Curso de Formação de Especialistas Lean Six Sigma Green Belt

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CURSO DE 
FORMAÇÃO DE 
ESPECIALISTAS 
LEAN SIX SIGMA 
GREEN BELT
CURSO DE 
FORMAÇÃO DE 
ESPECIALISTAS
LEAN SIX SIGMA
GREEN BELT
SPANCERSKI, Jandrei Sartori. Curso de Formação
de Especialistas Lean Six Sigma Green Belt.
Medianeira, Paraná: Mainstay Academy, 2018.
Redação e Edição
Jandrei Sartori Spancerski
Revisão de Redação
Amanda Santos de Melo
Silmar Antônio Lunkes
Revisão de Edição
Gabriel Becker
Este livro faz parte do acervo digital Mainstay Academy,
através do Projeto Academia da Melhoria
© Copyright - ® Todos os direitos reservados
SUMÁRIO
SIM! Estamos na era da informação, na qual as empresas estão
procurando competências profissionais como melhorar processos diversos e
analisar dados “cirurgicamente”. O curso de Lean Six Sigma Green Belt, ao
qual você está prestes a iniciar, o qualificará e tornará você capacitado
principalmente para melhorar processos, coletar e analisar dados, realizar
experimentos e propor mudanças nos projetos.
Realizar melhorias em processos e produtos é uma necessidade
fundamental de todas as organizações, independentemente de seu porte ou
setor de atuação. Quando estas não buscam a melhoria “por conta própria”,
geralmente acabam buscando-a quando é ameaçada por concorrentes
melhor preparados.
Para o Six Sigma, são quatro os pilares para o acontecimento do processo
de melhoria, sendo eles a visão sistêmica, a psicologia (trabalho em equipe),
a teoria do conhecimento (PDSA) e o entendimento da variação. Juntar todos
esses conhecimentos para a obtenção de melhorias em uma organização é o
verdadeiro objetivo da metodologia Six Sigma, e é o que veremos neste
curso.
PREFÁCIO
SUMÁRIO
01
02
03
04
05
06
HISTÓRIA DA MELHORIA
O SABER PROFUNDO
COMO IMPLEMENTAR O SABER PROFUNDO
OS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA MELHORIA
EXERCÍCIO 1
O CICLO PDSA
ABORDAGENS E ROTEIROS
EXERCÍCIO 2
EXERCÍCIO 3
SUMÁRIO
7
16
19
21
26
34
40
44
45
PRIMEIRA PARTE – O MODELO DE MELHORIA – 6
07
08
09
O CONTRATO DE MELHORIA
SIPOC
VOICE OF CUSTOMER
EXERCÍCIO 4
48
53
57
63
SEGUNDA PARTE – DEFINE – 46
10
11
12
13
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
EXERCÍCIO 5
CARACTERÍSTICAS DE PROCESSOS E VARIÁVEIS
EXERCÍCIO 6
ANÁLISE DE VARIAÇÃO
LISTA DE EXERCÍCIOS – 7 AO 14
PRIORIZANDO O ALTO IMPACTO
76
81
82
88
89
107
121
TERCEIRA PARTE – MEASURE – 74
5
14
15
16
LISTA DE EXERCÍCIOS – 15 AO 21
TRANSFORMAÇÃO DE VARIÁVEIS
LISTA DE EXERCÍCIOS – 22 AO 29
CAPABILIDADE
EXERCÍCIO 30
EXERCÍCIO 31
LISTA DE EXERCÍCIOS – 32 AO 34
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO PROCESSO E DO 
SISTEMA
126
133
141
149
154
155
160
163
17
18
19
20
21
22
DESENVOLVIMENTO DE MUDANÇAS
EXERCÍCIO 35
TECNOLOGIA
CRIATIVIDADE
CONCEITOS DE MUDANÇA
CORRELAÇÃO ENTRE VARIÁVEIS
LISTA DE EXERCÍCIOS – 36 AO 38
EXPERIMENTO FATORIAL COMPLETO
LISTA DE EXERCÍCIOS – 39 AO 40
171
189
190
192
195
198
208
211
222
QUARTA PARTE – ANALYSE – 169
QUINTA PARTE – IMPROVE – 225 
SEXTA PARTE – CONTROL – 228 
REFERÊNCIAS – 231 
ANEXO – MATERIAIS COMPLEMENTARES – 232 
6
PRIMEIRA 
PARTE
O MODELO DE 
MELHORIA
6
7
01
HISTÓRIA DA 
MELHORIA
7
8
1.1 ERA DOS ARTESÃOS
Desde antes de Cristo, do início das produções de bens de consumo até a
revolução industrial, em meados de 1850, cada artesão realizava seu ofício, passando-
o apenas para o seu aprendiz. Não haviam métodos nem padrões de produção, o
controle das atividades era realizado pelo próprio artesão, ou seja, os bens produzidos
eram uma verdadeira obra de arte.
Durante esta época, a divisão do trabalho era social, tendo em mente as atividades
realizadas por cada indivíduo, e não manufatureira.
A revolução industrial foi uma das responsáveis por dar não um fim, mas uma
considerável redução na prática do ofício desta arte para produção de bens em geral,
trazendo para tal as fábricas que reuniam diversos trabalhadores para a produção
destes mencionados bens.
1.2 ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
A produção em massa objetivava uma redução de custo através da diluição dos
mesmos na quantidade de itens produzidos. A qualidade, nesta era, é secundária e
obtida através da inspeção final. Foram criadas estruturas gerenciais robustas e
barreiras entre departamentos para que os sistemas de produção e inspeção fossem
controlados.
8
O artesão controla o sistema de produção, atendendo a definição de
qualidade de cada cliente, produzindo mercadorias únicas. A qualidade é
obtida com um alto custo.
ERA DOS ARTESÃOS (AC – 1800)
9
1.3 A ERA DAS FÁBRICAS E O TAYLORISMO
A revolução industrial trouxe não apenas a redução no número de trabalhadores
artesãos, mas também a criação de uma nova entidade, a fábrica. O termo ofício
perdeu sua força para o termo atividade, que é o que agora os trabalhadores
executam.
As atividades, por si só, não produziam o produto, mas colaboravam para que o
mesmo fosse produzido pelas máquinas, como apertar um parafuso, levar carvão para
abastecer fornos, entre outros. Estas atividades precisavam ser coordenadas,
colocadas em uma sequência lógica, para que assim seja possível a produção do
bem.
Surge, então, os postos de gerente, coordenadores, encarregados e os primeiros
engenheiros de produção, embora não formalmente.
9
10
Com o passar do tempo, estes postos começam a não apenas a integrar as
atividades, mas buscam padroniza-las e melhorá-las, procurando maneiras de torná-
las mais eficientes.
As atividades não eram mais conduzidas pelo trabalhador (outrora artesão), mas
sim do coordenador da empresa, que avaliava como cada operário deveria realizar o
seu trabalho.
Isto resultou em um trabalho até hoje estudado, sendo a obra mais famosa a
intitulada “Princípios da Administração Científica”, do engenheiro Frederick W. Taylor,
donde popularizou-se a ideia de que os gerentes deveriam melhorar o trabalho de
seus subordinados, a fim de aumentarem a produtividade da fábrica para alimentar o
mercado insaciável dos bens produzidos.
As ações eram focadas em produzir mais peças, executar ações mais rápido e não
em reduzir defeitos ou inovar. Para a época, melhoria é produzir mais, não melhor. Por
isso, o Taylorismo é considerado como uma faca de dois gumes: por um lado,
extremamente positivista, pois escancara a necessidade de melhorar atividades, o que
posteriormente evoluiu para a melhoria de processos, porém apresenta alguns graves
problemas, como o foco da quantidade produzida sem se preocupar com possíveis
defeitos, além da falta de humanização do trabalho, afinal os trabalhadores eram
considerados máquinas pelos seus superiores, atitudes retratadas de uma forma
crítica e cômica no filme “Tempos Modernos” de Charlie Chaplin.
10
Taylor desenvolve a primeira abordagem para trabalhar com produtos e
processos mais complexos: dividir os trabalhos em pequenas unidades de
processamento e estudar a maneira de conduzir essas atividades mais
rapidamente.
TAYLORISMO (1875)
1.4 FORDISMO
Taylor ficou muito conhecido quando foi convidado pelo renomado Henry Ford a ser
consultor na Ford Motor Company. Taylor e Ford então desenvolveram o que hoje
conhecemos por linha de montagem, um conjunto de trabalhadores realizando
atividades num ritmo específico, determinado pela velocidade das máquinas da linha e
seguindo padrões com uma sequência lógica de atividades.
A padronização na linha de montagem e o treinamento sistêmico dos funcionários
eram cruciais para as empresas, que começava a se preocupar em como instruir seus
trabalhadores a seguir padrões específicos.
Após inúmeras perdas de produtos, principalmente pelo fator qualidade, as
empresas começaram a se preocupar de uma forma mais específica com a qualidade
dos produtos. Uma das soluções encontradas: inspeção final. Esta era realizada com o
intuito de garantir que o produto chegue nas mãos do consumidor sem defeito. Outra
solução encontrada foi a de encontrar maneiras deevitar que os funcionários
cometessem erros em suas atividades, técnicas hoje conhecidas como pokayokes.
12
Muitas empresas a partir desta época se utilizaram do conceito de linha de
montagem, em ao menos um de seus aspectos, ajudando a popularizar a preocupação
com a qualidade e a atenção para a melhoria.
1.5 NASCE A MELHORIA DE PROCESSOS
Na década de 1930, outro avanço acontece na ciência da melhoria: inicia-se a
utilização das ferramentas estatísticas e do método científico para a melhoria de
processos. Esse avanço se iniciou nos laboratórios Bell, uma das instituições de
pesquisa mais renomadas da história, pela análise dos processos do laboratório,
realizada pelo estatístico Walter Shewhart. Seu objetivo era desenvolver ferramentas
para identificar quando o processo realizado no laboratório estava estável ou instável.
Com isso, ele desenvolveu um dos pilares da melhoria de processos tal qual
conhecemos hoje e é parte integrante do Six Sigma: o entendimento da variação.
Saber se um processo está estável ou não é uma condição fundamental para
programar-se e identificar como devemos agir frente a um processo. Esta é uma das
primeiras ferramentas de diagnóstico gerencial que se tem conhecimento.
O controle estatístico de processos (CEP) é outra das suas maiores invenções,
utilizada até os dias de hoje.
12
Henry Ford, juntamente com Taylor, desenvolvem os conceitos de linha de
montagem e de melhoria da qualidade e produtividade, como sistemas à
prova de erros e inspeção. Nesta época, começa-se a dar mais atenção para o
treinamento de funcionários de maneira sistêmica. O treinamento, entretanto,
é focado em capacitar as pessoas para realizar as atividades da linha de
produção.
FORDISMO (1900-1930)
13
Além dos citados métodos
estatísticos, Shewhart introduziu ao
mundo das organizações o método
científico, desenvolvendo a construção
de conhecimentos sobre os processos
para posteriormente implementar
melhorias por meio de mudanças. Este
método científico estruturado ficou
conhecido como Ciclo de Shewhart, do
qual saíram as técnicas modernas do
PDSA e mais tarde do PDCA.
1.6 ERA DO GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE
Durante sua vida acadêmica,
Shewhart também pode orientar outro
famoso estatístico, Willian Edwards
Deming. Mais tarde, Deming se
transformaria em um dos mais
conhecidos gurus da qualidade.
13
Walter A. Shewhart desenvolve conceitos que fundamentam o controle
estatístico de processos enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell. Estes
conceitos baseavam-se em utilizar a teoria estatística para se obter alguma
previsibilidade de processos. Destes estudos surgiram várias das
ferramentas que serão apresentadas ao longo do curso, como o ciclo PDSA e
o Gráfico de Controle.
WALTER ANDREW SHEWHART (1930s)
14
Além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa da
transformação japonesa, dentre os quais podemos citar Joseph Juran, que dizia que a
qualidade não deveria ser controlada por inspeção, mas sim disseminada entre todos
os processos da empresa. Juran foi um dos responsáveis por enxergarmos a
qualidade como vantagem estratégica. Além de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e
Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nesta era.
Nesta etapa, iniciam-se as primeiras iniciativas da empresa Toyota em desenvolver
seu próprio sistema de produção. Taiichi Ohno, precursor do TPS (Toyota Production
System), inicia o processo de levar a melhoria e a qualidade ao operador, retomando
os antigos e já citados conceitos de padrões, porém não engessando os
trabalhadores, mas sim dando autonomia para que eles pudessem melhorar seu
desempenho. Criou também a noção de funcionário multitarefa, permitindo que um
trabalhador possa executar múltiplas atividades em sua empresa. A produtividade
alcançada por causa das mudanças supracitadas emergiu na década de 1980,
tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O Lean
Manufacturing surgiu de um estudo realizado no MIT às iniciativas apresentadas.
O que hoje conhecemos por Modelo de Melhoria nada mais é que a concatenação e
aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos nesta época.
14
Deming e Juran começam a difundir os conceitos do controle estatístico de
processos aos gerentes industriais japoneses e esses métodos começam a
se disseminar no Japão. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa e
efeito e outras ferramentas para análise de processos e produtos.
ERA DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (1950s)
15
1.7 ISO E SIX SIGMA
Hoje em dia, a maioria das organizações tem conhecimento do que é qualidade e a
sua importância para os negócios. As técnicas relacionadas a melhoria que antes eram
limitadas à manufatura, como a estatística e estudo de padrões, estão presentes em
todos os processos nas mais diversas organizações.
É nessa época que surgem diversas outras metodologias que compilam os
conceitos iniciais relacionados à melhoria. Dentre as famosas podemos citar o Seis
Sigma, elaborado por Bill Smith na empresa Motorola e tornado popular pelo
presidente da empresa na década de 80, Robert W. Galvin.
A Organização Internacional de Padronização, ou popularmente conhecida como
ISO (International Standarization Organization) ajudou a popularizar o Lean Thinking,
compêndio das lições aprendidas pela Toyota.
Neste período se consolida o lado humano da mudança, graças às contribuições de
Peter Scholtes que começou a estudar maneiras de se alcançar melhores resultados
em time, além de técnicas e métodos de trabalho em equipe. Surge também nessa
época o que hoje conhecemos por Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados,
roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala.
15
ISO (International Standarization Organization) publica o primeiro manual da
qualidade. A empresa de dispositivos de comunicação Motorola cria o
programa denominado Six Sigma. No ano de 2000, consolida-se o Modelo de
Melhoria, que integra as diversas metodologias e ferramentas de melhoria em
uma abordagem robusta e eficaz.
ISO E SIX SIGMA (1980s)
16
02
O SABER 
PROFUNDO
16
17
2.1 O SABER PROFUNDO
Na década de 90, Deming sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em
quatro pilares, ao qual ele denominou de Sistema do Conhecimento Profundo, ou
simplesmente Saber Profundo, onde a palavra Profundo denota a capacidade de
desenvolver mudanças que obtemos utilizando esse sistema.
2.1.1 Visão Sistêmica
Uma organização não é um aglomerado de pessoas, mas sim um conjunto de
processos que objetivam cumprir uma função. Bem como o artesão, cada organização
deve transformar insumos em produtos, serviços menores em maiores, entradas em
saídas.
Um dos males que com o passar dos anos foi tomando conta das organizações foi a
excessiva departamentalização, não proporcionando a ideia de que nosso trabalho é
correlacionado com o de outras pessoas, ou que processos são dependentes uns dos
outros, impedindo a ideia de coletividade e dependência para que as organizações
atinjam por fim o seu Propósito.
Possuir Visão Sistêmica é analisar como cada parte da organização se correlaciona
com as demais, ao qual existem diversas ferramentas para desenvolver tal visão,
como o SIPOC, o fluxograma (vários tipos diferentes), o Mapeamento de Fluxo de
Valor, entre diversos outros.
2.1.2 Psicologia
É comum que pessoas estejam envolvidas na realização de atividades nas
organizações, e as mesmas geralmente reagem negativamente a ideia de mudar.
17
18
Como dificilmente poderemos juntar esforços individuais para atingir o propósito da
organização, precisamos entender o que motiva cada indivíduo, ao qual existem
algumas técnicas, principalmente relacionados à comunicação e ao alinhamento de
cada um ao Core Business da organização e do seu processo particular.
2.1.3 Teoria do Conhecimento
Para gerarmos resultados melhores do que os que estamos obtendo precisamos
realizar mudanças, esperando que as mesmas se traduzam em melhorias. Sendo
assim,é impossível conseguirmos garantir que a mudança imputada gere melhoria se
não conhecemos verdadeiramente o processo. Este aprendizado não pode ser dado
na base da tentativa e erro, afinal, isso custa tempo e dinheiro.
A teoria do conhecimento nos evidencia essa necessidade, apresentando métodos
científicos para podermos aprender de uma forma segura e otimizada, como o ciclo
PDSA e o DOE.
2.1.4 Entendimento da Variação
Conforme aponta Spancerski (2017), dados são intrínsecos aos processos, desta
forma, gerados a todo instante. Uma forma de conhecer os processos é coletando os
dados que os mesmos geram, aos quais são imputados uma variação natural.
Precisamos saber analisa-los corretamente na presença dessa variação, assim
poderemos realizar o correto gerenciamento deste processo.
Entender a variação é saber quando a mudança é natural (causa comum) ou
quando ela não é natural (causas especiais). E é para isso que as ferramentas
estatísticas nos auxiliam, analisando o comportamento de indicadores ao longo do
tempo para podermos enxergar qual o tipo da variação.
18
19
03
COMO 
IMPLEMENTAR 
O SABER 
PROFUNDO
19
20
O fato de estarmos em uma era de alta interação tecnológica, ao qual muitas
barreiras entre países foram quebradas ou reduzidas, imprime um aumento na
competitividade no mundo organizacional. Os negócios estão em constante mutação e
desta forma não temos escolha... precisamos reduzir custos, reduzir problemas
relacionados a qualidade e aumentando o nível de agregação de valor nos nossos
produtos.
Para tal, se faz necessário um bom método, um sólido conhecimento do mesmo e
principalmente criar a cultura da melhoria na empresa, na qual transforma-a em
objetivo estratégico da organização. Criada essa diretriz, torna-se possível treinar
pessoas e criar processos para a realização da mudança.
Embora robustos, O Modelo de Melhoria e o Conhecimento Profundo possuem
alguns requisitos que devemos atender para que sua utilização seja plena.
a) Entender a melhoria como necessidade estratégica: a organização precisa
estar engajada no desenvolvimento de melhorias. É impossível conduzir projetos
de melhoria (independente da metodologia) sem que sejam disponibilizados
recursos à equipe. Se a diretoria da organização não busca a melhoria, ela não irá
acontecer.
b) Dominar uma técnica de melhoria: isso é o que passaremos neste curso, a
técnica para fazer a melhoria acontecer. Esta deve ser dominada pelo agente que
conduzirá os esforços da equipe. Ele deve atuar como um orientador, conduzindo a
equipe pelo roteiro e pelas ferramentas.
c) Criar uma estrutura favorável para a melhoria: a diretoria das organizações
deve fazer com que a melhoria se torne um processo cotidiano. Todos devem
possuir os meios necessários para gerar melhorias, sendo que a organização deve
adaptar seu ambiente para isso.
20
21
04
CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS 
DA MELHORIA
21
22
4.1 MUDANÇA E MELHORIA
Os conceitos de mudança e melhoria podem parecer óbvios demais para estarem
aqui, porém, são os conceitos que podem ser traiçoeiros durante o andamento de um
projeto de melhoria. Para tanto, temos uma definição equacionada que auxiliará na
distinção de ambos os conceitos: para se obter melhoria precisamos de uma mudança,
embora nem sempre uma mudança gere uma melhoria. A melhoria só pode ser assim
chamada quando a mudança implementada retorna um resultado permanente. Sendo
assim, precisamos de algo para provar quando nossa mudança for efetiva (ou não),
onde no caso nos utilizaremos de INDICADORES. Precisamos, para obter melhorias,
implementar MUDANÇAS no processo, desenvolvendo-as e testando-as antes de
tudo.
Outro ponto importante é o escopo do projeto de melhoria, ou em outras palavras, o
propósito do projeto, ou simplesmente FOCO, pois sem ele o time ficará perdido na
imensidão de possibilidades de mudança.
A grande questão que permanece no ar é: como desenvolver mudanças que
possuam grande probabilidade de serem melhorias?
A maneira mais simples de estruturarmos essas mudanças é por meio das três
questões fundamentais da melhoria.
22
23
4.2 AS TRÊS QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA MELHORIA
As três perguntas fundamentais da melhoria são a base inicial para realizarmos um
projeto de sucesso. As perguntas criam um mapa com o objetivo do esforço (FOCO),
as métricas do esforço de melhoria (INDICADORES) e quais mudanças podemos
realizar (MUDANÇAS).
Questão 1. O que estamos tentando realizar? (FOCO)
A primeira questão nos faz refletir sobre o nosso propósito. Quando o mesmo é
claro, podemos estruturar de maneira mais efetiva nossas ações, além de que
podemos utilizar a definição dos objetivos para alinhar a nossa equipe.
A resposta à essa pergunta deve estabelecer esses objetivos para ter uma iniciativa
de melhoria, donde os mesmos devem ser breves e concisos, a fim de nortear a
iniciativa.
Questão 2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? (INDICADORES)
A segunda questão tem a ver com métricas e indicadores, em outras palavras,
dados. Se o nosso projeto de melhoria visa “reduzir o reprocesso na linha de
produção”, só vamos saber que uma mudança implementada foi uma melhoria quando
medirmos a quantidade de reprocesso ao longo do tempo, verificando uma queda
estatisticamente significativa nos valores. Definir o indicador de forma clara gera
subsídio para uma tomada de decisão.
Questão 3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
(MUDANÇAS)
A terceira questão nos ajuda a definir o escopo do projeto, afinal, melhoria requer
mudança. Esta pergunta chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar
e implementar mudanças para obter melhoria. Por vezes, a resposta à essa pergunta
aparece durante o projeto de melhoria, afinal, precisa-se conhecer bem os processos
para saber que mudanças implementar para impactar nossos indicadores.
23
24
4.2.1 Utilizando as Três Questões Fundamentais da
Melhoria
Para melhor compreendermos a utilização das três questões fundamentais da
melhoria, vamos ao exemplo da empresa AXC, que está com problemas em seu
processo de compras.
Esta empresa possui um departamento responsável por realizar cotação de preços
e efetuar a compra de diversos itens utilizados na organização. Este departamento
está sendo avaliado negativamente pelos seus usuários, principalmente relacionado
com atrasos em atender os seus pedidos de compras.
O alto escalão da empresa, preocupado com a melhoria contínua, realizou uma
iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras, contratando um
especialista Lean Six Sigma Green Belt para liderar o projeto. O time deste
especialista chegou às respostas apresentadas abaixo para as três perguntas
fundamentais da melhoria.
Questão 1. O que estamos tentando realizar?
Otimizar (reduzir) o tempo do processo de compras no departamento de compras
em quatro meses.
Questão 2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Quanto o tempo do processo de compras for significativamente reduzido.
Questão 3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Atualmente, o processo de compras segue a regra FIFO (primeiro que entra é o
primeiro que sai). O que poderíamos fazer é classificar todos os pedidos de compra
conforme a faixa de investimento e nível de especificação técnica, sendo que as
compras que possuem baixo custo e complexidade reduzida façam parte de um
processo diferente de compra, otimizando a fila de entrada.
24
25
Cada questão apresentada deve ser analisada e respondida com segurança, sendo
assim, listamos alguns requisitos devem ser cuidadosamente atendidos.
A Questão 1 (o que estamos tentando realizar) possui três requisitos que devem
ser analisados.
a) Descrição geral do contexto: essa descrição fornece informações sobre o
problema que estamos prestes a atacar. Ela deve comunicar por que este esforço é
importante e por que estamos realizando essa iniciativa.
b) Resultados esperados: cada objetivo deve ter um ou mais indicadoresassociados, que posteriormente serão apresentados na resposta da Questão 2.
Uma das formas de realizar a declaração do resultado esperado é utilizando um
verbo no infinitivo (reduzir, aumentar, remover, entre outros) seguido de respostas
obtidas através da ferramenta 5W2H parcial, respondendo o que lhe convêm (o
quê, onde, quando).
c) Fronteiras para as atividades: essas fronteiras são muito importantes para
podermos estabelecer quais as restrições ao escopo da iniciativa. Para responder
podemos nos perguntar: o que não podemos mudar? Que áreas não podem ser
impactadas? Que indicadores não podem ser afetados?
Ao lidarmos com a Questão 2 (como saberemos que uma mudança é uma
melhoria), devemos ter em mente a construção de um critério claro e objetivo para o
projeto. Para tal, podemos elencar indicadores que representam diretamente ou
indiretamente uma mudança no que estamos atacando, realizando coleta de dados e
analisando-os.
Já no caso da Questão 3 (que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria), o que deve ser observado são os mesmos requisitos apresentados na
Questão 1. Essa questão deve ser respondida de forma continuada, ou seja, dá-se
uma resposta inicial, avalia-se o resultado e, caso o resultado seja positivo (analisando
indicadores), implementa-se permanentemente a mudança.
25
SUMÁRIO
Em uma certa editora de livros existe um departamento chamado “Comercial”. Esse
departamento está, atualmente, com dificuldades em aumentar sua lucratividade com a
venda de livros de títulos técnicos.
Dentro deste departamento, há uma pessoa responsável em realizar o contato direto
com os clientes (livrarias, bibliotecas públicas, escolas e universidades). Segundo os
relatórios redigidos semanalmente por este responsável, os clientes estão reclamando
principalmente do excesso de interações com a editora (e-mails informativos, ligações,
entre outros) e com o tempo (burocracia) para realizar processos como os de compra ou
revisão de catálogo. Muitos clientes estão deixando de realizar compras com a editora
devido essa insatisfação, procurando renovar seus catálogos com títulos da concorrência.
A gerência deste departamento decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o
desempenho deste departamento, objetivando a retenção de clientes e o lucro. Para tal,
contratou você para coordenar este projeto. Sendo assim, você deve realizar uma análise
detalhada para decifrar qual o escopo deste projeto. Encontre o escopo respondendo as
três questões fundamentais da melhoria.
Questão 1. O que estamos tentando realizar?
Questão 2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Questão 3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
EXERCÍCIO 1
26
27
4.2.2 Análise da Mudança
Vamos dar continuidade a este assunto com um exemplo. Desta vez estamos em
uma fábrica de materiais metálicos, a Metallica, em que um projeto de melhoria já está
ocorrendo, sendo seu escopo a redução de tempo de ciclo de uma das operações. No
planejamento do teste, estabeleceu-se que a mudança seria realizada entre a quinta e
a sexta semana a partir do início do projeto. Uma medição de tempo de ciclo foi
realizada na terceira semana, com o resultado de 13 minutos. Na décima semana foi
realizada uma nova medida, e o resultado obtido foi 5 minutos. A redução deste tempo
de ciclo (de 13 para 5 minutos) foi considerada significante para esse processo.
Os dados obtidos estão apresentados no gráfico abaixo. Qual o grau de convicção
de que essa mudança é uma melhoria?
27
0
2
4
6
8
10
12
14
Semana 3 Semana 10
T
e
m
p
o
 d
e
 c
ic
lo
 (
m
in
)
Mudança entre 
semanas 5 e 6
Gráfico 1 – Tempo de ciclo de operação na empresa Metallica
28
Existem diversas maneiras que podemos fazer esta análise de mudança, porém,
infelizmente, este tipo de análise anteriormente apresentada não é segura, pois não é
analisado um histórico de tempo para podermos ter certeza se essa mudança aplicada
gerou uma melhoria permanente ou se os resultados apresentados nas semanas 3 e
10 são apenas outliers (pontos fora da curva).
Vamos então analisar esta mudança de outra forma, através de um histórico do
indicador, analisado semanalmente, para então termos certeza deste resultado. O
Quadro 1 apresenta os dados históricos da análise deste indicador em vários cenários.
Com os dados acima apresentados, podemos enfim realizar a análise da mudança.
Em todos os cenários os tempos de ciclo da semana 3 são de 13 minutos e os da
semana 10 são 5 minutos. Agora responda, qual a convicção de que a mudança é uma
melhoria nos cenários? Ela é a mesma em todos eles?
28
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6
1 11 11 14 13 11 8
2 14 7 14 14 14 9
3 13 13 13 13 13 13
4 12 11 11 12 12 12
5 14 14 11 14 9 9
6 7 12 9 7 8 7
7 8 8 9 6 7 8
8 9 12 8 8 9 9
9 8 11 7 10 7 8
10 5 5 5 5 5 5
11 8 14 8 13 9 9
12 7 9 7 14 8 8
Quadro 1 – Dados históricos tempo de ciclo de operação da empresa Metallica
29
O Quadro 1 nos apresentou os dados dos tempos de ciclo em um certo período.
Embora os dados estejam corretos, vamos apresentar uma forma diferente para
analisa-los. Pelo fato de que os dados foram coletados em períodos de tempo
constante (uma semana), podemos gerar gráficos de tendência para cada cenário.
No Gráfico 2, podemos avaliar o caso do Cenário 1. A linha tracejada vermelha
representa o instante em que a mudança foi implementada, desta forma, facilitando a
visualização dos estágios pré e pós mudança. No caso apresentado, a mudança é
uma melhoria, pois é perceptível a diferença visual do posicionamento dos pontos.
29
Gráfico 2 – Gráfico de tendência do Cenário 1
30
Avaliando o Gráfico 3 (Cenário 2), podemos dizer que a mudança não gerou
melhoria, pois não é perceptível uma diferença entre os estágios pré e pós mudança.
30
Gráfico 3 – Gráfico de tendência do Cenário 2
Gráfico 4 – Gráfico de tendência do Cenário 3
31
O Gráfico 4 (Cenário 3) apresenta uma melhoria, porém esta melhoria não é causa
da mudança imposta, pois podemos observar que os valores do mesmo estavam com
tendência de baixa no estágio anterior a mudança.
O caso apresentado no Cenário 4 (Gráfico 5) é de uma mudança que não gerou
melhoria, pois embora tenha diminuído os valores imediatamente depois da mudança,
o resultado não se manteve.
31
Gráfico 5 – Gráfico de tendência do Cenário 4
32
Os Gráficos 6 e 7 (Cenários 5 e 6, respectivamente), apresentam mudanças que
não impactaram no indicador, ou seja, não se tornaram melhorias.
32
Gráfico 6 – Gráfico de tendência do Cenário 5
Gráfico 7 – Gráfico de tendência do Cenário 6
33
Das análises realizadas sobre o caso da empresa Metallica podemos retirar uma
definição operacional de melhoria:
O estudo apresentado foi de um caso que envolvia dados quantitativos. Mas e em
casos qualitativos... temos como avaliar se a mudança é uma melhoria? Vejamos com
algo do nosso cotidiano.
Seu quarto está uma bagunça, roupas sujas no chão, as cobertas largadas de
qualquer forma sobre a cama, calçados desarrumados colocados de qualquer jeito em
um cantinho da casa. Então chega o grande dia da faxina, onde você organiza e limpa
tudo! Além disso, você faz uma promessa a si, a de manter o quarto organizado até o
final do ano, pois “esse ano eu vou fazer diferente”.
Passa-se uma semana e quando você vê, o quarto está novamente bagunçado.
Neste caso, e na maioria dos casos qualitativos, podemos nos utilizar dos sentidos
para termos parâmetro de melhoria, como a visão, de ver que o quarto está
bagunçado, então imputa-se uma mudança (arrumar o quarto) e depois de um tempo
verifica se essa mudança é duradoura (se o quarto não voltou a ficar bagunçado).
De uma forma geral, sendo qualitativo ou quantitativo, projetos de melhoria
possuem três possíveis tipos de indicadores, sendo eles os de Resultado, de
Processo e de Equilíbrio, cada qual com sua particularidade.
Os indicadores de Resultado indicam se as mudanças que estamos implementandoestão se tornando melhorias, os de Processo indicam se o que estamos realizando
está certo para atingir nossos objetivos (se é a nossa mudança que está gerando a
melhoria), enquanto os de Equilíbrio indicam se estamos “piorando” outra parte do
sistema para poder atingir nosso objetivo.
33
Melhoria é um impacto POSITIVO, RELEVANTE e DURADOURO em
indicadores de interesse da organização.
34
05
O CICLO PDSA
34
35
O ciclo PDSA é parte integrante, juntamente com as três perguntas fundamentais da
melhoria, do Modelo de Melhoria. Ele é um roteiro inspirado no método científico, que
gera hipóteses (teses) induzidas por uma dedução advinda de dados (fatos e eventos),
que nos permite adquirir conhecimento sobre o que estamos fazendo.
Para melhorar algo devemos conhecer bem sobre aquilo. Esta é a ideia levantada
pelo PDSA. É de suma importância não confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA,
popularizado pela Toyota e difundido por inúmeras consultorias no Brasil e no mundo.
O PDSA está ligado à teoria do conhecimento, um dos quatro pilares do Saber
Profundo, apresentados no capítulo 2, formaliza-se como uma das melhores maneiras
de obter o conhecimento necessário para desenvolver mudanças com potencial de
elevar os processos e o sistema como um todo a um novo patamar de desempenho. É
por meio dele que conseguimos melhorar continuamente o que estamos fazendo.
5.1 ESTRUTURA DO PDSA
Como o PDSA é baseado no método científico, ele compreende em realizarmos
uma observação sobre um evento, formularmos uma hipótese para a causa do evento
(realizando predições sobre a mesma), testarmos a hipótese que formulamos através
de um experimento, analisarmos os resultados obtidos do experimento (confirmando
ou rejeitando a hipótese, ou seja, transformando-a ou não em teoria) e por fim
aplicarmos o conhecimento obtido para desenhar e implantar mudanças que resultem
em melhoria.
35
O ciclo PDSA é um método para a geração de conhecimento, ligado à teoria
do conhecimento e baseado no método científico.
36
5.1.1 Plan (Planejar)
Essa etapa consiste em definir o escopo do seu estudo, alinhando o objetivo do seu
ciclo, os conhecimentos prévios que você tem sobre o assunto específico e qual o seu
plano para a coleta de dados. Assim, os itens que devem ser preenchidos nesta etapa
são:
a) Objetivo
b) Questões e Predições
c) Plano para a coleta de dados (5W2H)
5.1.2 Do (Executar)
Chegamos a etapa “mão na massa”. Aqui você deve executar o que planejou na
etapa anterior, coletando dados para poder analisar posteriormente. Recomenda-se
registrar quaisquer eventos não planejados que ocorreram durante a execução das
coletas de dados.
5.1.2 Study (Estudar)
Esta é a etapa diferencial, onde serão realizadas análises, inferências e reflexões
sobre os dados coletados, transformando-os em informações. Aqui deve-se comparar
os resultados obtidos com as predições realizadas, respondendo a cada uma das
questões elaboradas. Recomenda-se resumir o que foi aprendido ao final do estudo.
36
37
5.1.4 Act (Ação)
A última etapa do ciclo PDSA é a de ação, ou seja, a implementação dos
conhecimentos adquiridos das etapas anteriores. É de suma importância apresentar
quais as “pontas soltas” que o ciclo gerou, quais os novos conhecimentos que devem
ser adquiridos, em outras palavras, qual será o próximo ciclo.
5.2 UTILIZAÇÃO DO CICLO PDSA
O PDSA deve ser utilizado durante todo o projeto de melhoria, como mencionado
anteriormente, para obter conhecimento sobre os processos através de coleta de
dados, afim de testar e implementar mudanças, em resumo, um ciclo “puxa” o outro.
Conforme o tempo de execução do projeto de melhoria avança, aumentamos nosso
aprendizado sobre o processo e também nossa chance de encontrar mudanças
significativas.
37
Figura 1 – Relação tempo e aprendizado
38
A Figura 1 nos apresenta, além da relação entre o andamento do projeto com o
nível de aprendizado, algumas das possíveis ferramentas utilizadas em um PDSA.
Para demonstrar essa interação, voltemos à empresa AXC, apresentada no capítulo 4,
para realizarmos o PDSA do processo de compras.
Recapitulando, o problema em si está relacionado ao tempo (demora) do processo
de compras. Aprofundando mais o caso, descobriu-se que a política de compras da
empresa permite dois principais tipos de compras, a do tipo “Reservado” e do tipo
“Menor preço”.
a) Reservado: o solicitante (AXC) reserva o produto e basta executar a compra.
b) Menor preço: a compra é realizada apenas após pedidos três orçamentos, onde o
de menor preço ganha, salvo valores de produtos abaixo de R$ 2.000,00.
Com base nessas informações, o responsável pelo projeto elaborou o seguinte
PDSA.
38
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras.
PLAN
Questões Predições
Q1) Como é a distribuição dos valores das 
compras?
Q2) Quais tipos de compras são mais 
frequentes?
P1) A maior parte das compras está entre 
R$ 2.000,00 e R$ 3.000,00.
P2) O tipo de compra mais frequente é o 
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo 
“Reservado”.
Plano de coleta de dados
1. De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e
o tipo de compra.
2. O Gabriel é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar
os valores e digitar em uma planilha.
3. A Amanda deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um
gráfico de colunas com as porcentagens por tipo de compra.
4. A equipe deve se reunir para analisar os gráficos.
DO
1. Coletar os dados.
2. Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.
Figura 2 – PDSA empresa AXC
39
A partir do PDSA acima, o Green Belt percebeu que a maioria dos pedidos
possuíam preços menores que R$ 2.000,00 e eram do tipo “Reservado”, sendo que
esse tipo sugere uma maior rapidez na execução e isso não vinha acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte, os compradores foram entrevistados, para atender o item 1
do ACT do PDSA atual. Eles disseram que mesmo para compras do tipo reservado
cotavam com outros fornecedores, o que gerava um atraso nas compras e indo em
desencontro à política de compras da empresa. Essa descoberta fez com que o
gerente responsável suspendesse as cotações para compras que não fossem do tipo
“Menor preço” com valor excedido à R$ 2.000,00, reduzindo significativamente o
tempo para realização das compras.
39
STUDY
Mais de 80% dos valores estão abaixo de
R$ 2.000,00, sugerindo que um processo
mais simples pode ser desenvolvido para
essas compras.
50% das compras é do tipo Reservado,
contradizendo a predição P2.
ACT
1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições
abaixo de R$ 2.000,00
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de
aquisição entre “Reservado” e “Menor preço”.
Menor preço (>2000)Menor preço (<2000)Reservado
50
40
30
20
10
0
Tipo de compra
P
e
rc
e
n
tu
a
l
Percentual por Tipo de compra
Continuação... Figura 2 – PDSA empresa AXC
40
06
ABORDAGENS E 
ROTEIROS
40
41
6.1 O MODELO E SEUS BENEFÍCIOS
Finalmente chegamos ao final das partes que compõem o Modelo de Melhoria. Sua
composição é dada pelas três questões fundamentais da melhoria e pelo ciclo PDSA,
sendo que ambos devem ser utilizados corriqueiramente durante o projeto de
melhoria.
Os benefícios trazidos pelo Modelo de Melhoria são inúmeros, mas listaremos
apenas alguns para comentá-los.
Um dos mais interessantes benefícios é que o modelo é adaptável aos diferentes
níveis de formalidade, ou seja, dentro de uma empresa, desde o chão de fábrica até a
diretoria podem utilizar-se do Modelo de Melhoria. Essa característica fornece ao
detentor de seu conhecimento poder realizar projetos em qualquer área de uma
empresa.
É flexível quanto à sua utilização fim, seja ela para uma melhoria de produto,
serviço ou processo, o que sugere que seu conhecedor possa realizar projetos de
melhoria naquilo que realmente éde carência de um ambiente organizacional.
É aplicável em qualquer tipo de organização, desde micro empresas até grandes
organizações, em quaisquer processos ou sistemas pertencentes à eles.
41
Figura 3 – Componentes do Modelo de Melhoria
42
6.2 ABORDAGENS DO MODELO DE MELHORIA
Como o modelo apresentado é bastante versátil, podemos distinguir algumas
abordagens mais comuns de acontecerem, sendo cinco as principais delas:
a) Projetar um novo produto ou serviço;
b) Mudar um produto ou serviço existente;
c) Projetar um novo processo;
d) Mudar um processo existente;
e) Mudar o sistema como um todo.
Estes dados serão de grande valia para definir o escopo do seu projeto de melhoria
em uma empresa, sendo que para realiza-lo precisamos definir o que realmente
precisamos fazer.
6.3 CATEGORIAS DA MELHORIA
Os programas de melhoria, de uma forma geral, possuem um objetivo central,
sendo aumentar o valor percebido dos produtos e serviços ofertados pela organização.
Valor percebido pode ser traduzido pela razão entre a qualidade do produto pelo seu
custo total.
Afim de desenvolver uma abordagem efetiva de melhoria para aumentar o valor
percebido de seus produtos ou serviços, as equipes de melhoria devem saber
equilibrar os esforços em três categorias: defeitos, custos e qualidade.
Basicamente, os defeitos devem ser eliminados, os custos devem ser reduzidos e a
qualidade do produto deve ser no mínimo atendida pelos requisitos do cliente, sendo
que o ideal é aumentar suas expectativas (clientes percebem um alto valor nos
produtos e serviços da organização).
42
43
6.4 HABILIDADES PARA REALIZAR MELHORIAS
Muita calma nessa hora! Antes de sairmos mudando processos devemos mudar a
nós mesmos, afinal, melhoria requer mudança. Para ter êxito e obter bons resultados
precisamos aumentar nosso conhecimento sobre o assunto específico que iremos
tratar (os princípios de uma reação química, por exemplo). Além desses
conhecimentos específicos, é necessário que tenhamos outras ferramentas no nosso
magazine de habilidades, entre elas lidar com dados, entender a situação atual,
desenvolver mudanças, testá-las, implementa-las e trabalhar em equipe.
6.5 ROTEIROS DE PROJETOS DE MELHORIA
Projetos de melhoria, de forma geral, podem ser separados em quatro macro
etapas: Entender a situação atual; Desenvolver mudanças; Testar mudanças;
Implementar mudanças. Essas macro etapas geram uma sequência de etapas (um
roteiro). Existem muitos roteiros hoje disponíveis no mercado, que foram
desenvolvidos ao longo do tempo.
O programa Lean Six Sigma utiliza-se do roteiro DMAIC, compreendido pelas fases
Define, Measure, Analyze, Improve e Control. Cada fase desse roteiro compreende
uma série de tarefas que devem ser cumpridas para o sucesso do projeto de melhoria.
43
SUMÁRIO
A diretoria da empresa em que você trabalha deseja iniciar um projeto de melhoria para
melhorar a eficiência de seus processos. Convidaram-no a juntar-se ao time de melhoria
na etapa de declaração de objetivo do projeto. Leia as descrições abaixo com bastante
atenção, classifique-as em boas, ruins ou péssimas, justificando.
a) Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurança dos nossos colaboradores.
b) Iremos reduzir a incidência de refugos na injetora N110 em 55% até Julho de 2019.
c) Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa.
d) Nossos dados mais recentes apontam que temos um índice de refugo de 8% na injetora
N110. Podemos reduzir esta média para 5% até dia 14 de Maio de 2019 e para 2% até dia
27 de Junho de 2019.
EXERCÍCIO 2
44
SUMÁRIO
Você é o gerente de qualidade em uma grande empresa e está revisando inúmeros
projetos de melhoria em andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto, defina qual
o tipo de medida de cada indicador (de Resultado, de Processo ou de Equilíbrio).
Projeto 1 – Objetivo: reduzir em 20% a incidência de refugos nas operações de
usinagem, por meio da redução do número de dias em que não é feita a limpeza da
máquina, dentro de 5 meses.
a) Média do número de dias em que a limpeza da máquina é feita.
b) Porcentagem de refugos.
c) Custo com a limpeza de máquinas.
Projeto 2 – Objetivo: reduzir em 80% a incidência de não conformidades no processo
de compras decorrentes da não especificação correta do item a ser comprado, dentro de 1
ano.
a) Porcentagem de não conformidades observadas no processo de compras.
b) Taxa de adesão dos colaboradores às medidas para reduzir as não conformidades.
EXERCÍCIO 3
45
46
SEGUNDA 
PARTE
DEFINE
46
47
Bem vindo ao Roteiro de Melhoria DMAIC! Aqui, na segunda parte deste livro,
iniciaremos nossa jornada rumo à melhoria. O objetivo desta etapa, o Define, é de
definir o escopo do esforço para a melhoria e os indicadores-chave do projeto, afim de
comunica-los ao grupo de melhoria.
As atividades a serem executadas nesta etapa são, de modo geral, o
preenchimento do Contrato de Melhoria, a elaboração do SIPOC e a determinação dos
requisitos dos clientes (VOC) e identificação das características críticas para o mesmo
(CTC).
47
48
07
O CONTRATO 
DE MELHORIA
48
49
O Contrato de Melhoria é um documento de acordo entre o patrocinador do projeto
e o time de melhoria, donde se especificam alguns itens cruciais para a realização do
esforço, como a resposta das perguntas 1 e 2 das questões fundamentais da melhoria,
as restrições do projeto, abrangência e cronograma.
Ele é um ferramenta que auxilia a esclarecer o que se espera de resultado do
projeto, inclusive de cada participante do mesmo, além de manter a equipe com o foco
no que deve ser realizado. Ele ampara em abordar questões críticas para o sucesso
do projeto, levanta possíveis problemas ou dificuldades.
É uma ótima forma de iniciar os esforços para melhoria, afinal, além de iniciar o
diálogo sobre responsabilidades compartilhadas, transfere o projeto do patrocinador
para a equipe.
Embora o contrato deve ser elaborado no início do projeto de melhoria, ele
geralmente não chega até o final da mesma forma que começou, afinal, assim como
nosso conhecimento evolui conforme o andamento do projeto, o contrato pode evoluir
refinando o escopo, pode ocorrer mudança nos recursos para sua execução, a relação
custo benefício se torna aparente e ajuda a focar os esforços, além da interferência de
alguns eventos externos ao projeto.
O detalhamento de alguns itens do projeto no Contrato de Melhoria podem ser a
divisa entre um projeto de sucesso e um completo fracasso. Os principais itens que
devem ser atendidos pelo Contrato de Melhoria são:
a) Incômodo ou oportunidade que o projeto deve atacar;
b) Indicadores em que pretende-se causar impacto;
c) Restrições de projeto;
d) O Time de melhoria.
Vamos aos detalhes de cada componente do Contrato de Melhoria.
49
50
7.1 ESCOPO
Este é o primeiro elemento do contrato, a declaração do escopo do projeto, que
pode ser traduzido em uma pergunta: O que queremos realizar? (a primeira questão
fundamental da melhoria). Nele, três elementos devem ser descritos, sendo estes o
incômodo ou oportunidade que o projeto deve atacar, a importância deste projeto tanto
para a empresa quanto para o cliente e o objetivo principal do mesmo.
7.1.1 DESCRIÇÃO DO INCÔMODO OU OPORTUNIDADE
O desafio aqui é descrever o incômodo ou oportunidade que existe na organização
e que motivou a escolha desse projeto, sem apresentar a causa ou a solução do
mesmo.
Exemplo: quantidade elevada de biscoitos quebrados na etapa de embalagem que
acarreta em perda de produto, de insumos (embalagem plástica) e redução de
lucratividade.
7.1.2 IMPORTÂNCIA
A descrição da importância do projeto é uma etapa fundamental para considerar a
viabilidade de execução do mesmo, afinal, não queremos realizar um projeto que
corrija um problema e cause muitos outros. Descreva, então, a importância do projeto
tanto para o cliente quanto para a empresa, consequências da execução do projeto ou
da falta dela e monte seu Business Case.Exemplo: ganho de produtividade efetiva (menor retrabalho e perdas, maior tempo
disponível para flexibilizar a produção), menor nível de scrap (rejeito) de insumos
(embalagens).
50
51
7.1.3 OBJETIVOS
O objetivo é um item essencial de um projeto de melhoria, afinal, como realizar um
projeto que não se sabe o que quer como resultado? Uma forma de se realizar a
declaração de um objetivo é utilizando um Verbo no Infinitivo + Complemento.
Exemplo: Reduzir a porcentagem de biscoitos quebrados do tipo X na linha Y de
10% para 5%.
7.2 INDICADORES
O segundo elemento do Contrato de Melhoria é a declaração dos indicadores chave
do projeto de melhoria, que remonta à segunda questão fundamental da melhoria:
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Cada objetivo escrito deve
possuir ao menos um indicador associado, momento em que deve-se aproveitar para
negociar as metas (e prazos) para cada indicador. As metas devem possuir alguns
atributos para que sejam consideradas viáveis, aos quais denominamos SMART, que
em tradução livre significa Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e no Tempo
adequado.
Vamos a uma reflexão... A melhor forma de aprender sobre algo, utilizando a
metodologia Six Sigma, é baseando-se em dados. Esses dados devem retratar a
verdade, ou seja, para que sejam úteis para nós, precisamos que sejam confiáveis.
Assumir uma meta numérica pode prejudicar o seu projeto, afinal, se uma pessoa
sente que não terá êxito em atingir alguma meta, ela pode ocultar notícias
desfavoráveis ou fabricar resultados positivos, acarretando em sérios danos ao seu
ciclo de aprendizado e melhoria, podendo até mesmo impossibilitar a execução do seu
projeto de melhoria.
Uma maneira de evitar este problema é fornecendo um objetivo numérico à equipe
de melhoria, não meta, para que todos apliquem esforços para alcança-lo.
51
52
7.3 RESTRIÇÕES E ATIVIDADES
Quando iniciamos um projeto de melhoria, de modo geral, ainda não sabemos quais
mudanças propostas ou implantadas serão melhorias, pois elas serão discutidas e
testadas durante o projeto de melhoria. Desta forma, não podemos responder de
forma direta a terceira questão fundamental da melhoria: Que mudanças podemos
fazer que resultarão em melhoria? Mas podemos explicitar algumas características
que elas devem possuir, ou seja, quais são as restrições do nosso projeto.
Para podermos realizar uma descrição completa das restrições, devemos responder
a cinco tópicos:
a) Fronteiras: em que áreas, processos ou produtos iremos trabalhar?
b) Mudança: há alguma mudança específica que não deve ser considerada?
c) Recurso: existe alguma restrição de recursos para a equipe? (verba, tempo,
sistemas)
d) Indicadores: existe algum indicador que não possa ser impactado negativamente?
Além das restrições, podemos adicionar um planejamento das primeiras ações que
devem ser realizadas no projeto, pensando em quais dados precisamos coletar para
construir os gráficos dos indicadores chave descritos e quais PDSAs devemos realizar
para entender a situação atual do que estamos tentando melhorar.
7.4 CRONOGRAMA GERAL
O último elemento do Contrato de Melhoria é o cronograma geral do projeto de
melhoria. Nele devem estar dispostos os marcos do projeto, que geralmente são
considerados como sendo as fases do roteiro DMAIC. O modelo completo do contrato
de melhoria pode ser encontrado nos materiais complementares neste livro.
52
53
08
SIPOC
53
54
Uma forma de realizar a identificação dos elementos relevantes de um processo no
início do projeto de melhoria é o SIPOC, uma ferramenta que aplica-se a todo tipo de
trabalho, seja ele recorrente ou não, administrativo ou de produção. Ele auxilia na
criação de uma visão macro do processo definindo seus limites e permitindo localizar
pontos de coleta de dados e, posteriormente, de oportunidade de melhoria.
Cada letra do SIPOC ajuda a identificar um elemento relevante do processo.
a) Supplier (Fornecedor): processos, setores, pessoas ou sistemas que fornecem as
informações, documentos ou materiais (entradas) necessários para execução do
processo a ser estudado;
b) Input (Entrada): informações, documentos ou materiais que são entregues pelo
fornecedor;
c) Process (Processo): série de etapas que transforma as entradas em saídas;
d) Output (Saída): produto, informação, documento ou serviço produzido a ser
utilizado pelo cliente;
e) Customer (Cliente): processos, pessoas ou empresas que recebem as saídas do
processo.
54
Figura 4 – Componentes do SIPOC
Entradas Processo Saídas
Fo
rn
ec
ed
o
re
s
C
lie
n
te
s
55
8.1 ALGORITMO DO SIPOC
As possibilidades de preenchimento de um SIPOC são inúmeras, porém, algumas
particularidades devem ser levadas em conta quanto ao preenche-lo, como o ambiente
em que está sendo aplicado.
Para tal, apresentamos um algoritmo base de oito etapas para a elaboração do
SIPOC:
i. Em uma folha com as raias do SIPOC, inicie o preenchimento identificando as
SAÍDAS do processo;
ii. Apresente os CLIENTES que receberão cada saída;
iii. Elabore o diagrama do PROCESSO, descrevendo-o sem detalhá-lo;
iv. Reavalie as saídas do processo, pois para gerarmos uma saída podemos
intangivelmente gerar outras;
v. Identifique as ENTRADAS necessárias para execução do processo;
vi. Nomeie os FORNECEDORES das entradas identificadas;
vii. Opcional: liste as ESPECIFICAÇÕES das saídas e das entradas do processo;
viii. Avalie o resultado com o patrocinador e demais interessados no projeto para
validação.
55
DIAGRAMA é a representação dos principais elementos do fluxo de um
processo, geralmente elaborado em forma de fluxograma.
56
8.2 UTILIZANDO O SIPOC
Que tal aprimorarmos nossa habilidade de elaborar um SIPOC? Como a utilização
desta ferramenta é vasta, buscamos um processo específico donde geralmente somos
clientes, embora possamos ser o executor do processo ou até mesmo algum
fornecedor: LECIONAR.
Preencha o SIPOC deste processo na tabela à seguir e posteriormente discutiremos
mais sobre o assunto.
56
S I P O C
57
09
VOICE OF 
CUSTOMER
57
58
9.1 A VOZ DO CLIENTE
Esta fase do projeto de melhoria permite-nos descobrir as necessidades do cliente e
suas percepções sobre o que está sendo entregue a ele. Os dados do VOC (Voice of
Customer, em tradução livre, Voz do Cliente) ajudam a equipe a identificar as
características críticas e, em sequência, os meios de medir essas características para
orientar e focar os esforços de melhoria no que realmente importa para o cliente.
9.1.1 ESCUTANDO O CLIENTE
Basicamente, são dois os meios de conseguir escutar o cliente, podendo ser
através das fontes reativas ou das fontes ativas.
No caso das fontes reativas, independente de uma ação sua, a informação chega
até você, como por exemplo reclamações e ligações realizadas para a empresa,
relatórios de vendas, informações sobre devoluções de produtos e garantias.
Geralmente, as empresas que utilizam essa fonte para obter informações sobre a voz
do cliente possuem um serviço de SAC ou Reclame Aqui. Uma desvantagem desse
meio é que apenas se escuta alguns clientes e os escuta geralmente apontando falhas
ou defeitos pontuais.
Por outro lado, as fontes ativas são advindas de uma ação do interessado pela
informação, como através de uma entrevista, um grupo focal, uma observação direta,
entre outros.
Ao se “escutar o cliente”, dois cuidados devem ser tomados:
a) Informação vaga: os clientes podem não saberem se expressar, deixando grandes
lacunas para a descoberta de suas reais necessidades;
b) Solução: ao invés de informar-nos suas necessidades, algumas vezes os clientes
oferecem soluções diversas.
58
59
9.1.2 IDENTIFICANDO E MEDINDO CRITICIDADES
Com os dados obtidos na etapa anterior (VOC), devemos nos atentar em
transformar as necessidades dos mesmos em itens críticos específicos, sendo que
nossa literatura é bastante vasta nesse assunto.
Aqui apresentaremos um conjunto de ferramentas que pode auxiliá-lo na etapa deidentificação de criticidades e indicadores-chave correspondentes.
9.1.2.1 DIAGRAMA DE AFINIDADES
O diagrama de afinidades é uma ferramenta organizacional, onde basicamente ela
resume dados qualitativos diversos. Esses dados podem ser originados de uma
variedade de fontes como brainstorming, feedback, análise de reclamações,
problemas de produção, entre outros (sim, essa ferramenta não é exclusiva da fase
Define do projeto de melhoria).
Em resumo, o diagrama de afinidades utiliza-se da afinidade entre dados verbais,
palavras ou frases que denotam para um aspecto ou sentido, para ajudar no
entendimento da estrutura de algo, sendo esse algo um problema ou, como no nosso
caso, as necessidades dos clientes.
Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe devem gerar um
grande número de ideias sobre uma questão específica, ou pegar as ideias de algum
lugar, e organizá-las em grupos afins, nomeando cada grupo conforme o seu sentido.
Um benefício dessa ferramenta é a capacidade de clarear situações confusas (um
baralho de ideias aparentemente não conexas), além de incentivar a criatividade de
todos da equipe, quebrando barreiras de comunicação e ideias pré-concebidas sobre
um assunto. Outro ganho quando se utiliza essa ferramenta é na chegada de um
consenso sobre determinados assuntos, oferecendo uma oportunidade de direcionar
as iniciativas da equipe de maneira eficaz.
59
60
9.1.2.2 ÁRVORE CTC
Essa ferramenta auxilia na criação dos indicadores do projeto, tomando-se por base
as necessidades dos clientes. CTC vem do inglês Critical to Customer, ou seja, Crítico
para o Cliente.
Com os dados relacionados através do diagrama de afinidades, iniciamos nossa
árvore CTC buscando direcionadores para que possamos atender a necessidade
indicada, posteriormente indicamos quais as variáveis que realmente influenciam na
criticidade para o cliente, informando sua forma de medir e especificações e
finalmente, elencamos indicadores que realizarão o acompanhamento das variáveis
informadas.
A ideia é que com essa ferramenta nós consigamos realizar a tradução da
necessidade do cliente, ou seja, sair de um item geral (necessidade) para um
específico (indicadores) para que possamos focar nossos esforços de melhoria.
60
Figura 5 – Modelo de Árvore CTC
* Quando existir
61
9.1.2.2.1 UTILIZANDO A ÁRVORE CTC
Tomemos por exemplo a árvore CTC abaixo, que exemplifica a identificação de um
dos requisitos do cliente para faturas enviadas pela empresa.
9.2 ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS
Todos os projetos de melhoria exigem que exista um intercâmbio de membros da
organização que não fazem parte do Core Team (equipe de melhoria principal). Para
gerenciar essas pessoas, o primeiro passo é identificar os indivíduos chaves da
organização com quem a equipe deve se comunicar, sendo que esses indivíduos são
os clientes, fornecedores, proprietários, empregados e responsáveis pelas áreas
decisivas da empresa (segurança do trabalho, ambiental, qualidade, manutenção etc.).
61
Figura 6 – Árvore CTC Faturamento
62
Na sequência, devemos classificar o respectivo nível de comprometimento atual e
desejado de cada participante-chave para o projeto de melhoria, em uma planilha
semelhante à Figura 7.
62
Nível de Compromisso
Participantes-Chave
P1 P2 P3 P4
Apoio entusiástico - Trabalha muito para que o 
projeto seja um sucesso
Ajudará no trabalho - dará suporte apropriado 
para que se implemente as mudanças
Compliant - fará o mínimo aceitável
Vacilante - não se oferecerá voluntariamente
Indiferente - não ajudará, não atrapalhará
Contrário - atuará abertamente contra o projeto
Hostil - bloqueará a implementação das 
mudanças a todo custo
Figura 7 – Matriz de Análise dos Stakeholders
Atual Desejado
SUMÁRIO
Estudo de Caso:
Melhoria no Processo de Coleta de Plasma Sanguíneo
O principal negócio dessa organização era a coleta de plasma sanguíneo. O plasma
coletado era fornecido para outra empresa que o usava para a fabricação de drogas
utilizadas para tratar de pacientes sofrendo de doenças tais como choque hemorrágico,
queimaduras e hemofilia.
Essa organização possuía oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um
biomédico extrai sangue dos doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de
plasma líquido. O principal objetivo do coletor de plasma era minimizar o trauma no tecido
da pele e maximizar o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em
pacientes com veias inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade menor
do que 700 gramas de plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma
tentativa tinha sido feita para puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o
resultado fosse uma parcial.
Dados sobre reclamações foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam
que a maioria das reclamações vinha de novos doadores. As principais reclamações eram
relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extração de sangue. Um time foi
formado em um dos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no
processo de coleta de plasma sanguíneo. O foco foi na redução de parciais.
EXERCÍCIO 4
63
SUMÁRIO
O que estamos tentando realizar?
Reduzir o número de parciais e o número de reclamações dos potenciais doadores.
Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?
Quando o número de parciais e o número de reclamações forem significativamente
reduzidos.
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Orientações do patrocinador:
a) Considerar a segurança do doador e o montante de plasma sanguíneo coletado de
cada doador;
b) Reduzir o número de parciais em pelo menos 50%;
c) Considerar a interação entre os biomédicos, os médicos e outros membros da
administração;
d) Testar mudanças em um centro e expandir depois para outros centros.
Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamações
Dados de reclamações e parciais foram coletados durante 14 dias e colocados em
gráficos de tendência.
64
SUMÁRIO
Ciclo 2:
Conhecer o
processo
Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos
pelo biomédico. Com isso o biomédico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma
tentativa para retirar o plasma, a qual poderia resultar em uma parcial e num crescente
número de repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamação. Para concluir com êxito
a meta de redução em 50% nas parciais, era necessário focar-se no processo de seleção
de novos doadores de sangue. O fluxo atual deste processo até o ponto do
puncionamento da veia foi desenvolvido. A partir do contato com os outros centros
percebeu-se que os mesmos tinham um processo similar.
65
1413121110987654321
22,5
20,0
17,5
15,0
12,5
10,0
7,5
5,0
Dia
N
ú
m
e
ro
 d
e
 R
e
c
la
m
a
ç
õ
e
s
Gráfico de Tendência do Número de Reclamações
1413121110987654321
25
20
15
10
5
Dia
N
ú
m
e
ro
 d
e
 P
a
rc
ia
is
Gráfico de Tendência do Número de Parciais
SUMÁRIO
Ciclo 3: Análise do fluxograma
Algumas informações adicionais vieram à luz quando o fluxograma foi revisado:
a) No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos
doadores possuíam veias adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as
decisões deles.
b) Uma avaliação médica, pelo próprio médico, era realizada sobre todos os novos
doadores. Frequentemente havia uma demora em ver o médico.
c) O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o
número de anos de experiência do biomédico era muito importante para realizar o
procedimento satisfatoriamente.
Ciclo 4: Desenvolver mudanças
Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da
categoria “melhore o fluxo de trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças.
66
SUMÁRIO
O novo fluxograma é mostrado abaixo. A maior mudança foi conseguir que o médico, o
biomédico e outros funcionários do centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomédicos
experientes também foi selecionado para fazeras inspeções nas veias usando
procedimentos documentados. Estes biomédicos usavam pagers para que eles pudessem
responder rapidamente. O time usou vários ciclos para testar e implementar as mudanças.
Ciclo 5: Testar as mudanças no processo de seleção de novos
doadores
Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da
categoria “melhore o fluxo de trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças.
67
Objetivo: Testar mudanças no processo de seleção de novos doadores.
PLAN
Questões Predições
Q1) As mudanças nos procedimentos para 
verificação de novos doadores com veias 
adequadas reduzirão o número de parciais?
Q2) As mudanças nos procedimentos para 
verificação de novos doadores com veias 
adequadas diminuirão o
número de reclamações de clientes?
P1) Sim, as mudanças devem quase 
eliminar parciais porque a maioria das 
parciais origina-se quando o puncionamento
das veias é tentado sobre pessoas com 
veias inadequadas. A ocorrência de tais 
tentativas deve diminuir porque as 
mudanças permitirão que o médico, o 
biomédico e outros funcionários no centro 
trabalhem juntos para avaliar os pacientes 
adequadamente.
P2) Sim, o montante do desconforto dos 
pacientes e o tempo de espera serão 
reduzidos.
SUMÁRIO
68
Plano de coleta de dados
1. Os biomédicos, médicos e assistentes usarão o novo fluxograma.
2. As pessoas que trabalham no centro serão convocados para participarem de uma
reunião em 27 de Junho para debaterem e comentarem as mudanças.
3. O novo processo será usado no começo da primeira semana de Julho.
4. O time coletará dados sobre o número de parciais e o número de reclamações de
clientes. Esses dados serão anotados diariamente no gráfico de controle anterior com
os dados coletados antes das mudanças.
5. O teste terá duração de quatorze dias
DO
Os dados coletados estão apresentados nos gráficos abaixo. Nenhum problema foi encontrado
enquanto os dados estavam sendo coletados.
SUMÁRIO
Ciclo 6: Testar o novo processo no Centro 2
O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleção de doadores no Centro 2.
O centro foi selecionado porque ele tinha um dos maiores números de reclamações de
clientes. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos testes
foram fornecidos pelo Centro 1. Os biomédicos no Centro 2 fizeram algumas pequenas
modificações para melhores práticas de puncionamento da veia. Os biomédicos do Centro
1 concordaram com essas mudanças. O teste no Centro 2 teve a duração de três meses.
Levou mais de um mês para que as reclamações de clientes e o número de parciais
começassem a declinar. Nas últimas seis semanas do teste, os resultados foram similares
àqueles conseguidos no Centro 1. Por essa razão, foi decidido implementar o novo
processo em todos os centros no próximo ciclo.
69
STUDY
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questões do Plan?
ACT
1. O novo fluxograma será parte do livro de procedimentos e políticas
2. Os biomédicos experientes documentarão as melhores práticas para
puncionamento das veias. Eles desenvolverão uma lista de verificação. Esses
procedimentos tornar-se-ão a base para treinamento atual e treinamento de novos
empregados
3. Para monitorar o processo, dados sobre o número de parciais e reclamações de
clientes continuarão a serem coletados e serão marcados num gráfico de
tendência para análise. Os biomédicos coletarão e marcarão os dados sobre as
parciais e o gerente administrativo coletará e marcará os dados sobre
reclamações
4. No próximo ciclo, o processo será testado em outro centro. Os centros restantes
serão informados dos progressos dos testes
SUMÁRIO
Ciclo 7: Implementar o novo processo nos centros restantes
O objetivo deste ciclo era implementar a mudança nos seis centros restantes, para
conseguir uma cobertura de 100%. Informações sobre o novo processo, o treinamento e
os resultados dos dois testes foram fornecidos para todos os centros. Os dois centros que
testaram o novo processo estavam disponíveis para responder qualquer questão que
surgisse. Alguns dos centros fizeram mudanças no novo processo para melhor se
adequarem às suas situações. Resultados foram favoráveis em todos os centros. Cada
centro continuará a coletar dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes e
marcarão os dados num gráfico de tendência para análise.
Questões
a) Escreva um contrato de melhoria para esse projeto (páginas 71 e 72)
b) Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto (página 73)
c) Faça a árvore CTC para este projeto de melhoria (página 73)
d) Você concorda que houve uma melhoria no serviço? Qual ferramenta permitiu concluir
que a mudança foi uma melhoria?
70
71
CONTRATO DE MELHORIA
Nome do Projeto: ___________________________________________________
Patrocinador: ____________________ Líder da equipe: ___________________
Integrantes: ________________________________________________________
___________________________________________________________________
1. Descrição do incômodo ou oportunidade
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Importância desse projeto para o cliente
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Importância desse projeto para o negócio
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Objetivos do projeto
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Indicadores
Identificação Indicador
72
CONTRATO DE MELHORIA
6. Restrições para as atividades
7. Cronograma preliminar
i. Definição do projeto
ii. Entendimento da situação atual
iii. Análise de causas e declaração do foco de mudança
iv. Desenvolvimento e teste de mudanças
v. Implementação das mudanças
8. Aprovação/Data
______________________________ ______________________________
Patrocinador Líder do Projeto
Fronteiras
Mudanças
Recursos
Indicadores
Outras
ATIVIDADE Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
i
ii
iii
iv
v
SUMÁRIO
73
S I P O C
Árvore CTC
Necessidade Direcionadores CTC Indicadores
74
TERCEIRA 
PARTE
MEASURE
74
75
Nesta etapa do roteiro DMAIC nosso objetivo é conhecer o processo em detalhes,
avaliando o seu desempenho através de dados.
As atividades a serem executadas nesta etapa são, em resumo, fazer o
mapeamento do processo, identificar as variáveis a serem mensuradas, verificar a
estabilidade do processo e calcular sua capabilidade.
75
76
10
MAPEAMENTO 
DE PROCESSOS
76
77
Na fase anterior, o DEFINE, a equipe de melhoria listou os processos relacionados
ao Contrato de Melhoria e construiu o SIPOC desses processos, sendo que nestes os
processos foram descritos em poucas etapas, que denominamos de diagrama de
processo. Na fase atual, o MEASURE, os processos devem ser apresentados de uma
forma mais detalhada, ou seja, devemos mapear o processo.
São diversos os benefícios trazidos pelo mapeamento de um processo, como a
facilitação do aprendizado e visibilidade da equipe sobre os processos que estão
sendo analisados, demonstração dos papéis e relações entre etapas e áreas
envolvidas no processo, identificação das etapas que não agregam valor, de gargalos,
complexidades, atrasos, ineficiências e desperdícios, simplificação do roteiro para
medição do tempo de ciclo de atividades, além de permitir identificar oportunidades de
“quick wins”. As etapas para a iniciação do mapeamento do processo estão
apresentadas na Figura 8.
77
MAPEAMENTO DO PROCESSO é a representação gráfica de uma série de
atividades que definem um processo, ou seja, é uma visão abrangente dos
principais componentes, sendo mais detalhado que oDiagrama e menos
detalhado que o Modelo.
Figura 8 – Etapas para o mapeamento do processo
78
10.1 FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas são representações gráficas de um procedimento, problema ou
sistema, para representação de um algoritmo, ou seja, uma sequência lógica de
etapas, sendo estas ilustradas de forma encadeada por meio de símbolos
padronizados interconectados.
Podem ser construídos com alto ou baixo nível de detalhes, dependendo da sua
aplicação. Em projetos onde o objetivo principal é a redução do tempo de
processamento, pode ser indicado a construção de um fluxo com um nível alto de
detalhes, por exemplo.
10.1.1 FLUXOGRAMA DE BLOCOS
O fluxograma de blocos (ou diagrama) é uma representação de alto nível do
processo, ou seja, sem detalhamentos. Apenas caixas são utilizadas para descrever o
processo, sendo ideal para ser utilizado na realização da descrição do P do SIPOC. A
Figura 8 da página anterior é uma representação da sua utilização.
10.1.2 FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical é um dos tipos utilizados para projetos de melhoria, pois
possibilita representar relações entre as atividades, pontos de decisão, inspeção, loops
de retrabalho, complexidades, entre outros. Este modelo de fluxograma será utilizado
em algumas ferramentas que vamos utilizar durante o curso.
78
79
10.1.3 FLUXOGRAMA MULTIFUNCIONAL
O fluxograma multifuncional é ideal para representar o fluxo do processo entre os
departamentos, sendo utilizado em processos que não se completam em uma única
área, facilitando a identificação de oportunidades de melhoria. O próprio SIPOC é uma
das muitas ferramentas que se utilizam deste modelo de fluxograma.
10.1.4 FLUXOGRAMA DE ESPAGUETE
O fluxograma de espaguete é uma representação em planta baixa do fluxograma
multifuncional, buscando realizar uma análise do fluxo do processo no ambiente
estudado.
10.1.5 MAPOFLUXOGRAMA
O mapofluxograma é uma junção entre o fluxograma vertical e o fluxograma
multifuncional. Ele permite visualizar na planta baixa do seu ambiente estudado os
processos que ocorrem e qual o seu fluxo, sendo mais complexo que o fluxograma de
espaguete.
10.1.6 VSM
O VSM (Value Stream Mapping), conhecido como Mapeamento do Fluxo de Valor, é
um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações através do processo
e métricas importantes como tempo de setup, tempo de processamento, tempo de
espera, unidades em estoque, tempo takt, porcentagem de defeituosos, número de
pessoas na atividade ou estação de trabalho, entre diversos outros, facilitando a
identificação de desperdícios, atividades que não agregam valor, gargalos, custos e
afins.
79
80
10.2 VERSÕES DE UM PROCESSO
Para realmente conseguirmos melhorar processos precisamos saber exatamente o
que está ocorrendo na produção. Não faça perguntas aos gerentes, não leia instruções
operacionais nem examine documentações. O ideal é ir onde o processo ocorre e
realizar suas próprias anotações.
Para que possamos elaborar fluxogramas de uma maneira segura e eficiente,
devemos obedecer 5 passos:
a) Não utilizar um mapeamento feito no passado;
b) Não mapear o processo ideal (ainda), mas descrever o processo como ele é hoje;
c) Iniciar com uma visão macro e depois aumentar o nível de detalhes;
d) “Caminhar” pelo processo identificando as etapas do processo e a sequência em
que elas ocorrem;
e) Construir o fluxograma usando a simbologia apropriada (padrão).
80
Figura 9 – Versões de um processo
SUMÁRIO
Cinco unidades organizacionais eram responsáveis pelo processo de faturamento:
vendas, pedidos, faturamento, contabilidade e engenharia. O processo era o seguinte:
i. Vendas: vendas pega o pedido do cliente;
ii. Pedidos: pedido entra no sistema;
iii. Pedidos: departamentos notificados com a cópia da fatura;
iv. Faturamento: pedido é processado;
v. Engenharia: engenharia aprova mudanças?
a) Se não: vendas corrige o pedido com o cliente (passo 1);
b) Se sim: passo 6;
vi. Faturamento: mudanças aprovadas por engenharia e vendas;
vii. Faturamento: fatura é preparada;
viii. Faturamento: fatura enviada para o cliente;
ix. Contabilidade: registro de vencimento retornado;
x. Contabilidade: vendas notificada de faturas com 90 dias de atraso.
Elabore um fluxograma multifuncional utilizando os símbolos adequados para cada
etapa do processo.
EXERCÍCIO 5
81
82
11
CARACTERÍSTICAS
DE PROCESSOS 
E VARIÁVEIS
82
83
A ferramenta SIPOC nos permite identificar as entradas, os resultados e as macro
etapas do processo, sendo que cada um desses elementos possui características
mensuráveis qualitativamente, quantitativamente ou ambas.
Identificadas as entradas, as etapas do processo e as saídas, devemos listar as
características críticas particulares de cada parte e apontar quais variáveis devem ser
mensuradas.
11.1 VARIÁVEIS DE ENTRADA
São as características medidas no fornecedor ou na entrada, que permitem avaliar
se o que está entrando no processo satisfaz as especificações necessárias para
serem transformadas.
Exemplos: características dimensionais de peças para um processo de montagem,
endereços em uma listagem de potenciais clientes, especificações de projeto.
11.2 VARIÁVEIS DE PROCESSO
São as características medidas nas atividades de transformação, que possibilitam a
avaliação da execução (se está de acordo com o projeto) e da eficiência do processo,
fatores que potencialmente tem efeito no resultado produzido;
Exemplos: tempo que realmente agrega valor, tempo de ciclo, lead time, tempo de
setup, taxa de retrabalho, taxa de refugo, taxa de defeitos.
11.3 VARIÁVEIS DE SAÍDA
São as características medidas no resultado do processo, que permitem avaliar
dimensões críticas para o cliente, podendo ser consideradas indicadores de
performance do negócio.
Exemplos: características dimensionais de produtos, tempo de entrega ou
processamento, porcentagem de produtos retornados, resultados de pesquisa de
satisfação.
83
84
11.4 O “Y” E O “X” DA QUESTÃO
Vamos modelar matematicamente este processo. Pensemos nas partes
supracitadas para avaliar quais são os fatores que geram diferentes resultados na
saída do processo. Através dessa lógica podemos obter a seguinte equação:
ou seja, por definição, as variáveis medidas no saída (resultado) são denotas por “y”
(CTQ’s), e as variáveis medidas no processo e nas suas entradas são denotas por “x”
(CTC’s).
Exemplos: características dimensionais de peças para um processo de montagem,
endereços em uma listagem de potenciais clientes, especificações de projeto.
11.5 VARIÁVEIS DE ESTRATIFICAÇÃO
As variáveis de estratificação buscam realizar um ajuste no foco dos dados, ou seja,
realizar uma separação dos mesmos para a obtenção de informações. Suponhamos
que uma empresa que possui abrangência nacional de atuação queira reduzir o
número de reclamações de clientes. Perguntas como “o número de reclamações é o
mesmo em todos os estados?” ou “o nível de reclamações depende da escolaridade
do cliente?” podem ajudar no entendimento real do problema.
84
Saída = Entrada + Processo (1)
Figura 10 – Variáveis do processo
85
11.6 SISTEMAS DE MEDIÇÃO
As variáveis que iremos utilizar para estudar o processo são o resultado de
medições realizadas em uma determinada entrada, saída ou processo. Essas
medições contêm, em maior ou menor grau, erros de medição, e quanto maior esse
erro, menos precisas serão as decisões tomadas. Abaixo, listamos alguns exemplos
de características e variáveis do sistema de medição.
11.6.1 MUNDO FÍSICO
Execução de uma tarefa
Característica: tempo gasto para realizar a tarefa
Instrumento de medição: cronômetro
Variável (medida): minutos gastos na realização da tarefa
11.6.2 MUNDO COMPORTAMENTAL
Realização de uma reunião
Característica: atitude das pessoas na reunião
Instrumento de medição: observação
Variável (medida): atitude positiva, atitude negativa, atitude neutra
11.6.3 MUNDO SENSORIAL
Provar um alimento
Característica: sabor
Instrumento de medição: