Livro Texto Unidade I - Adm Contemporânea

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Administração Contemporânea 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA 
 
 
Apresentação 
 
O objetivo maior da disciplina “Administração Contemporânea”é fazer com que você tenha 
uma visão geral e multidisciplinar das organizações. A partir da sólida base 
conceitual,disponível nos sete módulos que a compõem, você poderá analisar, 
compreender e atuar sobre os mais variados aspectos do dia-a-dia organizacional. A 
disciplina oferece ainda, uma série de instrumentos, métodos e técnicas que irão facilitar 
ações práticas, sempre com resultados eficientes e eficazes. 
 
A disciplina foi desenvolvida em perfeita sintonia com as mudanças que estão ocorrendo 
no contexto organizacional. Portanto, além da preparação em aspectos tradicionais da 
administração, ela irá capacitá-lo a trabalhar com alguns fundamentos até então inéditos 
ao futuro administrador, tais como: visão holística, raciocínio abstrato, compreensão de 
conceitos técnicos / científicos, flexibilidade intelectual, mudanças de paradigmas, 
autogerenciamento, entre outros. 
 
Sete módulos compõem esta disciplina. Os três primeiros fazem parte da unidade 
denominada “Temas Sempre Atuais”. O foco desses módulos, como sugere o próprio 
nome da unidade, é em temas consagrados que, apesar de há muito ser alvo de estudos, 
são destacados por sua constante relevância. Os quatro módulos seguintes formam a 
unidade “Temas da Atualidade”. São, portanto, módulos focados em temas atuais, ou 
seja, temas que apenas recentemente passaram a compor o amplo campo de estudos da 
administração moderna. 
 
Vamos, então, comentar sobre os módulos que fazem parte da unidade “Temas Sempre 
Atuais”. O primeiro, denominado “Cultura Organizacional e Poder”,vai colocá-lo em 
contato com os principais conceitos relacionados à cultura das organizações. Você 
vaicompreender, entre outros aspectos, como a cultura se desenvolve, evolui e adquire 
raízes no contexto organizacional. 
 
O segundo módulo, “Liderança” tem como escopo principal discutir as bases da formação 
do verdadeiro líder. Você vai entender quem é afinal essa pessoa a quem denominamos 
“grande líder”, como ela se comporta diante das mais variadas situações e, 
principalmente, qual é a sua importância na vida organizacional. 
 
O terceiro módulo está centrado na “Comunicação nas Organizações”. A partir dos 
conceitos explorados nesse módulo você vai entender a importância que a comunicação 
possui para o dia-a-dia da organização, bem como aprender sobre todos os cuidados a 
serem tomados para que o processo de comunicação apresente resultados realmente 
efetivos no sentido de obter as respostas desejadas. 
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Compondo a unidade “Temas da Atualidade” temos os quatro módulos seguintes. O 
quarto módulo está totalmente focado no “Empreendedorismo” e no “Comportamento 
Empreendedor”. Trata-se de um módulo que oferece a você as bases de uma visão 
empreendedora. Você vai aprender, por exemplo, como pensam e agem os verdadeiros 
empreendedores. Mais ainda, o módulo vai mostrar todos os cuidados que os 
empreendedores devem tomar na hora de empreender seus novos negócios. 
 
O quinto módulo traz um apanhado geral sobre o tema “Governança Corporativa”. Nele 
você vai encontrar informações ricas e consistentes sobre o conceito de governança. Vai 
entender, por exemplo, os motivos que fazem com que organizações no mundo todo 
estejam empenhadas em implantar os princípios básicos da governança, quais são os 
agentes que atuam em sua composição e principalmente o papel de cada agente em sua 
operação cotidiana. 
 
O sexto módulo está associado ao tema “Conhecimento nas Organizações”. A partir de 
uma sólida base conceitual você vai compreender como o aprendizado e a difusão de 
novos conhecimentos atua no sentido de criar dentro das organizações uma vantagem 
competitiva sustentável. 
 
Finalmente, o sétimo e último módulo relaciona-se com o conceito de “Sustentabilidade 
Organizacional”. Nesse módulo você vai compreender a importância da sustentabilidade 
no mundo moderno e porque organizações das mais variadas áreas de negócio estão 
preocupadas em implantar os conceitos da sustentabilidade. 
 
Como você pode perceber, a disciplina “Administração Contemporânea” tem um conteúdo 
amplo e consistente. Portanto, acreditamos que ao seu término, a partir da base de 
conhecimentos adquiridos, você será capaz de compreender e agir em organizações dos 
mais variados portes e dos mais diversos setores de atuação. 
 
Então vamos lá. Mãos à obra! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE I – TEMAS SEMPRE ATUAIS 
 
 
1.0. CULTURA ORGANIZACIONAL E PODER 
 
 
1.1. Objetivos 
 
É objetivo deste módulo que você compreenda os principais conceitos relacionados ao 
tema “Cultura Organizacional”. Ao final do módulo você deverá estar apto a diagnosticar, 
avaliar e compreender os impactos da cultura e do poder a ela associado, no 
desempenho das empresas bem como das pessoas. 
 
 
1.2. Sumário 
 
• Orientações para estudo. 
• Introdução. 
• Formação e evolução da cultura. 
• Cultura organizacional. 
• Estudo da cultura organizacional 
• Gestão e mudança da cultura. 
• Cultura e poder nas organizações. 
• Processos de fusão e os choques culturais. 
• Considerações finais. 
• Resumo. 
• Bibliografia. 
 
 
1.3. Orientações para estudo 
 
Para estudar e compreender em sua totalidade o módulo “Cultura Organizacional e 
Poder”, você deverá cumprir todos os requisitos especificados a seguir: 
 
• Ler e compreender todo o texto apresentado no módulo. 
• Refletir e/ou cumprir com tudo aquilo que é solicitado nos tópicos “Pense” e “Verifique” 
que você vai encontrar ao longo do módulo. 
• Acessar, ler e compreender o conteúdo dos links que são indicados do decorrer do 
módulo. 
 
Lembre-se que para o perfeito aproveitamento de todo o conteúdo, faz-se necessário o 
seu máximo empenho e dedicação. Procure fazer uma auto avalição ao final de cada 
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leitura. Caso você tenha ficado com dúvidas, é recomendável que você leia o texto 
novamente. 
 
 
1.4. Introdução 
 
Você já deve ter percebido como as discussões sobre o tema “cultura organizacional” 
estão sempre presentes nas atividades de trabalho do dia-a-dia. Nas reuniões técnicas, 
administrativas, de caráter estratégico, ou mesmo no “bate papo” informal do cotidiano, 
alguém sempre recorre aos traços ou aos valores culturais da organização para explicar 
um fato, determinar uma posição, analisar um ponto de vista ou, até mesmo, justificar 
uma decisão. 
 
Há que se ressaltar, no entanto, as dificuldades existentes quando se procura apreender 
os processos culturais. Não se trata de um tema de fácil pesquisa e, muito menos ainda, 
de fácil compreensão. Estudar a cultura, em especial a Cultura Organizacional, é uma 
tarefa extensa e complexa. Podemos ter uma ideia dessa complexidade, quando nos 
atentamos para o elevado número de publicações e, consequentemente, de autores 
renomados que tratam do tema sem, no entanto, apresentar respostas únicas ou mesmo 
definitivas. 
 
De fato não há e provavelmente nunca haverá, respostas concretas e definitivas. A 
cultura, por sua própria natureza, é uma disciplina que se desenvolve em função do 
ambiente onde ela está inserida. Assim, dependendo das características e, principalmente 
dos valores que permeiam o ambiente, a cultura adquiri formas diferenciadas, ou seja, 
não existem duas culturas iguais. Além disso, a cultura não é uma disciplina estática. Ela 
se modifica na medida em que as variáveis do ambiente se modificam. Como na 
atualidade as mudanças são extremamente aceleradas, as características culturais que 
são observadas hoje em uma sociedade, certamente não estarão em perfeita harmonia 
com as características que iremos observar no futuro. 
 
Nesta altura, você deve estar se questionando: em função dessas limitações é válido o 
estudo da cultura organizacional? Indubitavelmentesim. As limitações existem, mas não 
podemos desconsiderar a relevância das informações que podem ser obtidas a partir do 
seu estudo. Compreender a cultura de uma organização, ainda que parcialmente, é 
fundamental para compreender a sua própria dinâmica interna. 
 
Muito mais do que ser um simples modismo, estudos nesta área têm permitido 
compreender as organizações além daqueles aspectos abordados nas análises 
estruturais mais clássicas. É possível, por exemplo, através desses estudos, responder 
por que surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as organizações 
implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores, aparentemente sem 
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importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho 
bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que merece atenção. 
 
Neste módulo, você vai conhecer os principais elementos que dão origem à cultura de 
uma organização. Vai entender como ela se desenvolve, evolui e, principalmente, como 
afeta a vida de todos. 
 
 
Pense! 
 
Quais são os traços culturais da sua família que a distingue das famílias de 
seus amigos? Reflita um pouco sobre a questão. Note como esses traços 
são determinantes no padrão de comportamento de seus familiares. 
 
 
 
1.5. Formação e evolução da cultura 
 
Como já dissemos, o tema “cultura” envolve um conteúdo teórico bastante extenso e por 
vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreensão. Por este 
motivo, este trabalho não pretende abordar exaustivamente todo conteúdo teórico, mas 
sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreensão do tema. 
 
O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto 
de estudo. De acordo com o antropólogo britânico Edward Tylor é possível estudar a 
cultura, já que ela é um fenômeno natural que possui causas e regularidades, permitindo 
um estudo objetivo e uma análise capaz de proporcionar a formulação de leis. A partir 
desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve e, a partir 
daí, como evolui e se transforma. 
 
Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por 
um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse 
conceito, bastante simples em sua definição, revela dois elementos importantes: 
coletividade e comunicação. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como 
meio propício ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se à 
transmissão da informação como elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o 
desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações 
sociais entre seus membros. Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que se 
expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. 
São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por 
representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas. 
 
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Esse conceito de interacionismo simbólico é fortemente explorado por vários sociólogos. 
Na obra “A Construção Social da Realidade”, os autores Peter Berger e Thomas 
Luckmann (2006) defendem a ideia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens 
como realidade ordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem 
ser independentes da apreensão que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a 
realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que 
foram designados como objetos antes da “minha” aparição em cena. O indivíduo percebe 
que existe correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os 
significados atribuídos pelos outros, isto é, existe o compartilhar de um senso comum 
sobre a realidade. 
 
Um elemento importante nesse processo de objetivação é a produção de signos, ou seja, 
sinais que têm significações. Como exemplo, a linguagem é um conjunto de signos com a 
capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmissão da 
informação entre os membros dos grupos. 
 
Ainda segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma 
nova geração a sua visão do mundo, surge a necessidade da legitimação. A legitimação 
consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo 
validade cognitiva aos seus significados objetivados. 
 
A linguagem, como parte integrante do universo simbólico, atua como principal via de 
difusão cultural. Entretanto, é preciso observar que esse processo não é estático. 
Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinâmica do 
próprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, está em constante 
mudança, o que determina sua evolução e transformação. 
 
Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evolução da cultura, 
vamos retornar ao ponto em que classificamos as interações sociais dos grupos, como 
responsáveis pela geração dos sistemas ideacionais. Na verdade só podemos falar em 
cultura na presença de situações sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. 
Assim, a existência da cultura em um determinado grupo está vinculada à condição 
essencial da interação social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condição 
exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras 
palavras, ela só pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade. 
 
Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no 
conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situações e a prever o 
comportamento dos outros é condição essencial para o relacionamento do indivíduo com 
os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem é conhecido como 
socialização. 
 
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A socialização é, portanto, um processo comum a que todos somos submetidos. Em 
linhas gerais, a socialização é responsável por determinar, por exemplo, como uma 
pessoa deve agir quando está diante de determinada situação. Você já deve ter percebido 
o tanto que as pessoas se esforçam para adotar padrões de comportamento semelhantes 
aos demais membros que compõem o seu grupo de referência. A criança que imita os 
mesmos atos que seus coleguinhas de escola. O trabalhador que adota o mesmo tipo de 
vestimenta utilizado pela maioria dos profissionais da empresa. O adolescente que possui 
os mesmos hábitos e costumes do time de amigos da sexta à noite etc. Todos esses são 
exemplos dos “efeitos” causados pelo processo de socialização. 
 
A socialização ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto 
porque dentro de um mesmo sistema social existem múltiplos subsistemas como, por 
exemplo, as estratificações de classe. Assim, também dentro dos sistemas culturais 
encontramos inúmeros subsistemas, cada um reunindo características diferentes em 
função da natureza dos indivíduos que agrega. 
 
São muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. 
Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, étnicos e religiosos. 
Ainda nesse contexto, as organizações surgem como um subsistema cultural, já que 
representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas. 
 
A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizações. 
 
 
1.6. Cultura organizacional 
 
A cultura dentro de uma organização, ou cultura organizacional como é frequentemente 
denominada, é herdada em uma primeira instância da sociedade em que se insere a 
organização, e é trazida para dentro por seus membros. Na medida em que a 
organização amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, 
a representar um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto os 
estilos de gestão quanto os comportamentos subalternos.Pode-se dizer que estas duas 
fases separam as organizações que “têm cultura” daquelas que efetivamente “são uma 
cultura”. 
 
Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma 
organização, ou seja, para determinarmos quando uma organização é uma cultura, é 
necessário descobrirmos seus pressupostos básicos. O renomado psicólogo e professor 
americano Edgar Schein (2009) defini a cultura organizacional como: “conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender 
como lidar com os problemas de adaptação externo e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos 
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membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses 
problemas”. 
 
Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional não é tarefa simples, pois como 
veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a 
ser aceitos como corretos pelos membros de uma organização desaparecem da 
percepção consciente e se tornam quase que invisíveis a estranhos. Dessa forma, para 
estudar e entender a cultura de uma organização em sua plenitude passa a ser 
necessário estudar até os pontos mais desarticulados. 
 
 
Verifique! 
 
Ouça no Portal HSM a entrevista com Daniel Moczydlower, CEO da 
Chemtech, empresa de engenharia especializada na área de petróleo, 
controlada pelo grupo Siemens. Nessa entrevista ele fala sobre comoa 
cultura da empresa foi determinante para a empresa estar entre as 
premiadas no Great Place to Work (Melhor Empresa para se Trabalhar). O 
endereço é: 
 
(http://www.hsm.com.br/audios/capacitacao-e-cultura-organizacional-sao-os-destaques-da-
chemtech) 
 
 
 
1.7. Estudo da Cultura Organizacional 
 
O estudo da cultura organizacional, apesar de não ser tão complexo como o estudo da 
sociedade, cuja língua e costumes extremamente diferentes exige longo convívio com ela 
para compreendê-la na totalidade, é um processo difícil de ser conduzido. 
 
As organizações existem dentro de uma cultura “mãe”, sendo que muito do que 
encontramos na cultura organizacional é derivado das premissas dessa cultura mãe. O 
que se percebe é que muitas vezes as organizações enfatizam ou amplificam diferentes 
elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma 
organização específica é um processo de evidenciar as premissas, que serão 
reconhecíveis tão logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difícil o reconhecimento 
de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na 
mesma cultura mãe em que está imersa a organização que se quer estudar. 
 
Independentemente desses complicadores para o processo de investigação, a cultura 
organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vários e diferentes 
níveis, como abordados a seguir. 
 
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• Objetos Visíveis. 
 
Os objetos visíveis representam o primeiro nível de investigação da cultura. Estes 
compreendem, entre outros, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, 
tecnologia, disposição dos escritórios e salas de trabalho, maneira de se vestir de 
seus membros, padrões visíveis e audíveis de comportamento, documentos de 
conhecimento gerais, estórias e até possíveis anedotários. Note-se que este nível 
pode ser considerado traiçoeiro, pois apesar de facilmente observado é difícil de ser 
interpretado. 
 
 
• Valores Admitidos 
 
Para entendermos a cultura é necessário saber por que as pessoas se comportam de 
uma ou de outra maneira. Desta forma, além dos objetos visíveis é necessário 
buscarmos os valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo 
nível de observação da cultura. Os valores são, entretanto, difíceis de serem 
identificados pela observação direta, sendo desta maneira, necessário inferi-los 
através de entrevistas dos membros da organização, ou análise de documentos, 
regulamentos e normas em uso, quer sejam escritas ou simplesmente praticadas. 
 
Em um levantamento mais superficial da questão iremos encontrar os valores 
admitidos, isto é, aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razão do seu 
comportamento, ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles não 
estão as razões subjacentes, aquelas que consideramos a “razões de fato”, pois estas 
permanecem ocultas ou inconscientes. 
 
 
• Pressupostos Básicos 
 
Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nível de 
observação, ou seja, aos pressupostos básicos. Estes pressupostos são respostas 
aprendidas que se originam como valores admitidos. Como, porém, um valor estimula 
um comportamento e esse comportamento começa a resolver o problema que o 
motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto básico 
a respeito de como as coisas “realmente” são. O ponto chave é que quando o 
pressuposto básico passa a ser “tido como certo”, ele desaparece da percepção 
consciente. 
 
Os pressupostos básicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque estão 
menos sujeitos à crítica e à comparação do que os valores admitidos, ou manifestos. 
Sabemos que estamos diante de um desses pressupostos quando encontramos em 
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nossos interlocutores, resistência a discutir determinado assunto, ou quando eles nos 
consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos dúvidas a respeito de como esse 
assunto está sendo conduzido. Você já deve ter percebido, por exemplo, como é 
inquestionável para os profissionais da área médica a ideia de que o papel da 
medicina é prolongar a vida. De modo geral, questionamentos a esse respeito da 
pertinência desse pensamento geram resistências imediatas, o que demonstra que 
estamos diante de um pressuposto básico da medicina. 
 
Dizer que os pressupostos básicos são inconscientes não significa dizer que isso 
decorra de repressão. Na verdade, a repetição continuada de certos processos 
motivacionais e cognitivos e o êxito de seu emprego faz com que eles se tornem 
inconscientes, transformados em instrumentos de ação por força do hábito. Eles 
podem ser recuperados para a luz da percepção consciente somente por meio de 
inquirição altamente dirigida, similar àquela empregada pelos antropólogos. 
 
 
• Paradigmas Culturais 
 
Como a natureza humana exige sempre ordem e consistência, os pressupostos 
básicos assumem estruturação dentro de um esquema de paradigmas culturais, que 
unifica os pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, 
paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se 
perpassam, formando uma estrutura coerente de crenças. Vale ressaltar que nem 
sempre todos os pressupostos são necessariamente compatíveis ou consistentes. 
Como exemplo, se em determinada organização a crença é de que, em última 
análise, as boas ideias sempre resultam de esforços individuais, esse grupo não 
admitirá facilmente a ideia de que o mérito pelos resultados alcançados é coletivo. O 
contrário também pode ser verdadeiro. Nas organizações onde a crença estabelecida 
é a de que apenas o esforço coletivo é capaz de criar boas ideias, tudo será feito em 
prol dos trabalhos em grupo. 
 
Para que você possa investigar mais profundamente os Paradigmas Culturais de uma 
organização, você pode analisar os aspectos apresentados a seguir. 
 
 
� O Processo de Socialização de Novos Membros 
 
Quando um novo membro integra a organização, os funcionários mais antigos se 
encarregam de transmitir valores e comportamentos já consolidados. A 
transmissão de soluções a novos membros do grupo é requisito fundamental para 
definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratégia de integração é por si só um 
teste importante de quando dada solução é compartilhada e aceita como válida. 
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Se um grupo passaadiante com convicção elementos de um modo de perceber, 
pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidade suficiente e 
compartilhou experiências comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura. 
 
Neste caso, através da entrevista com agentes de integração (supervisores, 
funcionários mais antigos etc.) é possível identificar algumas áreas importantes da 
cultura da organização. 
 
 
Pense! 
 
Quais foram os valores transmitidos por seus colegas quando você iniciou 
suas atividades na empresa em que você trabalha? Procure avaliar como, 
em princípio, você recebeu esses valores e, principalmente, como você os 
incorporou à sua vida no trabalho. 
 
 
 
� Os Fundadores e os Primeiros Líderes 
 
Tipicamente, o processo de solução de problemas é a maneira encontrada para 
se fazer as coisas, que são experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas 
dependendo de quão bem tenham funcionado. Em novos grupos ou em novas 
organizações a maioria absoluta das soluções culturais tem origem nos 
fundadores e nos primeiros líderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de 
uma organização é imprescindível estudar a biografia destas pessoas, 
recuperando suas propostas, metas, sua visão de mundo e da organização, seu 
modo de agir e de avaliar os resultados. 
 
Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas próprias experiências, 
encontrando soluções próprias. Isto significa que se no início a influência 
preponderante é dos fundadores, com o passar do tempo as soluções passam a 
ser fruto de experiência compartilhadas e da interação de experiência dos 
membros dos grupos. 
 
 
� O Histórico da Organização 
 
O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organização no momento 
de sua criação é um fator muito importante quando se deseja entender sua 
cultura. A investigação das dificuldades, das crises, dos fracassos e dos 
sucessos, das mudanças de postura e, principalmente, das soluções encontradas 
na resolução dos problemas, fornece material extremamente rico para o 
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entendimento da cultura da organização. Construindo uma cuidadosa “biografia” 
organizacional a partir de documentos, entrevistas, e pesquisas dos fatos 
importantes do passado e do presente, é possível identificar períodos mais 
importantes da formação da cultura. Para cada crise é importante se determinar o 
que foi feito e qual o resultado. 
 
É importante salientar que no momento da criação o fundador tem papel 
preponderante, pois além de possuir a concepção total do projeto organizacional, 
tem em suas mãos o poder de desenvolver e estruturar as formas de trabalho 
dentro da organização. 
 
 
Verifique! 
 
Assista ao filme “O Diabo Veste Prada”, protagonizado por Anne Hathaway e 
Meryl Sreep. Divirta-se com uma excelente comédia e ao mesmo tempo 
entre em contato com vários elementos da cultura organizacional. 
Vale a pena conferir! 
 
 
 
1.8. Gestão e mudança da cultura 
 
É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é frequentemente 
encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta é sim. Entretanto a 
mudança de uma cultura é extremamente difícil e muitas vezes traumática. Como bem 
nos coloca Maquiavel: “nada é mais difícil de realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais 
incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, 
pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições 
antigas, e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas 
condições”. 
 
Maquiavel é taxativo ao afirmar que os processos de mudança geram inúmeras 
resistências, notadamente porque as pessoas têm receio de “abrir mão” das posições 
conquistadas ou das coisas que efetivamente têm como “certas”. De modo geral, as 
pessoas vêm rapidamente nas mudanças aquilo que irão perder, mas têm apenas uma 
imagem turva daquilo que efetivamente poderão ganhar. Portanto, caso o líder da 
organização resolva propor mudanças, em especial as que geram transformações 
culturais mais acentuadas, ele deve ser claro em mostrar os porquês da mudança e, 
principalmente, o que as pessoas poderão obter no final do processo. 
 
Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As 
crises, tanto provocadas por fatores externos (desaceleração da economia, 
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desestabilidade política, mudanças na legislação etc.), como por fatores internos 
(obsolescência da principal tecnologia, aparecimento de novas lideranças etc.), podem 
propiciar uma situação mais adequada para a introdução de mudanças na organização. 
Nos momentos de crise as pessoas compreendem que a organização necessita mudar 
para continuar sobrevivendo e, portanto, tornam-se muito mais tolerantes e receptivas. 
 
Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos 
em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando, a cultura opera como uma 
“liga”. Em outras palavras, quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de 
manter a organização unida, ou seja, ela atua como um amalgama que mantêm seus 
membros unidos em torno de um objetivo comum, em regra fazer com que a empresa 
consiga vencer os obstáculos do crescimento. A mudança de cultura na organização 
jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e externas que vão 
aparecendo. 
 
Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas 
não sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização 
diversificada contém, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas próprias, 
algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difíceis decisões 
estratégicas com que os líderes se defrontam é se a organização deve reforçar a 
diversidade para se manter flexível diante das turbulências ambientais ou se deve criar 
uma cultura mais homogênea. Esta dificuldade é particularmente maior quando a alta 
direção desconhece as premissas culturais da organização. 
 
Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode haver 
necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudança são 
sempre dolorosos e provocam violenta resistência. Em casos extremos, a mudança pode 
não ser possível se em primeiro lugar não forem substituídas as numerosas pessoas que 
vão querer manter intocável o todo da cultura original. 
 
Em síntese, não existe modelo único de mudança. Os gerentes podem com êxito 
orquestrar a mudança, num contínuo que vai, desde a coerção pura e simples num 
extremo até a introdução sutil e lenta de novas ideias, no outro. 
 
 
Verifique! 
 
Leia o texto “Cultura Organizacional - os modismos, as pesquisas, as 
intervenções: uma discussão metodológica” de autoria da professora Maria 
Tereza Leme Fleury. Nele você vai encontrar técnicas de pesquisa utilizadas 
para diagnosticar a cultura das organizações. O endereço é: 
(http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=2401003.pdf) 
 
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1.9. Cultura e poder nas organizações 
 
Analisar a cultura organizacional a partir da dimensão do poder, a exemplo das demais 
dimensões, está longe de ser uma tarefa simples. No entanto, o estudo do poder é 
extremamente importante, visto que é somente a partir do entendimento de sua estrutura 
que é possível compreender com maior grau de precisão algumas características da 
dinâmica organizacional. 
 
O estudo do poder inicia-se pelo “dono” da organização. No início do empreendimento é 
ele que centraliza em “suas mãos” praticamente todo o poder. Das questões mais simples 
da rotina administrativa até as mais estratégicas, responsáveis por moldar os caminhos 
futuros, é dono que avalia a situação e toma a decisão final. Cabe a ele, em especial, 
decidir sobre as pessoas que irão fazer parte do contexto organizacional. Em função da 
própria dimensão daorganização, esse período é, normalmente, caracterizado por 
pressões internas mais tênues. 
 
No tocante à legitimação do poder, dois fatores são determinantes. O primeiro sedimenta-
se na função da propriedade, o que significa dizer que por ser o “dono do negócio” o 
proprietário adquire os diretos que lhes são conferido pelo poder legalmente constituído. 
O segundo ocorre como efeito do princípio da tradição, princípio este que o reveste, 
enquanto “dono da ideia”, com um manto de confiança e respeito. Em síntese, pessoas o 
seguem por seu poder legal e pelo poder dos costumes. 
 
Na medida em que a organização amadurece, se desenvolve e, principalmente, cresce, o 
poder vai sendo gradualmente difundido. Isso não significa, no entanto, que o proprietário 
seja colocado de lado ou, ainda pior, que ele perca o poder. De modo geral, o poder 
passa a ser descentralizado em função da própria dimensão que a organização alcança. 
 
Os novos detentores do poder são profissionais competentes que, por seus elevados 
conhecimentos, são considerados aptos para gerir a organização. Normalmente são 
dotados de habilidades que o proprietário não possui. Esta é, em síntese, a etapa da 
profissionalização. 
 
É importante notar, no entanto, que a difusão do poder nem sempre ocorre de maneira 
perfeitamente distribuída. O centro do poder pode se deslocar de uma função para outra, 
ou mesmo de uma pessoa para outra, dependendo do que ocorre com a organização ao 
longo de sua história. Por vezes, o centro do poder está na área comercial que é, no final 
das contas, quem “dita as regras do jogo”. Nas organizações onde isso ocorre, o 
paradigma cultural está focado no pressuposto de que todo o sustento depende, em 
essência, da comercialização dos produtos e serviços. Em outras, pode-se observar a 
área financeira como a que efetivamente “dá as cartas”. O paradigma vigente, neste 
caso, é de que o controle do dinheiro garante a sustentação do negócio. Há, ainda, 
Administração Contemporânea 
 
 
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aquelas que se apoiam nas decisões das áreas de tecnologia, porque entendem que são 
as inovações tecnológicas que garantem a vantagem competitiva da organização. 
 
A análise da história da organização pode nos ajudar a compreender porque, ao longo do 
tempo, o poder acaba centralizado em uma determinada área em detrimento das demais. 
Uma crise institucional, por exemplo, em que a área financeira tenha conseguido 
encontrar o “caminho da salvação”, pode ajudar a explicar porque ela se tornou a 
detentora do poder. 
 
A energia é um dos elementos que reveste o poder. Por este motivo ele tem a capacidade 
de modificar a organização. De fato, os valores culturais de uma organização dificilmente 
se modificarão se não forem impulsionados por aquele que detêm o poder. 
 
Cale enfatizar, por último, uma dicotomia existente na própria modelagem do poder. De 
um lado é notório o fato de que o poder não pode ser analisado e compreendido, senão à 
luz da própria cultura organizacional. Por outro, é ele que, uma vez instituído, molda a 
cultura, ajudando a impregná-la na organização. Além disso, não há como desconsiderar 
a função de legitimador que o poder exerce em relação à cultura. É ele quem sanciona os 
valores culturais ajudando a manter a cultura existente. Finalmente, é o poder que têm a 
energia suficiente para transformar a cultura. A cultura não muda se não pela própria 
influência e ação direta do poder dominante. 
 
 
1.10. Processos de fusão e os choques culturais 
 
Na atualidade, os processos de fusão vêm sendo largamente utilizados pelas 
organizações na busca por diferenciais competitivos que garantam a sobrevivência e o 
crescimento em ambientes altamente competitivos. O processo de fusão entre duas ou 
mais organizações, além de garantir um crescimento acelerado, permite o 
compartilhamento de competências complementares, a minimização dos riscos e a 
diluição dos custos. Em muitos casos, as organizações incorporadas ganham market 
share, porque passam a desfrutar de uma cadeia logística abrangente e eficaz. 
 
Estudos mostram que os processos de fusão têm se intensificado nos últimos anos, em 
especial após a crise mundial desencadeada no final do ano de 2008. Além das muitas 
organizações que já se envolveram em algum processo de fusão, existem inúmeras 
outras que planejam fazer o mesmo em futuro próximo. 
 
No entanto, o caminho da fusão tem um desvio perigoso: harmonizar valores e culturas 
dispares é uma tarefa impar na vida de qualquer organização. Pesquisas mostram que o 
choque cultural, e as consequências dele advindas, é o maior obstáculo que surge 
durante transição, ou seja, durante o período subsequente à fusão em que as duas 
organizações trabalham para definir a forma conjunta de atuação. Por conta dos 
Administração Contemporânea 
 
 
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problemas causados pelo contraponto entre culturas diferentes, são inúmeros os casos de 
fusão que não apresentam os resultados esperados ou, ainda pior, não se sustentam em 
longo prazo e acabam sendo desfeitos. 
 
De nodo geral, as pessoas têm medo do que pode acontecer após a fusão, por esse 
motivo elas resistem. Utilizam qualquer motivo disponível para provar que a fusão não é 
um caminho viável. E quando isso ocorre, é praticamente certo que o processo nunca 
alcance um denominador comum. 
 
Para contornar esses problemas, as organizações que se envolvem em processos de 
fusão cultural precisam elaborar um consistente sistema de planejamento. Assim, o 
planejamento deve considerar alguns pontos fundamentais para que o processo 
apresente resultados efetivos. São eles: 
 
• Comunicação . As pessoas precisam entender o processo. A falta de informação é, 
indiscutivelmente, um dos principais motivos que gera a resistência. Em casos 
extremos, pode conduzir as pessoas à pratica do boicote. Manter as pessoas 
informadas sobre tudo o que acontece em relação ao processo, ajuda sobremaneira a 
aliviar as tensões e, consequentemente a diminuir as resistências. 
 
• Conscientização . As pessoas precisam saber os porquês. A organização deve ser 
clara em relação aos motivos que a levaram a optar pela fusão e como o processo 
como um todo será conduzido. Mais ainda, precisam conhecer sua função dentro do 
processo bem como o ganho que ele trará para todos. Deve evidenciar os valores que 
pretende preservar, assim como os que deseja modificar ou eliminar. A 
conscientização é, sem dúvida, uma excelente maneira de obter o aceite e o 
consequente compromisso da maioria. 
 
• Retenção de talentos . É quase certo que muitas pessoas de talento deixem a 
organização logo após a consolidação do processo de fusão. Em regra, as pessoas 
procuram outras oportunidades porque se sentem inseguras em relação ao futuro. 
Assim, mostrar que a organização respeita as pessoas e, principalmente, prima pela 
manutenção de seus colaboradores é uma das medidas a serem adotadas dentro do 
planejamento. 
 
• Compromisso com a verdade . Antes e durante o processo de fusão, a organização 
só deve prometer aquilo que efetivamente tem condições de cumprir. Promessas não 
cumpridas representa o caminho mais curto para a desconfiança, a frustração e, 
consequentemente, o desentendimento. Assim, antes de iniciar o processo, a 
organização deve assumir o compromisso de ser transparente, só falar a verdade e 
agir sempre com a máxima coerência. 
 
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Os itens listados apontam algumas providências que podem e devem ser levadas a efeito 
quando a fusão de culturas ocorre. No entanto, não há como desconsiderar as 
dificuldades inerentes ao processo. Fundir culturas significa mexer com sentimentos 
compartilhados ou, de outra forma, com paradigmas culturais fortemente estabelecidos. É 
exatamente por esse motivo que tantas iniciativas de incorporação fracassam em todo o 
mundo. 
 
Sabemos que não existe fórmula mágica para resolver a questão. No entanto, a simples 
compreensão do fato de que asresistências irão ocorrer, porque fazem parte da própria 
natureza humana, abrem uma oportunidade para que possamos planejar como o 
processo será estruturado de modo a permitir o envolvimento de todos. Certamente, o 
planejamento não garante o sucesso absoluto da fusão, mas pode, pelo menos em parte, 
ajudar na conscientização e na integração cultural das pessoas. 
 
 
1.11. Considerações finais 
 
De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes 
pontos: 
 
• A cultura está sempre em formação e mudança; 
• A cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana; 
• A cultura é aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptação externa e 
integração interna; 
• A cultura é, em última análise, corporificada como um conjunto de crenças básicas 
estruturadas e inter-relacionadas, crenças estas que têm a ver com assuntos 
fundamentais como a natureza humana, o relacionamento entre os seres humanos, 
os conceitos de tempo, espaço, a essência da realidade e da verdade; 
• A cultura pode ser a diferença entre as organizações longevas e aquelas que têm 
pouca chance de sobreviver. 
 
Por último, faz-se necessário destacar novamente a importância de se compreender e de 
se atuar sobre a cultura organizacional. Se existe a convicção de que até mesmo as 
estratégias competitivas das organizações são fundamentadas em seus valores culturais, 
então fica evidente que não é possível entender o modelo de gestão de uma organização 
sem que se compreenda, ainda que parcialmente, sua própria cultura. 
 
 
1.12. Resumo 
 
A cultura é um conjunto de significados que um grupo de pessoas compartilha e que lhe 
permite interpretar e agir sobre o ambiente à sua volta. Dois elementos são considerados 
Administração Contemporânea 
 
 
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básicos para que a cultura possa germinar: coletividade e comunicação. O primeiro deles 
expressa a necessidade dos grupos humanos para que a cultura se desenvolva. O 
segundo denota a importância da transmissão da informação como elemento que permite 
a evolução da cultura. 
 
Ressalta-se a importância da linguagem como via de difusão cultural, ou seja, a 
linguagem é o principal meio que permite a disseminação da cultura entre as pessoas. 
Note que a cultura não é um processo estático, ou seja, em maior ou menor velocidade, 
ela está sempre se modificando. 
 
A existência da cultura depende essencialmente da interação social. É necessário que as 
pessoas interajam buscando objetivos comuns para que a cultura possa florescer. A 
interação leva as pessoas a aprenderem, umas com as outras, como devem agir em 
determinadas situações. Esse processo de transmissão de ideias e pensamentos 
denomina-se socialização. 
 
A formação da cultura dentro das organizações, denominada de cultura organizacional, 
acorre em um processo análogo ao da sociedade. Em um primeiro momento ela é trazida 
para dentro pelas pessoas que dão início à organização. Na medida em a organização 
amadurece a cultura vai se transformando passando, após algum tempo, a formar um 
conjunto de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto os estilos dos gestores 
quanto dos geridos. 
 
A cultura organizacional pode ser analisada por meio do estudo de vários elementos 
organizacionais. O primeiro está relacionado com os “Objetos Visíveis”. Eles representam 
o primeiro nível da investigação cultural. Compreendem, entre outros, a infraestrutura da 
organização, seu modelo arquitetônico, arranjo do ambiente de trabalho, vestimentas 
utilizadas pelas pessoas, padrões de comportamento visíveis e audíveis, tecnologias 
empregadas, sistema de documentação, estórias etc. 
 
O segundo diz respeito aos “Pressupostos Básicos”. Estes representam respostas 
aprendidas que se originam como valores admitidos. Quando as pessoas adotam um 
determinado comportamento para solucionar um problema e este comportamento 
apresenta resultados satisfatórios, ele se transforma, gradualmente, em um pressuposto 
básico, ou seja, passa a ser visto como o caminho certo de pensar e agir em relação ao 
problema. Vale lembrar que quando um pressuposto básico passa a ser compreendido 
como a maneira correta de fazer as coisas, ele desaparece da percepção consciente, o 
que dificulta sua observação. 
 
O terceiro elemento a ser estudado está associado com os “Paradigmas Culturais”. A 
natureza humana exige sempre ordem e consistência das coisas, motivo pelo qual os 
pressupostos básicos assumem estruturação dentro de um esquema de paradigmas 
culturais. Em linhas gerais, os paradigmas culturais podem ser definidos como o conjunto 
Administração Contemporânea 
 
 
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de pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenças. A 
investigação dos paradigmas culturas pose ser feita por meio da análise dos seguintes 
aspectos: 
 
Socialização de Novos Membros. Representa o processo por meio do qual um novo 
membro que integra a organização é “socializado” pelos funcionários mais antigos, que se 
encarregam de transmitir valores e comportamentos já consolidados. Vale lembrar que a 
transmissão de soluções a novos membros do grupo é requisito fundamental para definir 
a cultura desse grupo 
 
Fundadores e Primeiros Líderes. De modo geral, nas organizações jovens a maioria das 
soluções culturais tem origem nos fundadores e nos primeiros líderes. Por este motivo, 
para estudar a cultura de uma organização é imprescindível estudar a biografia destas 
pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua visão de mundo e da organização, seu 
modo de agir e de avaliar os resultados. 
 
História da Organização. O estudo de todos os fatos e acontecimentos que marcaram a 
organização, quando de sua fundação, é um fator determinante para entender sua cultura. 
O estudo dos momentos de crise, de fracassos e de sucesso, assim como o entendimento 
das mudanças de rumo que ocorreram ao longo do tempo fornece indícios primorosos 
para que a cultura possa ser compreendida com relativo nível de profundidade. 
 
A cultura de uma organização pode ser modificada, mas este não é um processo simples. 
Em regra, trata-se de um processo demorado, uma vez que as pessoas relutam muito em 
mudar seus valores mais arraigados. Momentos de crise podem ser mais favoráveis à 
transformação da cultura, visto que as pessoas ficam mais sensibilizadas e, portanto, 
mais abertas para trilhar novos caminhos. 
 
O poder, no início do empreendimento, está centrado nas mãos do proprietário do 
negócio. É ele que avalia e decide sobre as principais questões técnicas e 
administrativas. Na medida em que a organização amadurece o poder vai sendo 
gradualmente difundido. Isto não significa, no entanto, que o proprietário perca o poder. 
Normalmente ele apenas o descentraliza. Neste caso, os novos detentores do poder são 
profissionais competentes, considerados aptos para gerir a organização. Esta etapa da 
organização é conhecida como “profissionalização”. 
 
As organizações da atualidade buscam nos processos de fusão vantagens para competir 
em mercados altamente concorrenciais. No entanto, o processo é difícil de ser conduzido 
porque, em linhas gerais, implica na junção de culturas diferentes. Assim, uma das formas 
de se aliviar as tensões geradas pelo “choque cultural” é efetivar um processo de 
planejamento que, entre outros, considere os quatro aspectos listados a seguir: 
comunicação, conscientização, retenção de talentos e compromisso com a verdade. 
 
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 20 
 
1.13. Bibliografia 
 
BERGER, Peter. A Construção Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do 
Conhecimento. Rio de Janeiro, Vozes, 34ª edição, 2006. 
 
Da MATTA , Roberto. O Que faz o brasil, Brasil? Rio de Janeiro, Rocco, 2002. 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas 
Organizações. São Paulo, Atlas, 2005. 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme. “Cultura Organizacional - os modismos, as pesquisas, as 
intervenções: uma discussão metodológica”. São Paulo, Revista deAdministração, nº 24 
(1): 3-9, janeiro/março 1989. 
 
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Grandes Temas em Debate. São 
Paulo, tese de mestrado apresentada à FGV/EAESP, 2005. 
 
LAPLANTINE , François. Aprender Antropologia. São Paulo, Editora Brasiliense, 1987. 
 
LARAIA , Roque de Barros. Cultura. Rio de Janeiro, Editora Jorge Zahar, 1986. 
 
PAGÈS, Max et alli. O Poder das Organizações. São Paulo, Atlas, 1987. 
 
SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. São Francisco, Jossey-Bass, 
2009. 
 
THÈVENET, Maurice. Cultura de Empresa - Auditoria e Mudança. Lisboa, Monitor, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 21 
 
2.0. LIDERANÇA 
 
 
2.1. Objetivo 
 
É objetivo desse capítulo que você compreenda o verdadeiro conceito de liderança, as 
principais características dos líderes, como eles agem e pensam, bem como as principais 
ferramentas que utilizam. Além disso, ao final da disciplina você deverá entender que o 
líder não nasce pronto uma vez que a liderança é parte natural da vida, uma habilidade 
que pode ser apreendida e construída. 
 
 
2.2. Sumário 
 
Orientações para estudo. 
Introdução. 
O líder e seu poder de comunicação. 
O líder frente às diferenças individuais. 
O líder e a criação de significados compartilhados. 
O líder despertando o melhor das pessoas. 
Considerações finais. 
Resumo. 
Bibliografia. 
 
 
2.3. Orientações para estudo 
 
Para estudar e compreender em sua totalidade o módulo “Liderança”, você deverá 
cumprir todos os requisitos especificados a seguir: 
 
• Ler e compreendertodo o texto apresentado no módulo. 
• Refletir e/ou cumprir com tudo aquilo que é solicitado nos tópicos “Pense” e “Verifique” 
que você vai encontrar ao longo do módulo. 
• Acessar, ler e compreender o conteúdo dos links que são indicados do decorrer do 
módulo. 
 
Lembre-se que para o perfeito aproveitamento de todo o conteúdo, faz-se necessário o 
seu máximo empenho e dedicação. Procure fazer uma auto avalição ao final de cada 
leitura. Caso você tenha ficado com dúvidas, é recomendável que você leia o texto 
novamente. 
 
 
 
 
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 22 
 
2.4. Introdução 
 
Falar sobre liderança parece tarefa simples, principalmente quando se leva em 
consideração os inúmeros trabalhos existentes sobre o tema. Trata-se de um assunto 
extremamente comum nas publicações atuais, mesmo naquelas focadas em áreas de 
estudo que não possuem conexão aparente com o tema, como, por exemplo, a teologia. 
Fato concreto é que especialistas das mais diversas áreas do conhecimento, como 
psicologia, filosofia, administração, teologia, economia, apenas para citar algumas, têm se 
aventurado a estudar e a discorrer sobre o assunto. Não podemos dizer que a liderança é 
a nova tendência no mundo organizacional porque não se trata de um estudo focado em 
um novo campo do conhecimento, mas, certamente podemos dizer que nos últimos anos 
ela tem marcado sua presença em todos os estudos que se propõem a analisar novos 
conhecimentos. 
No contexto organizacional é possível encontrar um pouco de tudo. Dos textos que focam 
a liderança como um “dom” inato das pessoas e, neste caso, privilégio de poucos, até 
aqueles que defendem a ideia de que as pessoas são, em essência, líderes visto que, em 
maior ou menor grau, todas são portadoras do gene da liderança, passando por aqueles 
que acreditam que liderança é uma competência e que como tal pode ser totalmente 
desenvolvida, existem centenas de trabalhos escritos nas últimas décadas, que seguem 
as mais variadas linhas de construção do pensamento. 
Há os que simplificam demasiadamente a questão, emoldurando a liderança dentro de um 
contexto extremamente lógico e racional. Não raro, desenvolvem sua lógica baseada no 
pressuposto de que todos os lideres são semelhantes e que, portanto, podem e devem 
ser analisados à luz de uma lista de requisitos básicos. Para estes trabalhos, o verdadeiro 
líder é aquele que se enquadra perfeitamente bem em todas as qualificações que 
compõem a referida lista. Portanto, um modelo simples e indiscutivelmente prático de se 
identificar um líder. 
Notadamente não há como discutir o fato de que todo líder necessita ter várias qualidades 
que o tornam, sob alguns aspectos, uma pessoa especial e singular. A questão é que as 
tais listas de qualificações costumam ser tão extensas e abrangentes que sua simples 
observação nos remete a algumas questões fundamentais, como: existem pessoas 
capacitadas a cumpri-las? Ou, para ser líder é preciso ser “perfeito”, alguém que não se 
enquadra no rol dos “simples mortais”? Será realmente esse o caminho? Obviamente um 
grande líder é alguém especial, mas todos aqueles líderes que conhecemos estão longe 
de serem “semideuses”. Há, portanto, algo de muito frágil nessa linha de raciocínio. 
Há outros tantos trabalhos que transitam pela linha das grandes discussões filosóficas. 
Discutem a psicodinâmica do ser humano, procurando entender o líder em toda sua 
complexidade psicossocial. Estudam as pessoas em cargos de liderança com o firme 
propósito de encontrar respostas na formação de suas personalidades ou, um pouco mais 
simplificadamente, na maneira como foram criadas, aculturadas, socializadas e educadas. 
Administração Contemporânea 
 
 
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Em regra, apoiam-se em uma abordagem teórica extensa que, por vezes, trazem 
informações interessantes do ponto de vista acadêmico, mas que na maioria dos casos 
não apresentam respostas convincentes a questões básicas, como: o que faz de um 
homem um grande líder? 
Portanto, a conclusão a que podemos chegar é que a incursão no tema liderança está 
longe de ser uma jornada curta e fácil. Compreender e, a partir daí, escrever sobre 
liderança é, em linhas gerais, uma tarefa complexa, principalmente quando se deseja 
entender com maior grau de profundidade a dinâmica da integração que ocorre entre um 
grupo de pessoas e alguém que se propõe a – de certa forma e em certa medida – liderar 
esse grupo. 
Notadamente, ser um líder destacado não é uma coisa simples, assim como também não 
é simples ser um profissional renomado em qualquer área ou tipo de profissão. A boa 
noticia, no entanto, é que, assim como é possível preparar-se para se um bom 
profissional, também é possível preparar-se para ser um líder eficaz. 
Os melhores estudos sobre o tema já comprovaram que todas as pessoas têm dentro de 
si o espírito de liderança. Desejando ou não, em algum momento da vida todos assumem 
o papel de líder. Quando na função de pai, orientamos nossos filhos sobre o que é certo 
ou errado ou explicamos como se comportar diante de situações inusitadas, estamos 
agindo como líder. Na roda de amigos, quando convencemos os demais sobre o local e a 
data do próximo encontro do grupo, mesmo que despretensiosamente, assumimos a 
liderança. Nas reuniões da empresa, assumimos nosso lado líder quando, por exemplo, 
contestamos a posição predominante nas discussões, utilizando argumentos fortes e 
consistentes, capazes de fazerem os demais repensarem suas convicções mais 
arraigadas. A liderança é, portanto, uma chama que, em maior ou menor intensidade, está 
dentro de todos nos. O segredo está em localizar essa chama e trabalhar arduamente 
para fortalecê-la e, principalmente, para direcionar sua energia para as questões mais 
relevantes. 
Há que se ressaltar, no entanto, um ponto de fundamental importância. É verdade que 
todos podem ser líderes, mas é também verdade que apenas alguns se tornam lideres 
brilhantes. Isto ocorre, porque grandes líderes são, em alguma dimensão, pessoas 
especiais. Não há nada de sobre humano nisso. Não estamos falando de pessoas 
perfeitas, apenas de pessoas que possuem alguns diferenciais significativos. 
Os grandes líderes estão sempre um passo à frente, olham o futuro com o mesmo 
interesse com que a maioria das pessoas olha para o último lançamento do salão do 
automóvel. Eles vêm o conhecimento como o grande combustível dosucesso. São 
humildes do ponto de vista pedagógico, por isso estão sempre aprendendo. Nunca 
desperdiçam aquilo que podem obter a partir de uma boa conversa porque, mais do que 
falar, estão sempre prontos a ouvir. Contrariamente ao pensamento comum, o verdadeiro 
Administração Contemporânea 
 
 
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líder não tem a liderança como o seu principal objetivo, mas sim o que pode obter a partir 
dela, tanto para ele, quando para aqueles a quem lidera. 
Os verdadeiros líderes têm um ponto em comum: gostam de pessoas. Sabem que uma 
de suas principais funções é conhecer as necessidades das outras pessoas e procurar 
atendê-las. Conseguem o que querem em grande parte porque sabem ajudar 
suficientemente outras pessoas a conseguir o que elas querem. Eles sabem que as 
necessidades dos outros não são idênticas às suas e que não iram conseguir identificar 
essas necessidades sem perguntar ou ouvir. Assim, o verdadeiro líder é aquele que 
sempre diz: “Conte-me algo sobre você”. Ele sabe que, se ouvir tempo suficiente, a 
pessoa explicará como pode ser incentivada. Falando a esse respeito, o filósofo chinês 
Lao-Tsé, que viveu no século VII A.C., afirmava: “O líder ruim é aquele a quem as 
pessoas desprezam. O bom líder é aquele que as pessoas elogiam. O grande líder é 
aquele sobre quem as pessoas dizem nós fizemos sozinhos”. 
Líderes brilhantes sabem construir sonhos ambiciosos e desejáveis, porque sabem que é 
a partir deles que se constrói o futuro. Mas não são egocêntricos, eles não guardam seus 
sonhos somente para si. Pelo contrário, compartilham sua visão e trabalham 
intensamente para cooptar as pessoas e fazer dos seus sonhos, os sonhos de todos. O 
grande líder não é, em essência, individualista. Sabe que precisa das outras pessoas e 
que apenas a partir de um esforço sinérgico poderá realizar seus sonhos. Mas ao fazê-lo, 
ele não se torna o único dono. Sabe reconhecer e valorizar aqueles que lutaram por seu 
ideal e, acima de tudo, sabe dividir os louros da vitória. 
Líderes de destaque são tão conscientes de suas fragilidades quanto o são de suas 
potencialidades. Assim como conhecem e utilizam seus pontos fortes para alavancar 
ações eficientes, são suficientemente humildes para reconhecer seus pontos fracos e 
trabalham incessantemente para saná-los. Por este motivo são voltados ao aprendizado. 
Não são tolos a ponto de achar que já conhecem tudo. Pelo contrário, fazem do 
aprendizado sua maior arma em prol de alavancar aquilo que possuem de melhor ao 
mesmo tempo em que aprendem como minimizar suas fraquezas. 
Mas, há um ponto que precisa ser esclarecido. O líder não nasce pronto. Embora algumas 
características inatas possam favorecer sua formação, o líder precisa ser construído. E 
não há formula ou receita mágica para isso. Assim como, para aqueles que desejam se 
tornar um profissional destacado faz-se necessário muito estudo e experimentação 
prática, para aqueles que querem se tornar um líder pleno é preciso muito empenho, 
dedicação e, principalmente, muita perseverança. E é exatamente esta a proposta deste 
capítulo. Ele deve indicar a trajetória para a verdadeira liderança. Em outros termos, seu 
principal objetivo é demonstrar como um líder pode se tornar “o grande líder”. 
Nos itens a seguir você vai encontrar algumas dicas de como trilhar os caminhos que 
levam ao patamar onde estão situados os grandes líderes. Deve ficar claro, no entanto, 
que em função da limitação de espaço para tratar do assunto, bem como em função de 
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 25 
 
sua extrema complexidade, certamente este texto não trará todas as respostas. De fato 
não existe essa pretensão porque sabemos que isso, na verdade, não é possível. Mas, se 
ele for capaz de contribuir para elevar o entendimento a respeito do delicado tema 
“liderança”, então ele certamente terá cumprido o seu propósito. 
 
 
Verifique! 
 
Será que a formação familiar de uma criança pode influenciar em sua 
capacidade de liderança na vida adulta? Após refletir um pouco sobre essa 
questão, leia o artigo “Trajetórias de Vida e Liderança” de autoria dos 
professores Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte. O artigo está 
disponível no endereço: 
 
(http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4725.pdf) 
 
 
 
2.5. O líder e seu poder de comunicação 
 
"Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam 
da ineficácia da comunicação”. 
Peter Drucker 
 
Você já deve ter ouvido dizer que bons líderes são bons comunicadores, afinal a maioria 
dos textos que falam sobre o tema ressalta a importância da comunicação na vida dos 
homens que estão no comando. Existem várias pesquisas realizadas junto a líderes de 
destaque no mundo empresarial que mostram que a comunicação é uma das armas mais 
poderosas com a qual podem contar em seu dia-a-dia de trabalho. 
Podemos afirmar, então, que basta a uma pessoa dominar a arte da retórica para que 
possa tornar-se um bom líder? Infelizmente a questão não é tão simples. Antes de 
chegarmos a alguma conclusão consistente precisamos ir mais a fundo para entender 
alguns pontos básicos a respeito do processo de comunicação. Em primeiro lugar, 
precisamos entender qual é a verdadeira essência do processo de comunicação. Em 
segundo, como o líder deve utilizar a comunicação para obter os resultados almejados. 
Finalmente, o que deve ser efetivamente comunicado? 
Na visão do professor Izidoro Blikstein, um dos maiores estudiosos sobre comunicação no 
cenário brasileiro, “comunicação é um processo de transmissão de ideias que utilizaos 
mais variados tipos de ferramentas visando obter respostas”. Ainda, segundo esse 
especialista, “comunicar é tornar o pensamento comum”. De acordo com essas definições 
há no processo de comunicação dois pontos bem definidos. O primeiro enfatiza que a 
comunicação deve tornar o pensamento que está na mente do remetente (quem 
comunica) comum ao destinatário (quem recebe a comunicação), ou, de outra forma, que 
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a comunicação só se torna eficaz quando sedimenta na mente do destinatário a mesma 
estrutura de pensamentos e ideias estabelecidas na do remetente. O segundo ponto, por 
sua vez, ressalta que a comunicação deve fomentar uma resposta adequada, ou seja, 
que a reação do destinatário após receber a informação seja no sentido de atender os 
objetivos do remetente. 
Note que o líder, quando na figura do remetente, deve cumprir esses dois pontos 
fundamentais do processo. Precisa obter o senso comum das ideias, o que em outras 
palavras significa “se fazer entender perfeitamente”. O ponto de honra neste caso é 
conseguir que todos à sua volta tenham a compreensão clara do norte que ele traçou 
para ser seguido. Mas não é apenas isso. Precisa, acima de tudo, obter uma resposta 
positiva, ou seja, conseguir que as pessoas movam-se em direção a esse norte. 
Outro aspecto importante sobre o processo de comunicação diz respeito a como ele 
ocorre. A simples observação das rotinas do nosso dia-a-dia deixa claro que a 
comunicação se dá pelo estímulo dos nossos sentidos. Ela pode ser “verbal”, quando nos 
comunicamos por meio de palavras, utilizando a linguagem oral ou escrita, ou “não 
verbal”, quando transmitimos as mensagens por meio de gestos, tom de voz, olhar, 
maneira de vestir etc. A comunicação não verbal inclui também a utilização de desenhos, 
imagens, sons, símbolos etc. 
Note que muito além da ideia arraigada que muitos de nós possuímos sobre 
comunicação, ela não se resume apenas a um bom discurso, ou a uma maneira vistosa e 
harmoniosa de se falar em público. Comunicação vai muito além disso, abrange uma 
série de possibilidades a partir da qual é possível passar adiante a informação disponível. 
Embora seja verdade que muitos líderes são detentores do “dom da palavra”, é falsa a 
ideia de que todo líder sabe falar bem. Isso não é não necessariamente uma verdade. É 
claro que saber se expressar com competência, principalmentequando se está na frente 
de um grande público, é um diferencial importante. No entanto, não é um requisito 
insubstituível. Muitos líderes conseguem contornar sua dificuldade de falar em público 
com uma enorme capacidade de transmitir aquilo que desejam utilizando outros artifícios, 
apoiados principalmente na linguagem não verbal. 
Warren Bennis e Burt Nanus, dois dos maiores especialistas em liderança no mundo 
assim se expressam a cerca desse aspecto: “Apesar das variações de estilo – quer seja 
verbal ou não, quer através da música ou de palavras – todo líder de sucesso está 
cônscio de que uma organização se baseia em um conjunto de significados partilhados 
que definem papéis e autoridade. Ele ou ela também está consciente de que uma 
responsabilidade-chave é comunicar o “esquema” que molda e interpreta situações, de 
modo que as ações dos empregados sejam guiadas por interpretações comuns da 
realidade”. 
O que estamos querendo dizer é que os líderes precisam se comunicar, principalmente no 
sentido de criar significados nas vidas das pessoas. Precisam deixar claro o caminho que 
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escolheram para ser trilhado e, em seguida, cooptar as pessoas para que todos 
percorram esse caminho. Mas essa tarefa não precisa ser feita a partir de um lindo 
discurso. Muitos líderes fazem isso sem dizer uma única palavra. Conseguem passar o 
que sentem ou o que desejam através de suas ações. Na verdade, as ações são muito 
mais consistentes do que as palavras. Assim como a criança que observa muito mais as 
atitudes do pai do que aquilo que ele ensina, os liderados também estão muito mais 
atentos ao que o líder faz do que ao que efetivamente fala. 
Os grandes líderes sabem que quando desejam algo, precisam mostrar a importância que 
aquilo tem para as pessoas. Mais do que isso, eles precisam, como já dissemos 
anteriormente e iremos discutir amiúde em outro item, criar significados para a vida das 
pessoas. Confúcio, pensador e filósofo chinês que viveu em 500 A.C. assim dizia: “Conte-
me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me, e eu compreendo”. 
Assim, é o grande líder. Ele é capaz de envolver seus liderados, não necessariamente 
com palavras, mas especialmente com atitudes e ações. Sabe como transmitir aquilo que 
realmente deseja, mesmo que seja contando uma história, desenhando uma bela 
paisagem, construindo esquemas ou gráficos, cantando ou fazendo com que todos ouçam 
uma música, escrevendo ou declamando uma poesia ou, até mesmo, expressando-se por 
meio de metáforas. Não importa os recursos de que ele utiliza, seu processo de 
comunicação tem a capacidade de envolver as pessoas. 
Assim como nós o grande líder sabe que a comunicação ocorre por meio dos sentidos, 
mas, além disso, sabe como estimular cada um deles. Um som, um sabor ou um cheiro 
podem ser armas eficientes na hora de se comunicar alguma coisa importante. O toque 
carinhoso nos ombros de uma pessoa como forma de agradecimento por uma grande 
conquista pode expressar um significado muito maior do que qualquer palavra. 
Mas não é somente para passar um comunicado adiante ou transmitir uma ideia que o 
líder deve utilizar a comunicação. Tão importante quanto essas funções é o processo de 
feedback que a comunicação proporciona. As pessoas precisam saber o que a empresa 
espera delas e, ao mesmo tempo, o que podem esperar da empresa. Realimentá-las, 
sobre a suas vidas no trabalho, é um dos papeis que o verdadeiro líder sabe exercer com 
maestria. 
Elogiar alguém por um trabalho bem feito pode parecer uma tarefa fácil – apesar de nem 
sempre ser assim. Mas muito mais complicado, sem dúvida, é mostrar para alguém que 
está ao nosso lado os aspectos nos quais ela necessita evoluir. Esse é, sem dúvida, o 
maior e mais importante objetivo do feedback. 
Daniel Goleman, escritor, psicólogo e consultor americano, conhecido em todo o mundo 
pela relevância de seus trabalhos na área da Inteligência Emocional, assim se expressa a 
cerca da importância do feedback: “Numa empresa, todos fazem parte de umsistema e, 
neste caso, o feedback é a possibilidade de evitar a entropia – a troca deinformação 
permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendobem 
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executados, que precisam aprimorá-los, melhorar ou reformular totalmente. Semfeedback, 
as pessoas ficam no escuro; não têm ideia da avaliação que o líder faz deseu trabalho, 
com os colegas, ou o que é esperado delas, e qualquer problema queeventualmente 
exista só tende a se agravar com o passar do tempo. Num certosentido, a crítica é uma 
das mais importantes tarefas de um administrador. [...]Também a eficiência, satisfação e 
produtividade das pessoas no trabalho dependem decomo lhes são transmitidos os 
problemas incômodos. Na verdade, a maneira comosão feitas e como são recebidas as 
críticas diz muito sobre até onde as pessoas estãosatisfeitas com seu trabalho, com os 
que trabalham com elas e com a liderança”. 
Finalmente, faz-se necessário realçar a importância da credibilidade no processo de 
liderança. Ao líder não basta comunicar, é preciso ser autêntico, ético, transparente, justo 
e, principalmente, verdadeiro em sua comunicação. A lógica nos diz que se existem 
líderes é porque existem liderados. Então a grande questão que fica é: porque alguém 
seguiria o caminho indicado por outra pessoa ao invés de definir e trilhar o seu próprio 
caminho? Notadamente porque o líder sabe indicar um caminho que vale a pena ser 
percorrido além de ser hábil em idealizar o que as pessoas podem encontrar ao seu final 
(discutiremos em profundidade este assunto nos próximos itens). Mas não é só isso. As 
pessoas não seguem líderes em quem não confiam. Aliás, se não houver confiança nem 
podemos dizer que existe liderança, porque, a bem da verdade, a liderança só existe no 
coração daqueles que confiam e, portanto, nela acreditam. 
Falando francamente, sabemos que há falsos líderes. De caráter duvidoso, mas 
detentores do “dom da palavra” utilizam esta habilidade como engodo. Por meio de 
discursos grandiosos, traçam cenários mirabolantes e prometem “mundos e fundos”, 
muito mais do que realmente podem cumprir. São internamente inconsistentes e vazios, 
mas convincentes em suas oratórias. No entanto, para nosso regozijo, eles não duram 
muito. Um líder pode enganar seus liderados, mas certamente não será por muito tempo. 
Vale lembrar que as ações de um grande líder devem falar mais alto do que suas 
palavras. O líder pode usar uma bela retórica, mas se não for verdadeiro em suas ações 
e, principalmente se estas não estiverem em sintonia com suas promessas discursivas, 
ele certamente não se tornará um líder longevo. É apenas questão de tempo, basta 
esperar para ver sua mascara cair. 
 
 
Verifique! 
 
Você acredita que o poder de comunicação é importante em nossa vida? 
Assista ao filme “Tempo de Matar”, protagonizado por Matthew 
MacConaughey, Sandra Bullock e Samuel L. Jackson. 
 
Veja nesse drama como o poder de persuasão de um advogado de defesa 
foi capaz de mudar o rumo de um julgamento de “cartas marcadas”. 
 
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2.6. O líder frente às diferenças individuais 
 
“Oserhumanoacimadadiversidadedasdisciplinas que o estudam, é 
uno. Ele é único enquanto espécie.Ele o é enquanto indivíduo”. 
 
Jean-François Chanlat 
 
Leia com atenção o texto apresentando no quadro a seguir. Ele foi escrito na tumba de 
um bispo anglicano que viveu em 1.100 D.C. nas criptas da abadia de Westminter na 
Inglaterra. Sua mensagem reflete perfeitamente o tema que iremos abordar neste item. 
Voltaremos a discuti-lo posteriormente. 
 
 
“Quando era jovem e livre, e minha imaginação não tinha limites, eu sonhava em mudar o 
mundo. 
 
Ao amadurecer, descobri que o mundo não mudaria. Restringi então minhas ambições e 
decidi mudar apenas meu País, mas ele também parecia imutável. 
 
No ocaso de meus anos,numa última e desesperada tentativa, resignei-me a mudar apenas 
minha família… aqueles próximos de mim, mas, infelizmente, eles não quiseram saber. 
 
Agora, no meu leito de morte, percebo: se houvesse começado por mudar a mim mesmo, 
talvez, pelo meu exemplo, mudasse minha família. 
 
Com a sua inspiração e incentivo, eu poderia então ter melhorado meu País e, quem sabe, 
talvez até transformado o mundo” 
 
 
Reconhecer e valorizar a importância das pessoas que nos cercam é um dos atributos 
mais importantes para quem quer ser um líder de sucesso. Tão certo como o nascer do 
sol a cada dia é o fato de que nenhum líder é capaz de vencer todas as batalhas se não 
puder contar com um exercito competente e comprometido com seus ideais. Líderes 
consagrados gostam de gente, porque sabem que é apenas a partir das pessoas que 
podem alcançar seus próprios objetivos. 
O renomado escritor e ator italiano Luciano de Crescenzo nos brinda com sua sabedoria 
ao afirmar: “Somos todos anjos com uma asa só, e só podemos voar quando abraçamos 
uns aos outros”. Não há, de fato, voo solo no contexto da liderança. Assim como “uma só 
andorinha não faz verão”, o líder solitário tem muito pouco, ou quase nada, a fazer para 
mudar as coisas à sua volta. 
Mas é preciso ter em mente um aspecto fundamental. Para obter o apoio e, 
principalmente, o comprometimento das pessoas, é necessário, pelo menos em certa 
medida, ajuda-las a conseguir aquilo que desejam, uma afirmação que parece simples, 
mas que enseja uma convicção que é a base na qual os líderes devem apoiar suas 
ações: quando ajudamos, com sinceridade, as pessoas a realizarem seus sonhos, ou 
quando mostramos que ao realizarem os nossos sonhos estão, na verdade, realizando os 
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seus próprios, elas estarão prontas para lutarem ao nosso lado incondicionalmente. 
Portanto, não é heresia afirmar que boa parte do êxito de um grande líder vem de sua 
capacidade de conhecer a necessidade das outras pessoas e, a partir de então, saber 
atendê-las. 
Um erro fatal que alguns propensos líderes comentem neste ponto é acreditar que os 
outros têm as necessidades idênticas às suas, ou então que é possível descobrir as 
necessidades das outras pessoas apenas observando-as. Infelizmente não é tão simples 
assim. 
Em seu livro “Motivação” o professor e consultor Jorge Bertolino Filho é notável ao afirmar 
que: “Se a sabedoria bíblica nos dá conta de que os homens são todos iguais perante 
Deus, o mesmo não de pode dizer do homem perante o homem. Apesar de serem 
submetidos a orientações e controles sociais semelhantes, os homens são diferentes 
entre si, em suas formas de se comportar diante dessas mesmas circunstâncias sociais”. 
Mais adiante, Bertolino explica que as diferenças existentes entre as pessoas decorrem 
de dois motivos básicos: primeiro, nascem diferentes uma vez que cada uma carrega sua 
própria bagagem hereditária. Segundo, ao longo de suas vidas são submetidas a 
experiências únicas, que as marcam de forma indelével. 
Abre-se, portanto, espaço para uma nova questão: como é possível conhecer tão bem as 
pessoas a ponto de compreender suas necessidades mais latentes? Será esta uma tarefa 
fácil? Infelizmente para os líderes, conhecer a dinâmica do comportamento humano é, 
certamente um dos seus maiores desafios, uma tarefa extremamente complexa, para não 
dizer impossível. 
O grande psicólogo francês Jean-François Chanlad ressalta a impossibilidade de vencer 
plenamente esse desafio ao afirmar: “...numerosos são os que, ainda hoje, fecham o ser 
humano em esquemas redutores e que frequentemente, têm a impressão simplória de ter 
captado a essência do ser humano. A realidade humana que encontramos na 
organização não poderá jamais ser reduzida a tais esquemas. Só uma concepção que 
procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar, sem, contudo, 
jamais o esgotar completamente”. Apesar de esclarecedora a afirmação de Chanlad 
enfatiza um lado obscuro da questão: como liderar diante da impossibilidade de conhecer 
plenamente a natureza dos liderados? 
Embora não exista uma resposta definitiva para a questão, estudos no campo da 
psicologia denotam a importância do autoconhecimento. Assim, o grande líder destaca-se 
por conhecer a si mesmo, se não plenamente, o que parece ser impossível, pelo menos 
em grande parte. A introspecção faz parte do seu dia-a-dia, porque entende a importância 
de compreender os motivos que o move, os fatores que o satisfaz, assim como os 
estigmas que o esmorece. Reflete constantemente sobre suas fraquezas e 
potencialidades, suas alegrias e angustias, porque entende que elas são os orientadores 
da sua visão e, consequentemente de suas ações. Entende que “boa” não é, 
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necessariamente, aquela pessoa que se parece com ele porque tem os mesmos estilos 
motivacionais, assim como, também, não descrimina os que pensam de maneira diferente 
ou os que adotam linhas de comportamento diferente da sua. Tem bom conhecimento do 
seu “eu” interior, o que lhe permite compreender melhor o comportamento motivacional 
das outras pessoas. 
São preciosas as palavras do doutor Konrad Lorenz, prêmio Nobel de medicina e 
fisiologia em 1973: “É impossível a um ser que não saiba da existência do próprio eu 
desenvolver um pensamento abstrato, uma linguagem ou uma consciência ou ainda uma 
moral responsável. O homem que cessa de refletir corre o risco de perder todas as 
qualidades e realizações especificamente humanas”. Mais adiante ele complementa: “...é 
notória a incapacidade do homem moderno de ficar só consigo mesmo, ainda que por um 
curto espaço de tempo. Qualquer possibilidade de reflexão e introspecção é evitada com 
temeroso cuidado, como se existisse um medo de que a reflexão pudesse descobrir um 
horrível autorretrato...”. 
Conforme afirma Lorenz, a maioria das pessoas acha desnecessário investir algum tempo 
para refletir sobre si mesmo, porque acredita que tem pleno domínio sobre sua 
personalidade. Falando francamente, o que essas pessoas não percebem é que o parco 
conhecimento que possuem se restringe a uma pálida figura que aparece refletida no 
espelho toda manhã quando vão escovar os dentes, uma imagem que esconde, por traz 
da persona que se revela, seus sentimentos mais íntimos. Assim como é extremamente 
difícil conhecer a natureza das outras pessoas, conhecer a nossa própria natureza, ainda 
que apenas parte dela, é uma tarefa hercúlea. Mas o melhor caminho é, certamente, a 
reflexão introspectiva. 
Note, se não sabemos nada a nosso próprio respeito, então como podemos entender as 
pessoas que fazem parte da nossa vida, seja ela profissional ou pessoal. Por isso, o 
grande líder, antes de tentar compreender as pessoas, caminha sempre na direção de 
entender o seu próprio comportamento. Somente a partir do momento em que ele admite 
suas próprias imperfeições é que passa a compreender e aceitar as limitações dos outros. 
Apenas quando descobre que alguns de seus gostos e costumes não são comuns a todas 
as pessoas é que reconhece o direto que todos têm de possuir suas próprias 
excentricidades. Somente quando percebe que seus momentos de felicidade se 
diferenciam do conceito que a êxtase possui para outras pessoas, é que ele entende que 
nem tudo o que é “bom” pra ele tem que satisfazer aqueles que estão ao seu lado. 
Compreende, finalmente, que as motivações das outras pessoas podem ser diferentes 
das suas porque somos seres humanos, por natureza seres diferentes. 
Um dos principais motivos pelo qual algumas pessoas que detêm o poder estão sempre 
em desarmonia com seus subordinados é que suas motivações são diferentes. Embora 
isso sempre faça parte do impasse que contrasta os vários estilos de comportamento, o 
grande líder consegue lidar bem como o problema porque pergunta sobre o sonho dos 
liderados, procurando compreendê-los à luz dos seus próprios sonhos. Assim, quando 
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