com que haja maior facilidade de se 
comparar indicadores estratégicos do que os operacionais. 
Competitivo – baseado em dados dos principais 
concorrentes ou do setor de atuação. Podem ser 
utilizados dados de um único concorrente mais 
importante, ou dados segmentados relevantes (em 
termos estratégicos), ou médias do setor obtidas através 
de associações ou pesquisas de consultorias e da 
imprensa. 
 
Similar – baseado em dados de organizações que, 
embora não sejam concorrentes ou nem mesmo sejam 
do mesmo setor de atuação, apresentamcaracterísticas 
similares de porte, ou tecnologia, ou região geográfica, ou 
outras. 
 
de Excelência – baseado em dados de uma organização 
que se destacou significativamente em um determinado 
campo, seja ela uma organização similar ou não. 
 
de Grande Grupo (Pool) – baseado em dados de muitas 
empresas não similares, obtidos através de grupos de 
benchmarking – ou de pesquisas genéricas, encontradas 
com frequência na literatura e na imprensa. 
 
A respeito da escolha de referenciais comparativos, o ideal é que eles 
tenham significado para as pessoas da organização. Representem algo que 
estimule as pessoas a buscar ou superar os números dos referenciais 
apresentados. Talvez para comparar rentabilidade, seja importante a 
comparação com a concorrência, já que negócios diferentes, podem ter 
rentabilidade média diferente. Já para comparar resultados de satisfação de 
clientes, ou de número de acidentes de trabalho, talvez se possa aprender 
muito, fazendo comparações com quem vem apresentando muito bons 
resultados, ainda que sejam de outros ramos de atuação. 
 
 Compromisso 
 
A avaliação de resultados envolve também a verificação se os resultados 
alcançados atendem aos requisitos das partes interessadas (stakeholders) 
 
Na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão(MEG), proposto pela 
Fundação Nacional da Qualidade, um dos fundamentos da gestão para a 
excelência é o compromisso com as partes interessadas, entendidas como: 
 
Organizações, pessoas ou entidades que afetam ou são 
afetadas pelas atividades de uma organização. A maioria 
das organizações apresenta as seguintes classes de 
partes interessadas: clientes, força de trabalho, 
acionistas, mantenedores e proprietários, fornecedores e 
sociedade. A quantidade e a denominação das partes 
interessadas podem variar em razão do perfil da 
organização. 
 
Para que o compromisso com as partes interessadas seja efetivo, o que 
propõe o MEG é que as organizações saibam como definir quais as partes 
interessadas da organização, quais são suas necessidades e expectativas , e 
saibam traduzir essas necessidades e expectativas em requisitos de 
desempenho. São esses requisitos de desempenho que devem ser 
transformados em indicadores de desempenho, e para eles devem ser 
definidos valores ou critérios para demonstrar o atendimento dos requisitos. 
 
Exemplificando, um dos requisitos da força de trabalho pode ser o 
cumprimento do contrato de trabalho por parte da empresa, e um requisito 
fundamental para isso é o cumprimento da legislação trabalhista, que, por sua 
vez, poderá ser verificado pelo número de processos trabalhistas procedentes 
perdidos pela organização. Uma forma de se verificar se esse indicador está 
demonstrando compromisso com a força de trabalho, é ver se seu número vem 
diminuindo ao longo do tempo. 
 
Em resumo, a avaliação dos resultados também requer que seja 
verificado se os resultados apresentados demonstram o atendimento dos 
requisitos das partes interessadas (acionistas, força de trabalho, clientes, 
sociedade, fornecedores, etc). Para que esta avaliação possa ser feita, é 
fundamental que se tenha claro quem são as partes interessadas, quais são 
seus requisitos, e como esses requisitos podem ser traduzidos em indicadores 
de desempenho com metas definidas. 
Talvez seja importante alertá-lo para o fato que não são todos os 
indicadores de desempenho de um sistema de indicadores que devem ser 
avaliados em relação ao fator compromisso. Os indicadores que não estiverem 
diretamente relacionados à verificação do atendimento dos requisitos das 
partes interessadas, não precisarão ser avaliados em relação a esse fator. 
Esse é o caso, por exemplo, dos indicadores relacionados às atividades de 
manutenção (Ex. Paradas não programadas) e de outros processos voltados 
para clientes internos. Diretamente eles não estão relacionados a nenhum 
stakeholders. 
 Alcance de metas 
Você já deve ter entendido que, quando se trata da definição de 
indicadores de desempenho, o que se espera é que eles estejam atrelados a 
objetivos que a organização deseja alcançar. O que se espera, também, é que 
esses objetivos sejam transformados em metas, entendendo-se como meta o 
objetivo quantificado. Assim, por exemplo, se uma empresa tiver como objetivo 
aumentar continuamente seu faturamento, o seu indicador de desempenho 
poderá ser a “taxa anual de crescimento das vendas” e sua meta poderá ser 
ter, no mínimo, 10% de crescimento anual de suas vendas. 
A comparação de resultados alcançados com as metas estabelecidas, a 
princípio, poderá servir para indicar bom ou mau desempenho, mas isso 
dependerá da qualidade da definição das metas. 
Numa interpretação livre de SOBRAL e PECI(2013), as metas precisam ser 
desafiadoras mas alcançáveis, isto é, não podem ser algo muito fácil de ser 
atingido, mas também não podem ser vistas como inalcançáveis. Devem ser 
motivadoras, mas realistas. Em outras palavras, se as metas estabelecidas 
não forem desafiadores, de pouca utilidade será a sua comparação com os 
resultados efetivamente obtidos. 
De acordo com a FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2011): 
O estabelecimento de metas para as estratégias 
transmite para a força de trabalho os objetivos da 
organização e o foco em resultados de curto e longo 
prazo, gerando mobilização das pessoas e instrumentos 
para a tomada de decisão e o exercício da liderança. 
Portanto, as metas estabelecem padrões quantitativos 
esperados para avaliar o êxito da implementação das 
estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas 
para a comparação sistemática com os resultados 
obtidos, mantendo nesses o foco da gestão. (27) 
O que propõe esse texto é que para estabelecimento das metas, sejam 
utilizados os seguintes mecanismos: atendimento dos requisitos das partes 
interessadas; uso de informações comparativas, desafios incrementais e 
condições do ambiente externo. 
Assim, deve-se saber os requisitos das partes interessadas e se 
estabelecer metas que possam atendê-los; deve-se conhecer informações 
comparativas desafiadoras, e estabelecer metas que possam significar a 
busca ou superação desses referenciais; e pode-se, ainda, buscar a 
evolução favorável de determinados indicadores, estabelecendo-se metas 
(números desejados) para essa evolução (por exemplo aumento da satisfação 
dos clientes de 70 para 80%). As metas também têm que ser realistas com o 
que acontece no ambiente externo. Talvez não seja prudente estabelecer uma 
meta de crescimento anual das vendas em 20% se o país estiver crescendo a 
1% ao ano. O desafio de quem estabelece metas será sempre o de combinar 
esses quatro mecanismos, para chegar a um número síntese, já que cada 
indicador só pode ter uma meta, por período de tempo estipulado. 
 
 O Bom desempenho 
O que você já deve ter notado é que para que um resultado possa ser 
considerado como sendo bom, é necessário que: 
 
 Apresente evolução favorável (melhoria); 
 Apresente números iguais ou, de preferência, melhores do que os 
dos referenciais comparativos (competitividade); 
 Não demonstre falta de atendimento de requisitos de partes 
interessadas (compromisso). 
 Demonstre o alcance de metas estabelecidas (desde que as metas 
tenham sido bem estabelecidas) 
 
2.4 - Identidade dos indicadores 
 Para finalizar essa primeira parte, parece adequado sintetizar o que se 
deve contemplar, quando se deseja ter e utilizar adequadamente um indicador 
de desempenho, a começar pelo nome do indicador. Essas exigências são as 
seguintes 
 Nome do indicador (e sigla, se tiver) 
 Propósito do indicador (atributo que busca avaliar) 
 Classificação do indicador (financeiro, relativo a clientes, estratégico, 
operacional, etc) 
 Fórmula de cálculo 
 Periodicidade de cálculo 
 Unidade de medida (%, R$, quantidade) 
 Sentido da evolução favorável ao longo do tempo( + ou -) 
 Responsável pelo levantamento do indicador 
 Fonte de dados 
 Histórico do indicador 
 Critério para estabelecimento de metas 
 Metas do indicador 
 Referenciais comparativos 
 Requisitos das partes interessadas 
 Responsável pela análise do indicador 
 Metodologia de análise 
 Destinatários (usuários) do indicador 
 Uso dos resultados do indicador, pelos seus destinatários (usuários) 
 
Para que você possa entender adequadamente o rol de exigências 
relacionadas aos indicadores, apresentada acima, talvez seja interessante 
relembrar o que você viu no final do item 2.2, quando analisou o GRMD – Guia 
de Referência para Medição do Desempenho, proposto para organizações de 
saneamento. Lá você pode encontrar: 
 O nome do indicador e sua sigla 
 O proposito do indicador 
 A classificação do indicador 
 A fórmula de cálculo do indicador 
 Sentido da evolução favorável ao longo do tempo ( + ou -) 
 
Tudo isso é necessário para se ter (ou se definir) um indicador, mas 
para se poder utilizá-lo adequadamente, as outras exigências também 
precisam ser atendidas. Veja você se concorda com isso. 
Em resumo, além de definir os indicadores (nomes, formula de cálculo, 
etc) é necessário que se defina os responsáveis por sua obtenção; os 
responsáveis pela sua análise, levando-se em conta que essa análise pode 
precisar de metas, referenciais comparativos, requisitos das partes 
interessadas e histórico do desempenho; e precisa-se definir também quem 
são os usuários dos indicadores e qual uso devem fazer dos resultados 
obtidos/analisados.