Resenha Crítica - A grande mentira do planejamento estrategico

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Amauri Silva Junior 
 
 
 
Trabalho da disciplina Visão Estratégica 
 Tutor: Prof. Eduardo de Moura 
 
 
Contagem-MG 
2020
 
 
 
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A GRANDE MENTIRA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Referência: MARTIN, Roger L. A grande mentira do planejamento estratégico. 
Harvard Business School, Janeiro – Fevereiro de 2014. 
 
 Que a estratégia é importante, todos os executivos têm conhecimento. Mas 
grande parte se assustam quando se veem forçados a confrontar um futuro incerto, 
um futuro que não pode ser previsto. Acredito que esse medo, está diretamente 
ligado com o sucesso ou insucesso da carreira profissional dos gestores. 
 Qual seria a saída para minimizar esse temor? Entrar em um mundo já 
dominado e conhecido e criar um plano longo e minucioso de como a empresa fará 
seus investimentos. Dessa forma, aquele grande medo inicial, se torna mais 
aceitável e controlável. 
 Essa saída é única e exclusivamente para lidar com o medo, porque não é, de 
forma alguma, a maneira correta de fazer estratégia. Muitos pensam que não, mas o 
medo é faz parte da estratégia bem elaborada e correta. Estratégia sem medo, muito 
provável que não seja eficaz. A estratégia tem como finalidade elevar a 
probabilidade de êxito, jamais eliminar risco. Até porque risco não se elimina, 
apenas se controla. 
 Pensando de uma maneira mais assertiva para a estratégica da forma 
correta, é muito mais simples e objetiva. Longe dos longos e minuciosos 
planejamentos onde tudo se encaixa com perfeição. É verificar o que se faz 
necessário para alcançar o objetivo da empresa e em seguida checar se realmente é 
atingível. Assim, a estratégica e o medo, estão fora da zona de conforto. Exatamente 
onde devem estar. 
 Com frequência, quando falamos em “estratégia”, ligamos diretamente ao 
“planejamento estratégico”. Fazemos isso, e eu me incluo na parcela que assim faz, 
devido ao planejamento ser algo rotineiro e confortável. 
 Geralmente, os planejamentos estratégicos percorrem os mesmos caminhos 
para execução, sendo muito semelhante à forma de realização. E quando o plano 
 
 
 
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trata dos resultados financeiros, o orçamento e o planejamento são como duas 
engrenagens que trabalham em sincronia total. Nessa etapa, tudo é muito bem 
elaborado, mas não configura estratégia. 
 Alterar o conceito de estratégia com planejamento é uma pratica comum. E 
não está restrito a níveis hierárquicos mais baixos, até mesmo os grandes gestores 
cometem esse erro. Estratégia é pensar a longo prazo, mas as metas a curto prazo 
que constam nos planejamentos, são mais atrativas e chamam mais atenção. 
 Como estão sob o controle da organização, os custos podem ser planejados 
com uma determinada precisão. E não está errado, pois acredito que uma boa 
gestão de custos pode determinar o futuro de uma empresa. O que não pode 
acontecer é aplicar no planejamento de receitas as ferramentas do planejamento de 
custos. Como dizemos, os custos estão sob controle da organização, mas a receita, 
quem controla são os clientes. Eles decidem para qual empresa vai o dinheiro. 
Portanto, a receita, diferente dos custos, não está sob o controle da organização. 
Não é possível ter uma alta precisão de receita futura. Seja para um resultado 
extraordinariamente bom, levando a lucros nunca vistos ou para enorme prejuízos. A 
empresa não tem controle de quanta receita será conquistada. Por isso não 
podemos usar as mesmas ferramentas para planejamentos completamente 
diferentes. 
 Outro importante cuidado que deve ser tomado é de não elaborar estratégia 
baseado estruturas padronizadas. Dessa forma levaria o profissional a criar 
estratégia dentro de uma zona de conforto, onde a empresa pode controlar. 
 Henry Mintzberg, em 1978, publicou um artigo na Management Science onde 
apresentou a estratégia emergente. Mostrou a diferença entre a estratégia 
deliberada, que é intencional e estratégia emergente, que não é intencional e baseia 
na capacidade de a organização responder uma série de eventos não previstos. De 
acordo com esse conceito, fica evidente que é muito perigoso manter uma estratégia 
padrão diante das constantes transformações no mercado. 
 
 
 
 
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Apesar de ser uma visão bem clara e direcionadora, não foi e ainda não é 
colocada em pratica por grande parte dos gestores. Alegam que é necessário que os 
eventos ocorram para que estratégias sejam emergidas. É um argumento que os 
leva para a zona de conforto, onde já vimos que não é o ideal para uma boa 
estratégia. 
 Anos mais tarde, alguns novos conceitos de estratégia surgiram, sendo a 
visão baseada em recursos uma das mais utilizadas no meio corporativo. Essa 
perspectiva da estratégia entende que a vantagem competitiva de uma organização 
são seus recursos e capacidades. 
 Tal conceito passa a cair nas graças dos executivos. Se analisarmos com 
cautela, é possível chegar à conclusão que confortavelmente a estratégia, ou nesse 
caso planejamento, volta a zona de conforto. Talvez por isso, se tornou tão popular. 
É fácil desenvolver a estratégia de vantagem competitiva baseada em recursos, 
criando núcleos tecnológicos e forças de vendas bem elaboradas. 
 A grande realidade é que, as próprias competências e capacidades da 
empresa não traz receita e não deixa que os imprevistos aconteçam. 
 Saber se a empresa está caindo na grande mentira, é um diagnóstico fácil de 
ser identificado. Um dos principais sintomas, é saber se a empresa está na zona de 
conforto. Neste caso, a alta gestão admira e utiliza demasiadamente os serviços dos 
especialistas em planejamento. O olhar crítico no nível de satisfação e foco ao 
cliente muitas das vezes não são tratados como deveriam. 
 Não cair nessa grande mentira, apesar de não ser tarefa fácil, é possível. 
Lembra que falamos que o medo e a estratégia devem andar juntas? Pois bem, não 
tentar excluir o medo do cotidiano é um ótimo começo. 
 É importante entender que elaborar um boa e verdadeira estratégia é muito 
mais simples que longos e detalhados planejamentos. O foco no cliente, que é quem 
traz a receita para a empresa, é primordial. Entender quem é seu cliente e criar 
valores que superam os concorrentes, não pode ser deixado em segundo plano. 
Deve ser prioridade. 
 
 
 
 
 
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Não menos relevante é reconhecer que a estratégia correta e a exatidão, que 
pode ser encontrada no planejamento de custos, não se encaixam. É preciso criar 
uma cultura onde o incerto, a aposta, não sejam vistos como defeitos ou até mesmo 
inaceitáveis. A estratégia é uma aposta onde durante o percurso, devem ocorrer 
ações de ajustes. Os clientes, ou receita, são mutáveis e a estratégia também deve 
ser. Sempre, é claro, entendendo a necessidade e desejo da sua fatia de mercado. 
 Portanto, é fundamental analisar cuidadosa e periodicamente, de forma muito 
rigorosa, quais definições estão e quais não estão dando certo. Dessa forma, será 
possível entender as reações do mercado e tomar a melhor decisão estratégica.