GESTÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS

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O ambiente competitivo na Era
Industrial, Pós Industrial e
Informacional
MOSTRAR AO ALUNO QUE A COMPETITIVIDADE ACIRRADA QUE PODEMOS OBSERVAR NO MERCADO
TEVE SEU INÍCIO NA ERA INDUSTRIAL, PASSANDO PELA ERA PÓS-INDUSTRIAL E CHEGANDO AOS DIAS
ATUAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
Mudanças e Competitividade
 
Um momento importante que marca historicamente um cenário de mudanças, foi o século XX. Nesse
momento histórico, vários eventos afetaram diversos segmentos da sociedade, das nossas organizações e,
consequentemente, não poderiam deixar de afetar a gestão de pessoas. Podemos citar como exemplo dessas
mudanças as relações de trabalho (empregados e empregadores), a inserção da tecnologia não somente nas
empresas, mas também nos lares. Tivemos também como um exemplo importante de mudanças, o novo
comportamento do consumidor.
Podemos pensar então que, se as exigências globais, em termos de sociedade e organizações se modificam,
há uma pressão para que o cenário atual seja também modificado, tornando o ambiente mais competitivo
entre as empresas. As empresas precisarão, portanto, desenvolver novas estratégias para manterem-se
vivas no mercado, inclusive novas estratégias relacionadas aos seus colaboradores. Vamos a seguir,
compreender as passagens históricas que motivaram as mudanças em termos de sociedade, trabalhadores,
competitividade de mercados e advento da tecnologia.
Legenda: CORRIDA EMPRESARIAL
ERA INDUSTRIAL
A partir do século XVIII, a industrialização promove a substituição do modelo artesanal pelo
modelo industrial de produção.
A Era Industrial
 
Em meados do século XVIII, o processo de industrialização substitui um modelo artesanal por um modelo
industrial de produção. Surge então uma nova concepção de trabalho a partir da invenção da máquina a
vapor por james Watt e sua aplicação a produção de produtos em massa. Em um século ocorreram
mudanças extremamente rápidas e maiores do que as ocorridas no milênio anterior. Essa revolução foi a tão
famosa Revolução Industrial que se iniciou na Inglaterra (1780 a 1860 carvão e ferro – 1860 a 1914 aço e
eletricidade). Foi uma aceleração fantástica nos meios de produção, alcançando seu ímpeto a partir do
século XIX. Na história, a chamada 1a. Revolução Industrial ocorreu em 4 fases distintas: a mecanização da
indústria e da agricultura, a aplicação da força motriz à indústria, desenvolvimento do sistema fabril e
desenvolvimento de transportes e telecomunicações. Na 2a. revolução Industrial, tivemos a fabricação do
aço, aperfeiçoamento do dínamo, motor de combustão interna, máquinas automáticas e domínio da
indústria pela ciência, transformações nos transportes e comunicações e a importante organização
capitalista.
 
1a. Revolução Industrial
1a. Fase:
Mecanização da
Industria e da
Agricultura
Nesta fase importante da revolução industrial, ao final do século XVIII, as grandes
invenções que modificaram todo o modo de trabalho foram a máquina de fiar
(Hargreaves 1767), o tear hidráulico (Arkwright 1769) e o tear mecânico
(Cartwright 1785). Essas máquinas substituíram incrivelmente a força do homem e
do animal.
2a. Fase:
Aplicação da
Força Motriz à
Indústria
Com a invenção e aplicação da máquina à vapor por Watt (meados de 1776), as
oficinas transformaram-se em fábricas no que diz respeito aos transportes,
comunicações e agricultura.
3a. Fase:
Desenvolviment
o do sistema
fabril
A partir do desenvolvimento do sistema fabril, o pequeno artesão e sua oficina dão
lugar aos operários, fábricas e usinas baseados na divisão do trabalho. Uma
característica importante é que as pessoas começam a migrar da zona rural para
aglomerarem-se em determinados pontos, formando-se então a zona urbana.
4a. Fase:
Transportes e
Telecomunicaçõ
es
A navegação à vapor surge como um fantástico e novo meio de transporte, além
da locomotiva à vapor (1807 – 1832). Os meios de comunicação também alteram
o desenvolvimento econômico, social e tecnológico a partir do telégrafo, selo
postal e o telefone (1835-1876).
 
 
2a. Revolução Industrial
 
Provocada por fatos
importantes
Fabricação do aço (1856), aperfeiçoamento do dínamo
(1873) e o motor de combustão interna (1873).
Máquinas automáticas e domínio da indústria pela ciência.
Transformações radicais nos transportes e comunicações.
Organização capitalista.
 
Este pequeno resumo sobre a história da Revolução Industrial no mundo nos mostra o início de um grande
processo que dispara mudanças significativas em relação ao trabalho, aos relacionamentos,
comportamentos, cultura, valores e tantos outros aspectos importantes relacionados ao homem. Essa
grande substituição do modelo artesanal pelo industrial citado anteriormente, foi a mola propulsora das
mudanças sociais e econômicas que foram se expandindo a partir do século XVIII e se concretizaram
claramente no século XX, passando então a chamada sociedade industrial. Toda divisão ou fragmentação do
trabalho e toda pressão por produtividade e eficiência, leva a perseguição contínua da ideia de um processo
ótimo a ser planejado e percorrido em relação à fabricação de produtos. Além disso, um local exato, e
tempos exatos e precisos de produção (Chiavenato, 2007).
Os tempos humanos não estarão mais alinhados a partir de então aos tempos naturais ou da natureza. O
homem passa então a adotar ritmos baseados nas máquinas. A relações entre os homens também passam a
ser afetadas, pois as pessoas classificadas entre empregados e empregadores não fazem mais parte da
mesma classe social. Os empregados executam trabalhos e os empregadores detêm o capital. Toda a
tranquilidade do trabalho artesanal foi substituída por uma produção através de máquinas e em grandes
fábricas. Houve uma grande transformação de artesãos para máquinas e consequentemente maior rapidez e
quantidade de produtos fabricados, havendo forte redução de custos. Isso atingiu de forma contundente o
homem em relação ao seu trabalho e uma importante ideia que surge do modelo industrial e que afeta as
pessoas hoje consideravelmente é a ideia de que o homem nesse incessante conflito com a natureza, deve
trabalhar ao máximo para conhecê-la e dominá-la, em nome do progresso. Aqui podemos perceber o
homem que surge a partir do processo de industrialização. O quanto todos somos afetados pelas mudanças
apresentadas anteriormente. Todas essas mudanças percebidas hoje em dia, tiveram seu início no processo
de industrialização a partir do modelo industrial (Godoy et al, 2008).
Legenda: INDúSTRIA_2583
A Era Pós-Industrial
Na metade do século XX, inicia-se um cenário de mudanças. O processo de industrialização mantém-se em
larga escala, porém começam a surgir os empregos nas áreas de serviços. Este foi o aspecto mais marcante
da passagem da sociedade industrial para a pós-industrial. A sociedade em que vivemos hoje é justamente a
Pós-Industrial e se caracteriza basicamente pelo fato de que a maior parte do esforço físico vem sendo
substituído por máquinas e os trabalhos mentais por computadores. Trata-se portanto, de uma sociedade
que não está mais baseada exclusivamente na produção agrícola ou industrial. Hoje, no setor de serviços,
podemos observar uma absorção de 60% da mão-de-obra. Isso equivale a muito mais do que a indústria e o
setor agrícola absorvem no mercado. É o que caracteriza hoje a sociedade pós-industrial, apesar de haver
ainda industrialização em larga escala. Neste novo cenário, podemos destacar não só a valorização do
produto, passando-se a valorizar a qualidade de vida das pessoas, sua capacidade intelectual, de criação,
etc.
Há também uma forte valorização da capacidade, na era pós-industrial, de se fazer muitas coisas ao mesmo
tempo sem necessariamente estar em todos os lugares. Ao contrário da linha de produção e do trabalhador
fixo, estático e sempre fisicamente presente, hoje essa dinamização sobre a execução do trabalho pode serobservada frequentemente. O grande marco histórico da passagem da era industrial para a pós-industrial
foi atribuída ao ano de 1956, pois foi neste ano que trabalhadores do setor terciário (serviços) nos EUA
superaram os do setor secundário (produtos). Houve então uma grande transferência de emprego para os
setores de serviços. Além disso, um outro marco refere-se a importância que as empresas e a sociedade
passou a dar aos bens intangíveis (conhecimento, criatividade, transformação, etc) ao invés de valorizar
somente os bens tangíveis (meios de produção, matérias-primas, etc).
Alguns colaboradores deixaram de ser operários das fábricas para trabalharem em escritórios. Houve
também uma reestruturação das empresas na era pós-industrial. Passou-se a um mercado totalmente
diversificado e heterogêneo, onde muito diferentemente da era industrial o foco de competitividade não
está mais ligado ao produto. Agora competitividade significa inovação, qualidade, baixo custo, etc. O foco
também se distancia do trabalho individual e passa ao trabalho em equipe e intelectual. Cada empresa
busca sua própria estratégia no mercado e tenta controla suas incertezas através de planejamentos
estratégicos.
ERA PóS INDUSTRIAL
A sociedade pós-industrial mantém a característica da industrialização em larga escala, porém
diferencia-se pelo maior emprego de trabalhadores no setor de serviços. 
A Era Informacional
É importante ficar claro que a era informacional faz parte da era pós-industrial. A era da informação surge
simultaneamente no cenário apresentado na era pós-industrial. É na verdade uma grande característica da
era pós-industrial em que o processamento da informação é o ponto principal da economia. Drásticas
transformações na economia e nas tendências sociais ocorreram nos anos 90. Essa nova configuração foi
denominada era informacional. O processamento de informações passou a ser o coração das economias
industriais. A economia informacional no final do século XX alterou também elementos do sistema
econômico. O capital passa a ser gerenciado em tempo integral nos mercados financeiros. Já os recursos
humanos na era informacional passaram a ser globais, pois as empresas podem se estabelecer em lugares
onde há abundância de trabalhadores, a custos menores. A tecnologia na era informacional configura-se
como o ponto crucial do processo de trabalho e da sociedade como um todo.
 
 
Realmente ela está muito ligada à revolução tecnológica e econômica na Era da Informação. Essa revolução
que ocorreu ao longo do tempo e colaborou para um ambiente cada vez mais competitivo. Um, entre tantos
exemplos importantes foi o advento da televisão. Um meio de comunicação de massa que ajudou a acelerar
a globalização da economia. Temos também a importantíssima internet que altera o conceito de produto,
modifica o comportamento do consumidor, gerando e excluindo negócios do mercado. No início dos anos 80
a configuração da informação começaria a ganhar contornos a partir do grego Michael Dertouzos, diretor do
laboratório de Ciência da Computação do MIT (Massachussetts Institute of Technology), definindo o
Mas e a questão da competitividade?
mercado da informação como “O mercado comunitário do século XXI”. Ele visualizou que as pessoas,
através de computadores seriam capazes de comprar, vender e trocar informações. Já nas últimas décadas
do século XX, pudemos observar imensos avanços tecnológicos que fizeram parte desta revolução.
As comunicações passam a ser extremante rápidas, chegando aos mercados instantaneamente. Essas
mudanças afetam consideravelmente os negócios e a competitividade das empresas e dos países. As
pessoas, cada vez mais podem ter acesso a comunicação na era informacional, além da rapidez e
barateamento dos custos. Podemos observar hoje muitas facilidades para o acesso a informação, o que gera
muitos desafios, incertezas, riscos, etc, que as empresas estão expostas.
Podemos dizer que, com a internet, o mercado é o mundo! Isso vai deixando para traz e até causando um
certo saudosismo em relação aos passeios em ruas especializadas em comércio. Hoje, dispomos de
comunicação e informação instantânea sobre o produto que desejamos adquirir. Claro que com isso, o poder
de barganha dos clientes aumenta vertiginosamente, acirrando a concorrência e competitividade entre as
empresas e até mesmo entre as próprias filiais de uma empresa.
Até a relação com o tempo é modificada na Era da Informação.  O tempo passa a ser valorizado e ganha
importância pelas possibilidades de realização que oferece em um mundo rápido, contínuo e incessante. O
tempo entre criar e comercializar é encurtado. Se hoje você adquire um produto eletrônico considerado de
última geração, não se surpreenda se dias depois encontrar alguém com outro aparelho de modelo e
tecnologia mais recente, dando-lhe a impressão de que o seu produto não tem mais o valor que
tinha (Godoy et al, 2008).
ERA INFORMACIONAL
Na era informacional as atividades de processamento de informações passaram a ser o coração das
economias industriais, surgindo os empreendimentos em rede.
DEPOIMENTO DE UM EXECUTIVO
DEMONSTRANDO A COMPLEXIDADE E A
COMPETITIVIDADE GERADA NA ERA
INFORMACIONAL ATRAVéS DO ADVENTO DA
INTERNET.
O acesso à informação por parte dos clientes cria um caos...Os grandes clientes cotam os preços na
internet nas filiais de venda de vários países. De posse das cotações colocam o pedido e negociam
com a filial que mais lhe interessa e solicitam a entrega em países diferentes daquele em que se
situa a filial, o que onera os custos, forçando as filiais de uma mesma empresa a disputarem
clientes entre si.
Sociedade Informacional porque a produtividade e a competitividade dos agentes nessa
economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente da sua capacidade
de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada no conhecimento. É
global porque as principais atividades produtivas, o consumo e a circulação, assim como
seus componentes (capital, trabalho, matéria prima, administração, informação,
tecnologia e mercados) estão organizados em escala global, diretamente ou mediante
uma rede de conexões entre agentes econômicos. É informacional e global, porque, sob
novas condições históricas, a produtividade é gerada, e a concorrência é feita em uma
rede global de interações.
CASTELLS, M. A SOCIEDADE EM REDE: A ERA DA INFORMAçãO (A ECONOMIA,
SOCIEDADE E CULTURA). SãO PAULO: PAZ E TERRA, 1999.
Legenda: TECNOLOGIAS DIGITAIS DE INFORMAçãO
Poder perceber e compreender as implicações importantes sobre todas as eras que compõem o processo
evolutivo das organizações, o modo como essa evolução impacta no dia-a-dia das pessoas, na forma como
as pessoas se comunicam, como todos nós passamos a consumir e nossa relação com o tempo é, ao mesmo
tempo poder perceber motivos importantes que levam a competitividade acirrada nos mercados. Além
disso, pode trazer a reflexão sobre o quanto todas essas mudanças apresentadas anteriormente afetam o
trabalhador e as nossas vidas como cidadãos. Afetem também as empresas e as suas relações com os
trabalhadores, levando-nos a repensar todas as possibilidades dentro deste cenário.
Essa evolução e reflexão poderá ser capaz de apontar os caminhos pelos quais a questão da competitividade
ganhou tanta força e passou a ser um fator chave nas relações de trabalho e entre as pessoas. O surgimento
de um ambiente competitivo que se instala a partir do processo evolutivo, que vai de uma sociedade
Industrial, passando por uma sociedade Pós-Industrial e chegando a Era da Informação, gera uma série de
demandas que todos nos vemos envolvidos e com sentimento de que precisamos lidar com uma situação de
permanente pressão.
ATIVIDADE
O século XX apresentou inúmeras transformações que afetou diversos
seguimentos da sociedade.  Esse ambiente se caracteriza por estar cada
vez mais acirrado no mercado e por estar no centro de todas essas
transformações.Portanto esse aspecto está relacionado a:
A. Produção
B. Competitividade
C. Industrialização
D. Comportamento
ATIVIDADE
A sociedade em que vivemos hoje se caracteriza basicamente pelo fato
de que a maior parte do esforço físico vem sendo substituído por
máquinas e os trabalhos mentais por computadores. Trata-se portanto,
de uma sociedade que não está mais baseada exclusivamente na
produção agrícola ou industrial.
Estamos nos referindo à:
A. 
Sociedade Industrial
B. Sociedade de produção
C. Sociedade de consumo
D. Sociedade pós industrial
REFERÊNCIA
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
Godoy, et. al. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders - 2a. ed. - São Paulo : Saraiva,
2008.
A nova ambiência competitiva, novo
consumidor e novo trabalhador
APRESENTAR AO ALUNO, DENTRO DO CONTEXTO DO AMBIENTE COMPETITIVO, COMO SE
CARACTERIZA O NOVO CONSUMIDOR E O NOVO TRABALHADOR.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
O surgimento de um ambiente competitivo que se instala a partir do processo evolutivo, que vai de uma
sociedade Industrial, passando por uma sociedade Pós-Industrial e chegando a Era da Informação, gerou
um novo consumidor e um novo trabalhador. Todas as mudanças provocadas pelo surgimento de novas
tecnologias, novas formas de comunicação, rapidez em todos os sentidos, pressionou e gerou um novo
comportamento tanto dos consumidores quanto dos trabalhadores.
NOVO CONSUMIDOR:
A ameaça ao meio ambiente é vista pelo consumidor como uma anulação à qualidade de vida
pessoal, social e global.
Legenda: CONSUMIDORA
Novo Consumidor
A Era da informação pressiona e impacta o comportamento do consumidor de forma bastante significativa.
Este cenário exige das empresas mudanças estratégicas em seu próprio comportamento, a fim de conquistar
vantagens competitivas. Esse novo consumidor, o qual estamos nos referindo, somos nós. Estamos mais
bem informados, com maior capacidade de discernimento, mais cuidadosos economicamente e com maior
capacidade de agir de forma mais independente de acordo com nossos próprios interesses.
Temos mais tendência a viver de um jeito próprio, buscar o que nos dá prazer muito mais independentes da
opinião do outro. Hoje buscamos mais nos sentir bem e por isso somos considerados os novos
consumidores com características do nosso tempo. Esse novo consumidor inicia sua trajetória marcada
pelas características atuais, a partir da década de 80 (Godoy et. al., 2008).
VEJA A SEGUIR UMA DEFINIçãO SOBRE O NOVO
CONSUMIDOR NO AMBIENTE COMPETITIVO:
... O novo consumidor apresenta uma tendência ao “encapsulamento” por meio do recolhimento
físico e emocional; um desejo de viver a “aventura da fantasia”, vivendo emoções sem correr riscos;
de trabalhar no que realmente gosta; e sobreviver tendo como princípio melhor qualidade de vida,
descobrindo o prazer e o sentido da vida com longevidade.
 
Grandes períodos marcados pelo Movimento
dos Consumidores:
   1o.
Período Final do século XIX à década de 20.
   2o.
Período Década de 20 à meados da década de 40.
   3o.
Período
Do término da Segunda Guerra Mundial à
finais da década de 60.
                             
Em decorrência dessa mudança no comportamento do consumidor, vem-se
desenvolvendo, por parte das empresas, um movimento de associar às suas atividades a
atuação socialmente responsável, quer seja minimizando prejuízos à sociedade,
decorrente de sua operação, quer investindo nas comunidades em que estão inseridas.
GODOY ET. AL., 2008
4o.
Período Da década de 60 à meados da década de 80.
 
A partir da década de 80, estamos nos referindo à um consumidor muito mais vigilante e que passa
portanto, a exigir das empresas não só um excelente produto ou serviço, mas que as empresas tenham um
comportamento socialmente responsável.Percebemos que a desconfiança dos consumidores em relação às
empresas é muito crescente e que hoje os consumidores tem uma visão de que uma empresa que ameaça o
meio ambiente está também ameaçando a qualidade de vida pessoal, social e global.
 
 
 
 
 
Legenda: GIRL IN WHITE IS DREAMING ABOUT SOMETHING.
Tendo em vista as exigências dos consumidores, as empresas começam a perceber que precisam torna-se
mais socialmente responsáveis, caso contrário, os prejuízos associados a insistência em práticas
ultrapassadas poderão transformar-se em altíssimos custos e grande perda de vantagem competitiva. Na
sociedade da informação na qual todos estamos inseridos, não devemos subestimar a capacidade das
pessoas em obter informações e conhecimentos.
Os consumidores, a qualquer momento podemos obter esses conhecimentos de forma autônoma, além disso
todos temos facilidades para obter informações sobre nossos direitos e defendê-los. Essa se constituí
também em uma forte ameaça a competitividade das empresas, pois um consumidor com autonomia tem o
poder de decisão em suas mãos. O entendimento dessas questões por parte das empresas torna-se hoje uma
questão de sobrevivência no ambiente competitivo.
Novo Trabalhador
 
E as empresas? O que fazem para lidar com o novo consumidor?
Um momento que marca o início de grandes transformações sociais foi a década de 60. Muitos movimentos
sociais apontavam para a questão da tomada de consciência da população diante do mundo a sua
volta. Nesse contexto, as empresas passaram a ser atacadas e acusadas por estudantes de serem incitadoras
de guerras, discriminadoras de pessoas e poluidoras de ambientes.
A partir de então travou-se uma batalha entre empresas e sociedade.Os movimentos estudantis
movimentaram também os trabalhadores que por sua vez começaram a provocar mudanças importantes.
Começa a surgir então, a partir desses movimentos um novo trabalhador....o trabalhador do século XXI. O
trabalhador que surge em decorrência de uma grande revolução, comparada a Revolução Industrial: A ERA
INFORMACIONAL.
Antes de chegar ao século XXI, ocorreram transformações importantes no mundo do trabalho no final do
século XX. Foi o início de uma grande jornada que ainda hoje nos coloca diante de uma série de questões
fundamentais para nossas vidas pessoais e profissionais. Inicia-se um processo de discussão sobre a
deterioração ambiental global, problemas de mudanças climáticas que afetam o mundo e podem tornar-se
irreversíveis para a humanidade. Os índices de extinção de animais e plantas, escassez de água, excesso de
produtos químicos tóxicos, miséria e fome, problemas sociais, crime, drogas, etc. (Godoy et. al., 2008).
Todos esses eventos e tantos outros aqui não citados provocaram uma série de movimentos importantes
que se adentraram ao século XXI. Esses movimentos foram sociais e políticos. Movimentos que
alavancaram a discussão sobre a democracia, a liberdade, a consciência ecológica, conscientizações dos
problemas das mulheres, a paz mundial, justiça social e tantas outras discussões foram suscitadas.Em meio
a todas essas discussões, o novo trabalhador passa a ser mais consciente de seus direitos. Os jovens
passaram a procurar espaços mais criativos e uma vida profissional que contemplasse também o lazer e a
família.
O novo trabalhador também incluí as mulheres que conquistaram importância no mercado de trabalho.Para
o trabalhador da Era Informacional, o trabalho passa a ser percebido pelo trabalhador não somente como
uma forma de sobreviver, mas como um acúmulo de riquezas, passando a ser compreendido como um meio
para se desenvolver pessoalmente e profissionalmente. Inicia-se um novo olhar sobre o trabalhador e
começa-se uma abertura para vê-lo como “seres em evolução constante” e não mais como um recurso da
empresa.
 
Legenda: PESSOA MANUSEANDO PASTAS COM DOCUMENTOS.
ESSAS MUDANçAS PROVOCARAM UMA
REDEFINIçãO DO TRABALHO QUE PODEMOS
OBSERVAR A SEGUIR:
Numa sociedade tecnologicamente avançada, na qual a produção de bens e serviços pode ser
controlada com facilidade, o empregoexiste antes de mais nada para o auto-desenvolvimento. Isso
implica em tudo que enriquece o indivíduo e incluí não apenas o desenvolvimento pessoal e
profissional, mas relacionamentos de qualidade e a prestação de serviços significativos. Hoje as
pessoas procuram basicamente atividades e relacionamentos significativos.
Em países em desenvolvimento é muito comum convivermos de forma muito próxima com características
da sociedade informacional, pós industrial e industrial. Todas convivendo ao mesmo tempo nesse processo
evolutivo. Mas independente das questões que levam à algumas resistências quanto a essas mudanças, é
muito importante que as organizações percebam que, para que possam atender aos interesses de
autodesenvolvimento dos colaboradores precisarão tratá-los como o trabalhador da sociedade da
informação. Isso porque, em uma sociedade do século XXI, a vantagem competitiva para as empresas
passou a ser a qualidade dos trabalhadores. Essa qualidade só poderá ser alcançada se compreendermos
essa nova conjuntura, ou seja, o trabalhador que estamos tratando aqui é o trabalhador do futuro. Aquele
que, exigirá maior autonomia, envolvimento e participação e a empresa deverá ser mais flexível e cuidar da
qualidade de seus produtos e ter custos competitivos.Neste novo contexto do trabalho, que envolve a
motivação do trabalhador no seu dia-a-dia organizacional, precisamos compreender que as metas e valores
do trabalhador passam a ser fundamentais. Inicia-se um movimento nesses novos ambiente de
competitividade de criar condições de melhorar o desempenho do trabalhador sem afetar sua satisfação
(Tamayo e Paschoal, 2003).
As organizações que não evoluem para atingir essa compreensão, comprometem a qualidade das pessoas e,
portanto, não conseguem manter esse trabalhador, que migra para outras possibilidades, já que observamos
que ele não é mais satisfeito com “pouco”. A empresa perde competitividade porque não consegue mantê-
lo. O novo trabalhador irá buscar organizações que permitam que ele trabalhe com autonomia, que sinta
que contribui de alguma forma para a sociedade e que fundamentalmente desenvolva um trabalho que dê
sentido à sua vida (Godoy et. al., 2008).
VEJA O DEPOIMENTO DE UM GESTOR DA áREA
COMERCIAL DE UMA INSTITUIçãO FINANCEIRA
BRASILEIRA QUE ILUSTRA ESSA SITUAçãO:
“Eu acho que pessoas são uma vantagem competitiva, mas eu não sei se o banco, hoje, está
oferecendo a quantidade de treinamento para manter essas pessoas, para elas não irem embora
para a concorrência. Então eu não sei se essa vantagem competitiva é sustentável no banco. Mas,
na verdade, nós temos pessoas que até fazem a diferença. Tem muita gente boa aqui, mas também
tem outras tantas que são muito boas e que estão saindo. Elas não permanecem muito mais por
falta de motivação, perspectiva, de incentivos para permanecer, do que, por exemplo um salário
baixo. Acho que elas saem do banco mais por encanto do que por um salário mais alto. Eu acho
que elas permaneceriam no banco se tivessem mais chances de ascensão”.
O depoimento do gestor, demonstra a nova configuração do trabalhador da sociedade informacional.
Trabalhador este, onde o sentido à sua vida está incluído nesse processo. A fim de conquistar e manter esse
novo trabalhador, as organizações estão revendo suas diretrizes para que estas atendam as metas e valores
da pessoas envolvidas. As motivações pessoais e que estão em constante transformação, passam a fornecer
elementos que definem novos rumos a serem tomados em relação às pessoas e seus ambientes de trabalho
(Godoy et. al., 2008).
Esses novos rumos provocaram uma redefinição do trabalho e provocaram uma sociedade tecnologicamente
avançada, na qual a produção de bens e serviços pode ser controlada com facilidade, o emprego existe antes
de mais nada para o autodesenvolvimento. Isso implica em tudo que enriquece o indivíduo e incluí não
apenas o desenvolvimento pessoal e profissional, mas relacionamentos de qualidade e a prestação de
serviços significativos. As pessoas procuram basicamente atividades e relacionamentos significativos.
Portanto, o trabalhador realmente se caracteriza como a importante vantagem competitiva para as
organizações do século XXI. 
A seguir, leia o material complementar que fala sobre a  a relação da motivação para o trabalho com as
metas do trabalhador.
ATIVIDADE
O ambiente competitivo promovido a partir da era da informação, muda
uma série de cenários e afeta consideravelmente o comportamento de
dois atores importantes estudados:
A. empregadores e comércio
B. consumidor e trabalhador
C. indústrias e comércio
D. consumidores e comércio
ATIVIDADE
Todos os eventos provocados pela sociedade da informação levaram à
uma série de movimentos importantes que se adentraram ao século
XXI. Esses movimentos foram sociais e políticos. Movimentos que
alavancaram a  discussão sobre a democracia,  a liberdade, a
consciência ecológica, conscientizações dos problemas das mulheres, a
paz mundial, justiça social e tantas outras discussões foram suscitadas.
Em meio à todas essas discussões, o novo trabalhador passa a ser:
A. Motivado nas organizações
B. Consciente  de seus direitos
C. Consciente de seus conhecimentos
D. Motivado pelo trabalho
REFERÊNCIA
Godoy, et. al. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders - 2a. ed. - São Paulo : Saraiva,
2008.
Tamayo, A., Tatiane, P. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. Revista de
Administração Contemporânea, Rev. adm. contemp.  vol.7  no.4  Curitiba  out./dez.  2003. Disponível
em:  http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552003000400003&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 12 dez. 2014.
A Organização e a Gestão de Pessoas
IDENTIFICAR OS FATORES DO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS QUE POSSAM INFLUENCIAR NA
BUSCA PELA VANTAGEM COMPETITIVA. COMPREENDER O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NO
CONTEXTO DA VANTAGEM COMPETITIVA.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
Gerir pessoas para a vantagem competitiva
O mundo dos negócios está em constante alteração, com diversas mudanças acontecendo, diária e
constantemente, no contexto interno das organizações. Sabemos que em relação à área de Gestão de
Pessoas - que surgiu com o Departamento Pessoal, passou pelas Relações Industriais, Recursos Humanos,
até chegar à Gestão de Pessoas - foram várias transformações, em um processo de aproximação gradativa
entre os empregados e os objetivos organizacionais, deixando de ser operacional para ser cada vez mais
estratégico. E essas transformações vêm se acentuando no dia a dia das organizações.
A gestão de pessoas deve planejar sua força de trabalho e prover talentos humanos que sejam responsáveis
no cumprimento de suas atividades e também por resultados organizacionais eficazes. Cabe ao processo de
gestão de pessoas desenvolver estratégias que sejam coerentes com os objetivos  da empresa e o
desempenho dos profissionais que nela atuam. 
Nesta era da economia digital, da internet e do comércio eletrônico, o relacionamento
entre a organização e suas empresas fornecedoras e clientes, o comportamento das
pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão de competências e a gestão do
conhecimento representam novos conceitos que vieram transformar a tradicional
administração de recursos humanos. 
TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA (2006, P. 21)
Legenda: MUDANçAS NAS ORGANIZAçõES
Mas, o que é ter vantagem competitiva?
É a capacidade que a empresa tem de utilizar suas competências para estar à frente da
concorrência, criando um diferencial competitivo e gerando maior valor econômico. 
Com a continuidade do processo da globalização, as empresas precisam tornar-se mais competitivas,
preocupando-se não somente com seus competidores mais próximos, mas também com os novos mercados.
E sabe qual a consequência? Concorrência mais acirrada! Tornar-se cada vez mais competitiva é,
fundamentalmente, uma questãode sobrevivência, mais do que uma necessidade. A empresa precisa
diferenciar-se.
A definição da missão, visão e valores, a condução do processo de gestão, a definição dos objetivos e as
estratégias traçadas colaboram para o comprometimento da empresa com a vantagem competitiva.  
Gerindo Pessoas
Na busca pela vantagem competitiva faz-se necessário adequar os processos de gestão de pessoas aos
objetivos organizacionais. Selecionar, remunerar, treinar e avaliar o desempenho, por exemplo, precisam
ser ações estratégicas direcionadas à conquista da competitividade da organização no mundo dos negócios.
Segundo Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006) o planejamento da gestão de pessoas deve considerar a
análise do contexto organizacional e das estratégias visando obter os resultados pretendidos,   visão de
futuro da organização e conter mecanismos que permitam:
criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com capacidade e motivação para
realizar os objetivos da organização;
oferecer condições organizacionais propícias ao desenvolvimento e à plena satisfação dos recursos
humanos;
alcançar níveis de produtividade compatíveis com os das melhores organizações de seu setor econômico
de atuação.
GESTãO DE PESSOAS E VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva das organizações também depende da atuação estratégica da gestão de
pessoas!
Selecionando talentos
Podemos salientar que, nesta forma de gerir as organizações, torna-se imprescindível que a área de gestão
de pessoas busque trabalhadores e líderes melhor preparados. Daí a importância de se recrutar e selecionar
pessoas de acordo com as competências necessárias para o desenvolvimento, manutenção e busca de
resultados competitivos.
É preciso que o profissional que seleciona tenha profundo conhecimento da cultura organizacional, dos
aspectos do ambiente em geral e dos objetivos estratégicos, para alinhar e compor, adequadamente, o perfil
do candidato selecionado, com todas as competências exigidas, ao perfil do cargo, sempre atrelado aos
propósitos da empresa, buscando profissionais talentosos que possam se tornar aliados do processo de
desenvolvimento e tragam resultados positivos nos campos individual, grupal e organizacional.
Legenda: GESTãO DE PESSOAS
É necessário treinar e desenvolver?
Sabemos que a área de gestão de pessoas necessita aprimorar permanentemente suas ações, tornando-as
mais estratégicas e direcionadas ao negócio da empresa.  Treinar é preparar pessoas para a busca de
melhorias organizacionais, principalmente em relação ao aumento de produtividade, qualidade e
atendimento ao mercado, resultando em  profissionais mais competitivos.
Um dos grandes desafios com que os gestores se deparam é a necessidade de melhorar a produtividade de
sua mão-de-obra, para atender com eficácia seus clientes e suportar pressões dos seus concorrentes,
treinando os profissionais para o desempenho esperado quanto ao padrão de qualidade de produtos e/ou
serviços oferecidos. O mercado tem se mostrado cada vez mais competitivo e exigente, o que torna o
Treinamento e Desenvolvimento um subsistema importante para o sucesso das organizações.
Desempenho e competitividade, juntos?
Quanto à avaliação de desempenho, justifica-se sua importância em um ambiente competitivo, pois, além
de dar condições de se formular programas de melhoria aos avaliados, ainda propicia à organização
ferramentas para ajustes do plano de desenvolvimento organizacional, quanto às suas metas, objetivos,
estratégias e resultados esperados.
A avaliação de desempenho é um instrumento de gestão que complementa os processos de captação de
talentos e treinamento, medindo suas eficiências e eficácias e pautando o processo de desenvolvimento,
servindo como referência à administração da empresa para analisar resultados da atuação da força de
trabalho e prever posicionamentos futuros, conforme Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006).
Assim, conhecimentos e habilidades técnicas, que se somam à atitudes pessoais e profissionais, são fatores
de contínua avaliação, pois são responsáveis pelo alcance - e ultrapassagem - de metas organizacionais
estabelecidas no atual cenário de competitividade.
Em qualquer atividade, empresarial ou não, o planejamento deve considerar a existência
de indicadores de desempenho e qualidade que permitam prever o futuro e fixar metas a
serem atingidas. Para a implementação do processo de planejamento em gestão de
pessoas, é indispensável um programa permanente de avaliação, por meio do qual se
possa fazer um diagnóstico institucional e acompanhar criticamente as modificações
introduzidas no processo. Deve-se levar em conta que qualquer processo de avaliação
induz comportamentos adaptados ao tipo de prioridade que focaliza. Por isso é necessário
rever e modificar, ao longo do caminho, o próprio programa de avaliação, para evitar que
ele induza práticas indesejáveis.
TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA (2006, P. 142)
Pessoas e a Remuneração
Remunerar pessoas de forma adequada e compatível com o mercado também se constitui em fator
estratégico na gestão de pessoas e de suas competências, cabendo às empresas criar formas de incentivos
que sejam reconhecidas como agregadoras de valor aos empregados e, por tal motivo, retornem como
trabalho com resultados altamente satisfatórios para essas empresas.
 
Legenda: REMUNERAçãO
Como parte da remuneração, temos os salários que, tradicionalmente, são compostos a partir do que o
ocupante de um cargo faz, o nível de responsabilidade de suas tarefas e outras características específicas.
Diversas metodologias compõem a estruturação de um cargo, desde a sua descrição, análise, classificação e
avaliação, mas todas têm a referência nas atribuições e responsabilidades desse cargo.
Normalmente isso resulta em um plano de cargos e salários, cujo modelo é sustentado por fatores internos,
como equilíbrio e justiça, que lhe dão a consistência esperada; além de fatores externos, como a
comparação com outras empresas do mercado, que norteiam a competitividade.
Embora algumas empresas tenham utilizado suas missões para desenvolver estratégias
que criam vantagens competitivas significativas, as missões também podem prejudicar o
desempenho corporativo. Por exemplo, algumas vezes a missão da empresa terá foco
predominantemente interno e será definida apenas com referência a valores pessoais e
prioridades de seus fundadores ou alta gerência, independentemente desse valores e
prioridades serem ou não consistentes com a realidade econômica que a empresa
enfrenta. Estratégias derivadas de tais missões ou visões provavelmente não serão fontes
de vantagens competitivas.
BARNEY;HESTERLY (2011, P. 6)
 
Todas essas ações voltadas à gestão de pessoas também convergem, naturalmente, para o papel da
liderança, que deve estar preparada para gerir e acompanhar todo esse processo interno, sem perder a visão
externa da vantagem competitiva. Sabemos que selecionar, capacitar e reter pessoas de forma adequada são
processos estratégicos, que aliados à liderança integradora, com atitudes que facilitem a busca de
resultados,   reforça a importante participação da gestão de pessoas na busca e manutenção da
competitividade das organizações.
 
ATIVIDADE
Em relação aos fatores do processo de gestão de pessoas que podem
influenciar na busca pela vantagem competitiva, o que serve como
referência à administração da empresa para analisar o resultado da
atuação da força de trabalho é:
A. Recrutamento e Seleção
B. Remuneração
C. Treinamento e Desenvolvimento
D. Avaliação de Desempenho
ATIVIDADE
Podemos conceituar vantagem competitiva de uma organização, como:
A. A capacidade de recrutar e selecionar pessoas de acordo com as
competências definidas pela empresa.
B. É a capacidade que a empresa tem de utilizar suas competências para
estar à frente da concorrência, criando um diferencial competitivo e
gerando maior valor econômico
C. Avaliar o desempenho de seus profissionais e promoverfeedback.
D. Colocar produtos e serviços no mercado com preços baixos.
REFERÊNCIA
BARNEY, Jay.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos.
Trad. Midori Yamamoto. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão coom
pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2006.
Uma empresa tem vantagem competitiva quando cria mais valor econômico do que seus
rivais, e valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelo consumidor
associados à compra de produtos ou serviços de uma empresa e o custo para produzir e
vender esses produtos ou serviços.
BARNEY; HESTERLY (2011, P. 10)
Vantagem competitiva sustentável
COMPREENDER O CONCEITO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
As transformações relacionadas às questões econômicas e mercadológicas, e até mesmo às de âmbito
políticossocial, estão desafiando as organizações quanto à sua sobrevivência . São as exigências do
consumidor, avanços tecnológicos e as pressões da concorrência. Diante disso, cabe a empresa escolher e
implementar estratégias consistentes que auxiliem na busca de resultados e permanência no mundo dos
negócios, propiciando vantagem competitiva sustentável.
 
Mas, o que é Vantagem Competitiva?
E por que sustentável?
Entende-se como vantagem competitiva sustentável a capacidade que a organização tem de se manter
competitiva frente ao mercado.
Para melhor esclarecermos essa conceituação, vejamos o que Barney; Hesterly (2011) definem:
Vantagem
Vantagem
competitiva
quando uma empresa cria mais valor econômico que seu
concorrente.
 
As vantagens competitivas podem ser:
temporárias vantagens competitivas que duram pouco.
sustentáveis vantagens competitivas que duram muito.
 
Paridade 
Paridade
competitiva
quando uma empresa cria o mesmo valor econômico que
suas concorrentes.
 
Desvantagem
Desvantagem
competitiva
quando uma empresa cria menos valor econômico que
suas concorrentes.
 
As desvantagens competitivas podem ser:
temporárias desvantagens competitivas que duram pouco.
sustentáveis desvantagens competitivas que duram muito.
 
Vários autores têm procurado identificar as fontes para a vantagem competitiva sustentável. Podemos citar
os processos industriais, questões de imitabilidade de produtos e/ou serviços, o porte da empresa, o tempo
para gerir cada etapa do desenvolvimento, mas devemos salientar que o capital humano - conhecimento,
habilidades, poder de inovar, experiências e comprometimento - aliado ao capital organizacional - cultura,
imagem e processos produtivos - é que irão efetivamente demonstrar o quanto a empresa é capaz de
suportar vantagem competitiva ao longo do tempo.
Missão, objetivos...
Em relação às questões ambientais externas, Porter propôs o modelo das "cinco forças",
entendendo que as empresas constroem a sua vantagem competitiva traçando estratégias
de custos, diferenciação e enfoque, tendo como se posicionar perante as cinco forças: 1) o
poder de barganha; 2) o poder de barganha dos fornecedores; 3) a ameaça da entrada de
novos concorrentes; 4) a ameaça dos produtos substitutos; e 5) a força dos concorrentes
existentes.  
TEIXEIRA; ZACCARELLI (2008, P. 9)
E a estrutura é importante?
A missão de uma empresa é uma declaração de seus propósitos e valores, razão de ser; seus objetivos são
alvos específicos e mensuráveis, para que inclusive possa avaliar até que ponto está cumprindo sua missão.
Para analisar seus pontos fortes e fracos, a empresa deve recorrer a análise externa, que irá investigar suas
ameaças e oportunidades, e análise interna com suas forças e fraquezas. Daí escolher sua estratégia de
negócios, implementá-la adequadamente e buscar a vantagem competitiva.
Barney; Hesterly (2011) explicam as cinco forças e salientam que " identificar as ameaças ambientais é
apenas metade do trabalho", também devem ser identificadas as oportunidades.
Ameaça de entrada
Novos entrantes - empresas que inciaram operações em um setor ou que ameaçam operações em breve.
Ameaça de rivalidade
Intensidade da competição entre os concorrentes diretos de uma empresa.
Ameaça de substitutos
Os produtos ou serviços oferecidos por rivais de uma empresa atendem praticamente às mesmas
necessidades do cliente, da mesma maneira que os produtos oferecidos pela própria empresa.
Ameaça de fornecedores
Podem ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de
seus suprimentos.
Ameaça de compradores
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem para
reduzir o lucro dela.
 
Quanto às oportunidades:
Oportunidades em setores fragmentados
A principal oportunidade para as empresas em setores fragmentados é a implementação de estratégias que
comecem a consolidar o setor em um pequeno número de empresas.
Oportunidades em setores emergentes
As empresas de setores recém-criados ou recriados deparam-se com um conjunto único de oportunidades,
cuja exploração pode ser uma fonte de desempenho superior durante algum tempo para algumas empresas.
Oportunidades em setores maduros
Oportunidades para empresas em setores maduros comumente passam do desenvolvimento de novos
produtos e novas tecnologias em um setor emergente para uma ênfase maior no refinamento dos produtos
e no aumento da qualidade do serviço, com foco na redução de custos de manufatura e no aumento da
qualidade por meio da inovação de processos. 
Oportunidades em setores em declínio
Empresas em um setor em declínio deparam-se mais com ameaças do que oportunidades. A rivalidade em
um setor em declínio tende a ser muito alta, assim como as ameças de compradores, fornecedores e
substitutos. No entanto, existem oportunidades que devem ser exploradas, como liderança, nicho, colheita
e alienação.
 
 
Atrair clientes?
A capacidade de atrair e manter clientes pode colocar a empresa em vantagem frente ao seus concorrentes.
Permanecer na condição de vantagem competitiva requer mais esforços para sustentar seus diferenciais. Os
recursos que contribuem para a competitividade sustentável devem ser de difícil imitação. 
Quanto à essa questão de imitabilidade, Barney; Hesterly (2011) afirmam que recursos raros e estratégicos
só são assim considerados se as empresas que não os possuem tiverem um custo alto para obtê-los ou
desenvolvê-los, em comparação às organizações que já os possuem.
Legenda: NEGóCIOS
E as capacidades internas?
Empresas que apresentam produtos e/ou serviços difíceis de serem imitados, raros e que possuam valor
econômico competitivo, tendem a desfrutar de um tempo maior de vantagem sustentável. Mas, torna-se
válido ressaltar que os recursos organizacionais que incluem planejamento, processos de gestão, cultura
organizacional e pessoas, são fundamentais para sua sobrevivência e também necessitam de atenção
constante.
Conforme comentam Barney; Hesterly (2011) as capacidades "formam um subconjunto dos recurso de uma
empresa e são definidas como ativos tangíveis e intangíveis que permitem a empresa aproveitar por
completo outros recursos que controla" ou seja, as capacidades de uma organização dependem dos recursos
financeiros, físicos, humanos e organizacionais para que as estratégias possam ser implementadas. Os
recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam para suas ações
organizacionais. Os recursos físicos incluem toda a tecnologia que tem disponível e também estrutura como
equipamentos, localização e acesso a maéria-prima. Quanto aos recursos humanos, incluem toda a gestão
de pessoas, os relacionamentos, inteligência e a visão individual de gestores e funcionários e, por fim, os
recursos organizacionais, que incluem a estrutura formal, controle ecoordenação, cultura e reputação e as
relações com os stakeholders.
Aspectos motivacionais ligados à realização do trabalho, transparência comunicacional, encarreiramento,
remuneração, saúde, objetivos alcançáveis, metas de desempenho, mantém bom clima organizacional, o
que promove o desempenho favorável dos empregados. A durabilidade com que esses critérios se mantém,
enfim, a sua sustentabilidade, é componente primordial para a vantagem em relação ao mercado.
Isto quer dizer que pessoas bem preparadas são altamente responsáveis por vantagem competitiva que se
sustente. Por isso, contratar talentos e mantê-los é parte fundamental do processo e exige competência
empresarial para tal. Daí, a estruturação de uma cultura organizacional que privilegie a valorização das
pessoas requer ambiente propício ao adequado comportamento no trabalho.
Legenda: PESSOAS NA ORGANIZAçãO
Cada organização precisa aprender como estruturar seus recursos estratégicos, de modo a serem únicos na
relação que mantém com seus colaboradores, formando o capital organizacional, que é a junção do seu
capital social e o capital humano. Este último compreende conhecimentos e habilidades únicas que cada
colaborador adquiriu e desenvolveu e que se juntam ao capital social, que envolve cultura, reputação e
outros ativos, estabelecendo uma estreita relação entre empresa e empregado, criando confiança mútua e
base para o aprendizado coletivo.
Enfim, vantagem competitiva sustentável é a somatória de esforços e ações dos capitais, humano e
organizacional em busca da permanência da empresa no mercado.
ATIVIDADE
Entende-se por vantagem competitiva sustentável, a capacidade que a
empresa tem de:
A. Focar suas ações na preservação ambiental e na promoção de ações
sociais.
B. Manter-se competitiva na busca de sua permanência no mercado.
C. Vencer a concorrência em uma determinada venda.
D. Manter sua gestão organizacional focada unicamente na produção.
REFERÊNCIA
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagens competitivas: conceitos e
casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
TEIXEIRA, Maria Luiza M.; ZACCARELLI, Laura Menegon. A nova ambiência competitiva. In: HANASHIRO,
Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon (organizadoras). Gestão
do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. rev. e atual. São Paulo: Editora Saraiva, 2008.
Definindo Competência
ENTENDER O CONCEITO DE COMPETÊNCIA. ANALISAR O PERFIL DE COMPETÊNCIAS. IDENTIFICAR AS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
 
Tanto se fala em Competência. Vamos refletir um
pouco...
O que é Competência?
Se pensarmos nas atividades que desempenhamos ao longo de nossas vidas, verificaremos que são os
nossos conhecimentos, nossas habilidades e atitudes que atuam como diferenciais para apresentarmos
resultados de qualidade. Rabaglio (2013) define como: "conhecimentos, habilidades e atitudes que são os
diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados
atingidos".
A palavra competência é utilizada de maneira diferente pelos especialistas em Recursos Humanos. Rabaglio
(2013) cita Paul Gren, definindo como: "uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de
trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetio de trabalho". Mas, nota-se
que definir competência como um agrupamento de conhecimetnos, habilidades e atitudes em busca de
mehoria do desempenho e consequente resultado, tem sido a definição mais utilizada.
Vamos agora falar um pouco sobre o CHA -
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes!
C - conhecimentos - SABER - o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática.
 
H - habilidades - SABER FAZER - o que praticamos, temos experiência e domínio.
 
A - atitudes - QUERER FAZER - as características pessoais, que nos levam a praticar ou não o que
conhecemos e sabemos.
 
 
EXEMPLO!
A área de Recursos Humanos enviou sei profissionais para um treinamento sobre atendimento a
cliente. Todos que participaram adquiriram conhecimentos. Entretanto, ao retornarem às suas
atividades, somente quatro começaram a colocar em prática as novas habilidades. Por que dois
continuaram trabalhando como sempre trabalharam? Porque não tiveram atitudes diferenciadas!
Legenda: COMPETêNCIA - CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
Podemos afirmar que para se ter um bom desempenho é necessário que conhecimentos, habilidades e
atitudes estejam bem alinhados, para que possamos ter eficácia em nossas atividades. Nada irá adiantar ter
conhecimentos se estes não forem utilizados, não fará menor diferença, será preciso praticar! Colocar os
conhecimento em prática é desenvolver habilidades. Mas, para isto é preciso querer, então... atitude!
Rabaglio (2013) também cita o especialista Scott B. Parry que define competência como "um agrupamento
de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de
alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento".
Iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo, planejamento são atitudes diferenciadas que
levam a resultados diferentes, segundo Rabaglio (2013). Portanto, não basta ter competência técnica é
preciso desenvolver competências comportamentais que levem o profissional a ter atitudes que possam
trazer resultados positivos para a organização e também para sua carreira. Lembremos que, embora as
competências técnicas   e comportamentais sejam importantes para o desenvolvimento e encarreiramento
profissional, são esta últimas, as comportamentais, as maiores responsáveis pelas demissões nas
organizações.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Conhecimentos
Habilidades
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Atitudes
 
Mapeamento das Competências
Mapear competências é identificar quais as competências necessárias para se ter bons resultados; no caso,
quais as competências essenciais para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
É através de Indicadores de Competências que podemos identificar as competências técnicas e
comportamentais. Para cada atividade há o perfil específico que leva o profissional a ter alto desempenho
em suas atividades. O primeiro momento para diagnosticar a utilização de competências é durante o
processo seletivo de um candidato, onde se pode mapear o perfil de competências técnicas e
comportamentais exigidas para o cargo e quais as presentes no repertório desse profissional.
Mas sabe-se que não é a realidade de muitas empresas. Muitos funcionários não são selecionados com este
critério, sendo este o motivo pelo qual algumas pessoas encontram-se fora do perfil exigido pelo cargo.
diante deste cenário, a avaliação com foco em competências é extremamente importante para se identificar
quais competências devem ser priorizadas, desenvolvidas e treinadas para que se obtenha sucesso no cargo.
A pessoa certa no cargo certo!
Como mapear um Perfil de Competências?
Aqui será utilizado, como exemplo, o cargo de GERENTE
DE UNIDADE.
Para mapear o perfil das competências dos cargos ou funções, temos alguns passos, segundo Rabaglio
(2013):
1º PASSO
Pesquisa dos indicadores de competências do cargo ou função.
É preciso ter informações sobre quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
imprescindíveis para o bom desempenho no cargo. Para isso não podemos prescindir da descrição
do cargo, onde devem constar todas as suas atividades, atribuições e responsabilidades.
INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
São algumas das atribuições do cargo, a partir das quais verificamos as competências necessárias para
executá-las adequadamente.
 
 
1. Emitir e analisar relatórios administrativos, financeiros e comerciais,
obtidos através do sistema de gestão;
2. Administrar a folha de pagamentode seus colaboradores;
3. Recrutar, selecionar os novos colaboradores, substituindo-os quando
necessário;
4. Administrar e acompanhar projetos e resultados de todas as equipes.
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
São os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho de cada uma das atribuições.
CONHECIMENTOS
1. Conhecimento de técnicas de redação empresarial; conhecimento de
gestão comercial e financeira; conhecimento do sistema de gestão;
2. Conhecimento das rotinas de folha de pagamento, normas e leis
trabalhistas e cálculos matemáticos;
3. Conhecimento de técnicas de recrutamento e seleção; conhecimento das
rotinas dos colaboradores; técnicas de entrevista;
4. Conhecimento das metas e dos procedimentos das equipes.
 
HABILIDADES
1. Prática de gestão comercial e financeira e técnicas de redação e
comunicação comercial;
2. Práticas das rotinas de folha de pagamento;
3. Prática de recrutamento e seleção e substituição de falta de
colaboradores; habilidade para formular perguntas;
4. Domínio de técnicas de liderança.
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
São as atitudes que facilitam a busca de resultados e eficácia.
ATITUDES
1. Clareza, objetividade, capacidade de análise e síntese, comunicação
verbal, proatividade;
2. Atenção, administração do tempo. clareza, concentração, relacionamento
interpessoal, organização, planejamento, foco em resultados;
3. Organização, planejamento, estratégia, empatia, comunicação,
relacionamento interpessoal, fluência verbal, saber ouvir, percepção,
atenção, concentração, imparcialidade, ética, foco em resultados, bom
humor;
4. Clareza, objetividade, empatia, liderança participativa, liderança coach;
liderança orientadora, planejamento, relacionamento interpessoal,
administração do tempo, foco em resultados, comunicação, flexibilidade,
saber ouvir.
 
2º PASSO -
Agrupamento de competências comportamentais
No passo anterior, várias competências comportamentais se repetem, já que são necessárias para
atender as múltiplas atribuições do cargo. Assim, as competências comportamentais são
colocadas em pequenos grupos, agrupadas por similaridade, permitindo criar ferramentas de
avaliação para observá-las.
Grupo I - Competências orientadas para o cliente
Clareza. Objetividade. Comunicação verbal. Fluência Verbal. Bom humor. Empatia.
 
Grupo II - Competências orientadas para a liderança ou gestão de pessoas
Administração do tempo. Flexibilidade. Liderança coach. Liderança orientadora. Liderança
participativa. Relacionamento interpessoal. Saber ouvir.
 
Grupo III - Competências orientadas para resultados
Atenção. Capacidade de análise e síntese. Concentração. Disciplina. Foco em resultados.
Imparcialidade. Objetividade. Organização. Percepção. Planejamento. Proatividade.
 
Temos, finalmente, toda a relação das principais competências, técnicas e comportamentais, exigidas para o
cargo.
 
3º PASSO
Definição das competências técnicas e comportamentais.
Deve ser operacional, traduzindo a prática dessas competências.
Competências Técnicas
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS Definições
Conhecimento e prática de
técnicas de rdação empresarial.
Comunicação escrita.
Conhecimento da língua portuguesa e de relatórios,
redação e comunicação escrita, usando clareza e
objetividade em documentos escritos e informações
escritas a clientes internos e externos.
Conhecimento e prática de gestão
comercial e financeira.
Conhecimento de técnicas e gestão de finanças,
matemática comercial e financeira, noções de
contabilidade para gerir a unidade com foco em
resultados.
Conhecimento e prática do sistema
de gestão específico do cargo.
Capacidade de operacionalizar  os sistemas formais e
informatizados de gestão específica do cargo gerencial.
Conhecimento e prática das rotinas
da folha de pagamento, normas,
leis trabalhistas e cálculos
matemáticos.
Capacidade e domínio das rotinas de folha de pagamento,
legislação trabalhista, normas, regulamentos e políticas
utilizadas pela empresa.
Conhecimento e prática de
técnicas e ferramentas de
recrutamento e seleção de pessoal.
Habilidade para formular
perguntas.
Domínio de técnicas e ferramentas consistentes e
atualizadas de recrutamento e seleção de pessoas, com o
objetivo de trazer para a unidade talentos específicos para
o sucesso no cargo.
Conhecimento e prática das rotinas
dos colaboradores.
Domínio das rotinas e atribuições dos colaboradores da
equipe com o objetivo de fazer acompanhamento,
treinamento e avaliação de performance, na busca de
resultados eficazes.
 
Grupo de Competências Comportamentais
Nº dos
Grupos
Grupos de Competências Definições
Grupo I -
Competências
orientadas
para o
cliente.
Clareza. Objetividade.
Comunicação Verbal.
Comunicação interpessoal.
Bom humor. Empatia.
Capacidade de criar técnicas eficazes de
comunicação com todos os clientes
internos e externos, inlfuenciando
positivamente e superando necessidades
e expectativas.
Grupo || -
Competências
orientadas
para a
liderança
ou gestão
de pessoas.
Administração do tempo.
Flexibilidade. Liderança de
Coach. Liderança orientadora.
Liderança participativa.
Relacionamento interpessoal.
Saber ouvir.
Capacidade de coordenar, treinar,
orientar, integrar e motivas equipes,
fornecendo o suporte necessário para a
eficácia em resultados.
Grupo ||| -
Competências
orientadas
para
resultados.
Atenção. Capacidade de análise
e síntese. Concentração. Foco
em resultados. Imparcialidade.
Objetividade. Organização.
Percepção. Planejamento.
Proatividade.
Capacidade de estabelecer ordem de
prioridade às suas ações, de forma a
cumprir sua agenda de compromissos,
utilizando-se das melhores práticas do
mercado, para atingir excelência em
resultados.
 
Com o exemplo apresentado finalizamos o 3º passo e já temos o mapeamento das competências técnicas e
comportamentais do cargo, que será utilizado nos processos de seleção, avaliação e treinamento.
E agora, como mensurar Competências?
A técnica da mensuração se resume em:
Identificar a quantidade de indicadores de competências (atividades do cargo constantes na descrição do
cargo). Quantos indicadores têm o cargo? No exemplo apresentado, temos quatro indicadores.
Verificar nos grupos de competências similares quantas vezes cada indicador de competências citou pelo
menos uma competência do grupo. Se indicou a competência, o grupo está indicado.
Segundo Rabaglio (2013), nesta ferramenta a mensuração é fornecida pela própria metodologia, não
havendo inferência da equipe do projeto ou das lideranças. 
Retomando o que vimos,   definimos alguns indicadores de competências; deles obtivemos as principais
competências; agrupamos por similaridade; já que algumas das competências têm características em
comum; definimos essas competências de forma prática, indicando onde apareceriam nas atribuições
rotineiras do cargo.
ATIVIDADE
Quanto ao conceito de competência, podemos afirmar que:
A. é o resultado de conhecimentos técnicos adquiridos ao longo da carreira
profissional.
B. são características comportamentais que tornam o profissional
diferenciado.
C. é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os
diferenciais de cada pessoa e que tem impacto em seu desempenho.
D. é o conjunto de conhecimentos necessários e habilidades essenciais
para o desenvolvimento das atividades organizacionais.
ATIVIDADE
Em relação ao CHA - conhecimento, habilidade e atitude, podemos
concluir que:
A. conhecimentos são competências comportamentais adquiridos ao longo
da carreira profissional.
B. clareza, objetividade e comunicação verbal são habilidades que
compõem as competências técnicas.
C. prática das rotinas da folha de pagamento e técnicas de redação são
conhecimentos importantes para a construção da competência do
profissional.
D. conhecimentos e habilidades compõem as competências técnicas e
atitudes, as competências comportamentais.
REFERÊNCIA
GOMES, Carlos Eduardo. et. al. Competências organizacionaise individuais: o que são e como se
desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura
Menegon (organizadoras). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. rev. e atual.
São Paulo: Editora Saraiva, 2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.
Competências técnicas e
comportamentais, organizacionais e
individuais.
ENTENDER O CONCEITO DE COMPETÊNCIA. ANALISAR O PERFIL DE COMPETÊNCIAS. IDENTIFICAR AS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL: O que é?
No cenário organizacional, o termo competência aparece atrelado à competitividade empresarial e à
vantagem competitiva. Esse assunto pode ser tratado com diferentes nomenclaturas; pode-se falar em
competência essencial, competência distintiva, competência crítica, capacidade essencial ou capacidade
organizacional. O que existe em comum entre estes termos é que todos se referem a algo que torna as
empresas competitivas, exercendo forte influência como fonte de vantagem.
Em 1973, segundo Gomes et. al (2008), McClelland desenvolveu o conceito de competência ao concentrar-se
no estudo de comportamentos que produzissem resultados práticos e socialmente úteis, como desempenho
no trabalho e sucesso profissional. Mirabile (1997) definiu que o conjunto de conhecimentos, habilidades e
aptidões, ligado à performance no trabalho, constituir-se-ia em competência.
Resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos
organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais
necessidades de clientes; e que em virtude de suas propriedades únicas, contribui de
Legenda: COMPETêNCIA INDIVIDUAL
Ulrich (2000), citado por Gomes et. al (2008), enfatiza que as competências organizacionais estáveis são
constituídas pelo conjunto de competências individuais, isto é, pela somatória das competências de cada
colaborador que, à medida em que apresentam resultados positivos para as empresas, passam a fazer parte
de seu repertório, sendo aplicadas dia a dia.
Quais os principais elos e palavras-chave na construção do conceito de competência organizacional? 
Combinação/integração de habilidades, recursos, atividades, processos, valores e rotinas organizacionais;
Geração de valor para os clientes;
Fonte de vantagem competitiva;
Difícil de ser copiada por concorrentes;
Formada gradualmente ao longo do tempo.
 
Diante de tais aspectos, Gomes et. al (2008) definem competência organizacional como:
As competências organizacionais, desde a formação das empresas e, ao longo do tempo, vão sendo
agregadas à memória delas, passando a fazer parte de sua cultura organizacional. Com o passar dos anos,
parte deste patrimônio organizacional é retransferido para os profissionais, para melhor exercerem suas
atividades.
Quanto às competências individuais, percebemos que os funcionários, por intermédio de suas atividades,
também transferem parte dos seus conhecimentos e habilidades para as organizações, em um processo de
enriquecimento constante de competências organizacionais e individuais. Há uma troca mútua!
forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva
sustentável.
GOMES ET. AL (2008, P. 219)
Criação de estrutura, ambiente e culturas corporativas favoráveis ao processo de comunicação,
aprendizagem e experimentação.
Estratégias de negócios que permitam a identificação e a otimização do uso das competências atuais,
bem como na aquisição de outras competências que visem o atendimento de novas necessidades de
clientes em compasso com o desenvolvimento de novos produtos e mercados.
As competências organizacionais são fontes de vantagem competitiva sustentável e
dentro delas encontramos as competências individuais que são difíceis de serem imitadas.
Estudam-se as competências individuais para garantir a vantagem competitiva
organizacional por meio das pessoas. 
A vantagem competitiva sustentável se explica pela forma sistêmica com que as competências vão se
solidificando, incorporando-se aos processos e rotinas organizacionais, ao longo do tempo. Inclusive, sendo
difícil de serem copiadas pelos concorrentes, pois adquirem características únicas e específicas da empresa.
O desenvolvimento dessas competências organizacionais pode ser, segundo Gomes et. al (2008), favorecido
por diversos fatores, entre eles:
 
 
 
Integração, intercâmbio e compartilhamento de competências entre as áreas e as unidades de negócios
da organização.
 
 
 
 
 
 
O comprometimento dos profissionais que fazem parte das organizações, as competências individuais que
geram alto desempenho são a cada dia, mais ressaltadas, sendo diferenciais para as empresas que atuam.
Fica evidente a intrínseca relação entre as competências organizacionais e individuais. O bom desempenho
da empresa depende do comportamento proativo de seus funcionários.
GOMES ET. AL (2008)
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou
meta previamente traçada. É diretamente proporcional à duas condições do ser humano:
o "querer fazer", que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o "saber
fazer", isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com
eficiência e eficácia alguma coisa. 
MARRAS (2009, P. 173)
Mas, como a empresa consegue identificar suas
competências?
Não é uma tarefa das mais fáceis! Segundo Gomes et. al (2013), pode-se levar muito tempo, mas deve-se
considerar alguns aspectos:
A atividade de identificação não pode ser delegada a terceiros ou ser tratada somente por técnicos, ou
seja, a alta administração da empresa precisa estar envolvida fortemente neste processo;
Devem ser formadas equipes com pessoas de diferentes áreas, funções e unidades de negócios;
As definições devem ter sempre, como ponto principal, os benefícios que os clientes receberão;
As competências não devem ser confundidas com os produtos e serviços finais, e dessa forma os
membros das equipes devem mapear e associar quais são as atividades, tecnologias, habilidades e
recursos relevantes que estão relacionados com os benefícios gerados aos clientes.
 
E a COMPETÊNCIA INDIVIDUAL?
A competência individual é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo tem, em
relação ao desempenho de suas atividades, em busca de bons resultados para si e também para a
organização que atua. É a capacidade que o indivíduo tem de resolver, ter iniciativa; sobressaindo-se em
suas responsabilidades nas situações que assim exigirem. Para Gomes et. al (2008) as competências estão
ligadas ao desempenho humano.
Gomes et. al (2008) comentam que, antigamente, o desempenho de uma pessoa era medido por meio de sua
inteligência e citam o psicólogo alemão William Stern, que baseou-se no pressuposto do desenvolvimento
de aptidões de acordo com a idade e desenvolveu o conceito de QI (quociente de inteligência). Para ele, a
inteligência era a capacidade que as pessoas tinham de adaptar-se mentalmente para resolver problemas e
situações criadas pela vida, ajustando seus pensamentos para atender esses novos requisitos. As pessoas
eram selecionadas por sua inteligência, que era considerada como um conjunto de aptidões gerais e
específicas de cada um e eram amplamente utilizados os testes de QI.
Legenda: COMPETêNCIA INDIVIDUAL
Como alguém ou uma empresa adquire competência?
- As pessoas aprendem e as organizações também! 
Aprender é compreender por meio de experiência, transformando em algo siginificativo a aquisição de
novos entendimentos. Vamos adquirindo a nossa "visão do mundo" e o aprendizado individual, então, é
mais que simples memorização, é a utilização dos novos conhecimentos em determinadas situações.
APRENDIZAGEM
Aprendemos desde o momentoem que nascemos. Ao termos o contato com o seio materno temos a
primeira experiência de aprendizagem; ali descobrimos a primeira fonte de sobrevivência, o
alimento, somado ao afeto e carinho. Nunca paramos de aprender durante toda a nossa vida!
As pessoas não aprendem da mesma forma, existindo a variação de modo de aprendizagem, velocidade e
forma. Para o sucesso do processo é importante entender os estilos de aprendizagem. O estilo é a
combinação da forma como cada um capta a informação, organiza e processa, e quais as condições para se
compreender, armazenar e utilizar essas informações. Dessa forma, "pode-se considerar a aprendizagem
como um processo de aquisição de habilidades, conceitos e conhecimentos que são armazenados em
modelos mentais durante toda a vida, podendo gerar ou não mudança no comportamento" (GOMES et. al,
2008).
Tanto o processo de aprendizagem (que envolve a formação e/ou a renovação das
competências organizacionais), como a sistematização dos processos e atividades
envolvidos nessas competências (que se transformam em rotinas organizacionais) são
influenciados pela cultura corporativa e incorporados aos valores da instituição. É isso
que essencialmente torna uma competência organizacional uma força com elevado grau
de intangibilidade, difícil de ser completamente compreendida pelos observadores
externos e, portanto, difícil de ser copiada pelos concorrentes. 
GOMES ET. AL (2008)
Já em relação à aprendizagem organizacional, podemos defini-la como o processo que utiliza para manter
ou melhorar seu desempenho, baseando-se na experiência adquirida. A empresa aprende buscando analisar,
inclusive, seus próprios erros. Por vezes, repensar e corrigir falhas do passado auxilia na melhoria do
desempenho atual e futuro.
A aprendizagem organizacional é a capacidade que a empresa tem de adquirir mais conhecimentos,
continuamente, baseada nas suas experiências e nas dos outros, sejam eles seus fornecedores, clientes,
concorrentes ou funcionários, modificando sua forma de atuação.
A organização que aprende pode proporcionar melhores condições de trabalho aos seus funcionários,
oferecendo ferramentas para o desenvolvimento de novas competências e gerando crescimento
profissional. Também traz resultados organizacionais, podendo oferecer ao mercado produtos mais
inovadores, tornando-se mais competitiva e com possibilidades de melhores resultados.
ATIVIDADE
No cenário das organizações, define-se competência organizacional
como:
A. resultado de estratégias individuais, previstas em planejamento e que
são essenciais para a busca de vantagens comerciais.
B. processo estratégico que permite que as organizações mantenham
vantagens em relação aos concorrentes, priorizando o clima interno
organizacional.
C. resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e
processos organizacionais, os quais orientados e integrados, contribuem
para a busca pela vantagem competitiva.
D. competências ligadas ao desempenho humano, que pressupõem
desenvolvimento de aptidões, através de processos de aprendizagem
individual.
ATIVIDADE
Qual a definição correta para competência individual?
A. capacidade que o profissional tem de resolver todas as questões ligadas
à empresa, independente de suas habilidades e conhecimentos
adquiridos.
B. somatória de todo o conhecimento adquirido durante sua carreira
profissional.
C. conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo tem,
em relação ao desempenho de suas atividades.
D. resultado dos treinamentos operacionais realizados pelo profissional,
nas empresas em que atuou.
REFERÊNCIA
GOMES, Carlos Eduardo. et. al. Competências organizacionais e individuais: o que são e como se
desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura
Menegon (organizadoras). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. rev. e atual.
São Paulo: Editora Saraiva, 2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.
Gestão do desempenho
ENTENDER O CONCEITO DE GESTÃO DO DESEMPENHO. IDENTIFICAR OS OBJETIVOS DO PROCESSO DE
GESTÃO. COMPREENDER A RELAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO, A AVALIAÇÃO E A IMPORTÂNCIA DO
FEEDBACK.
AUTOR(A): PROF. MARCIA APARECIDA DE OLIVEIRA
AUTOR(A): PROF. VALERIA BORTOLETO LOPES
Como gerir o desempenho?
Neste cenário de mudanças constantes a capacidade de conseguir mudar passou a ser um diferencial
importante. Mas isso exige capacidade de aprender. As organizações aprendem e as pessoas também!  É no
processo de aprendizagem que competências despontam e auxiliam no crescimento e desenvolvimento
individual e organizacional. Há a necessidade, então, de "aprender a aprender".
As organizações esperam ter profissionais que evidenciem suas habilidades, que aumentem a produtividade
e que sejam comprometidos com seus propósitos. Mas como avaliar esse profissionais? Como medir suas
competências? Como alinhar suas expectativas com os objetivos da empresa? Como gerir o desempenho?
Legenda: EXPECTATIVAS, RECURSOS E MOTIVAçãO.
O resultado da gestão de desempenho é um dos maiores desafios da gestão de pessoas,
pois implica em um processo que alinha as políticas e práticas de recursos humanos,
podendo ainda contribuir para o direcionamento estratégico da empresa. Entretanto, esse
desafio só poderá ser superado se a pessoa perceber que a sua relação com a empresa
agrega valor para si mesma sentir sua importância como parte dela.
NASSIF (2008, P. 320)
Somente as pessoas são capazes de aprimorar suas habilidades, comportamentos e relacionamentos.
Sabemos que alinhar expectativas das empresas com as de seus profissionais não é uma tarefa das mais
fáceis, pois devemos considerar as competências envolvidas, habilidades e motivações. Por vezes, o
desempenho do funcionário pode ser afetado, em função de mudanças nos objetivos da empresa. Mas não
se pode deixar de salientar que o desempenho organizacional também depende do comprometimento das
pessoas com o negócio da empresa.
É imprescindível reconhecer a importância do desempenho dos profissionais no contexto de uma
organização, pois, em um cenário de tanta competitividade, os talentos são extremamente bem vindos e
conseguem fazer a diferença na busca de resultados organizacionais. A empresa, entretanto, precisa
estimular a cultura da colaboração entre as pessoas, facilitando as relações e propiciando melhores
condições de trabalho.
Podemos considerar como fator de vantagem competitiva saber gerir pessoas e conseguir por meio delas
bons resultados. Nassif (2008) comenta que as organizações devem refletir, antes de mais nada, sobre os
fatores ou forças que levam as pessoas a terem bom desempenho em suas atividades profissionais. Deve-se
saber que o Homem é o único ser vivo que aprende por vontade própria e que, somente ele é capaz de
aprimorar seus conhecimentos e habilidades, além de gerir seus comportamentos e relacionamentos.
Forças para a gestão do desempenho
 
 
 
 
 
As pessoas precisam saber o que se espera delas e associar essas expectativas aos resultados da
empresa.
 
As pessoas precisam encontrar um sentido no que fazem dentro da organização e associar isso a uma
motivação pessoal.
 
 
 
 
Além disso, as empresas devem entender que os funcionários querem saber o que se espera deles, pois isso
os leva a buscar a associação das expectativas organizacionais às suas, ou vice-versa. Paralelamente, todos
têm necessidade de encontrar sentido para o que fazem dentro das organizações, senão suas motivações
pessoais perdem sentido.
Ainda, segundo Nassif (2008) a gestão do desempenho pode ser analisada por meio de três dimensões:
expectativas, recursos e motivação. 
Dimensões da Gestão do Desempenho
    EXPECTATIVAS Saber
    RECURSOS Poder
    MOTIVAÇÃO Querer
 
Saber, poder e querer têm tudo a ver com os componentes básicos conceituais da competência (CHA -