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Recursos Humanos 
Resultados através das pessoas 
 
O renomado Professor da Stanford University, Dr. Jeffrey Pfeffer fala sobre gestão de 
pessoas. Confira! 
Com evidências objetivas e muita didática, Pfeffer afirma que há convenções equivocadas 
sobre o bom desempenho de uma empresa. Uma delas é sobre a importância que se dá à 
originalidade das idéias. Para ele, não há nada que comprove a vantagem de dar o primeiro 
chute. “Você precisa ser bom, mas não precisa chegar primeiro”, explica Pfeffer. A 
Amazon.com, por exemplo, foi pelo menos a quarta empresa a vender livros no sistema on-
line. A Xerox inventou o primeiro microcomputador –e não se tornou o maior sucesso nessa 
área. “Não basta ter informação e saber o que fazer, é preciso realmente fazer algo diferente”. 
O segundo pensamento convencional derrubado foi o que diz ser importante estar no setor 
certo para ter sucesso. Segundo o Pfeffer, a empresa de consultoria Mercer realizou estudos 
para identificar se havia correlação entre as taxas de crescimento de um setor e as taxas de 
crescimento das empresas que compunham esse setor. A conclusão foi que não existe 
correlação. “Você pode ser uma empresa que cresce rápido, atuando em um setor que cresce 
devagar, e vice-versa. O seu setor não importa”, esclareceu Pfeffer. A Booz Allen, por sua 
vez, identificou que as taxas de crescimento de um setor não têm relação com a capacidade de 
uma empresa de criar valor para os acionistas. 
 
Para ilustrar essa conclusão, Pfeffer elenca os índices de retorno total dos acionistas de dez 
empresas apontadas pela revista Money como as melhores nesse quesito e mostrou aos 
presentes que, em um setor tão complicado como o de companhias aéreas, no qual tantas 
empresas, como a Varig e a Eastern Airlines, morrem, a Southwest Airlines é destaque, com 
retorno de 26%, mesmo índice da Wal-Mart e o maior da lista da Money. “Essas empresas 
entenderam o que era necessário para ter sucesso”, salienta Pfeffer. 
Em relação ao tamanho da empresa, Pfeffer exemplifica: “A Southwest é a empresa aérea 
mais lucrativa dos Estados Unidos, e não é a maior delas. A única outra empresa aérea que 
obteve lucro em todos os últimos trinta anos foi a Singapore Airlines. Ela também não é a 
maior”. Concretamente, pesquisa realizada pela Value Line, empresa especializada em estudar 
investimentos, indica: em 44% dos setores considerados, existe uma correlação negativa entre 
o tamanho da empresa e os índices de lucratividade. 
Ao criticar as fusões, já que 70% delas resultam em fracasso, o professor pergunta: “Se as 
fusões falham, por que queremos realizá-las?” 
No campo da redução dos quadros de pessoal, isto é, do chamado downsizing, Pfeffer afirma: 
“A maioria das empresas faz o downsizing da pior maneira possível. O downsizing arrasa o 
ânimo dos funcionários e ainda prejudica a inovação, ao romper as redes sociais, necessárias 
ao desenvolvimento de coisas novas”. Além disso, o corte de pessoal não aumenta o valor das 
ações, nem a produtividade, e ainda não diminui custos. 
O be-a-bá do sucesso 
A partir de um estudo com empresas que abriram seu capital, o grau em que a empresa 
valoriza seus recursos humanos impacta sua sobrevivência. Dados colhidos por uma equipe da 
universidade de Stanford demonstram que: 
• o compartilhamento de informações entre as pessoas da organização dobra a possibilidade 
de sobrevivência de uma empresa que abriu seu capital; 
• se os funcionários participam da contratação de seus futuros colegas de trabalho (para que se 
encaixem na cultura da empresa), a possibilidade de sobrevivência triplica; 
• empresas fundadas sob um modelo de “participação” têm 12 vezes mais possibilidade de 
abrir seu capital; 
• nenhuma das empresas fundadas sob um modelo de compromisso faliu durante o período de 
cinco anos do estudo. 
Resumindo, a fórmula básica do sucesso é: “Cuide do cliente e cuide dos colaboradores. Além 
disso, parem com essa coisa de benchmarking! Digam a vocês mesmos: ‘Eu hoje não copiarei 
as coisas idiotas que meus concorrentes fazem para obter resultados ruins’”. 
Mas o que, de fato, diferencia as empresas? 
“A essência de uma relação –de emprego, inclusive– é um compromisso mútuo. Isso, junto 
com a segurança no emprego, diferencia as empresas umas das outras”, garante Pfeffer. O 
recrutamento que considera a capacidade do indivíduo de adaptar-se à cultura da empresa é 
uma delas. Outra prática essencial é o investimento constante em treinamento e 
desenvolvimento. A Singapore gasta 30% de sua folha de pagamentos em treinamento. Eles 
não diminuem o treinamento, se as coisas ficam difíceis. 
“Mas, se você treina as pessoas, do que isso lhe servirá, se não tiverem poder decisório?” A 
descentralização do processo decisório é um fator crítico ao alto desempenho. O estudioso 
lembra do brasileiro Ricardo Semler, que argumenta que devemos eliminar hierarquias. 
A quinta prática que leva à alta performance é fazer com que a remuneração dependa também 
do grupo, não apenas no indivíduo. A possibilidade de ascensão na empresa é importante 
também. “Organizações de sucesso eficazes constroem sua liderança na casa. Se você precisa 
procurar fora, isto significa que falhou”, alerta o contundente professor. 
Partilhar informação, numa relação de confiança, é mais uma prática crítica. Por fim, a 
redução das diferenças de status entre as pessoas, isto é, o estabelecimento de uma cultura 
igualitária, é fundamental para a promoção do alto desempenho. 
O pesquisador exemplificou o caso da SAS, que tem menos de 4% de rotatividade de pessoal 
e é reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar. Ao mesmo tempo, é a 
maior empresa de software de capital fechado do mundo. Atende 96 das cem maiores 
empresas da revista Fortune e tem 98% de índice de retenção de clientes, ou seja, é um 
sucesso. 
Alinhando para fazer diferente 
Uma recomendação de leitura: Monty Roberts: o homem que ouve cavalos. “Este é o melhor 
livro que já li”, diz Pfeffer. “O que ele diz é que, mesmo o cavalo que nunca foi domado, fica 
feliz quando é montado, pois é uma criatura sociável. Em vez de impôr regras, você deve 
fazer um carinho no animal e criar uma relação de confiança; só aí ele deixa você montá-lo.” 
O palestrante lembrou que a origem latina da palavra management vem de manejar, dirigir. 
“No entanto, o pensamento geral das empresas é ‘Como posso ter mais força ou mais 
formulários que lutem contra as pessoas?’ Devemos usar as habilidades naturais a favor da 
empresa, ou seja, devemos domá-las.” 
Pfeffer sugere que o diagnóstico das organizações seja feito dentro do processo de 
“alinhamento”, que leva em conta as seguintes questões: 
• qual é a estratégia de sua organização? 
• o que a diferencia dos concorrentes? 
• quais são as capacitações e competências pretendidas por sua empresa? 
• quais capacitações, habilidades, atitudes e comportamentos são necessários para que sua 
empresa execute com sucesso a estratégia pretendida? 
• quais são as políticas e práticas atuais de sua empresa com relação a recrutamento, seleção, 
remuneração e desenvolvimento profissional? 
A partir das respostas a essas perguntas, o professor propõe que se monte uma matriz que 
cruze as práticas relacionadas à gestão de pessoas (seleção, treinamento, governança etc.) com 
as habilidades críticas à organização, que podem ser, por exemplo, trabalho em equipe, 
compromisso, foco no cliente e outras. Para cada cruzamento, deve ser atribuído um valor que 
pode variar de “disfuncional” a “altamente consistente”. Assim, o diagnóstico é facilitado. 
Não basta saber o que fazer 
Pfeffer salienta que, muitas vezes, os gestores sabem o que fazer, mas não o fazem. 
A recomendação é que se meça a distância entre o que se sabe e o que não sabe. O processo é 
o seguinte: primeiro, faça uma lista de práticas e ações gerenciais. Depois, peça às pessoas da 
organização que digam em que medida tais práticas estão ligadas ao desempenho 
organizacional. Em seguida,peça que elas digam em que medida essas ações estão sendo 
colocadas em prática. Sua avaliação deverá identificar se existe acordo sobre o que produz e o 
que não produz sucesso, bem como sobre o que a empresa efetivamente faz e o que não faz. 
Se não houver acordo, você deve se esforçar para criar um entendimento comum do negócio e 
da estratégia. Meça as discrepâncias ao longo de tempo e, com esse exercício, as lacunas vão 
se fechando 
O palestrante menciona que são muitas as razões pelas quais as pessoas nas organizações não 
agem em conformidade com o que sabem. Ter medo de ser diferente no mercado, de enfrentar 
um conflito interno ou de perder o emprego são algumas delas. A postura de vítima também 
emperra a mudança, bem como a excessiva competição interna. 
É comum o apego ao passado, pois fazer o que sempre foi feito dá mais segurança. Escolher o 
melhor agora e o pior depois, quando deveria ser o contrário, leva as organizações a não agir. 
Além disso, o desconhecimento dos processos é, em muitos casos, um forte bloqueador da 
mudança e, conseqüentemente, dos resultados. Pfeffer é incisivo: “Se você deixar que sua 
empresa seja dirigida por quem não tem experiência, você vai fracassar”. 
O professor alerta para o excesso de métricas e para métricas que medem coisas erradas: 
“Cada negócio tem sucesso com base em dois ou três motivadores. Não faça medidas em 
excesso.” Segundo ele, normalmente medimos o que é fácil e não o que é importante. 
O que leva à ação 
Pfeffer aponta dois fatores fundamentais que levam as pessoas a agir: 
• planos de carreira que favorecem pessoas que realmente conhecem o trabalho da 
organização e que o fazem efetivamente; 
• uma cultura que valorize a simplicidade, na qual o bom senso seja valorizado. 
A receita de simplicidade de John Sall, co-fundador do Instituto SAS é: ’Ouça seus clientes. 
Ouça seus funcionários. Faça o que eles dizem’. 
Para que não se fique preso ao passado, a recomendação é construir uma organização em que 
as pessoas questionem constantemente os costumes enraizados e sejam forçadas a fazer coisas 
novas de maneira diferente. “O tempo gasto falando do passado é tempo improdutivo. Quanto 
tempo você passa falando de coisas que não pode mudar? Em um ano, pode-se mudar muita 
coisa. 
Para eliminar o medo, uma outra potente barreira, é preciso incentivar a comunicação 
transparente sobre fatos e expectativas e dar às pessoas uma segunda oportunidade, pois todos 
erram, inclusive os líderes. “Se você quer que as pessoas coloquem sua mente e sua alma no 
trabalho, perdoe os erros. As pessoas não podem ser punidas por tentar. Demonstre 
compaixão, solidariedade e solicitude”. 
Quanto às métricas, Pfeffer salienta que devem focar mais os fatores críticos de sucesso da 
organização, refletindo o modelo de negócio, a cultura e a filosofia da empresa. Em relação à 
competição interna, o conselho é contratar pessoas que saibam trabalhar em equipe e evitar 
usar remuneração e métricas baseadas no sucesso individual. 
Segundo o palestrante, as pequenas coisas, os comportamentos mais simples, entram no rol 
das mudanças que podem ser empreendidas. “Poucas empresas têm um presidente que se 
preocupa com a música dos eventos, por exemplo, ou sobre como as pessoas se sentam nas 
reuniões. É nas pequenas mensagens que mandamos, quando interagimos uns com os outros, 
que estão as coisas mais importantes.” O professor lembra que, no veloz mundo high tech, 
muitas vezes a educação fica de lado ao atendermos um telefonema ou não retornarmos um 
recado. “Acreditamos que, se não fizermos dez coisas ao mesmo tempo, não somos eficientes. 
Acabamos, assim, esquecendo-nos de sermos gentis com nossa equipe.” 
HSM Online 
25/05/2009