APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS
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APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS


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A importância de se ter programas, regras e procedimentos por 
escrito e atualizados é indiscutível, porém a empresa deve estar preparada a tolerar e, em 
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Valéria Gonçalves 
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alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos 
empregado/cliente, se isso for julgado necessário para assegurar a satisfação do cliente. Não 
significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua 
própria falência, mas não enfocar o apego radicalizado às regras e procedimentos, o que 
também lhe seria tremendamente desfavorável. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a 
delegação de autoridade às pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais 
implícitos e explícitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores. 
 
Busca da criatividade. As empresas de serviço orientadas para o cliente devem estimular o 
pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas 
em prol de benefícios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal espírito com opressões 
inibidoras de ações embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta 
que as oportunidades de inovação ocorrem mais freqüentemente no setor de serviços que no 
de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos 
encontros de serviço, como são por exemplo os serviços de decoração de interiores, de 
consultoria, etc. 
 
Respeito pelos empregados. As empresas de serviço devem esforçar-se em gerar um clima 
em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Além dos valores discutidos 
anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de união e respeito mútuo entre os 
empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram 
o relacionamento entre os vários setores da empresa, excluindo os benefícios de uma visão 
comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusiástico e no 
senso razoável de lealdade e identificação com a empresa. 
 
Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstáculos dentro da 
própria cultura pelo antagonismo de suas próprias versões. Entre outros, estão as normas, 
tradições e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas 
atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da 
satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante 
deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior número possível de clientes. 
 
Evolução dos conceitos da qualidade 
 
A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria, pelo menos na ênfase de 
controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se 
espelham nos Estados Unidos da América, como assinala GARVIN (1992): inspeção, controle 
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. 
 
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Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás, cabiam ao 
homem - artesão por excelência, as habilidades necessárias para auferir a qualidade em todo o 
ciclo de fabricação, incluindo as negociações comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se 
sustentava em razão de uma baixa demanda. Porém, com o advento da revolução industrial e 
o aumento dos volumes de produção, as condições de produção acima já não podiam dar 
conta dos resultados esperados. Surgia a preocupação de se inspecionar os componentes 
fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles através 
de um sistema de padrões. 
 
A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificações técnicas para 
produção de uma enormidade de itens, foi de relevada importância para a repetibilidade dos 
resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um 
grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuição, a ênfase na inspeção não se deu por 
satisfatória, pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da 
observação de todas estarem conformes às especificações, e o caráter separatista da 
responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de 
relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a 
qualidade tem sido realizada há tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno 
porte. 
 
Somente após 1920 uma nova conceituação surgia, o controle estatístico de qualidade que 
dava, pela primeira vez, subsídios necessários para ações preventivas e não simplesmente a 
separação de bons e maus produtos. LOURENÇO FILHO (1989) aponta o problema que já 
havia na década de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicações pioneiras da estatística 
nos laboratórios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos 
e que deviam ser montados em um só equipamento. Imagina-se o dispêndio de tempo que tal 
fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspeções de caráter destrutivo. Para 
solucionar essa questão, foram atribuídas duas técnicas de racionalização de controle: uma 
primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle 
(exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou 
fora dos limites de especificação 
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Uma segunda técnica seria a redução da quantidade de peças inspecionadas, 
convenientemente a cada situação de inspeção, dando origem à inspeção por amostragem. 
Décadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades 
do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade. 
CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo 
de verificação sistêmica das atividades de controle da qualidade além, de os setores de 
projeto, produção e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para 
JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover às partes interessadas 
evidências necessárias para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo 
conduzida adequadamente. Essas funções seriam a de verificação através da inspeção, e a de 
prevenção pelo controle estatístico de qualidade. 
 
BITENCOURT (1988) lembra que os princípios e objetivos da garantia da qualidade 
guarneceram, na década de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecânicos e 
componentes, com "18 critérios" conforme a IAEA (Comissão de Energia Atômica dos EUA). 
Em 1978, um segundo passo consolidou esses princípios e objetivos em 13 critérios dados 
pela IAEA, os quais resumidamente são: introdução ao programa de garantia da qualidade, 
organização da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material, 
controle de processo, controle de inspeção e testes, controle de não conformidades, ações 
corretivas, registros e auditorias. 
 
Assim, três níveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme 
BITTENCOURT (1988): 
 
Primeiro em nível de filosofia, envolvendo a alta administração para gerar uma política 
empresarial referente à qualidade de produtos e serviços, e o relacionamento com o cliente. 
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Segundo, em nível programático, onde o programa de garantia da qualidade possa 
instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produção e distribuição. 
Finalmente em nível operacional, através de manuais da garantia da qualidade, abrangendo 
procedimentos, métodos, critérios e controles para auferir domínio tecnológico e assegurar a 
qualidade de produtos e serviços. 
 
Como último conceito, GARVIN (1992) coloca a gestão estratégica da qualidade mais como 
uma extensão e aperfeiçoamento
Josemar
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