Qualidade 2 MBA

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Professor autor/conteudista:
MAX BIANCHI GODOY
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SUMÁRIO
1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Conceito de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.2 Processos de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.3 Tipos de processos de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.4 Gestão por processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.5 Mapeamento de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.6 Aspectos gerais das normas da “família” ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.7 Sistemas de gestão da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.8 Hierarquia de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.9 Formas de controle de processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.10 Modelagem de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.10.1 Diagrama de bloco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.10.2 Modelo Sipoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10.3 Modelo Idef0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10.4 Fluxogramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10.5 Swim Lane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10.6 Business Process Modeling Notation (BPMN). . . . . . . . . . . . 13
2. Ferramentas da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Conceito de qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.2 Aspectos de atenção para se obter qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2.3 Planejamento da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2.4 Diagrama de fluxo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2.5 Ferramentas de qualidade mais utilizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2.5.1 Estratificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.2 Planilha de verificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.3 Gráfico de Pareto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5.4 Diagrama de causa e efeito (gráfico espinha de peixe – Ishikawa) 18
2.5.5 Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.6 Diagrama (ou gráfico) de dispersão . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.5.7 Carta de controle ou gráfico de controle . . . . . . . . . . . . . . . 21
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
 
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1. PROCESSOS
1.1 Conceito de processo
Segundo a ISO 9000 (ABNT, 2005, p. 7), um processo corresponde ao “conjunto de atividades 
inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
Assim, há percepção de que um processo pode ser controlado por meio dos seus efeitos, ou 
seja, do que ele pode gerar, tal como produtos, serviços ou materiais e/ou insumos que possam 
ser utilizados em outros processos.
A fim de se realizar o controle de um processo, podem ser estabelecidos índices numéricos 
quanto aos efeitos observados nele, a fim de se atestar sua qualidade.
Conforme a ISO 9000 (ABNT, 2018), a qualidade pode ser definida como sendo um grau (ou 
nível) sob o qual um conjunto de características inerentes a um produto, processo e/ou serviço 
pode satisfazer a requisitos que são previamente estipulados.
Nesse sentido, pode ser considerado como um “problema a ser resolvido” quando se observam 
resultados indesejáveis oriundos de determinado processo, correspondendo a determinado item 
de controle que não satisfez aos requisitos previamente estipulados.
Segundo Gonçalves (2000, p. 6), “todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte 
de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo 
organizacional”.
Assim, as empresas podem ser vistas como sendo uma coleção de diversos processos, os 
quais geram produtos e/ou serviços a ser comercializados, a fim de atenderem às necessidades e 
aos anseios de clientes.
Conforme afirma Barbará (2008), as organizações são compostas de um conjunto de hardware 
(equipamentos), software (sistemas, programas e aplicativos) e “peopleware” (pessoas que trabalham 
com os equipamentos e os sistemas e que interagem entre si e com os clientes). Elas têm a missão de 
atender à sociedade ou ao mercado por meio do oferecimento de produtos e serviços, respondendo 
às demandas sociais e aos anseios e necessidades dos consumidores. Estes, por sua vez, buscam 
que o que está sendo oferecido pela organização atenda a alguns requisitos.
 
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A sociedade ou o mercado (consumidores e clientes), com base no atendimento ou não dos 
requisitos procurados, fornece algum tipo de feedback que leva a definição de especificações, as 
quais são consideradas pelas empresas para oferecer seus produtos ou serviços.
1.2 Processos de negócios
Um processo de negócios corresponde a um trabalho que entrega valor para clientes ou apoia/
gerencia outros processos envolvidos. Esses processos são compostos de diversas atividades 
inter-relacionadas que tem como finalidade a resolução de um problema específico.
Conforme se observou anteriormente, as organizações são formadas por diversos processos 
e, a fim de atender a sua missão, vão interagindo com o seu ambiente externo, representado por 
clientes, consumidores, fornecedores, investidores, sociedade e com outros atores. Cada um dos 
processos existentes em uma organização é conhecido como processo de negócios.
Por sua vez, os processos de negócios podem ser caracterizados como trabalhos realizados 
que entregam algum tipo de valor para clientes e sociedade ou que apoiam ou gerenciam outros 
processos envolvidos.
Assim, os processos de negócios são compostos de diversas atividades inter-relacionadas que 
têm como finalidade a resolução de um problema específico. Essas atividades são, em um contexto 
mais amplo, dependentes umas das outras e, por fim, fazem parte de uma sequência ou um fluxo 
lógico de trabalho.
1.3 Tipos de processos de negócios
Os processos de negócios podem ser classificados em três tipos: finalísticos, de apoio e de 
gestão.
• Processos finalísticos, também chamados de essenciais ou primários - são fundamentais 
para a realização da missão proposta pela organização, de costume e são também chamados 
de primários ou essenciais.
• São responsáveis por construir a percepção de valor do cliente (cidadão, no caso de instituição 
pública). Somente fazem parte dessa classificação as atividades que influenciam e impactam 
diretamente a experiência final de clientes, consumidores e/ou da sociedade, logo, estão 
diretamente ligados aos objetivos institucionais.
 
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• Há percepção de que os processos primários ou essenciais são os maisimportantes, pois 
preveem um contato direto com clientes, consumidores e sociedade, extrapolando as fronteiras 
da organização. Além disso, entregam valor ao cliente diretamente e permitem visões mais 
completas a respeito da cadeia de valor envolvida nos processos da entidade.
• Processos de apoio – são os que geram valor ao apoiar os processos finalísticos, bem como 
outros de gestão ou mesmo de apoio, que acabam se tornando processos de apoio de segundo, 
terceiro, quarto nível e assim por diante.
• Os processos de apoio ou suporte devem ser formalmente estabelecidos. Caracterizam-se 
também por não prever contatos com os clientes e, por isso, não entregam valor diretamente 
a estes e sim a outros processos.
• Entende-se que não gerar valor diretamente ao cliente da organização não significa que não 
sejam imprescindíveis à organização. Os processos de apoio revelam-se um auxílio poderoso, 
primordial e estratégico para organizações, ao passo que incrementam a eficácia e a eficiência 
ao desenvolver os processos finalísticos.
• Processos de gestão ou gerenciais - tanto os processos de apoio quanto os de gestão não 
agregam valor diretamente aos clientes, aos consumidores e à sociedade, mas são de suma 
importância para garantir que a organização atue de acordo com suas metas e objetivos. Os 
processos de gestão têm como objetivo medir, monitorar e controlar atividades e administrar 
o presente e o futuro dos negócios de uma organização.
• Tais processos buscam coordenar as atividades que são realizadas em processos finalísticos 
(primários) e em processos de apoio, devendo também serem formalizados. Eles buscam o 
alcance da eficácia e da eficiência da organização.
O controle dos processos em uma organização é algo fundamental para sua sobrevivência e 
crescimento. É necessário que se analisem os processos, se estabeleçam itens de controle e se 
busquem tempestivamente localizar eventuais problemas, tentando resolvê-los, de forma a evitar 
sua incorrência no futuro.
Para se controlar um processo, precisa-se planejar, estabelecendo diretrizes de controle, escolher 
um método de realização destas, manter níveis adequados de realização e, caso necessário, atuar 
nos resultados auferidos, nas causas de problemas e nas metas alcançadas. Caso necessário, 
deve-se alterar as diretrizes de controle, as metas ou os métodos utilizados a fim de se obter um 
processo de melhoria contínua.
Dessa forma, os processos em uma organização precisam ser geridos da melhor forma possível, 
sempre se buscando melhorá-los no sentido de torná-los cada vez mais seguros, com menos 
 
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incidência de problemas, e cada vez mais ágeis, desde que se mantendo a segurança e se evitando 
a inocorrência de problemas ou falhas.
1.4 Gestão por processos
Segundo Barbará (2008), a gestão por processos pode ser definida como sendo de natureza 
operacional, correspondendo a um modelo de gestão que é orientado para gerir a organização com 
foco em processos.
Conforme afirma Oliveira (2013, p. 139), a Gestão por Processos trata de um
enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e a 
melhoria da cadeia de processos, a qual é desenvolvida para atender as necessidades 
e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível 
do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice 
de acertos.
 Na gestão por processos, a organização busca desenvolver regras de forma que a flexibilidade 
seja adequada e não excessiva de modo que haja desordem ou anarquia na entidade. Porém tais 
regras não podem ser tão rígidas que engessem a organização em aspectos burocráticos.
Assim, é importante que se exerça autoridade e poder em uma organização por meio da criação 
e formalização de regras. Contudo, deve-se achar o ponto correto a fim de que elas permitam a 
realização dos processos de forma mais ágil, porém mantendo os aspectos de segurança de cada 
processo, evitando problemas e falhas.
1.5 Mapeamento de processos
Para que os processos sejam corretamente geridos, eles precisam ser mapeados (mapeamento 
de processos) a fim de buscar a satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo dos sistemas 
de gestão da qualidade; para facilitar quanto a planejamento, organização, liderança e controle do 
 
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que é realizado pela empresa; e a fim de auxiliar em processos de comunicação e na realização do 
trabalho nos diversos setores da entidade.
Além disso, o mapeamento de processos corresponde a um requisito fundamental para que 
seja implantado o Programa Nacional de Controle da Qualidade na organização. O mapeamento 
de processos também é um aspecto tido como essencial para se alcançar a certificação pela ISO 
9001 e pela ISO 9004, bem como é fundamental para que sejam implantados e utilizados diversos 
modelos de gestão (tais como ERP, BI, AI, CMMI, Spice e outros).
1.6 Aspectos gerais das normas da “família” ISO 9000
No que concerne às normas da chamada “família” ISO 9000, podemos destacar as seguintes, 
com suas características e preocupações:
Quadro 1 – Assuntos abordados pelas normas da “família” ISO 9000
NBRT Características / preocupação 
ISO 9000:2016 Terminologia dos sistemas envolvidos e 
fundamentos da gestão da qualidade 
ISO 9001:2015 Especificações e requisitos do sistema de 
gestão da qualidade 
ISO 9004:2010 Descreve as diretrizes inerentes à eficiência e 
eficácia do sistema de gestão da qualidade e 
processo de revisão 
ISO 19011:2018 Diretrizes quanto a auditoria nos sistemas de 
gestão da qualidade e ambiental 
Fonte: Adaptado/atualizado de Barbará (2008).
Como alguns dos requisitos fundamentais para se instaurar o Programa Nacional de Controle 
da Qualidade, consta que, em uma organização, os processos precisam ser geridos, sobretudo os 
relativos aos produtos e/ou serviços, os de apoio e os afetos aos fornecedores.
As normas ISSO 9001 e ISSO 9004 preveem como necessária a gestão por processos a fim de 
assegurar a conformidade aos processos da organização.
 
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1.7 Sistemas de gestão da qualidade
Segundo a NBR ISO 9000 (ABNT, 2016), os sistemas de gestão da qualidade têm como requisitos 
gerais que as organizações devam estabelecer, documentar e manter sistema de gestão da qualidade 
a fim de melhorar continuamente sua eficácia de acordo com os requisitos da norma.
A fim de que uma organização possa ter um sistema de gerenciamento da qualidade, ela precisa 
minimamente:
• identificar os processos fundamentais ao sistema de gerenciamento da qualidade e sua 
aplicação em toda a empresa;
• verificar a sequência e a interação entre tais processos;
• observar critérios e metodologias a fim de assegurar a operação efetiva e o monitoramento 
desses processos;
• assegurar a disponibilidade de recursos e de informações necessárias a fim de auxiliar na 
execução e no monitoramento dos processos;
• mensurar e analisar os processos identificados como fundamentais;
• buscar a implementação de ações a fim de que os resultados planejados sejam alcançados;
• realizar ações para a melhoria contínua de tais processos.
Para que sejam identificados os processos que são fundamentais a uma organização, deve-se 
verificar minimamente o que a empresa realiza e levantar as atividades-chave que são necessárias 
para a operação e a administração dela.
No que concerne a classificar um processo, deve-se descrever sua “família” (tipo de processo/a 
qual área pertence); sua categoria ou classe; seu fluxo; outras formas. Como categorias básicas, 
podem ser observados os processos de negócio ou de clientes os organizacionais (voltados para 
aspectos de integração da organização) e os gerenciais.
 
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1.8 Hierarquia de processos
No que diz respeito à hierarquia de processos, do maior para o menor, observam-se os 
macroprocessos, que agrupam diversos processos a fim de obter resultado comum, sendo seu 
controle exercido emgrupo; os processos, formados por atividades; e as tarefas ou operações, as 
quais representam ações individuais que compõe as atividades e cujo controle se faz individualmente. 
O controle dos processos e das atividades é exercido por time (agrupamento de processos ou de 
atividades).
Os macroprocessos são estratégicos para as organizações. Existem também processos que 
transpassam mais de um setor ou departamento na organização, considerados táticos, e outros, 
restritos a determinadas áreas da entidade. Trata-se daqueles procedimentos ligados a manuseio 
de material, produção, vendas e outros, que são processos operacionais da organização.
Os processos precisam estar explicitados e formalizados em instruções internas e devem ser 
registrados e controlados por sistemas.
Assim, dentro de um macroprocesso, existem processos que são realizados pelos diversos 
setores da empresa, e em cada um destes encontram-se atividades que precisam ser realizadas e 
registradas e sobre as quais se exerce algum tipo de controle.
1.9 Formas de controle de processos
Há de se esclarecer que, na forma de controle tradicional, existem rotinas que precisam ser 
realizadas, desde o recebimento dos insumos do fornecedor até chegar ao produto/serviço final 
a ser entregue ao cliente. Ao final do processo, os produtos são inspecionados, fornecendo um 
feedback aos realizadores a fim de idenficar eventualmente quais problemas podem ter ocorrido e 
onde (durante o processo), evitando que tornem a acontecer.
Modernamente, os processos passam por uma espécie de círculo de controle em um PDCA, 
sigla que significa plan (planejar), do (fazer), check (checar) e act (agir), da seguinte forma:
• No planejamento, estabelecem-se os objetivos e as metas de controle e determinam-se os 
métodos a ser utilizados a fim de alcançar os objetivos e metas da organização. Nessa fase, 
busca-se identificar os processos que serão necessários para que o sistema de gestão da 
qualidade seja aplicado por toda a empresa. São determinadas as sequências e interações 
desses processos, bem como os critérios e metologias necessários para que a operação 
 
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transcorra da melhor forma possível e as formas de controle para que esses processos possam 
ser efetivos.
• No fazer, busca-se educar e treinar os executantes e efetivamente executar o trabalho por 
seus responsáveis.
• No checar, são verificados os eventuais efeitos da execução: se o que foi planejado foi executado 
a contento e deu os resultados esperados. Nessa fase, procura-se monitorar, mensurar e 
realizar a análise dos processos. Aqui se busca assegurar a disponibilidade das informações 
e dos recursos que são necessários a fim de suportar a realização das operações, bem como 
o monitoramento adequado do processo.
• No agir, após terem sido verificados os aspectos, busca-se corrigir ou implementar ações a 
fim de melhorar continuamente o processo. Assim, busca-se implementar todas as ações 
que forem necessárias para que os resultados que foram previamente planejados possam ser 
alcançados e realizar ações a fim de alcançar a melhoria contínua dos processos.
Assim o ciclo se repete em um processo contínuo pelo qual se buscam aspectos de melhoria 
do processo como um todo.
Ao se utilizar o ciclo PDCA, no que concerne aos aspectos afetos ao controle por processos, 
ele está incorporado a cada um dos processos (fases em um macroprocesso). Estes apresentam 
alguns aspectos do controle e verificação a fim de que, ao longo das fases, se possa identificar 
eventuais problemas e corrigi-los antes da entrega do produto ou serviço aos clientes, mantendo 
aspectos de qualidade em todo o processo.
1.10 Modelagem de processos
A modelagem de processos pode ser realizada utilizando um conjunto variável de elementos. 
Existem diversas técnicas de análise e modelagem de processos (Amop), que variam de acordo 
com sua complexidade. Exemplos:
• BMPN, Idef0, Swim Lane e outros.
• Mapas conceituais.
Assim, percebe-se que existem diversas maneiras de mapear processos, podendo ser utilizados 
um ou mais elementos da modelagem.
 
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Regras de negócio:
• Correspondem a orientações a respeito de como as atividades ou as tarefas devem ser 
executadas.
Principais técnicas de notação:
• Business Processes Modeling and Notation (BPMN) – Notação de Modelagem de Processos 
de Negócio.
• Flowcharting (fluxogramação).
• Unified Modeling Language (UML) – Linguagem de Modelagem Unificada.
• Event-driven Process Chain (EPC) - Cadeia de Processos Orientada a Eventos.
Formas de representação de processos:
• Organogramas.
• Mapa de processos.
• Diagramas, por exemplo:
◊	 diagrama de bloco;
◊	 diagrama de classe;
◊	modelo Sipoc;
◊	modelo Idef0;
◊	 fluxograma vertical (padrão Ansi);
◊	 Swim Lane (fluxograma funcional ou horizontal);
◊	 Pert.
1.10.1 Diagrama de bloco
Corresponde a uma representação gráfica da sequência lógica de fases de um processo, de 
forma não detalhada.
 
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1.10.2 Modelo Sipoc
Sipoc (suppliers, inputs, process, outputs and customers – fornecedores, entradas, processo, 
saídas e clientes) consiste em descrever os elementos que compõem o processo, tais como 
fornecedores, insumos de entrada, processo, saídas de produtos e clientes do respectivo processo.
1.10.3 Modelo Idef0
O Idef0 (integrated definition - definição integrada - modelo original) trata-se de um modelo de 
transformação da produção, o qual pode representar de forma gráfica os insumos, bem como os 
aspectos do processo de transformação e as saídas do processo.
1.10.4 Fluxogramas
Correspondem a uma representação gráfica, de forma detalhada, da sequência lógica das 
atividades de um processo, permitindo a visualização de desvios e outros aspectos.
1.10.5 Swim Lane
É um modelo de fluxograma funcional ou horizontal no qual as unidades de negócio são 
representadas e onde podem ser destacados os processos em cada uma delas. Permite que outros 
modelos de representação possam ser utilizados conjuntamente, a fim de que o processo possa ser 
melhor identificado e expresso formalmente, facilitando o controle e a identificação de eventuais 
melhorias.
1.10.6 Business Process Modeling Notation (BPMN)
A chamada Business Process Modeling Notation (BPMN), em tradução livre Notação de Modelagem 
de Processos de Negócio, corresponde a uma forma de representação gráfica de processos que 
começou a ser adotada em 2004 pelo OMG (Object Management Group). É uma das mais utilizadas 
em todo o mundo, referenciada em diversos softwares de modelagem de processos.
Há percepção de que a BPMN corresponde a uma forma de notação gráfica que busca informar 
a lógica das atividades componentes de um processo, bem como as mensagens entre os diferentes 
 
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participantes, além de anexar informações que são necessárias a fim de permitir que um processo 
possa ser facilmente analisado, bem como realizar simulações e comparar a execução.
2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
2.1 Conceito de qualidade
Podem ser encontrados diversos conceitos de qualidade, porém em todas as definições, 
normalmente, são enfatizados os seguintes focos:
• Nos clientes - onde as necessidades e anseios dos clientes e consumidores de determinado 
produto ou serviço é que orientam o que seria importante para eles.
• Na melhoria contínua da imagem da organização - onde os processos de melhoria contínua da 
organização vão ao encontro dos anseios e às necessidades dos clientes, que são incorporadas 
aos produtos e aos serviços da empresa, fazendo com que a imagem dessa seja cada vez 
mais bem vista pelos consumidores e à sociedade.
• No envolvimento de todos nos processos de melhoria - quando todos os colaboradores da 
organização ficam envolvidos na melhoria dos processos da empresa.
Historicamente, observa-se que a qualidade começou a ser vista pelas empresas como estando 
atrelada apenas aos aspectos relativos à inspeção final do resultado dosprocessos. Simplesmente 
se verificava se o produto final estava de acordo com os requisitos do que foi planejado, buscando 
que os produtos fossem uniformes. Posteriormente, utilizaram-se técnicas estatísticas e diversos 
instrumentos controlar a qualidade.
Após isso, verificaram-se aspectos relativos a garantia dos produtos e dos serviços oferecidos, 
com a coordenação do processo produtivo desde o insumo até o produto final. Atualmente, há uma 
preocupação com a gestão estratégica da qualidade, na qual a preocupação com ela passa a ser 
de todos os colaboradores da empresa.
 
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2.2 Aspectos de atenção para se obter qualidade
Para se obter qualidade, a organização deve se preocupar com aspectos internos, conhecidos 
como qualidade interna, e também externos, vista como qualidade externa.
• Para se obter qualidade interna, é necessário que se determine quais seriam as expectativas, 
os anseios e as necessidades dos consumidores e, a partir delas, chegar às especificações 
do produto e/ou serviço. Além disso, realizar as adequações dos processos de produção a 
fim de atender tais especificações e estabelecer os parâmetros e as normas de qualidade que 
possibilitem o controle da produção. Finalmente, a organização precisa evitar que produtos 
que não cumpram as especificações sejam comercializados.
• No que concerne à qualidade externa, ela pode ser obtida a partir da forma como os clientes/
consumidores/sociedade percebem a organização. É caracterizada pela forma com que a 
entidade realiza os aspectos afetos a sua prestação do serviço, isto é, como identifica os 
atributos/requisitos que os produtos/serviços possuem ao ser entregues aos clientes. Ela 
manifesta-se a partir das dimensões físicas (aparência das instalações de acesso do cliente), 
da disposição dos materiais, do atendimento pelas equipes, dos aspectos de confiabilidade 
do serviço conforme as especificações técnicas, do pessoal de suporte, da capacidade de 
resposta, do profissionalismo e dos aspectos de acessibilidade.
2.3 Planejamento da qualidade
A NBR ISO 9000 (ABNT, 2015) define que o planejamento da qualidade faz parte da gestão 
da qualidade, devendo estar focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade, e especifica 
recursos e processos operacionais necessários para o atendimento dos objetivos organizacionais 
e de qualidade para toda a organização.
Para realizar o planejamento da qualidade, a empresa precisa se utilizar de benchmarking, ter 
foco no cliente, se preocupar com a abordagem de processos, utilizar técnicas e ferramentas de 
qualidade e buscar melhoria contínua em seus processos quando de sua realização/revisão. Além 
disso, com base no seu planejamento estratégico, deve fazer uma análise crítica do seu sistema de 
gestão da qualidade (SGQ).
Após isso, se passaria para as etapas do planejamento da qualidade, nas quais a empresa 
precisaria verificar com seus clientes os requisitos necessários aos seus produtos, estabelecer os 
objetivos de qualidade, definir as características dos produtos, mapear e verificar seus processos 
e verificar os recursos que seriam necessários.
 
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Logo após, realizaria o planejamento avançado da qualidade do produto. Para tanto, poderia utilizar 
diagrama de fluxos, plano de controle, PFMEA e DFMEA. Também deveria definir as características 
requeridas para seus produtos e verificar seus processos operacionais.
Quanto a seu processo (voz do processo), deveria realizar inspeções e controle de qualidade, 
estudo de capabilidade, CEP e o Seis Sigma. Além disso, deveria ouvir seus clientes (voz do cliente) 
quanto a sua satisfação e eventuais insatisfações, além de realizar ações preventivas e o Masp.
Segundo Albertin e Guertzenstein (2018), a chamada voz do cliente representa as manifestações 
do cliente sobre insatisfação ou satisfação com os produtos e serviços realizados por uma empresa, 
considerando suas recomentações, opiniões, informações, dados, sugestões ou indicações de 
problemas.
Os mesmos autores definem a voz do processo como sendo os aspectos que são observados 
conforme o processo é realizado ou as informações que este pode fornecer. Quanto mais as respostas 
à voz do processo estiverem alinhadas à voz do cliente, melhor será.
Para se realizar a análise crítica do sistema de gestão da qualidade (SGC) faz-se necessário:
• Verificar resultado de pesquisas e retorno dos consumidores (voz dos clientes);
• Observar desempenho dos processos (voz do processo);
• Verificar situação e conformidade dos produtos/serviços e das ações corretivas realizadas;
• Verificar medidas para gerir riscos e aproveitar oportunidades e sua eficácia;
• Observar se os recursos são suficientes e se existem recomendações de melhorias;
• Verificar se está prevista alguma mudança externa ou interna que afete o sistema de gestão 
da qualidade.
Como resultados dessa análise, pode-se verificar a necessidade da empresa de buscar recursos 
adicionais, fazer mudanças no sistema de gestão da qualidade ou verficar oportunidades de melhorar 
processos, sistemas e/ou produtos/serviços.
2.4 Diagrama de fluxo
Utilizado para descrever de forma detalhada um processo, é muito utilizado na indústria. Relaciona 
as operações em sequência com as características de controle para o produto e o processo. Nele 
constam cliente do processo, passos do processo, nome e número da peça/produto, descrição do 
projeto, item, características do produto e características do processo envolvido.
 
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2.5 Ferramentas de qualidade mais utilizadas
As ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas a fim de identificar problemas de qualidade 
são as planilhas de verificação, os gráficos de Pareto, a estratificação e o diagrama de causa e efeito.
A fim de realizar análises dos problemas de qualidade, podem ser utilizadas as seguintes 
ferramentas de qualidade: histograma, diagrama de dispersão, cartas de controle, além da 
estratificação, do diagrama de causa e efeito e do gráfico de Pareto.
Assim, percebe-se que as ferramentas estratificação, diagrama de causa e efeito e gráfico de 
Pareto podem ser utilizadas tanto para identificação quanto para análise dos problemas de qualidade.
2.5.1 Estratificação
É uma ferramenta de qualidade que pode ser utilizada para identificação e análise do problema, 
correspondendo ao agrupamento de informações (dados) sob diversos pontos de vista, a fim de 
destacar a ação.
São categorias naturais para que os dados/informações sejam estratificados os aspectos afetos 
a insumos, métodos, equipamentos, pessoas, medidas de mensuração, condições ambientais e 
outros.
A fim de realizar a estratificação, a empresa deve:
a) identificar e registrar os fatores associados ao processo em estudo, bem como suas 
condições, a fim de determinar as principais causas de eventuais variabilidades 
relacionadas aos fatores;
b) elaborar folha de verificação;
c) com base nas informações levantadas, elaborar um gráfico (sequencial, de barras ou de 
outro tipo).
2.5.2 Planilha de verificação
Trata-se de uma espécie de formulário que é utilizado a fim de facilitar o registro e a coleta 
de informações de um processo. Os itens que precisam ser observados no processo constam do 
formulário impresso/digitado, o que facilita sua coleta. Tem como objetivo proporcionar que a coleta 
de informações seja mais fácil e rápida, bem como organizá-las durante o registro dos dados.
 
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Antes de realizar a planilha, deve-se definir qual seria o objetivo da coleta e tipo de informações, 
período e aspectos a ser coletados. Depois, estabelecem-se os títulos da planilha, os campos a 
ser registrados, as instruções complementares etc. Rrecomenda-se que os colaboradores que irão 
utilizar a planilha sejam instruídos e um pré-teste realizado.
2.5.3 Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto corresponde a uma representação gráfica que evidencia temas para priorização. 
Tem por objetivo aconcentração de esforços nos aspectos, setores ou áreas onde estejam a maioria 
dos problemas e, por isso, onde podem ser obtidos os mais expressivos ganhos se resolvidos.
O princípio de Pareto, que corresponde a 80%/20%, passou a ser utilizado por Juran. Tem como 
aspecto principal o fato de atribuir a um problema uma quantidade reduzida de causas, pois considera 
que poucas coisas são responsáveis pela maioria dos problemas (poucos vitais e diversos triviais).
A fim de realizar os gráficos de Pareto, sugere-se:
• Buscar a definição do problema a ser resolvido.
• Listar os fatores a ser categorizados e/ou estratificados.
• Escolher a melhor metodologia a ser aplicada e o período de coleta de informações/dados.
• Coletar informações e a quantidade total de observações por categoria de problema identificado.
• Elaborar planilha de dados onde constem: categorias, quantidades observadas, totais acumulados, 
percentuais totais e percentual acumulado, ordenando-os em ordem crescente de frequência 
em que ocorreram.
• Realizar gráfico de barras verticais com valores decrescentes da esquerda para direita.
• Além disso, traçar a chamada curva de Lorenz, a qual apresenta os percentuais obtidos 
acumulados.
2.5.4 Diagrama de causa e efeito (gráfico espinha de peixe – Ishikawa)
Trata-se de um diagrama que busca relacionar as causas (fatores determinantes) que estão 
envolvidos na produção de determinado efeito (característica).
Corresponde a uma ferramenta que é bastante utilizada a fim de demonstrar a relação que existe 
entre os efeitos (resultados de determinado processo) e suas causas (fatores que foram utilizados 
no processo de obtê-los), os quais podem afetar de algum modo o resultado esperado.
 
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A fim de realizar os diagramas de causa e efeito, sugere-se:
• Iniciar utilizando uma folha de verificação e definir os efeitos ou fazer um brainstorming com 
os envolvidos no processo, buscando responder as questões: o que é, onde ocorre, como e 
quando pode acontecer.
• Desenvolve-se o diagrama apresentando o efeito em um retângulo à direita. Após isso, busca-
se traçar linhas em formato de espinha dorsal (parecida com a de um peixe). Nesta, devem-se 
citar as possíveis causas primárias que podem afetar as características do resultado ou que 
possam levar ao problema previamente definido, que são colocados nas grandes espinhas.
• Devem ser listadas as causas secundárias que podem afetar as primárias, e assim por diante.
• A fim de facilitar, deve-se pensar nos aspectos de mensuração, máquinas, mão de obra utilizada, 
métodos e meio ambiente e nos afetos a procedimentos, pessoal, planta e políticas.
• Identificar as mais prováveis causas a fim de propiciar uma análise melhor e mais aprofundada.
Observa-se que o diagrama de causa e efeito não busca identificar a causa fundamental do 
problema e sim as diversas possilidades que podem ter levado este a ocorrer.
2.5.5 Histograma
O histograma é um tipo de gráfico de barras, n oqual o eixo horizontal é composto das variações 
de um aspecto de interesse. Tem por objetivo verificar a forma de distribuição em um conjunto de 
dados, sua dispersão e onde se localiza seu valor central.
A fim de analisar e interpretar histogramas, há de se observar:
a) Histogramas simétricos (gerais) - são verificados na maioria dos casos. Neles, observa-
se que o valor médio se encontra no centro da amplitude das informações. De igual 
modo, verifica-se que a maior frequência se encontra no meio do gráfico, tornando-se 
gradualmente menor à medida em que se aproxima dos extremos direito e esquerdo.
b) Multimodal (combinado) – são aqueles que têm diversas classes que apresentam 
frequências baixas. Ocorre quando a quantidade de unidades de informações/dados se 
encontram inclusa nas classes, variando entre estas ao ser encontrada certa tendência 
devido aos arredondamentos das informações.
c) Positivamente desviada ou negativamente desviada – neles, o valor médio localiza-
se sempre ao lado esquerdo (se for positivamente desviado) ou ao lado direito (se for 
negativamente desviado) de seu centro da amplitude. Há de se observar que, nesses tipos 
 
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de histogramas, a frequência se reduz de forma abrupta ou assimétrica em direção ao lado 
esquerdo (ou direito).
d) Precipício à esquerda ou precipício à direita - apresentam queda abrupta da frequência 
do lado esquerdo (ou direito) e decaem gradativamente em diração ao lado oposto, sendo 
assimétrico. Assim, são histogramas nos quais o valor médio fica localizado longe do 
lado esquerdo (direito) do centro da amplitude. Observa-se esse formato quando toda 
a classificação foi realizada com base em dados oriundos de um processo de baixa 
capacidade.
e) Platô - Este tipo é oriundo de diversas distribuições misturadas, as quais apresentam 
valores divergentes das médias. Neles, afrequência de cada uma das classes tende a 
originar uma espécie de “platô”, uma vez que elas apresentam frequências semelhantes, 
com exceção daquelas que ficam ao final.
f) Bimodal (dois picos) - acontece quando são misturadas duas distribuições com valores 
diferentes de médias. Nesse caso, a frequência costuma ser reduzida no centro de sua 
amplitude e observa-se um pico em cada um de seus lados.
g) Pico isolado - Pode ser verificado quando se observam pequenas inclusões de dados que 
são oriundas de distribuições diferentes, tal como se observa nos casos em que há algum 
tipo de anormalidade no processo, algum tipo de dados que foram inclusos por serem 
oriundos outros processos ou, ainda, se houve algum tipo de erro na mensuração. Tipo de 
histograma em que se observa uma espécie de pequeno pico que aparece meio isolado em 
relação (adição) ao formato geral.
2.5.6 Diagrama (ou gráfico) de dispersão
O gráfico de dispersão corresponde a uma espécie de gráfico que é usado a fim de visualizar a 
forma de relação entre duas variáveis. Normalmente, ele é utilizado a fim de se planejar ações de 
melhoria em processos, desenvolver a eficiência de formas de controle de processos ou mesmo 
para detectar a existência de problemas.
A fim de realizar o diagrama de dispersão, sugere-se: coletar informações quanto às variáveis 
a ser observadas, colocando os dados de uma no eixo x e da outra no eixo y; realizar o gráfico a 
partir dos valores das variáveis X e Y já coletadas; analisar o gráfico obtido; verificar se existem 
alguns valores que são outliers (chamam atenção - ficam muito diferentes da distribuição normal).
 
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Observa-se que, caso exista algum tipo de correlação entre as variáveis que foram consideradas, 
isso não deve implicar que exista relação de causa e efeito entre elas. Este diagrama indicado para 
interpolar, mas não para extrapolações.
Os formatos resultantes dos diagramas de dispersão podem oferecer alguns aspectos de análise 
quanto à correlação entre as variáveis observadas, podendo apresentar: forte correlação positiva 
(pontos ficam concentrados, com formato \), fraca correlação positiva (pontos ficam meio dispersos, 
mas com formato semelhante a \), forte correlação negativa (pontos ficam concentrados no formato 
/), fraca correlação negativa (pontos ficam meio dispersos, mas com formato semelhante a /) ou 
ausência de correlação (pontos bastantes dispersos em todo o gráfico, de modo que não é possível 
identificar padrões na concentração).
2.5.7 Carta de controle ou gráfico de controle
A carta (ou gráfico) de controle é utilizada para monitorar a variabilidade dos itens ao longo do 
tempo, avaliando a estabilidade deles ao longo do processo, a fim de detectar problemas e suas 
causas mais comuns ou especiais. Trata-se de uma forma de representação gráfica afeta a uma 
das características de qualidade que foi calculada ou mensurada em um representativo volume de 
itens em função da quantidade da amostra ou do tempo decorrido.
 
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