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gestão empresarial
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
Teoria de SiSTemaS
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
Teoria de SiSTemaS
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de aplicar a Teo-
ria de Sistemas em uma empresa.
COmpetênCias 
Utilizar a Teoria de Sistemas como uma ferramenta de 
monitoramento contínuo dos processos de uma orga-
nização.
Habilidades 
Aplicar técnicas para monitoramento contínuo dos proces-
sos de uma organização com base na teoria de sistemas.
1
ApresentAção
Até o século XVII as pessoas interpretavam a si mesmas 
e a sociedade com uma visão mística e teológica.
Com o avanço da física, da matemática e da mecânica, 
as pessoas passaram a encarar a sociedade e a si mes-
mas conforme um modelo mecanicista, muito similar 
aos modelos utilizados pelas ciências exatas.
Assim como os modelos mecânicos aconteceram 
numa era de progresso da Física, o modelo orgânico da 
sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. 
A Teoria de Sistemas é um método de lidar com orga-
nizações de elevado grau de complexidade e diferencia-
ção, propiciando subsídios ao tratamento planejado da 
transição, ou seja, da trajetória dos sistemas administra-
tivos ou da mudança propriamente dita.
Assim, ela pode ser utilizada para a tomada de deci-
sões e ações inerentes em uma determinada porção da 
estrutura organizacional, com fins de melhoria contínua.
pArA ComeçAr
Caro aluno,
Existe um jargão popular que pergunta: você sabe 
como se faz para comer um boi inteiro? A resposta, to-
dos já sabemos: dividindo em partes!
As organizações modernas procuram se manter, per-
seguindo incessantemente a melhoria contínua do de-
sempenho de todos os seus processos em toda a sua 
cadeia produtiva, desde o fornecedor, até o cliente final.
Uma organização por menor que seja, é composta de 
departamentos, cada qual com suas funções, criando 
um emaranhado de processos que são dependentes e 
interagentes com o propósito final de atender aos obje-
tivos estratégicos.
Como fazer para comer um boi desse tamanho, ou 
seja, como administrar a organização de forma a atin-
gir um melhor desempenho dos diversos processos, e 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 4
assim, atingir o objetivo estratégico da empresa? A resposta é: dividindo a 
organização em partes (processos).
Esta Unidade de Aprendizagem irá apresentar a Teoria de Sistemas, 
que é base tecnológica para a elaboração e aplicação de itens de desem-
penho de cada processo.
Esse conceito de abordagem sistêmica passou a ter uma importância 
para as organizações a partir dos anos 1950.
FundAmentos
1. COnCeitO de sistema
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente formam um todo unitário com determinado objeto e efe-
tuam função específica (OLIVEIRA, 2007).
O moderno enfoque dos sistemas empresariais procura desenvolver:
 → Um enfoque sintético do todo, que não permite a análise separada 
das partes do todo, em virtude das complexas inter-relações das 
partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora 
do contexto do todo; 
 → Um estudo das relações entre os elementos componentes, em pre-
ferência ao estudo dos elementos, destacando-se o processo e as 
probabilidades de transição, especificados em função de seus arran-
jos estruturais e de sua dinâmica.
Conforme Martins e Laugeni (2009), “a Teoria de Sistemas é utilizada como 
base tecnológica para o cálculo de produtividade de diferentes sistemas, 
seja na economia, contabilidade, política, gerenciamento de processos”. 
Segundo o mesmo autor: 
Em 1950 a Comunidade Econômica Europeia apresentou a definição formal de produ-
tividade como sendo o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores 
de produção, Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-pri-
mas, da mão de obra e outros. Dependendo de quem a esteja definindo, se um econo-
mista, contador, gerente, político, líder sindical, engenheiro de produção etc., podemos 
ter diferentes definições para a palavra produtividade. (MARTINS E LAUGENI, 2009)
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 5
Dica
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdepen-
dentes, que conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objeto e efetuam função específica.
2. elementOs de Um sistema
Segundo Oliveira, (2000), um sistema é definido e caracterizado pe-
los elementos: 
2.1. ObjetivO
Referem-se tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto aos do 
próprio sistema. O objetivo é a própria razão da existência do sistema, ou 
seja, é a finalidade para o qual o sistema foi criado. 
A Figura 1 toma como exemplo “o sistema circulatório, também chama-
do de sistema cardiovascular o mesmo é constituído por: coração, vasos 
sanguíneos (artérias, veias e capilares). É o responsável, através do trans-
porte do sangue, pela condução, distribuição e remoção das mais diversas 
substâncias do sangue e para os tecidos do corpo. Também, é essencial à 
comunicação entre vários tecidos”.
2.2. DaDOs De entraDa (inputs) 
Definem as necessidades em forma de materiais, mão de obra, insumos, 
informações, e energia necessária para o processo de transformação, o 
qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia 
com os objetivos do sistema.
No exemplo citado anteriormente, no sistema cardiovascular o princi-
pal dado de entrada (input) é o sangue que entra no processo de trans-
formação (o coração) em dois estados, oxigenado e desoxigenado, veja 
abaixo a Figura 2.
Figura 1. 
Representação do 
sistema circulatório 
do corpo humano.
Figura 2. 
Representação de um 
input importante do 
sistema cardiovascular 
(o sangue).
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vasos_sangu%C3%ADneos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vasos_sangu%C3%ADneos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Art%C3%A9ria
http://pt.wikipedia.org/wiki/Veia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Capilar_sangu%C3%ADneo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sangue
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 6
2.3. prOcessO De transfOrmaçãO (thrOughput)
Transforma os dados de entrada (inputs) em dados de saída (outputs). 
Deve considerar tanto as perdas que um próprio sistema acarreta (entro-
pia positiva), quanto as melhorias que o sistema proporciona (entropia 
negativa). O coração no exemplo citado do sistema cardiovascular, con-
forme a Figura 3 abaixo, representa o processo de transformação bom-
beando o sangue oxigenado para o corpo e o sangue desoxigenado para 
os pulmões.
2.4. DaDOs De saíDa (Outputs) 
Resultam do processo de transformação. As saídas devem ser quanti-
ficáveis e devem atender ao objetivo traçado. O output do processo de 
transformação (o coração) é o sangue oxigenado que vai para as artérias 
e o sangue desoxigenado que vai para os pulmões para oxigenação. A 
Figura 4 abaixo confirma o conceito de que os sistemas são interagentes 
e interdependentes conforme o próprio conceito de sistemas.
2.5. cOntrOle e avaliações 
Monitoram os dados de saída (outputs) para assegurar que os objetivos do 
sistema estão sendo atingidos. A esses indicadores, chamamos de indica-
dores de desempenho ou padrão. Um indicador de desempenho típico é a 
medição da pressão arterial conforme representado pela Figura 5, abaixo.
Figura 3. 
Representação 
do processo de 
transformação 
(o coração).
Figura 4. 
Representação 
do sangue como 
output do processo 
de transformação 
(coração).
Figura 5. 
Representação de 
instrumento de 
medição e controle 
do desempenho 
do sistema.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 7
2.6. entrOpia 
É o processo de troca de energia que ocorre em todos os sistemas. É 
denominada positiva quando se observa uma degeneração (perdas) no 
sistema e negativa quando ocorrem, por intervenção da administração, 
melhorias no processo, representados da esquerda para a direita respec-
tivamente pela Figura 6.
Positiva (perdas) Negativa (controle das perdas) 
2.7. retrOalimentaçãO(feeDback) 
Informação que retorna dos dados de saída para os dados de entrada que 
procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida 
(padrão). A sensação de bem estar e disposição pode ser interpretada 
como um feedback positivo do sistema cardiovascular (Figura 7). Em con-
trapartida a sensação de que algo não vai bem (feedback negativo) obriga 
o indivíduo a procurar assistência médica. 
A Figura 8 abaixo representa esquematicamente a interação entre os ele-
mentos de um sistema conforme Oliveira (2000):
processo de 
transformação
dados de entrada
(inputs)
dados de saída
(outputs)
entropia negativa
(melhorias)
entropia positiva
(perdas)
controle e avaliaçãoretroalimentação (feedback)
objetivos
Figura 6. 
Representação da 
entropia positiva e 
negativa do processo 
de transformação.
Figura 7. A sensação 
de que algo não 
vai bem obriga o 
indivíduo a procurar 
assistência médica.
Figura 8. Elementos 
de um sistema.
Fonte: Adaptado 
de Oliveira (2007).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 8
Lembre-se
Entropia positiva está relacionada com as perdas do siste-
ma e entropia negativa está relacionada com as melhorias 
no sistema.
3. tipOs de sistemas
Segundo Chiavenatto (2006), quanto à constituição, os sistemas podem 
ser físicos ou abstratos.
3.1. sistemas físicOs Ou cOncretOs
São compostos de equipamentos, máquinas, objetos e coisas reais. O 
desempenho pode ser descrito em termos quantitativos. São denomi-
nados hardware.
3.2. sistemas abstratOs Ou cOnceituais
São compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias. Os sím-
bolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no 
pensamento das pessoas. São denominados software.
Dica
Há uma complementaridade entre os sistemas físicos e 
sistemas abstratos: os sistemas físicos como as máquinas 
precisam de um sistema abstrato (programação) para poder 
funcionar e desempenhar suas funções. A reciproca também 
é verdadeira: os sistemas abstratos somente se realizam 
quando aplicados a algum sistema físico. Hardware e sof-
tware se complementam. É o exemplo de uma escola com 
suas salas de aulas, carteiras, lousas, iluminação, etc. (siste-
ma físico...). (CHIAVENATO, 2006) 
Ainda segundo o mesmo autor quanto à sua natureza os sistemas podem 
ser fechados ou abertos:
3.3. sistemas fechaDOs
Não apresentam intercambio com o ambiente que os circunda, pois são 
herméticos a toda a influência ambiental. Não recebem influência do am-
biente e nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum recurso ex-
terno nada produzem que seja enviado para fora. A rigor não existem 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 9
sistemas fechados na acepção da palavra. Essa denominação é dada aos 
sistemas cujo comportamento é determinístico e programado para operar 
com pequeno e conhecido intercâmbio de matéria e energia com o meio 
ambiente. São sistemas mecânicos, como máquinas ou equipamentos.
3.4. sistemas abertOs
Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de inúme-
ras entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio 
ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se 
constantemente às condições do meio. Mantém um jogo recíproco com o 
ambiente, e sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos 
do sistema se organiza através de uma operação adaptativa. A adaptabi-
lidade é um processo de aprendizagem contínuo e de auto-organização.
Dica
Os seres vivos constituem a categoria mais importante de 
sistemas abertos. Existem certas analogias entre as empre-
sas e organismos vivos. A empresa cresce em tamanho pelo 
acréscimo de partes, ingere recursos e os transforma em 
produtos ou serviços. Nesse processo, há entradas e saídas, 
e um processo de transformação necessário à vida. A empre-
sa reage ao seu ambiente e muda seus mercados, produtos, 
processos, estratégias e estrutura organizacional. (CHIAVE-
NATO, 2006) 
4. a COrrelaçãO entre a teOria de sistemas e prOdUtividade
Barbará (2006) enfatiza a importância da Teoria de Sistemas quando afir-
ma que processo é um conjunto de atividades que transformam insumos 
(entradas, ou inputs) em produtos (saídas ou outputs) conforme a norma 
ABNT NBR ISO 9000 (2000).
Martins e Laugeni (2009) afirmam que o ciclo de melhoria da produtivi-
dade de um processo começa pelo estabelecimento da medida da produ-
tividade do processo, ou seja, o output (saída) dividido pelo input (entra-
da). Estes autores definem dois tipos de produtividade:
4.1. prODutiviDaDe tOtal 
É a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. As-
sim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção 
do output. 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 10
Martins e Laugeni (2009) citam como exemplo:
Calcular a produtividade total de uma empresa que incorreu em custos 
de $ 66 milhões e uma produção de 1.400.000 toneladas (t) em um deter-
minado ano fiscal?
Input (Entrada) = $ 66.000.000,00/ano
Output (Saída) = 1.400.000 t/ano
A Figura 9 representa os inputs e outputs do sistema considerado:
empresa
entrada (input) saída (output)
66 000 000,00 $/ano 1 .400.000 ton/ano
 → Cálculo da Produtividade Total
Produtividade =
Input
Output
Produtividade =
66 000 000,00 $/ano
1 .400.000 t/ano
= 0,021 t/$
Ou seja, produziu 21 kg com o gasto de $ 1,00. 
4.2. prODutiviDaDe parcial
É a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido 
de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão 
de obra é uma medida de produtividade parcial. O mesmo é válido para 
a produtividade do capital. Os mesmos autores citados imediatamente 
acima apresentam o seguinte exemplo:
 → A produtividade parcial de mão de obra de uma empresa que fatu-
rou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual 350 colaboradores 
trabalharam em média 170 horas/ mês é:
A Figura 10 representa os inputs e outputs do sistema considerado: 
empresa
entrada (input) saída (output)
350 colaboradores $70 000 000,00/ano
170 horas/mês
12 meses/ano
Figura 9. 
Representação 
esquemática 
do sistema. 
Fonte: Idealizado 
pelos professores 
autores. 
Figura 10. 
Representação 
esquemática 
do sistema.
Fonte: Idealizado 
pelos professores 
autores.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 11
Como a unidade de tempo escolhida foi em base anual transformamos os 
dados de input, multiplicando os dados preliminares por 12 meses/ano:
Mão de obra (input) = 350 homens × 170 horas/mês × 12 meses/ano
 = 714.000 homens/hora/ano
Output = $ 70.000.000,00/ano
 → Cálculo da Produtividade Parcial 
Produtividade =
Input
Output
Produtividade =
714.000 homens/hora
70.000.000 $/ano
Produtividade = $ 98,04 homem/hora, ou como é comum no linguajar da 
administração da produção, $ 98,04 H/h.
5. ambiente de Um sistema
Oliveira (2000) observa que vários fatores podem influenciar o desempe-
nho da empresa, como fornecedores, mão de obra, concorrência, sindica-
tos, tecnologia, sistema financeiro etc.
A esse conjunto de fatores, que embora não pertençam ao sistema, 
podem afetar o seu desempenho, denominamos: ambiente do sistema. 
Nesse caso os sistemas que sofrem influências por meio de variáveis do 
meio externo são denominados de sistemas abertos.
O ambiente de um sistema é também denominado de meio ambiente, 
meio externo, ou entorno. O ambiente de um sistema empresarial pode 
ser visualizado na Figura 11. 
empresa
comunidade
sistema financeiro
mercado de 
mão de obrafornecedores
concorrênciasindicatogovernoFigura 11. Ambiente 
de um sistema 
empresarial.
Fonte: Adaptado 
de Oliveira (2007).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 12
atenção
Ambiente de um sistema é o conjunto de todos os fatores 
que, dentro de um limite específico, se possa conceber como 
tendo alguma influência sobre a operação do sistema consi-
derado (OLIVEIRA, 2007).
6. níveis HierárqUiCOs de sistemas
Para facilitar os estudoscostuma-se desmembrar os sistemas em três níveis:
1. Sistema: é o que se está estudando ou considerando;
2. Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que 
integram o sistema; e
3. Supersistema ou eco sistema: É o todo, e o sistema passa a subsis-
tema do todo.
Se um sistema sofre influências do meio externo a ele, diz-se que é um 
sistema aberto. Caso contrário, é chamado de sistema fechado.
Os subsistemas empresariais variam de acordo com a estrutura e a 
complexidade da empresa. A Figura 12 representa um exemplo típico de 
desmembramento de sistemas:
sistema
ecosistema
subsistema
subsistema
Figura 12. Níveis 
de um sistema.
Fonte: Adaptado 
de Oliveira (2007).
antena 
pArAbóliCA
Fundamentos da ISO 9000 versão 20001 
No dia 15 de dezembro de 2000, após mais de quatro 
anos de discussões, foi finalmente publicada a nova sé-
rie de normas ISO 9000. Os usuários de todas as partes 
do mundo, ouvidos por pesquisa conduzida pela própria 
ISO 9000, foram muito críticos em relação à ISO 9001 
edição de 1994, classificando-a como pesadona, confusa, 
e com forte viés de manufatura. Esses aspectos foram 
detalhadamente analisados, em conjunto com as suges-
tões dos usuários que queriam uma norma voltada para 
os processos da organização, para seus clientes e para a 
melhoria contínua do desempenho do sistema de gestão 
da qualidade (SGQ).
A partir disso, o Subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO de-
senvolveu um modelo de processo para retratar os re-
quisitos genéricos de SGC como na Figura 13.
1. Oliveira, Otávio 
J. et al. – Gestão da 
Qualidade –Tópicos 
avançados. Ed. 
Thomson, 2004.
Figura 13. Modelo 
de sistema de gestão 
da qualidade baseada 
em processos
Fonte: NBR ISO 
9001 (2000).
Melhoria continuada do 
sistema de gestão da qualidade
Clientes 
(e outras partes interessadas)
responsabilidade 
da direção
gestão de recursos
medição, análise e melhoria
requisitos
satisfação
realização 
do produto
produto
entrada
saída
Clientes 
(e outras partes interessadas)
O resultado final dessas considerações foi a criação de 
um novo formato para a ISO 9001, direcionando a um 
enfoque de processo unificado, que classifica as ativida-
des de uma organização em cinco seções básicas: sis-
tema de qualidade, responsabilidade da administração; 
gestão de recursos, realização do produto e medição, 
análise e melhoria. As seções anteriores às já citadas, 
que procuram fazer uma apresentação prévia da estru-
tura, vocabulário e objetivos da norma, são: introdução, 
objetivo, referência normativa e termos e definições.
A estrutura da nova norma 9001:2000, portanto, ficou 
da seguinte forma:
0. Introdução
1. Objetivo
2. Referência Normativa
3. Termos e definições
4. Sistemas de Gestão de Qualidade
5. Responsabilidade da Administração
6. Gestão de Recursos
7. Realização do Produto
8. Medição, Análise e Melhoria
e AgorA, José?
Nesta Unidade aprendemos o conceito da Teoria de Sis-
temas, a base tecnológica da gestão dos processos (lem-
bre-se que este é o título do nosso curso). Na próxima 
Unidade você conhecerá o conceito de Sistemas de Infor-
mações Gerenciais que se utiliza da Teoria de Sistemas.
A UA de Gestão de Processos também dá continuida-
de ao que foi exposto aqui e potencializa este conceito 
com metodologias e ferramentas específicas para o pro-
cesso de melhoria contínua em uma organização. Vale a 
pena confrontar os conteúdos.
Até mais e boa sorte nos estudos.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 01 Teoria de Sistemas 15
glossário
Entropia negativa: melhorias que se pode 
agregar ao processo por ações dirigidas 
e adequadas.
Entropia positiva: perdas que o processo sofre 
e acumula ao longo do tempo.
Feedback (retroalimentação): informação so-
bre os resultados de desempenho obtidos 
que retornam ao início do sistema para ações 
de melhoria. 
Inputs: dados de entrada em um sistema sob a 
forma de informações, mão de obra, mate-
rial, energia etc.
Output: dados de saída do sistema, ou seja, o 
serviço ou produto ofertado pelo sistema.
Throughput: processo de transformação sob 
a forma de máquinas, dispositivos e equi-
pamentos.
bibliográFiCAs
ABNT – �Norma ABNT NBR ISO 9000. Aces-
so em: dez. 2000, <www.ecnsoft.net/?file_
id=178->. 
BARBARÁ, S. �Gestão de Processos: fundamen-
tos, técnicas e modelos de implementa-
ção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CHIAVENATO, I. �Princípios de Administração: o 
essencial em teoria geral da administra-
ção. Rio de Janeiro: Elsevier,2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P.� Administração 
da Produção. São Paulo: Saraiva, 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. �Sistemas, Organização e 
Métodos: uma abordagem gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, O. J. ET AL.� Gestão da Qualidade 
Tópicos Avançados. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2006.
gestão empresarial
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
SiStemaS de 
informaçõeS GerenciaiS
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
SiStemaS de 
informaçõeS GerenciaiS
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de com-
preender o processo decisório em uma organização, uti-
lizando o sistema de informações gerenciais. 
COmpetênCias 
Visualizar a abordagem sistêmica dentro de uma orga-
nização.
Habilidades 
Identificar sistemas e subsistemas em empresas; tomar 
decisões em função das informações disponíveis no sis-
tema de informações gerenciais. 
2
ApresentAção
A teoria de sistemas vista na UA anterior é aplicada aqui. 
Você vai ver o que é um sistema de informações geren-
ciais, que é um sistema utilizado para a tomada de deci-
são. Ele é de grande importância, pois as decisões podem 
mudar o rumo de uma organização. Você verá também 
quais são as fases de um processo decisório, isto é, a de-
cisão passa por várias fazes para que ela seja a melhor 
possível. Nunca sabemos se a nossa decisão é a melhor, 
pois as consequências dela é que vão dizer. No entanto, 
precisamos nos precaver de que a chance de que ela es-
teja errada seja a menor possível. Sendo assim, a fidelida-
de das informações são importantíssimas, pois, com in-
formações erradas, certamente, as decisões serão ruins.
Bons estudos nesta Unidade!
pArA ComeçAr
Na UA anterior você viu o que são sistemas e como iden-
tificá-los. 
O que é mesmo um sistema? Responda e anote.
Viu também o conceito de entrada, transformação e 
saída. Estes conceitos você vai utilizar em sistemas de 
informações gerenciais, tema desta UA.
Agora que você já é capaz de identificar sistemas, você 
acha que uma empresa é um sistema?
 
Figura 1. 
Representação de 
uma empresa.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 4
Observe no contexto da Figura 1, os compartimentos, as máquinas, as 
pessoas e um monte de outras coisas. Será que isso é um sistema?
Vejamos.
A resposta que você anotou logo acima deve ser parecida com essa, 
que é o conceito de sistema visto na UA 1.
ConCeito
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdepen-
dentes, que conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objeto e efetuam função específica.
A Figura 1, que representa uma empresa, tem um conjunto de partes que 
interagem e tem um objetivo comum, que é o lucro. Portanto, uma em-
presa é um sistema.
As várias partes da empresa são subsistemas, pois estas partes, vistas 
isoladamente, obedecem à mesma definição de sistema.
DiCa 
Uma empresa é um sistema. As várias partes da empresa 
são subsistemas.
FundAmentos
As empresas estão em todo momento tomando decisões, pois sua sobre-
vivência requer que os executivos estejam sempre analisando a situação 
em que ela se encontra e decidir que rumo tomar. Estas decisões podem 
levá-las a ampliar ou diminuir sua atividade, ou, talvez, fechar ou ser ven-
dida para outro grupo. 
Mas como tomar essas decisões?
Na vida particular de cada um de nós, frequentemente, temos que to-
mar decisões.
Muitas vezes tomamos decisões por impulso, sem uma análise correta 
e erramos e, depois, nos arrependemos.Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 5
Nas empresas isso não pode acontecer porque, muitas vezes, um erro 
pode ser desastroso e irremediável. As decisões em uma empresa devem 
ser tomadas com muito critério, pois seu futuro está em jogo.
É de bom senso imaginar que uma decisão só pode ser tomada, base-
ada em informações.
Por exemplo, por que alguém tomaria a decisão de tirar seu filho de 
uma escola?
Ao ver que seu filho não apresenta um bom aprendizado, ele vai come-
çar a tirar informações sobre a escola. Essas informações podem revelar, 
por exemplo, que seus professores não estão em um nível de formação 
adequado, que o material didático não é bom, que seu filho não anda em 
boas companhias etc. Essas são informações que fazem com que ele con-
clua que essa escola não é boa para seu filho e decide tirá-lo.
Essa decisão foi baseada em informações.
Digamos que essas informações tenham sido colhidas pelo irmão 
mais velho.
Em uma empresa, ele seria equivalente ao nível intermediário e o pai a 
alta administração.
Então são as informações que chegam de baixo para cima que levam a 
alta administração a tomar decisões.
Portanto:
atenção
São as informações disponibilizadas à alta administração que 
definem o destino de uma empresa.
Imagine que uma empresa recebe informações de que suas vendas caí-
ram. Em função dessa informação ela precisa tomar alguma decisão. Tal-
vez diminuir o preço do produto ou investir para melhorar a qualidade. 
Veja que ela toma uma decisão baseada em informações vindas de algum 
lugar. É o que veremos a seguir.
Antes, porém, precisamos de algumas definições importantes.
1. definições impOrtantes
Inicialmente, você precisa saber algumas definições importantes: dados, 
informação e conhecimento. 
Stair (2002) define estes três elementos da seguinte forma:
 → Dados consistem em fatos não trabalhados;
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 6
 → Informação é uma coleção de fatos organizados de modo que adqui-
rem um valor adicional além do valor dos próprios fatos;
 → Conhecimento, por sua vez, representa a percepção e a compreen-
são de um conjunto de informações e de como estas informações 
podem ser úteis para uma tarefa específica.
O conceito de dados e informação pode ser ilustrado na seguinte situa-
ção, por exemplo, você se pesa em uma farmácia e observa o valor regis-
trado na balança. Isso é um dado.
Se você se pesa cinco vezes e percebe que seu peso está aumentando 
isso é uma informação, pois ela tem um significado e serve de alerta para 
que você pense em fazer uma dieta.
Outro exemplo, se você tem o hábito de ir ao supermercado e anotar 
os preços dos produtos em um caderno, então você tem um sistema de 
informações: o caderno.
Os preços são os dados.
Quando você analisa o caderno e vê que determinado supermercado 
está subindo muito os preços, você tem uma informação: o supermercado 
X está muito caro.
Você transformou dado em informação.
Essa transformação, chamaremos de: sistema de informação.
Portanto:
ConCeito
Sistema de informação é um sistema que transforma dado 
em informação.
Entram dados no sistema e sai informação.
Em uma organização todos os dados que entram devem ser armazenados 
e processados de forma que sua recuperação para análise possa ser feita 
de forma eficiente. O responsável por todo este processo é chamado de 
sistema de informações. Ele serve de apoio às funções operacionais e ge-
renciais para a tomada de decisão em uma organização. (CRUZ Jr, 2003)
O sistema de informações atua em três níveis hierárquicos em 
uma organização: 
 → Nível operacional: o nível operacional de uma organização é o 
responsável pelas operações de rotina. O sistema de informações 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 7
fornece as informações necessárias para que estas operações se-
jam feitas;
 → Nível tático: o nível tático supervisiona e coordena as operações. O 
sistema de informações fornece as informações para que elas sejam 
executadas de forma satisfatória;
 → Nível estratégico: no nível estratégico o sistema de informações 
fornece as informações para que a alocação de recursos seja feita 
de forma adequada para atingir os objetivos organizacionais.
Um sistema de informações tem como componentes: informações, pes-
soas, equipamentos e métodos de trabalho.
A literatura estabelece a seguinte tipologia dos sistemas de informação:
 → Sistemas processadores de transações (SPT);
 → Sistemas de informações gerenciais (SIG);
 → Sistemas de apoio à decisão (SAD);
 → Sistemas especialistas (SE).
SiStemaS proceSSadoreS de tranSaçõeS (Spt)
Estes sistemas foram desenvolvidos para agilizar o processamento das 
atividades e reduzir custos desenvolvendo a automação de rotinas. O sis-
tema atende diversas áreas funcionais. Ele coleta e armazena os dados, 
organiza-os, disponibiliza-os para consulta e gera relatórios.
SiStemaS de informaçõeS gerenciaiS (Sig)
Uma organização pode ter diversos sistemas processadores de transação. 
O sistema de informações gerenciais tem por objetivo integrar os diversos 
sistemas processadores de transação provenientes de vários setores, sin-
tetizando as informações de forma a ajudar os administradores em suas 
decisões de forma rápida e segura. 
Dessa forma, integrando os sistemas, ele transforma os dados em in-
formações. Essas informações são utilizadas no planejamento operacio-
nal, tático e estratégico. Os gerentes utilizam estas informações e os rela-
tórios gerados para comparar o desempenho da organização com o que 
foi planejado. O SIG será visto com detalhes mais adiante.
SiStemaS de apoio à deciSão (Sad)
Muitas vezes as informações produzidas pelos sistemas de informações 
gerenciais não são suficientes para tomar decisões. Nesse caso é neces-
sário trabalhar com as informações laçando mão da matemática e da 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 8
estatística. O sistema de apoio à decisão é esse conjunto de técnicas asso-
ciadas às informações provenientes do sistema de informações gerenciais.
SiStemaS eSpecialiStaS (Se)
Os sistemas especialistas são sistemas que têm a capacidade de tirar con-
clusões e dar sugestões. Ele trabalha como um profissional especialista. 
Eles armazenam e disseminam conhecimento e experiências que uma 
pessoa especialista tem em alguma área do conhecimento.
O conhecimento que o sistema especialista tem pode ser repetido para 
pessoas com menos experiência de forma que elas possam resolver pro-
blemas que ainda não estão ao seu alcance. Utilizam mecanismos de in-
ferência integrados às bases de conhecimento para resolver problemas, 
podendo incluir ou excluir novos conhecimentos.
Por outro lado, estes sistemas são limitados. Todas as soluções dos pro-
blemas devem ser estruturadas e armazenadas no sistema (STAIR, 2002).
A Figura 2, mostras esses conceitos de forma esquemática.
matemática
estatística
dados SIG informação SAD decisão
+
Esta Unidade vai se preocupar essencialmente com o sistema de informa-
ções gerenciais (SIG).
Você entendeu como o SIG se encaixa dentro do processo decisório?
2. sistema de infOrmações gerenCiais
Segundo Stair (2002), um sistema de informações gerenciais é um agrupa-
mento organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispo-
sitivos usados para oferecer informações de rotina aos administradores e 
tomadores de decisões.
Cruz (2000) afirma que os sistemas de informações gerenciais são con-
cebidos para que as organizações possam ter segurança no seu processo 
administrativo. A utilização dos seus dados é necessária para que as orga-
nizações continuem produzindo e, quando esses dados são transforma-
dos em informações, servirão de apoio às decisões dos executores.
Oliveira (2010) define sistema de informações gerenciais como o pro-
cesso de transformação de dados em informações que serão utilizadas 
Figura 2. Sistema 
de informações 
gerenciaise sistema 
de apoio à decisão.
Fonte: adaptado 
de Menezes (2005).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 9
na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação 
administrativa para otimizar os resultados esperados.
Portanto, a ideia do SIG é transformar dados em informações que se-
rão utilizadas para a tomada de decisões.
dados sistema de informação informação
decisão
SIG
A Figura 3 mostra o esquema do sistema de informações gerenciais e sua 
relação com a decisão.
Observa-se que os dados entram no sistema de informação, são pro-
cessados em um computador ou, em casos mais simples, pelo próprio 
cérebro de quem está trabalhando. Este processamento gera uma infor-
mação que será utilizada para se tomar uma decisão.
As decisões podem ser em várias esferas. Podem ser coisas simples, 
corriqueiras, como comprar ou não um equipamento; ou decisões impor-
tantes como ampliar ou fechar uma empresa.
Por exemplo, se você é o chefe de sua família e um filho seu chega com 
a informação de que o supermercado X está muito caro e o supermercado 
Y está abaixando os preços, você pode decidir não comprar mais no X e, 
sim, no Y. Este é um exemplo doméstico, mas uma empresa segue a mes-
ma lógica em se tratando de seus fornecedores. Ela pode trocar de forne-
cedores da mesma forma que o chefe de família troca de supermercado.
Esse sistema que é composto por você, sua família, caderno, calculado-
ra etc.; é um sistema de informações gerenciais, pois entrou uma informa-
ção e saiu uma decisão.
Nas empresas é assim. Como foi dito anteriormente, uma empresa 
pode decidir ampliar suas atividades baseadas em informações obtidas 
que favorecem esta ampliação. É o SIG que decide sobre essa questão.
Se o SIG não estiver bem estruturado, as empresas podem tomar deci-
sões equivocadas, comprometendo seu futuro.
A Figura 4 mostra um esquema de fluxo de informações para a tomada 
de decisão.
Figura 3. Esquema 
de um sistema 
de informações 
gerenciais.
Fonte: autor.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 10
resultados
decisões
tratamento
controle e avaliação
dados
informação
ações
2.1. importância de um Sig
Como já foi visto, o SIG ocupa grande importância no processo decisório 
de uma empresa. 
Segundo Oliveira (2010) pode-se afirmar que os sistemas de informa-
ções gerenciais podem, sob determinadas condições, trazer os seguintes 
benefícios para as empresas:
 → Reduzir custos operacionais, pois se tem informações mais rápidas 
e precisas;
 → Melhoria no acesso às informações: o sistema facilita este acesso;
 → Aumentar a produtividade por ter informações mais confiáveis 
e  rapidamente;
 → Melhoria dos serviços realizados e oferecidos;
 → Melhoria no processo de tomada de decisões, por meio do forneci-
mento de informações mais rápidas e precisas;
 → Estímulo para maior integração entre os tomadores de decisão pois 
a decisão está ligada à informação;
 → Fornecimento de melhores projeções e análise dos efeitos das de-
cisões pois as decisões sempre estão aliadas a novas informações;
Figura 4. Esquema 
de fluxo de 
informações para a 
tomada de decisão.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 11
 → Melhoria na estrutura organizacional e nos métodos administrativos. 
Para facilitar o fluxo de informações para construir um bom SIG a es-
trutura organizacional tem que ser melhorada;
 → Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para 
aqueles que entendem e controlam o sistema – isso porque informa-
ção representa poder;
 → Redução do grau de centralização de decisões na empresa isso por-
que o acesso à informação é mais fácil;
 → Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimen-
tos não previstos, porque com informações mais rápidas e precisas 
é mais fácil reagir.
É evidente que o SIG traz muitos benefícios pontuais como os citados aci-
ma. Resumindo todos eles, podemos concluir que o SIG melhora o desem-
penho da organização.
Para que o SIG sirva de suporte para esta melhoria no desempenho, ele 
tem que ser composto por várias áreas funcionais. Oliveira (2010) cita as 
seguintes áreas funcionais:
 → Administração de marketing: informa o grau de satisfação do cliente;
 → Administração da produção: fornece o índice de produtividade no 
processo de produção;
 → Administração financeira: o capital disponível para negociar pa-
gamentos;
 → Administração de materiais: a quantidade de matéria prima 
em estoque;
 → Administração recursos humanos: quantidade de faltas e atrasos;
 → Administração de serviços: frequência de utilização do serviço de 
pós-venda; 
 → Gestão empresarial: lucratividade da empresa.
Os sistemas de informação geram relatórios sobre várias áreas da empre-
sa. Entre elas, podemos destacar:
 → Marketing: dá informações de mercado como: aceitação do produto 
ou serviço pelo cliente, nível de vendas, possibilidades de aumentar 
a fatia de mercado;
 → Produção/operações: fornece o índice de produtividade no proces-
so de produção e das operações;
 → Finanças: reflete a saúde financeira da empresa;
 → Contabilidade: dá uma visão do fluxo de caixa;
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 12
 → Administração de recursos humanos: mostra o funcionamento 
dos recursos humanos de uma forma geral e indica se há necessida-
des de mudanças.
As decisões devem ser tomadas com base nos relatórios. Entretanto, elas 
devem seguir um critério, uma espécie de roteiro.
3. O prOCessO deCisóriO
A tomada de decisão precisa ser criteriosa para que não haja atropelos. 
Decisões erradas podem custar caro às empresas.
3.1. faSeS de um proceSSo deciSório
As decisões passam por várias fases descritas a seguir:1
 → Identificar o problema;
 → Analisar o problema;
 → Estabelecer soluções alternativas;
 → Analisar e comparação das soluções alternativas;
 → Avaliar a alternativa selecionada;
 → Selecionar as alternativas mais adequadas; 
 → Implantar alternativa selecionada.
Como já vimos, o SIG pode atuar nos três níveis da organização: estraté-
gico, tático e operacional.
As decisões também ocorrem nestes níveis.
As decisões operacionais são as decisões tomadas no dia a dia. Por 
exemplo, quando falta, inesperadamente um funcionário. O que fazer?
No nível tático são decisões um pouco mais importantes e que po-
dem afetar a produtividade da empresa como, por exemplo, a falta de 
matéria-prima.
As decisões mais importantes ficam ao nível estratégico que muda o 
destino da empresa como, por exemplo, emitir ações no mercado.
As decisões estratégicas, que são tomadas pela alta administração, po-
dem ter importantes consequências como:
 → Modificar ou retirar um produto ou serviço do mercado;
 → Alterar o preço do seu produto ou serviço;
 → Trocar de fornecedor de matéria prima;
 → Contratar novos funcionários;
 → Melhorar a qualidade de seu produto ou serviço;
 → Outros tipos de decisão.
1. Disponível em: 
<http://www.
juliobattisti.com. 
br/tutoriais/
lucineiagomes /
som003.asp#>. 
Acesso em 20 
set. 2011.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 13
Como você pode observar:
DiCa
Os rumos de uma empresa podem ser profundamente alte-
rado em função de decisões com base no sistema de infor-
mações gerenciais.
Portanto, a empresa deve dar muita importância ao seu sistema de in-
formações gerenciais para que ela possa caminhar em um rumo certo 
conforme seu planejamento.
PaPo téCniCo
Uma empresa sobrevive das decisões tomadas por ela. Por-
tanto, as informações que a gerência recebe deve ser o mais 
precisa e confiável possível.
antena 
pArAbóliCA
Governo amplia sistema de informações nos portos, 
aeroportos e fronteiras1
O Sistema de Informações Gerenciais de Importação e 
Exportação (SIGVIG) do Ministério da Agricultura, Pecu-
ária e Abastecimento registrou crescimento no número 
de operações desde o início da suaimplantação, no ano 
passado. Em janeiro de 2011, o uso obrigatório do siste-
ma tornou-se obrigatório. O banco de dados informati-
zado gerencia as informações relativas ao recebimento e 
envio de produtos e insumos agropecuários.
Até o dia 25 de julho, aproximadamente 118 mil proces-
sos haviam sido formalizados dentro do programa, que já 
está em funcionamento em 15 pontos do Brasil, entre por-
tos, aeroportos, postos de fronteiras e aduanas especiais. 
No porto de Santos – onde o SIGVIG foi instalado de forma 
opcional em agosto de 2010 – mais de 50 mil formulários 
já foram encaminhados pela internet neste ano.
“Em novembro do ano passado, já estávamos com 
50% das operações dentro do modelo eletrônico, que 
trouxe ganhos como o acompanhamento online dos 
requerimentos e a unificação de procedimentos para a 
coordenação de todos os locais de fiscalização”, avalia 
o chefe do Serviço de Vigilância Agropecuária (SVA) do 
porto de Santos, Daniel Rocha.
O programa está sendo implantado por módulos e as 
próximas etapas preveem a utilização da certificação di-
gital na fiscalização. O mecanismo será adotado para ba-
gagens de passageiros em aeroportos e portos, na emis-
são de termos e certificados fitossanitários e no controle 
de produtos de madeira e de animais de companhia.
“Os números comprovam que o sistema funciona e 
atende às nossas necessidades. O SIGVIG oferece se-
gurança, transparência e ganho gerencial. O próximo 
desafio será integrá-lo com outros sistemas da Secre-
tária de Defesa Agropecuária”, salienta a fiscal federal 
1. Ministério da 
Agricultura - http://
www.agricultura.gov.
br/comunicacao/
noticias/2011/07/
novo-sistema-facilita-
fluxo-de-produtos-
agropecuarios.
Acesso em 17 
dez. 2016.
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2011/07/novo-sistema-facilita-fluxo-de-produtos-a
agropecuária da Coordenação-geral do Vigiagro, Rogéria 
Oliveira Conceição.
A estimativa do Vigiagro é alcançar 250 mil procedi-
mentos pela internet até o final de 2011 e estender o novo 
sistema às 71 unidades do serviço. Nos locais onde a fer-
ramenta ainda não está disponível, o procedimento ainda 
é feito em formulários de papel, na forma convencional.
Saiba mais
O SIGVIG é utilizado no gerenciamento e controle do re-
cebimento, envio das informações relativas à fiscalização 
das mercadorias importadas e exportadas por meio dos 
portos, aeroportos e fronteiras, com um cadastro único 
dos estabelecimentos, representantes autorizados e de 
requerimentos de importação e exportação com seus 
respectivos termos.
Atualmente, o sistema está em funcionamento em 
Santos (SP), Paranaguá (PR), Rio Grande (RS), Chuí (RS), 
Itajaí (SC), Navegantes (SC), Foz do Iguaçu (PR), Rio de Ja-
neiro (RJ), Nova Iguaçu (RJ), Resende (RJ), Corumbá (MS), 
Mundo Novo (MS), Itaguaí (RJ), Vitória (ES) e Dionísio 
Cerqueira (SC).
Dependendo da sua origem e/ou destino, cada produ-
to tem requisitos específicos para importação e exporta-
ção. O sistema fornece essa informação em tempo real 
aos interessados, que podem fazer o requerimento de 
fiscalização via internet.
Os dados estatísticos armazenados são utilizados para 
o gerenciamento dos procedimentos de controle do trân-
sito internacional de produtos e insumos agropecuários.
e AgorA, José?
Nesta Unidade você viu a aplicação da Teoria de Siste-
mas em uma empresa. Viu também o que é sistema de 
informação (SI), sistema de informações gerenciais (SIG), 
sua importância e o processo decisório de uma empresa.
Será que você achou o SIG importante mesmo? Você 
acha que uma empresa pode passar sem ele?
Pense sobre isto. Observe em seu trabalho.
Na próxima Unidade estudaremos Gestão de Pro-
cessos. Veja como o sistema de informações gerenciais 
será utilizado.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 02 Sistemas de Informações Gerenciais 17
glossário
Sistema: é um conjunto de partes interagentes 
e interdependentes que, conjuntamente, 
formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam determinada função.
bibliográFiCAs
CRUZ, JR. D. C.; STRAUCH, J. C. M.; OLIVEIRA, L.. 
C. �Uma abordagem da Engenharia de 
Sistemas sobre sistema de informações 
geográficas. XXI Congresso Brasileiro de 
Cartografia Belo Horizonte 2003 Sociedade 
Brasileira de Cartografia, Geodésia, Fotogra-
metria e Sensoriamento Remoto.
MENEZES, M. �Sistemas de Informação no Pla-
nejamento Urbano. Engenharia, São Paulo, 
v. 568, p. 74-77, 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. �Sistemas, organização e mé-
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São Paulo: Atlas, 2009. 482 p.
SILVA, L. G.� Sistemas, Organização e Méto-
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STAIR, R. M., REYNOLDS, G. W.� Princípios de Sis-
temas de Informação. 4a ed. Rio de Janeiro: 
LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora 
S.A. 2002. 496 p.
gestão empresarial
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
Gestão de Processos
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
Gestão de Processos
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de concei-
tuar o modelo de Gestão de Processos contrapondo-se à 
rigidez imposta pela estrutura hierárquica convencional.
COmpetênCias 
Planejar e organizar a estrutura organizacional de uma 
empresa conforme a Gestão por Processos.
Habilidades 
Aplicar métodos, técnicas e ferramentas na implementa-
ção e monitoramento de uma estrutura organizacional 
baseada no conceito da Gestão por Processos.
3
ApresentAção
A questão nos tempos modernos, em que as organi-
zações buscam a excelência, é se a estrutura já conso-
lidada há um século é o melhor que se pode oferecer, 
ou se existem modelos criados mais recentemente para 
serem contemplados.
Iremos abordar nesta Unidade os elementos que ca-
racterizam a Gestão de Processos e a sua importância na 
administração moderna.
pArA ComeçAr
Caro aluno, 
Nas UAs 1 e 2 abordamos respectivamente a Teoria de 
Sistemas e Sistemas de Informações Gerenciais, que pro-
piciam uma comunicação eficaz e efetiva dentro e fora da 
organização, transformando dados em informações rele-
vantes para ações coordenadas de melhoria contínua.
Os conceitos de departamentalização que serão abor-
dados nas UAs futuras sugerem a divisão da estrutura 
organizacional em departamentos funcionais, idealizada 
por Fayol no início do século XX. A questão nos tempos 
modernos, em que as organizações perseguem um me-
lhor desempenho para se manterem no mercado alta-
mente competitivo, é que as estruturas organizacionais 
comumente apresentam lacunas na comunicação, obje-
tivos conflitantes, tornando os esforços de melhoria no 
desempenho, lentos e desgastantes. 
A propósito, as antigas normas da Série ISO 9000 
(1994) foram alvo de críticas das mais diversas origens. 
As versões seguintes da referida norma foram criadas 
para sanar tais problemas, e conseguiram convencer 
os usuários da sua maior adequação às necessidades 
de um sistema de gestão de qualidade. Entretanto não 
se deu destaque à inovação mais importante das novas 
normas que é a abordagem por processo: fundamento 
da Gestão por Processo. 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 4
A Gestão por Processos despontou há décadas atrás, e de certa forma 
não é inédita, pois ela adota as técnicas e métodos, já longamente utiliza-
das pelos antigos departamentosdenominados Organização e Métodos 
(O&M), resgate este manifestado principalmente com as mudanças a par-
tir da ISO 9000 versão 2000.
A Gestão por Processos se manifesta como uma excelente opção para 
minimizarmos os problemas da falta de integração e de comunicação en-
tre os departamentos de uma organização. A sua aplicação pode trazer 
uma maior fluidez dos processos que envolvem vários departamentos, e 
isso implicará em um melhor desempenho do todo.
Nesta UA apresentaremos os conceitos da Gestão por Processos, as-
sim como as ferramentas mais importantes ,que tem se tornado cada vez 
mais um modelo de referência dos sistemas de gestão organizacional. 
FundAmentos
1. definiçãO de prOCessOs 
Conforme Humphrey (apud Barbará et al., 2006), processos podem ser 
definidos como:
 → Um conjunto definidos de passos para a realização de uma tarefa;
 → Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em 
detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;
 → Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de 
um serviço.
Dica
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte 
de algum processo. Não existe um produto ou serviço ofe-
recido por uma empresa sem um processo organizacional 
(GONÇALVES, 2000).
De outra forma:
 → É um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um gru-
po específico de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1994);
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 5
 → É qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, 
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico 
(GONÇALVES, 2000).
atenção
Os processos são resultados dos sistemas em ação, repre-
sentados por fluxos de atividades ou eventos.
2. as Organizações sãO sistemas
Conforme vimos na UA 1 sobre Teoria de Sistemas as organizações po-
dem ser percebidas, avaliadas e geridas como sistemas.
Segundo Mywiseowl (2005) apud Barbará (2006), “As organizações são 
constituídas por uma complexa combinação de pessoas, procedimentos, 
tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcançar ob-
jetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e maximizar 
a produtividade”.
Dica
a. Uma empresa só funciona de maneira eficaz quando 
é capaz de identificar a gerir suas numerosas ativida-
des interligadas;
b. Uma atividade que usa recursos e que é gerida de for-
ma a possibilitar a transformação de entradas em saí-
das pode ser considerada um processo;
c. Frequentemente a saída de um processo é a entrada 
para o próximo (MYWISEOWL, 2005).
3. gestãO pOr prOCessOs
A Gestão por Processos pode ser definida como o “enfoque administra-
tivo aplicado por uma Organização que busca a otimização e melhoria 
da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e ex-
pectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho 
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e 
do máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).
Barbará et al. (2006) define Gestão por Processos como um modelo 
de gestão organizacional “orientado para gerir a Organização com foco 
nos processos”.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 6
Para os autores, uma forma de entender a Gestão baseada em Proces-
sos é procurar ver a organização de uma perspectiva ao mesmo tempo 
interna e externa.
Na Figura 1, podemos observar dois processos distintos A e B.
 
fornecedores
c
f
c
f
clientes
necessidades
conformidaderequisitos
c
f
f
f
c
f
c
f
c
f
conformidaderequisitos
processo Bprocesso A
Cada um desses processos tem as suas próprias atividades que podem 
ser executadas paralelamente, mas ao final dos mesmos os produtos se 
encontram para formar um conjunto, por exemplo, um pires e uma xícara. 
Cada processo possui as suas estações de trabalho (quatro para o pro-
cesso A e três para o processo B), que tem a responsabilidade de execu-
ção e controle como se fora uma célula independente. No entanto, cada 
estação é ao mesmo tempo cliente e fornecedor na cadeia produtiva con-
forme as letras F(fornecedor) e C(Cliente), criando os conceitos de forne-
cedor e cliente interno. Assim, o funcionário responsável pelo seu proces-
so pode em dado instante ser cliente e em outro momento, fornecedor.
Figura 1. Cadeia de 
Processos Produtivos
Fonte: Adaptado de 
Barbará et al. (2006).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 7
4. a impOrtânCia da gestãO pOr prOCessOs
Segundo Barbará et al. (2006) a Gestão por Processos tem se destacado 
como um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão or-
ganizacional. É exigido hoje em dia por normas como ISO-9000, ISO/TS 
16949, Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), entre outras.
É considerada vital por: 
a. Ser um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do 
aperfeiçoamento contínuo da operação;
b. Ajudar e facilitar o planejamento, a organização, a liderança, e o con-
trole das atividades;
c. Facilitar a comunicação, e o trabalho em todos os setores da or-
ganização.
4.1. O PNQ e a GestãO POr PrOcessOs
O Premio Nacional da Qualidade (PNQ), estabelecido pela Fundação Nacio-
nal da Qualidade especifica como critérios de excelência oito tópicos, dos 
quais sete deles demandam ações mencionando processos gerenciais. O 
sétimo tópico, denominado Processos, aborda os processos gerenciais 
relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando 
separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
Para o PNQ (2005), apud Barbara et al. (2006), a abordagem por proces-
sos é justificada por:
a. Agregar valor ao produto, na medida em que se conhece o cliente de 
cada processo e suas necessidades;
b. Alcançar a satisfação do cliente pela tradução de suas necessidades 
em requisitos para os produtos e seus desdobramentos para cada 
processo na cadeia de valor;
c. Identificar e analisar os processos levando a um melhor entendi-
mento de como funciona a organização;
d. Permitir a definição adequada de responsabilidades, e o uso eficien-
te dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação 
de atividades redundantes.
4.2. a NOrma IsO 9000 versãO 2008 e a GestãO POr PrOcessOs
A ISO 9000:2008 tem uma estrutura própria orientada para processos deno-
minada Sistema de Gestão da Qualidade (SGC) exigindo que a organização:
a. Identifique os processos necessários para o SGQ e a sua aplicação 
por toda a organização;
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 8
b. Determine a sequência e a interação desses processos;
c. Determine critérios e métodos para assegurar a efetiva operação e 
monitoramento dos processos;
d. Assegure a disponibilidade de recursos e informações para auxiliar 
a operação e o monitoramento desses processos;
e. Monitore, meça e analise esses processos;
f. Implemente ações para os resultados planejados e a melhoria con-
tínua desses processos.
Dica
A norma ISO 9000 (2008) dita como requisitos gerais para o 
manual do Sistema de Gestão da Qualidade que a organiza-
ção deve estabelecer, documentar e manter um sistema de 
gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficá-
cia de acordo com os requisitos da norma.
Ainda segundo Takashina (2001), apud Barbara et al. (2006), a organização 
deve apresentar evidências objetivas de que é capaz de:
a. Definir o processo para atingir o resultado desejado;
b. Identificar e medir as entradas e saídas dos processos;
c. Identificar as interfaces dos processos com as funções da organização;
d. Avaliar os possíveis riscos, consequências e impactos dos processos so-
bre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas no processo;
e. Estabelecer, claramente, a responsabilidade e a autoridade para ge-
renciar o processo;
f. Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras par-
tes interessadas no processo;
g. Descrever atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de 
treinamento,equipamentos, métodos, informação, materiais e ou-
tros recursos para atingir o resultado esperado.
4.3. aNálIse e mOdelaGem de PrOcessOs
Barbará et al. (2006) recomenda que antes de iniciar o trabalho de análise 
e modelagem é importante:
a. Identificar os processos chave do negócio;
b. Definir os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base 
na gestão por processos;
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 9
c. Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as ativi-
dades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega, e a equipe 
de trabalho;
d. Buscar junto à direção a aprovação, todo apoio e os recursos ne-
cessários;
e. Fazer análises críticas periódicas e procurar dar feedback a todos 
os responsáveis;
f. Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um 
fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as me-
tas compromissados;
g. Não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis 
de processos.
Para fazer o levantamento dos processos, comumente utilizamos as fer-
ramentas da qualidade tais como:
 → Brainstorming;
 → Lista de Verificação (Checksheet);
 → Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa).
Existe no mercado uma infinidade de ferramentas que fazem a análise, 
modelagem e o desenho de processos, desde softwares livres até outros 
mais sofisticados e caros, tais como MS Vision, Smart Draw, Process Maker, 
alguns como capacidade de análise e simulação de processos. Esta UA não 
entrará em detalhes das aplicações e capacidades dos referidos softwares.
5. mOdelOs
Modelos são representações dos processos e apresentam uma grande 
variedade de formas. Comumente utilizamos mais de uma ferramenta 
de análise e modelagem de processos, para criar os modelos desejados. 
Apresentaremos abaixo, não se limitando a elas somente, as mais co-
muns utilizadas:
 → Modelo SIPOC;
 → Diagrama de bloco;
 → Fluxograma vertical;
 → Fluxograma horizontal;
 → Simbologia aplicada aos fluxogramas;
 → Roteiro proposto para a elaboração de um fluxograma de processo; 
 → Organograma Hierárquico; 
 → Instruções de Trabalho ou Operacional.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 10
5.1. mOdelO sIPOc
O modelo SIPOC, baseado nos elementos da Teoria de Sistemas (UA 1) 
descreve os elementos do processo representados por:
S Suppliers (Fornecedores)
I Inputs (Dados de entrada)
P Process (Processamento)
O Outputs (Dados de Saída)
C Customers (Clientes)
A Figura 2 representa um mapa de processos SIPOC típico, cedido por 
uma empresa fornecedora da indústria automotiva, que mostra o fluxo 
de atividades do processo de vendas de uma empresa. 
dono do processo
gerente de vendas e serviços
(S) Supplier 
fornecedor
• Cliente
• Anfavea, Sindipeças, 
etc.
• Diretoria
• Suprimentos
(I) Inputs
dados de entrada
• Necessidade do cliente
• Análise de mercado
• Estratégia de negócios
• Desenvolvimento de 
novos produtos
• Contrato/pedido
• Visitas periódicas
• Cálculo de reajuste do 
custo da matéria prima
(P) Process
processo
• Vendas
(O) Outputs
dados de saída
• Proposta comercial 
(orçamento)
• Informações de mercado
• Metas de participação 
no mercado
• Novos negócios
• Performance-
benchmarks
• Previsão de faturamento
• Análise e busca de 
rentabilidade do produto
(C) Customer
cliente
• Logística
• Qualidade
• Diretoria
• Engenharias
• Gestão econômica
eficáciaeficiência
indicadores códigos
eficiência
eficácia
despesas primárias 001
Planejamento: volume x efetivo 007
Margem de contribuição 006
métodos 
PA 7.1-1
PA 7.2-1
PA 7.2-2
recursos gerais
Sistemas informatizados
Sistemas de comunicação
Financeiros
recursos humanos
Gerente de vendas e serviços
Engenheiro de vendas
processo chave
Na Figura 2 pode-se observar o conceito de cliente interno, sendo o de-
partamento de Vendas o cliente dos fornecedores: o Cliente, a Anfavea 
Figura 2. 
Representação 
de um mapa de 
processos SIPOC.
Fonte: Adaptado 
de uma empresa 
automotiva (ISO/
TS 16949).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 11
(Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), o Sin-
dipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos 
Automotores), a Diretoria e Suprimentos, recebendo os inputs (dados de 
entrada) necessários para bem desempenhar a sua função. 
Os dados de saída (outputs) são o resultado do processo Vendas, que 
tem como clientes internos os departamentos de Logística, Qualidade, Di-
retoria, Engenharias e Gestão Econômica.
Observam-se na Figura 2 os indicadores de desempenho de eficiência 
e eficácia, exigidos pelos princípios de Gestão da Qualidade, que servem 
de fundamento para a família de normas ISO/TS 16949, que tem equiva-
lência com a NBR ISO 9000. O requisito Abordagem Sistêmica da Gestão 
refere-se a Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relaciona-
dos como um sistema contribui para a eficiência e eficácia da organização 
no sentido de esta atingir os seus objetivos. 
 Pode se observar também como parte do output do processo Vendas 
um relatório denominado Análise e busca de Rentabilidade do Produto, 
que é um elemento de feedback do processo para as ações a serem toma-
das para melhoria do processo.
5.2. dIaGrama de BlOcOs
Representa a sequência lógica das atividades de um processo de forma 
não detalhada. A Figura 3 representa um diagrama de blocos típico.
início funilaria pintura polimento fim
atividade 1 atividade 2 atividade 3
conserto de um veículo
5.3. FluxOGrama vertIcal
Segundo Oliveira (2007) um fluxograma é uma representação gráfica que 
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando 
as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos 
no processo. O fluxograma tem como objetivo:
a. Padronizar a representação dos métodos e procedimentos adminis-
trativos;
b. Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
Figura 3. Diagrama 
de blocos da 
funilaria e pintura 
de um veículo.
 Fonte: adaptado de 
Barbará et al. (2006).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 12
c. Facilitar a leitura e o entendimento;
d. Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
e. Maior flexibilidade;
f. Melhor grau de análise.
Foi desenvolvido pela ANSI (American National Standard Institute) e por 
essa razão é chamado de Fluxograma Padrão ANSI. A Figura 4 caracteriza 
este tipo de fluxograma.
início
fim
controle de produtos 
não-conformes
procedimentos
conforme?
preparado?
preparar para pintar
fazer a funilaria
enviar para pintura
sim
sim
não
não
Podemos tomar um mapeamento de processos o exemplo iniciando-se 
no tópico a, uma relação descritiva das atividades, e no tópico b (Figura 5) 
a representação gráfica:
a. Relação das atividades de uma rotina (também chamada de script)
1. Acorda e levanta;
2. Toma banho, enxuga e se veste;
3. Vai tomar café (escolhe entre):
3.1 Café e pães;
3.2 Sucos e frutas;
3.3 Cereais;
3.4 Ovos e bacon;
4. Escova os dentes;
5. Escolhe condução:
Figura 4. Exemplo 
de Mapa de 
Processos com 
fluxograma Vertical.
Fonte: adaptado de 
Melo et al. (2000).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 13
5.1 Carro;
5.2 Táxi;
6. Vai para o trabalho;
7. Trabalha até 17 horas;
8. Volta para casa; 
9. Encerra.
b. Representação gráfica da rotina
5.4. FluxOGrama HOrIzONtal
O fluxograma horizontal, também conhecido como fluxograma Funcional, 
relaciona as funções dos diferentes atores interagindo com os processos. 
A Figura 6 caracteriza este tipo de fluxograma.
Figura 5. Fluxograma 
de uma rotina.
Fonte: adaptado de 
Barbará et al. (2006).
fim
Condução
não
Escova os dentes
Táxi
Carro
Trabalha
17 horas?
Volta 
para casa
1
Início
Acorda e levanta
Toma banho
Exuga-se
Veste-se
Vai tomar café
EscolheCafé e pães Ovos e bacon
Suco de frutas Cereais
Despertador toca
1
sim
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos14
início
pedido de 
compra
nega
justifica
recebe 
produto
compra 
autorizada 
c/ rec.
Arq Fim
checa 
motivo
autoriza 
suprimento
seleciona 
fornecedor
faz 
cotação
verificar 
recursos
fundamenta
registra
faz 
reserva 
faz a 
compra
compra 
autorizada 
com rec.
2a via 
nota fiscal
1a via 
nota fiscal
Paga Compras auto/rec.
procede? compra 
negada
compra 
autorizada
lista de 
preços
compra 
autorizada
lista de 
preços
lista de 
preços
tem rec.?
compras 
sem rec.
compras 
auto/rec.
Arq
pa
ga
m
en
to
fi
n
an
ça
s
to
m
ad
a 
de
 p
re
ço
s
co
m
pr
as
es
to
qu
es
5.5. sImBOlOGIa aPlIcada aOs FluxOGramas
A representação das atividades de um processo por um fluxograma se-
gundo Cury (2000):
a. Facilita a organização do raciocínio e das atividades;
b. Identifica relacionamentos, restrições, atividades que não agregam 
valor e pendências;
c. Localiza elos e elementos desconexos ou perdidos;
d. Controla o processo; 
e. Visualiza pontos de verificação, decisão, revisão, registro, arquiva-
mento etc.
Figura 6. Mapa de 
Processos Horizontal.
Fonte: adaptado de 
Barbará et al. (2006).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 15
A Tabela 1 representa os principais símbolos utilizados no mapeamento 
de processo. Os aplicativos do Microsoft Office como o Word, PowerPoint 
ou Excel apresentam o arsenal completo desses símbolos, normalmente 
na aba Inserir Formas.
símbolo usado Para rePresentar usados Para Processos industriais
Início ou fim de diagramas 
(Atividades e eventos)
Atividade, ação ou procedimento Operação ou atividade (somente o círculo)
Decisão, escolha, filtragem
Conector
Conectar blocos em páginas 
diferentes (usam-se letras)
Conectar blocos na mesma 
página- indica direção de fluxo
Registro ou documento gerado 
ou usado na ação ou no processo
Idem para um lote
Processo pré-definido
Armazenamento on-line
Armazenamento de dados
Arquivamento ou armazenamento 
de material, registro ou documento
Estoque ou 
armazenamento de peças
Demora ou espera
Inspeção
Transporte ou 
movimentação
5.6. maPeameNtO de PrOcessOs INdustrIaIs
O mapeamento de processos define as atividades classificando-as confor-
me simbologia apresentada na Tabela 1. A Figura 7 representa o referido 
modelo. Com as informações obtidas podemos planejar a eliminação ou 
redução das atividades que não agregam valor ao processo, normalmente 
representadas por transporte, espera, estoque e inspeção. 
Tabela 1. Simbologia 
básica aplicada a 
fluxogramas. 
Fonte: Adaptado 
de Oliveira (2007) e 
Barbará et al. (2006).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 16
folha de reGistro
Processo: Fabricação de parafuso Peça n° PL 101 Data: xx/yy/zz
Elaborado por : Chapa: x20
descrição símbolo observações
1 Barras no almoxarifado 
2 Transportar para os tornos Empilhadeira = 50 m
3 Cortar no torno Tempo = 30 s/peça
4 As peças aguardam em caixas Tempo = 1 hora/caixa (media)
5 Transportar para as prensas Transportemanual
6 Formar as cabeças(prensar) Tempo = 5 s/peça
7 Inspecionar os rebites A cada hora
8 Aguardar a empilhadeira
9 Para o setor de rosqueamento Empilhadeira = 100 m
10 Rosquear Tempo = 10 s/peça
11 Aguardar empilhadeira
12 Para o almoxarifado Empilhadeira = 50 m
13 Parafusos no almoxarifado
Os dados fornecidos pelo fluxograma fornecem subsídios para ações de 
melhoria no processo, por exemplo, procurando reduzir os tempos de 
espera (aguardando empilhadeira). O mesmo se aplica às distâncias per-
corridas que poderiam ser minimizadas.
5.7. OrGaNOGrama HIerárQuIcO
Os organogramas hierárquicos são uma forma de representação da es-
trutura organizacional que mostra a hierarquia existente entre os dife-
rentes órgãos ou setores da organização. Os detalhes desta ferramenta 
Figura 7. 
Mapeamento de 
processos típico.
Fonte: adaptado 
de Martins; 
Laugeni (2009).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 17
especificamente e suas variações serão abordados com mais detalhes em 
UAS futuras.
5.8. INstruções de traBalHO Ou OPeracIONal
As instruções de trabalho ou operacional fornecem informações detalha-
das do que fazer, quem irá fazer, como irá fazer, por que fazer, explicando 
detalhadamente as tarefas a serem executadas. A Figura 8 exemplifica um 
procedimento operacional típico. 
restaurante padrão ltda. – procedimento operacional
Nome da tarefa: Preparo de café Responsável: Ajudante de cozinha Padrão no RP–C–03
Estabelecido em: 10/12/1989 Revisado em: 06/05/1990 No da revisao: 3a
material necessário
Chaleira 1 Garrafa térmica 1 Conector 1
Café em pó – Filtro de papel - Xícara padrão 1
Colher de sobremesa 1 Porta filtro 1 Luva térmica 1
atividades críticas
1 Verificar quantas pessoas tomarão café.
2 Colocar água para ferver na chaleira (1 xícara padrão por pessoa).
3 Colocar pó de café no filtro (1 colher de sobremesa por pessoa).
4 Lavar a garrafa térmica.
5 Assentar o filtro sobre a garrafa através do conector.
6 Quando a água começar a ferver, colocar um pouco desta sobre o pó de tal maneira a molhar todo o pó.
7 Após trinta segundos colocar o resto da água no filtro.
8 Assim que todo o café estiver coado retirar o filtro e fechar a garrafa térmica.
manuseio de material
1 Após cada coação lavar todo o material, secar e guardar.
2 O pó de café deve ser mantido sempre na lata fechada.
resultados esperados
1 Café sempre novo (no máximo até 1 hora após coado).
2 Café na medida (nem tão fraco nem tão forte).
ações corretivas
Caso haja reclamações de que o café está fraco ou forte verificar se foi 
utilizada a quantidade certa de água, a quantidade certa de pó ou se houve 
mudança na quantidade de pó. Em dúvida, consulte a chefia.
Aprovação:
 executor executor executor executor chefia 
Figura 8. Exemplo 
de procedimento 
operacional.
Fonte: adaptado 
de Falconi (1991) 
– Qualidade Total-
Padronização 
de empresas.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 18
A Figura 9 demonstra que além do procedimento operacional é importan-
te que os operadores sejam treinados antes de executar as operações.
restaurante padrão ltda. – manual de treinamento
Nome da tarefa: Preparo de café
Responsável: Ajudante de cozinha Padrão no RP–C–03
No da revisao: 3a Material auxiliar: Video 5201 Folha no: 01
atividade 
crítica
o que fazer como fazer porque fazer risco neutralização
01
Verificar quantas 
pessoas tomarão café.
Solicitar ao maitre 
a estimativa.
Para fazer a 
quantidade certa 
de café evitando 
prejuízo.
– –
02
Colocar água para 
ferver na chaleira.
Colocar a primeira 
medida de água na 
chaleira, riscar o 
fósforo e abrir o gás. 
Colocar as outras 
medidas já com a água 
em aquecimento.
Para evitar explosão.
Para ganhar tempo 
pois enquanto se 
preenche a chaleira 
a água já está 
esquentando.
Explosão
Riscar o fósforo e 
depois abrir o gás.
03
Colocar o pó de 
café no filtro.
Assentar o filtro de 
papel no porta filtro 
dobrando-se as pontas.
Preencher a colher de 
medida dando uma 
pequena batida para 
retirar o excesso e 
colocar o pó no filtro.
Para garantir uma 
perfeita conexão.
Para garantir uma 
boa medida.
– –
04 Lavar a garrafa térmica.
Retirar primeiro todo 
o café velho, lavar 
a garrafa e secar.
Para eliminar 
todo sabor e odor 
de café velho.
– –
5.9. a GestãO POr PrOcessOs, O maNual da 
QualIdade e Os NíveIs da OrGaNIzaçãO
A modelagem dos processos permeia por todos os níveis hierárquicos da 
organização sob a forma dos modelos, ferramentas, métodos, técnicas e 
metodologias apresentados no tópico 4, mas não se limitando a estes, e o 
todo se configura na Gestão por Processos. A Figura 10 identifica os quatro 
níveis hierárquicos afetados e influenciados pela Gestão por Processos.
Figura 9. Manual de 
Treinamento típico.
Fonte: �adaptado 
de Falconi (1991) 
– Qualidade Total-
Padronização 
de empresas.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 19
Onde sãodefinidos a missão, visão, valores, 
política da qualidade, objetivos da qualidade 
e manual da qualidade.
Onde são instituídos e implementados os 
procedimentos documentados solicitados 
pela norma.
nível tático/gerencial
Onde são implementados os documentos de 
planejamento, controle e operação do processo 
como as instruções de trabalho, planilhas, 
especificações, planos de qualidade, etc.
nível operacional
registros de qualidade
Onde são apresentadas ou descritas 
as evidências comprobatórias.
nível estratégico
6. metOdOlOgia de mOdelagem dOs prOCessOs
Conforme Barbará et al. (2006) a metodologia de implementação da Ges-
tão por Processos consiste de oito etapas inter-relacionadas, encadeadas 
de forma sistêmica, visando a permitir, primeiramente, uma visão global 
da organização (macroprocesso) e, depois, uma visão particularizada de 
cada setor da organização (processo).
A Figura 11 representa as etapas a serem seguidas, e pode-se perceber 
mais uma vez a necessidade de que esse plano de implementação deve 
ser top-down, ou seja, deve partir da alta administração em total conso-
nância e alinhamento com o plano estratégico da empresa, incluindo o 
Sistema de Garantia da Qualidade (SGQ).
8. gestão dos processos
(monitoramento)
1. Análise dos requisitos
2. Construção do modelo
3. Análise de processos
4. Simulação
5. Reengenharia (redesenho)
6. Documentação
7. Divulgação
Figura 10. 
A hierarquia da 
documentação de um 
Sistema de Garantia 
da Qualidade (SGQ).
Fonte: adaptado de 
Barbará et al. (2006).
Figura 11. 
Metodologia de 
implantação da 
Gestão por Processos.
Fonte: adaptado de 
Barbará et al. (2006).
antena 
pArAbóliCA
Porque os processos são importantes1
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explo-
rar o potencial da centralização das prioridades, as ações 
e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro 
deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, 
serão organizadas em torno de seus processos não fabris 
essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes (GON-
ÇALVES, 1997). Os processos industriais, especialmente os 
de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompa-
nhado de perto pelas legiões de engenheiros e produção e 
técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não 
fabril e das empresas que não tem área fabril, no entanto, 
passaram despercebidos por décadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com 
relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 
1980 e 1990 decorreu do fato de terem as empresas japo-
nesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerencia-
mento de processos (DAVENPORT, 1994) muito antes de as 
empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. 
O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na 
cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-
siões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido 
processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desen-
volvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.
A utilização do conceito de processos nos fornece um con-
veniente nível de análise, menos detalhado que o estudo do 
trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da “caixa 
preta” (GARVIN, 1998). Além disso, permite-nos ter uma vi-
são melhor do comportamento gerencial, mais integrada e 
abrangente. É indispensável também para possibilitar a aná-
lise adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão 
importantes da organização.
A definição dos processos básicos é essencial para algu-
mas estratégias de aperfeiçoamento das empresas, já que 
grupos serão alocados a eles, tanto para execução como 
para gestão. Os times horizontais, por exemplo, são criados 
a partir de unidades que naturalmente se aproximam para 
1. Trecho extraído 
de As empresas são 
grande coleções 
de processos de 
José Ernesto Lima 
Gonçalves - Revista 
ERA - Revista de 
Administração de 
Empresas - jan/
mar 2000, São Paulo, 
v. 40 n. 1, p. 6-19.
completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo 
dentro da empresa (GRAHAM, 1994).
Identificar o processo como uma maneira típica de re-
alizar o trabalho é importante para definir a forma básica 
de organização das pessoas e demais recursos da empresa 
(DREYFUSS, 1996). O processo é um conceito fundamental 
no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende 
produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clien-
tes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são 
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pes-
soas da organização.
Os processos são a fonte das competências “específicas da 
empresa” que fazem a diferença em termos de concorrên-
cia, além da influência que podem ter a estratégia, os produ-
tos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997). Os processos não 
criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem 
o futuro por meio das habilidades que se aplicam aos no-
vos produtos. A rápida inovação dos processos pode resul-
tar em capacitações organizacionais melhoradas (KANTER, 
1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos 
sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso 
das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos 
seus fundos de P&D em inovação de processos, ao contrário 
das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas 
no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito supe-
riores da indústria japonesa durante o período considerado 
provavelmente refletem as consequências dessa decisão.
Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de pro-
cesso é de fundamental importância, uma vez que a sequ-
ência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, 
nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de 
serviços, os processos são sequências de atividades que são 
necessárias para realizar as transações e prestar o serviço 
(RAMASWAMY, 1996). A importância dos processos de traba-
lho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo 
mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente 
intelectual (QUINN, 1992), afastando-se do modelo fabril.
Uma das mais importantes aplicações da ideia de pro-
cessos é a simulação do funcionamento de novas formas 
operacionais de obtenção dos resultados da empresa, se-
jam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro 
tipo. Em projetos de redesenho de processos, por exem-
plo, uma das etapas de trabalho é o teste do protótipo do 
processo que está sendo redesenhado (BENNIS e MISCHE, 
1995). Outra aplicação importante ocorre na implementa-
ção das mudanças previstas para a operacionalização de 
um novo processo. O sucesso do novo desenho para o pro-
cesso depende fundamentalmente da sua operacionaliza-
ção, e o desenho do processo é o blueprint, o mapa essen-
cial do caminho a ser perseguido.
e AgorA, José?
Definimos nesta Unidade o conceito de Gestão de Proces-
sos que tem como base tecnológica principal a Teoria Geral 
de Sistemas e pode contribuir de maneira eficiente, eficaz e 
efetiva com os resultados de uma organização. É também 
suporte importante na implantação da norma ISO 9000, 
desde a versão 2000.
Na próxima Unidade iremos abordar o conceito de Quali-
dade e Produtividade que tem uma ligação muito forte com 
este tema já que os indicadores de desempenho de quali-
dade e produtividade são originados pela base tecnológica 
da Teoria de Sistemas e são monitorados conforme as fer-
ramentas apresentadas por Gestão de Processos.
Até mais.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 03 Gestão de Processos 23
reFerênCiAs
BARBARÁ, S. �Gestão de Processos: fundamen-
tos, técnicas e modelos de implementa-
ção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CURY, A. �Organização e métodos: uma visão 
holística. São Paulo: Atlas, 2000.
FALCONI, V. C. �TQC Controle da Qualidade To-
tal (no estilo japonês). Minas Gerais: Ed. 
DG, 1999. 
 . �Qualidade Total – Padroniza-
ção das Empresas. Minas Gerais: Ed. DG, 
GONÇALVES, J. E. L.� As empresas são grande 
coleções de Processos. ERA-Revista de 
Administração de Empresas/EAESP/FGV.