Visão estrategica

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Planejamento Estratégico - Controle e
Decisão
Autor
Luiz Eduardo Gonçalves Gasparetto
Videoaula - Introdução
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Introdução
Nas décadas de 1970 e meados de 1980, a ferramenta de gestão denominada planejamento
estratégico fazia grande sucesso como um instrumento que tornava as organizações mais
eficazes e com possibilidades maiores de sucesso no mercado em que atuavam.
Na década seguinte, o planejamento estratégico “caiu em desgraça” e foi remetido sem piedade
para o ostracismo, motivado principalmente por uma inflação descontrolada, que tornava
qualquer plano rapidamente obsoleto, principalmente os de longo prazo, característicos dessa
atividade.
Mas, com o relativo controle da inflação, como consequência da implantação do Plano Real, o
planejamento estratégico, qual uma fênix, ressurgiu das cinzas e ocupou novamente uma
posição de importância dentro das organizações, visando analisá-la sob aspectos internos e
externos.
Por esse motivo, volta a ser fundamental que o planejamento estratégico seja estudado,
entendido e debatido em cursos voltados para treinamento e aperfeiçoamento de ocupantes da
função de gestor.
No material a seguir, você receberá informações sobre planejamento em geral e, mais
especificamente, sobre o planejamento estratégico: o que é, quais suas etapas de implantação e
os cuidados necessários para implantá-lo, como estabelecer objetivos estratégicos, entre outros.
Figura 1 – Planejamento estratégico
Fonte: rawpixel.com/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/01.jpg
Além disso, receberá informações sobre outras duas ferramentas que, de maneira geral, auxiliam
na função de gestão e, mais diretamente, na realização do planejamento estratégico, tornando-o
mais eficaz: controle e decisão.
Com certeza, esta disciplina poderá facilitar sua efetiva participação e contribuição no processo
de estabelecimento do planejamento estratégico em sua empresa.
Funções administrativas1
Para atingir resultados por meio da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, um
gestor executa funções consideradas básicas no processo de administração, que são as
chamadas funções administrativas ou funções básicas do gestor:
Planejar – estabelecer objetivos e metas e como serão conseguidas. Nada mais é que decidir: o
quê, como, onde e quando será feito.
Organizar - definir o organograma, os níveis de autoridade e responsabilidade e a divisão de
tarefas, identificando quem fará o quê, para que se consiga a execução do que foi planejado.
Controlar - avaliar se os objetivos e metas estão sendo atingidos. Nada mais é do que medir o
desempenho real, compará-lo com o previsto e efetuar correções de rota, se for necessário.
São funções interligadas, porque, quando o gestor, por intermédio do controle, constata que os
objetivos não estão sendo atingidos, faz novo planejamento, reorganiza a estrutura e as funções
e, se necessário, toma decisões e volta a controlar. É um ciclo que se repete indefinidamente, por
isso, podemos dizer que o gestor está constantemente planejando, organizando, controlando e
decidindo.
Estudar três dessas funções: planejar, controlar e decidir.
Gerenciar e não executar é a principal responsabilidade do gestor, pois é coordenando recursos e
pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais, e é nisso que os seus esforços devem estar
concentrados. O melhor que o gestor pode fazer pela organização é mais gerenciar do que
executar.
Funções administrativas1.1
A principal função do gestor: gerenciar1.2
Seria bom que o gestor apenas gerenciasse e deixasse para seus colaboradores os trabalhos de
execução, mas a organização não pode se dar ao luxo de ter gestores que só administram. Eles
também têm algumas tarefas de execução, mas o importante é que ele tenha mais tarefas de
gestão do que de execução.
Será que é isso que acontece no dia a dia? Nem sempre. Temos, às vezes, gestores que
executam mais do que gerenciam. E por quê?
Ele foi promovido ao cargo de gestor apenas por ter sido avaliado como ótimo executante
Ele ocupa uma função para a qual não foi preparado. Executar é seu forte. Frente a um problema
que exige uma atuação como gestor (normalmente, um problema que envolve um colaborador),
ele não sabe como agir.
E aí, o que ele faz? Encontra refúgio naquilo que ele sabe fazer bem: em tarefas de execução, que
são a sua zona de conforto. Por isso, sempre encontramos vendedores que continuam vendendo,
mesmo depois de se tornarem gestores de vendas ou gestores da contabilidade que continuam
fazendo lançamentos contábeis e conciliação bancária, funções de um técnico.
Com isso, esses gestores continuam resolvendo situações que deveriam ser resolvidas pelos
seus subordinados, ao invés de treiná-los no sentido de resolverem seus próprios problemas e
delegar-lhes as soluções.
Figura 2 – Gestor
Fonte: freepik/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/02.jpg
Mesmo já sendo um gestor, a empresa atribui-lhe uma tarefa de execução que ele não pode delegar a
um subordinado
Isso pode acontecer com o gestor que recebe da organização uma responsabilidade de execução
que ela imagina que apenas ele pode executar. É o caso de um gestor da área de vendas que,
apesar de estar no cargo de coordenação, é escalado para um atendimento pessoal e exclusivo a
um importante cliente. Isso também pode acontecer se ele for a maior autoridade técnica em
uma determinada área da empresa, onde, havendo um problema, ele é chamado para solucionar.
Os cursos e os treinamentos feitos por ele não o preparam de maneira prática para a função de gestor
Alguns dos cursos e treinamentos voltados para o gerenciamento nem sempre se dedicam
intensamente à preparação do profissional. Dedicam mais tempo ao marketing, à produção, à
contabilidade, às finanças etc., do que à maneira como um gestor consegue resultados eficazes
por intermédio de seu pessoal.
O gerenciamento ocorre somente quando o gestor está trabalhando para obter resultados com
seu pessoal. Os assuntos restantes são apenas ferramentas, mas esse trabalho junto aos
recursos humanos, muitas vezes, é deixado em segundo plano.
O chefe do gestor tem mais características de um executor do que de um gestor
Se o chefe do executor preocupa-se mais com as atividades de execução do que com o
gerenciamento, naturalmente ele espera que seu subordinado, que também é um gestor, seja
mais um executante. Ele cobra mais os resultados de tarefas de execução do que tarefas de
gestão.
Você está administrando quando obtém resultados com (e não para) seu pessoal. Você está
executando quando realiza atividade que poderia ser feita por um executante, ou quando você
obtém resultados para (e não com) seus subordinados.
Videoaula - Principal função do gestor: gerenciar
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Planejar é a atividade de pensar hoje no que poderá acontecer amanhã. É uma ponte entre o
presente e o futuro. É definir onde se quer chegar, quando e como chegar.
Essas e outras definições da atividade de planejar têm um elemento comum: a ideia de que se
tomarão decisões hoje para definir um resultado que se espera que aconteça no futuro. Hoje e
futuro são duas ideias básicas no planejamento.
Naturalmente, muitas coisas estão acontecendo hoje que, sem dúvida, poderão influir no
resultado esperado para amanhã. Essa influência poderá afetar positiva ou negativamente os
resultados esperados, por isso é necessário começar a pensar hoje nesses acontecimentos e no
quanto poderão influenciar na situação. O planejamento é a ferramenta que auxilia o gestor
nessa tarefa.
Podemos dizer que, planejando, o gestor verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores
decisões que afetarão o desempenho amanhã.
Planejar é definir um alvoe decidir o que, como e quando deve ser feito para atingi-lo.
Planejamento1.3
Para poder controlar o progresso da execução. Se não tiver um plano, o gestor não poderá
exercer um controle das tarefas e acabará realizando uma gestão controlada pelas variáveis do
futuro. Não existe planejamento eficaz sem um bom controle.
Para ver toda a operação antes de realizá-la. Com o planejamento, o gestor terá a visão de toda a
operação a ser realizada, inclusive os riscos que poderão surgir ou as dificuldades que poderão
ser encontradas antecipadamente. Assim, poderá tomar as medidas de prevenção necessárias.
Para fazer uma previsão de quais recursos utilizará. Com o planejamento, o gestor saberá quais
recursos estão envolvidos na tarefa e em que momentos eles serão utilizados, podendo, com
isso, providenciá-los com antecedência.
Para não ser reativo e tornar-se proativo. Não reagirá aos acontecimentos “apagando incêndios”,
nem às variáveis do ambiente, tornando-se um gestor ativo e eficaz.
Figura 3 – Objetivo
Fonte: vectorjuice/freepik.
Por que o gestor precisa planejar?1.3.1
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Videoaula - Planejamento e planejamento estratégico
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Se analisarmos como o mercado está competitivo e como, cada vez mais, os clientes estão
exigentes e conscientes de seus direitos, concluímos que improvisar, achando que não é
necessário o trabalho de pensar no futuro, pode ser um verdadeiro suicídio organizacional.
Hoje, não se pode funcionar na improvisação, por isso os gestores precisam definir a estratégia
da empresa indicando claramente para todos os colaboradores e acionistas onde a empresa
quer chegar e qual o caminho a seguir.
O conceito de estratégia vem da área militar, significando os planos estabelecidos pelos
comandantes para colocar seu contingente em uma posição vantajosa na batalha em relação ao
exército inimigo.
A administração apropriou-se desse termo, que passou a significar estabelecer planos na
organização para colocá-la em posição vantajosa frente a seus concorrentes no mercado em
que atua. O processo de estabelecer as ações, isto é, como realizar essa estratégia, chama-se
planejamento estratégico e ocorre em três níveis:
Planejamento institucional.
Planejamento tático.
Planejamento operacional.
Estratégia e o planejamento estratégico1.4
É de responsabilidade da alta administração, porque são decisões que afetarão toda a
organização por muito tempo (longo prazo) e que, por isso mesmo, têm que ser definidas por
quem está de posse das informações sobre o mercado e conhece seus pontos fortes e fracos,
que auxiliam ou dificultam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças do
mercado.
São decisões envolvendo ações mais limitadas no espaço, prazos mais curtos (médio prazo),
áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É quando se interpretam
as decisões estratégicas, que são transformadas em planos capazes de serem entendidos pelo
pessoal operacional.
É a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional e produz metas e
medidas, isto é, o que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as coisas certas). Exemplo:
planos táticos de marketing, de finanças, de RH, de produção etc.
Planejamento institucional1.4.1
Figura 4 – Planejamento tático
Fonte: storyset/freepik.
Planejamento tático ou departamental1.4.2
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/04.png
Define as tarefas e operações necessárias para realizar o planejamento tático e preocupa-se,
basicamente, em como fazer. Tem uma característica de imediatismo e uma abrangência local e
é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações (curto prazo). Tem como resultado os
planos de ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será feito. Seu
objetivo máximo é a eficiência, isto é, fazer as coisas corretamente.
Planejamento operacional1.4.3
O planejamento institucional é um momento de análise no qual se define toda a estratégia da
empresa e como ela será realizada. É o momento em que se definem a missão e a visão da
empresa, se estabelecem seus diferenciais estratégicos, se identificam e se analisam clientes,
concorrentes, fornecedores e mercado com suas oportunidades e ameaças, bem como a
empresa com suas forças e fraquezas.
Após essas análises, e baseadas em seus resultados, as diversas gerências estabelecem metas
e medidas que devem ser realizadas pelos setores – esse é o planejamento tático. Em seguida,
essas metas são transformadas em planos de ação nas diversas áreas operacionais, visando
tornar mais claro como realizá-las, quem serão os responsáveis, quando será feito e quanto
custará. É o planejamento operacional.
Nota-se que alguns gestores não têm uma preocupação maior no que se refere a desenvolver a
atividade de pensar estrategicamente. Isso acontece porque:
1) Boa parte deles veio de uma área mais operacional. Portanto, eles se desenvolveram tomando
decisões operacionais do dia a dia, com preocupação maior em decisões imediatas e pouca
preocupação com a estratégia.
Quando chegam a cargos mais elevados de gestão, continuam a pensar de maneira operacional,
porque assim tiveram sucesso. E, como normalmente se diz (erroneamente, por sinal) que em
time que está ganhando não se mexe, muitos gestores não mudam a maneira de trabalhar.
2) A exportação faz com que os gestores tenham que pensar em estratégias para atender aos
requisitos dos países para onde venderão. Cada país tem seus costumes e cultura e age de
maneira diferente no que diz respeito a negócios.
Sem a montagem de uma estratégia adequada, é impossível que os negócios internacionais
aconteçam. Como o Brasil foi, durante muito tempo, um país fechado para negócios com outros
Pensar estrategicamente1.5
Gestores pensam estrategicamente?1.5.1
lugares, isto é, com pouca exportação, o pensamento estratégico não se desenvolveu com
intensidade em muitos de nossos gestores.
3) As vendas internas sempre foram a maior preocupação de nossos gestores, pois o mercado
brasileiro sempre teve um grande potencial de consumo.
Com isso, nossos gestores estavam mais preocupados em aumentar esse mercado e a ampliar a
participação de suas empresas. Assim, com a participação crescendo, por que pensar
estrategicamente em vender para outros países?
4) Provavelmente como uma herança da época da inflação descontrolada, quando as mudanças
eram diárias e os gestores tinham que tomar medidas urgentes, sem planejá-las, na maioria das
vezes, criamos nas empresas uma cultura antiplanejamento, que podemos chamar de cultura do
sair fazendo imediatamente.
Com isso, uma visão estratégica, que é de longo prazo, foi desconsiderada.
Entenda por que planejamento estratégico é muito importante para as empresas/organizações
em momentos de crise. Acesse: www.administradores.com.br
[https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-
as-organizacoes-em-tempos-de-crise] .
https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-de-crise
Videoaula - Pensamento estratégico ou planejamento institucional
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Em que negócio nossa empresa está? Que necessidade do mercado ela satisfaz? Enfim, qual é o
nosso negócio? Essas perguntas devem ser respondidas com clareza para que cada um dos
colaboradores da empresa saiba exatamente qual é o espaço que ela ocupa no mercado.
Esta definição não pode ser feita como antigamente, isto é, de maneira intuitiva por cada
colaborador, o que levava, às vezes, a entendimentos muito diferentes. Hoje, é necessário que
todos entendam da mesma maneira, para que haja maior sinergia nas atividades queexecutam.
Hoje, o negócio é definido levando-se em conta as necessidades do mercado e, principalmente,
as necessidades dos clientes.
Desse modo, é necessário ter uma abordagem estratégica e compreender os principais fatores
na hora de realizar essa definição.
A definição é importante porque servirá para posicionar a empresa frente ao mercado e porque
fará com que os seus colaboradores tenham todos a mesma percepção das atividades da
empresa e do espaço que ela quer ocupar, permitindo a canalização de esforços, energias e
recursos para alcançar a missão e a visão propostas. Sem a definição do negócio, os
O pensamento estratégico1.6
Definição do negócio1.6.1
colaboradores poderiam perder o foco da ação organizacional, com cada um trabalhando em
direção oposta.
O passo inicial para definir o negócio da empresa é responder à pergunta: qual necessidade do
cliente está sendo satisfeita pelo nosso produto ou serviço?
A definição do negócio compreende dois posicionamentos: específico e amplo.
Conforme Theodore Levitt, no livro Marketing myopia (1975), quando se posiciona o negócio da
empresa de maneira específica, a preocupação das pessoas passa a ser a de se concentrar nos
produtos ou serviços produzidos, esquecendo-se, de certa maneira, das necessidades ou dos
desejos do cliente. Dá mais foco para os colaboradores, mas limita as opções.
Ainda conforme Levitt (1975), quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação ao que
o cliente deseja, o produto ou o serviço oferecido no presente é apenas uma das muitas
alternativas possíveis para satisfazê-lo. A empresa passa a ter um leque de opções muito maior,
permitindo que haja mais criatividade dos colaboradores na criação de novos produtos e
serviços.
A seguir, o Quadro 1 apresenta exemplos de definição de negócio restrita e ampla:
Quadro 1 – Tipo de negócio
Empresa Produto/serviço (restrita) Negócio (ampla)
Kopenhagen Chocolate Presentes
Avon Cosméticos Beleza
IBM Computadores Resolução de problemas
Figura 5 – Definição do negócio
Fonte: freepik/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/05.jpg
Empresa Produto/serviço (restrita) Negócio (ampla)
Bic Canetas Produtos descartáveis
Schindler Elevadores Transporte
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Temperos prontos Comodidade
Fonte: elaborado pelo autor.
É por meio da missão que a empresa deixa claro ao mercado (clientes, fornecedores, comunidade
e governo) e aos seus próprios colaboradores a que veio, isto é, porque nasceu e qual o propósito
da sua existência.
Muitos acham que a empresa existe para dar lucro a seus acionistas, o que não deixa de ser
verdade, mas essa não é sua finalidade principal e sim uma consequência da realização daquilo
que ela se propôs a realizar, que é a sua missão. O objetivo principal de qualquer organização é
atender às necessidades e aos desejos de todos os envolvidos diretamente com ela (acionistas,
funcionários, clientes, fornecedores etc.).
Esse objetivo principal é a missão e precisa ser do conhecimento de todos os públicos com os
quais a empresa mantém contato. O conceito de missão auxilia na divulgação de seus
propósitos.
Segundo Laruccia ([2017], p. 4):
A missão1.6.2
Figura 6 – Missão
Fonte: storyset/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/06.jpg
A declaração de Missão contribui para a perenidade da empresa e visa comunicar, interna e
externamente, o propósito do negócio.
Conforme nos diz Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, em seu livro Planejamento estratégico:
conceitos, metodologia e práticas:
Exemplos de missão em algumas empresas:
Na empresa, encontramos muitos objetivos que foram estabelecidos por diretorias,
departamentos e setores, mas a empresa, como um todo, precisa ter um grande objetivo, aquele
que vai dar o direcionamento de onde ela quer chegar e em quanto tempo isso deve acontecer.
Por isso, todos os objetivos estabelecidos pelas diversas áreas devem estar voltados para
atender a esse objetivo maior, que é chamado visão, cuja meta é motivar as pessoas a atuar
A Missão facilita a todos a compreensão das prioridades da empresa e onde as pessoas devem
concentrar seus esforços. [...] A missão facilita a busca do consenso e agrupa os esforços das partes,
provocando a sinergia em benefício de todos.
a missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser
alcançado. A determinação da missão é a utilização de uma bússola (definição da Missão) pela qual
o navio (a empresa) se orienta. A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem da maneira
planejada e tranquila. O navio (empresa) pode precisar desviar sua rota para fugir da tempestade,
diminuir sua velocidade num nevoeiro ou mesmo precisar parar diante de um furacão, mas sempre
poderá retomar sua rota. (OLIVEIRA, 2015)
Ford
Atender às necessidades de transportes de nossos clientes, aprimorando nossos
produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos
acionistas.
Citibank
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma
legal e rentável, com qualidade e confiança maior do que os concorrentes.
A visão1.6.3
como uma equipe coesa em busca disso, dando-lhes uma razão maior para se dedicarem a essa
grande tarefa.
A visão tem as seguintes características:
a. É apresentada em poucas palavras.
b. Estabelece um objetivo que pode ser atingido, mas que não é fácil demais.
c. Deve ser informada e ter visibilidade para todos os colaboradores.
d. Como objetivo, não é definitiva, mas deve sobreviver por algum tempo.
e. Necessariamente, deve ter um prazo de realização, pois é um objetivo, e todo objetivo deve ter um tempo
estabelecido para ser alcançado.
A visão é uma convocação feita aos colaboradores, levando as pessoas a se sentirem fortes e
unidas, acreditando que podem alcançá-la. A visão deve ser definida de maneira a causar
impacto nos colaboradores, causar entusiasmo e desejo de atingi-la.
Na época da corrida espacial entre os Estados Unidos e a ex-União Soviética, em 1962, o então
presidente norte-americano, John F. Kennedy, decidiu que precisava estabelecer uma visão
desafiadora para o pessoal da Nasa, responsável pelo desenvolvimento de projetos para levar o
homem à Lua.
Na ocasião, ele poderia ter dito, de maneira mais burocrática, que “desenvolveremos tecnologia
suficiente para, até o final desta década, permitir a investigação direta dos componentes
biológicos e físicos de nosso satélite natural”. Uma visão objetiva, mas sem muito glamour e
pouco entusiasmante. Mas, como um gestor que sabia motivar seu pessoal, ele disse a mesma
coisa, mas em outras palavras: “Colocaremos um homem na Lua até o final desta década”.
Exemplos de negócio, missão e visão:
Estância hidromineral
Negócio: Lazer.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo por meio de hospedagens, eventos e
atividades que gerem alegria e descontração nas pessoas que viajam com objetivos
turísticos.
Visão: A partir de XXXX, ser a principal escolha para quem busca em nossa região, pelo
turismo, alegria e descontração para si e família.
Empresa de medicamentos
Negócio: Saúde.
Missão: Atender às necessidades de bem-estar e saúde da população infantil com
medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo, voltados prioritariamente para o mercado
de produtos vendidos mediante receita médica.
Visão: Ser vista pelo mercado, nos próximos cinco anos, como uma empresa inovadora e
segura no atendimento às necessidades de restabelecimento da saúde da população infantil
no país.
A resposta à pergunta “por que o cliente me escolhe tendo tantas ofertas semelhantes?” dá a
indicação de qual é a vantagem competitiva da empresa, isto é, qual a vantagem que temos
sobre os concorrentes. É um diferencial nosso em relação à concorrência: o diferencial
estratégico.
É alguma coisa que a empresa tem que pode ser tangível (instalações, localização,
estacionamento etc.) ouintangível (atendimento, horário de funcionamento etc.), que os clientes
percebem como um benefício para si e, por isso, estão dispostos a pagar por ele.
Para definir com mais facilidade uma vantagem competitiva, é importante conhecer os pontos
fracos da concorrência e saber o que o cliente quer.
Vantagem competitiva ou diferencial estratégico1.6.4
A vantagem competitiva faz com que nossos produtos ou serviços não sejam vistos apenas
como uma commodity, isto é, como iguais aos oferecidos por outras empresas e diferentes
apenas pelo preço, o que é muito ruim para a organização, que entra em uma guerra de preços
prejudicial.
Então, a vantagem competitiva precisa:
Ser exclusiva – só a empresa ou poucas empresas têm.
Ser bem avaliada – o cliente ou o consumidor o reconhece como importante.
Despertar o desejo – há disposição do cliente ou do consumidor de pagar por ela.
Sustentar-se - concorrentes não a terão por algum tempo.
Figura 7 – Vantagem competitiva
Fonte: erhui1979/iStock.
Para que aconteça de maneira eficiente e estratégica é importante conhecer as etapas que
compõem esse planejamento, que engloba desde as necessidades do cliente, o valor da empresa,
seus produtos, fornecedores e concorrentes.
A etapa do planejamento estratégico, propriamente dito, que vai realizar o pensamento
estratégico, começa com a análise de um importante ativo da empresa, que é o cliente. Para um
trabalho eficiente nessa etapa, a primeira coisa é identificar e conhecer bem o cliente da
empresa. Aqui, duas perguntas são importantes:
Sei realmente quem é o cliente? Sei o que ele espera da empresa?
O planejamento estratégico1.7
Conheça seu cliente1.7.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/07.jpg
A pergunta: “quem é meu cliente?” parece simples, e a resposta pode parecer óbvia: “cliente é
quem compra o que vendemos!”.
Talvez essa não seja a melhor resposta, porque vender a alguém um produto ou serviço não o
transforma em cliente. O melhor seria dizer que cliente é “quem compra o produto ou serviço e
repete a compra”.
Por isso, é necessária a cuidadosa identificação do cliente a quem desejamos oferecer o produto,
para garantir que ele repita a compra, mas lembrando que oferecer tudo para todos não é uma
boa estratégia comercial.
Assim, é preciso identificar um nicho de mercado, ou segmento de mercado e, aí sim, vender para
esse grupo de consumidores. Essa é a chave para a realização de bons negócios e para a
fidelização dos clientes. Também é preciso cuidado para não ter muitos nichos, porque, hoje em
dia, é difícil obter sucesso tentando atender a todos com qualidade diante de tantas
expectativas.
Além de conhecer quem é o cliente, também é preciso saber o que ele espera do relacionamento
com a empresa. Isso é importante porque atender bem o cliente não é apenas dar a ele aquilo
que deseja, mas um pouco mais do que isso. Como dizem os especialistas em atendimento ao
cliente, é preciso surpreendê-lo dando-lhe mais do que espera.
É uma ideia simples, mas é preciso cuidado para evitar os exageros que poderão prejudicar a
parte comercial da empresa. Para isso, é preciso “ler” os pensamentos do cliente e entender
quais são suas expectativas, o que nem sempre é fácil porque, muitas vezes, ele só entende
quais são quando não satisfeitas, ocasião em que reclama.
Um bom serviço ou produto deve ter uma boa relação custo-benefício para a empresa. O segredo
é ser excelente em muitas coisas que não custam muito dinheiro.
Os fornecedores, assim como os clientes, são fundamentais para o sucesso da empresa.
Normalmente, diz-se que uma boa venda começa com uma boa compra.
Não é bom que a empresa dependa de um ou de poucos fornecedores, porque quanto mais ela
depender de fornecedores de matéria-prima, mais ela poderá ter problemas com o cumprimento
de prazos, aumento de preços de insumos, problemas com qualidade, entre outros.
O que tem valor para o cliente1.7.2
Fornecedores1.7.3
Por outro lado, quanto mais diversificados forem os fornecedores, com certeza melhores serão
as condições de negociação. Por isso, quando se prepara o planejamento estratégico, é preciso
realizar uma análise cuidadosa do relacionamento da empresa com seus fornecedores e do seu
poder de negociação.
O objetivo é verificar se a empresa tem, para os seus diversos insumos, uma quantidade de
fornecedores que pode deixá-la tranquila em relação ao fornecimento ou, então, se ela está em
situação de submissão e dependência a eles, com poucos parceiros disponíveis no mercado (às
vezes apenas um), que podem ditar as condições de negociação.
Quando a empresa percebe que sua situação é desfavorável frente aos fornecedores, ela precisa
estabelecer objetivos estratégicos em seu planejamento tático, visando eliminar ou, ao menos,
atenuar essa dependência, que lhe é prejudicial e, por tabela, aos seus clientes, procurando
novos fornecedores nacionais ou internacionais.
A situação da empresa no mercado, em relação à concorrência, é também objeto de análise
quando da preparação do planejamento estratégico. Nesse momento, analisam-se quais são os
pontos fracos dos concorrentes e onde eles são mais vulneráveis, além de, principalmente, quais
são os pontos fortes (qualidade, preço, prazos de pagamento e de entrega), visando estabelecer
táticas de defesa e identificar em que se deve melhorar.
Para reforçar seus pontos fortes e eliminar ou atenuar os pontos fracos em relação aos
concorrentes, também são estabelecidos objetivos estratégicos no planejamento tático, aquele
que é de responsabilidade do nível intermediário da empresa (gerência).
Concorrentes1.7.4
Figura 8 – Concorrentes
Fonte: gstudioimagen/freepik..
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/08.jpg
Substitutos são produtos ou serviços que têm aplicação diferente dos oferecidos pela empresa,
mas que, na prática, desempenham funções similares. A empresa deve analisar o quanto o outro
produto ou serviço poderia também satisfazer as necessidades do cliente e substituir seu
produto.
É preciso fazer uma análise isenta da possibilidade de entrada desses produtos ou serviços no
mercado e, se a resposta for sim, em que prazo isso poderia acontecer? É uma possibilidade
concreta ou já estão sendo oferecidos?
Não fazendo essa análise, a empresa fica vulnerável ao surgimento de um novo produto ou
serviço que poderá tornar o seu obsoleto. Muitas organizações que não se preocuparam com
isso perceberam, às vezes tarde demais, que estavam perdendo mercado para outra que lançava
um produto ou serviço substituindo o seu com vantagem.
Foi o caso da Kodak, com suas câmeras e seus filmes fotográficos que, em determinado
momento, foram substituídos pelos aparelhos celulares, originalmente desenvolvidos para serem
telefones, mas que também fazem fotografias sem a necessidade de filmes, pegando a empresa
de surpresa.
Produtos substitutos1.7.5
Quais são os fatores externos (chamadas de forças) que afetam ou poderiam afetar a empresa,
tanto positiva quanto negativamente? Como a empresa é um sistema aberto, isto é, influencia e
também é influenciada pelo ambiente externo, torna-se fundamental a análise desse ambiente
para detectar essas forças que poderão afetá-la.
Fatores externos que podem afetar positivamente as atividades da empresa são considerados
oportunidades e que devem ser aproveitadas, enquanto os fatores que podem afetar
negativamente são considerados ameaças que precisam ser neutralizadas.
Os fatores que podem afetar negativamente (as ameaças) e os que poderão afetar positivamente
(as oportunidades) serão objeto de planos táticos específicos no planejamento estratégico, para
eliminar ou atenuar os primeiros e para aproveitar os segundos.
Análise do ambiente externo1.8
 Oportunidades e ameaças1.8.1
Exemplos de oportunidades:
Novos produtos/serviços lançados por clientes.
Novos incentivos à exportação.
Diminuição das taxas de importação.
Novos concorrentes aumentando o mercado.
Problemas técnicosde alguns concorrentes.
Falta de uma imagem positiva dos concorrentes no mercado.
Falta de investimentos de concorrentes em pesquisas.
Alto turnover de pessoal nos concorrentes.
Novas tecnologias disponíveis no mercado.
Boa quantidade de mão de obra especializada disponível no mercado.
Fácil acesso aos mercados internacionais.
Exemplos de ameaças:
Redução nos principais segmentos de clientes.
Restrições comerciais em alguns mercados no exterior.
Clientes cada vez mais exigentes.
Clientes não identificam diferenciais da empresa.
Falta de alternativas para equipamentos.
Produtos/serviços obsoletos (ciclo de vida dos produtos vencido).
Proteção cada vez maior ao consumidor.
Aumento de impostos e taxas ou novos impostos.
Novos concorrentes estrangeiros, com capital para investir.
Equipamentos tornando-se obsoletos.
Competidores com tecnologia mais avançada.
Internamente, a empresa precisa estar preparada para enfrentar os desafios do mercado e
aproveitar as oportunidades que surgem, conforme análises feitas durante o planejamento
estratégico. Nessa etapa do trabalho, a empresa é analisada de maneira crítica com o objetivo
não de indicar falhas ou apontar irregularidades e fraquezas nas pessoas, mas verificar se ela
está preparada para atuar eliminando ameaças e aproveitando oportunidades.
Figura 9 – Oportunidades e ameaças
Fonte: storyset/freepik.
Análise do ambiente interno1.8.2
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/09.jpg
Essa análise de forças e limitações levará a empresa a atingir a eficácia e é parte fundamental do
planejamento estratégico, pois, enquanto as forças levam ao atingimento da eficácia, as
limitações restringem a capacidade de participação no jogo do mercado.
Nessa análise, as forças e principalmente as limitações devem ser relacionadas de maneira
objetiva, sem acobertar ou transigir no que diz respeito principalmente aos erros. Por isso,
precisa ficar claro que não se está fazendo uma avaliação de setores e que não há razão para
criar eventuais inimizades.
Exemplos de forças:
Conhecimentos técnicos da equipe.
Formação escolar do pessoal.
Equipe de vendas dinâmica.
Pessoal motivado.
Envolvimento do pessoal com a empresa e com o trabalho.
Equipamentos modernos, atualizados, novos, bem conservados.
Sistema de qualidade total implantado.
Diversificação da linha de produtos ou serviços.
Imagem positiva junto aos clientes.
Bom serviço no atendimento ao cliente.
Exemplos de limitações:
Baixos conhecimentos técnicos.
Figura 10 – Análise do ambiente interno
Fonte: freepik/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/10.jpg
Equipe desmotivada.
Força de vendas despreparada.
Pouca experiência da equipe.
Chefia desatualizada.
Pessoal não envolvido.
Dificuldade de decisão e de delegação de tarefas.
Comunicação difícil, com muitas barreiras.
Equipamentos desatualizados.
Pessoal com pouca experiência.
As análises feitas até aqui, tanto no pensamento estratégico como no planejamento estratégico
propriamente dito, permitem avaliar como está a empresa em termos de ameaças e
oportunidades e pontos fortes e fracos.
Com isso, já é possível definir qual será a melhor estratégia para atingir o grande objetivo da
empresa: a visão. A definição da estratégia levará à definição das ações estratégicas, que
falaremos mais à frente.
Segundo Oliveira (2015), podemos classificar as estratégias em quatro tipos:
Estratégia de sobrevivência
Deve ser adotada quando o ambiente é totalmente desfavorável à empresa, porque existem
muitos pontos fracos internos, seus produtos estão em declínio no ciclo de vida do produto, tem
poucos clientes e os maiores não parecem dispostos a aumentar o consumo. A empresa, nessa
situação, não tem outra alternativa.
Essa estratégia é apenas uma situação momentânea, isto é, uma parada para estabelecimento
de planos visando renovar os produtos, aumentar o número de clientes, aumentar as vendas e
criar novos produtos. Se a estratégia de sobrevivência não funcionar, não haverá outra
alternativa a não ser liquidar o negócio.
Nesse momento, a empresa deve, como prevenção, parar os investimentos e reduzir ao mínimo
suas despesas, até que a situação melhore.
Estratégia de manutenção
Escolhida quando existem diversas ameaças no ambiente externo. Por outro lado, a empresa
possui pontos fortes (tecnologia, pessoal, recursos financeiros etc.) acumulados ao longo do
tempo, que lhe possibilitam manter a posição que ocupa.
Definição da estratégia1.9
Esses pontos fortes devem ser aproveitados ao máximo enquanto a empresa minimiza os seus
pontos fracos. Nesse momento, ela faz investimentos com moderação, reforça seu diferencial
estratégico ou define novo diferencial e melhora seus produtos.
Estratégia de crescimento
Escolhida quando a empresa tem alguns pontos fracos internamente, mas o ambiente externo
está propício para o aproveitamento de oportunidades.
É o momento de lançar novos produtos para aumentar o volume de vendas, desenvolver novas
tecnologias antecipando-se aos concorrentes, buscar mercados em regiões diferentes da que
atua e talvez se associar com outras empresas.
Estratégia de desenvolvimento
Indicada quando os pontos fortes internos predominam na empresa e as oportunidades de
mercado também. Nesse caso, a organização procura novos mercados e clientes, diferentes dos
atuais, ou novas tecnologias, diferentes das que domina. Leva seus produtos a novos mercados
(geográficos ou novos segmentos), melhora seus produtos para os mercados atuais, por
exemplo, com novas características, e pode se associar a outras empresas (capital ou
tecnologia).
O quadro a seguir ajuda a visualizar a melhor estratégia para a empresa, combinando-se a
coluna na vertical (ameaças ou oportunidades) com a linha superior (pontos fortes ou pontos
Figura 11 – Estratégia de crescimento
Fonte: jcomp/freepik.
Resumo para identificar a estratégia a ser adotada1.9.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/11.jpg
fracos). O resultado indica a estratégia adequada para a empresa.
Exemplo: ameaças com pontos fracos = estratégia de sobrevivência.
Quadro 2 – Pontos fortes e fracos
Predominam Pontos fracos Pontos fortes
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
Fonte: adaptado de apostilaadministrativa.wordpress.com
[https://apostilaadministrativa.wordpress.com/2012/11/13/matriz_swot/] .
Videoaula - Definição da estratégia e das ações estratégicas
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Nesse momento, a alta direção da empresa, levando em conta todas as análises feitas até então
e considerando sempre a visão definida, indica quais são as suas intenções, isto é, o que
pretendem que se faça para atingir esse grande objetivo. Ainda não há a preocupação em
estabelecer objetivos com quantificação e prazos.
Essas intenções são chamadas de ações estratégicas. Posteriormente, elas se transformarão em
decisões estratégicas, com metas estabelecidas (quantificadas e com prazo), trabalho feito pelas
gestões intermediárias (gerentes) no planejamento tático.
Ações estratégicas1.10
https://apostilaadministrativa.wordpress.com/2012/11/13/matriz_swot/
Exemplos de ações estratégicas (intenções da alta administração):
Ampliar nossa atuação nos atuais canais de venda e na abertura de novos canais.
Fazer parcerias com outras empresas para participar em novos nichos de mercado.
Desenvolver novas aplicações para produtos atuais, para serem utilizados em novos nichos de
mercado.
Revisar a estrutura organizacional (organograma).
Revisar o sistema de distribuição.
Atuar em segmentos com pouca representatividade em nosso mix de clientes.
Melhorar os controles gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, relatórios e geral), permitindo a tomada
de decisão mais ágil.
Envolver os colaboradores na realização do planejamento estratégico.
Preparar tecnicamente nosso pessoal por meio de treinamentos.Atualizar nosso pessoal de chefia pela realização de programas de desenvolvimento gerencial.
Desenvolver esforços no sentido de identificar novos fornecedores de matéria-prima.
Objetivos2
Na definição dos objetivos a serem estabelecidos para a realização das ações estratégicas
definidas pela alta administração, começa a fase do planejamento tático, realizado pelo nível
intermediário da empresa, que normalmente é chamado de gerência.
O conceito de objetivo é o resultado final a ser alcançado. É o alvo. É a indicação de onde se quer
chegar e em que prazo se chegará lá. É a resposta à pergunta: o que fazer e até quando fazer?
Tipos de objetivos:
Rotina – ligado à maneira como as coisas são feitas. Esse objetivo procura manter a situação atual,
isto é, a empresa caminhando.
Solução de problemas – ocorreu uma mudança não desejada na situação atual. Esse objetivo procura
trazer as coisas de volta para a situação desejada.
Inovação – tudo pode melhorar. O objetivo de inovação faz a empresa ir além do que foi previsto, do
planejado. A intenção é aproveitar as oportunidades do mercado.
Definição de objetivos2.1
O objetivo no planejamento tático2.2
Figura 12 – Definição de objetivos
Fonte: jcomp/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/12.png
Videoaula - Planejamento estratégico propriamente dito - tático e
operacional
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É importante ao estabelecer objetivos que eles sejam bem definidos, criando uma trajetória com
metas e estimativas claras, que auxiliem no alcance desse objetivo. 
Um objetivo só poderá ser administrado e sua realização controlada se ele for quantificado. Sem
essa característica, ele será inútil, pois não saberemos se foi ou não atingido. Sem quantificação,
que é um indicador do desempenho, será melhor deixá-lo de lado.
Para quantificar um objetivo, várias unidades de diversos tipos podem ser utilizadas, como a
monetária, numérica, de proporção, porcentagem etc.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender mais.
b. Vender 20% mais.
O objetivo (a), da maneira como está redigido, não passa de uma intenção, porque não há um
indicador de quantificação do quanto mais se quer vender. Já o objetivo (b) apresenta uma das
características necessárias a um objetivo, que é a quantificação: 20% mais.
Características do objetivo2.3
Mensurável ou quantificável2.3.1
Não é incomum encontrar “objetivos” que, na verdade, são intenções, como aumentar as vendas,
obter mais lucro, reduzir o número de acidentes de trabalho ou reduzir o número de queixas de
clientes. Em todos, falta a quantificação, o que os transforma em simples intenções.
Sempre que adequado, deve ser possível comparar o objetivo com outra medida ou padrão. Deve
haver uma base para comparação. Entre as mais comuns, temos um período de tempo, a
quantidade de unidades processadas em um determinado período, a comparação com
resultados de concorrentes, entre outros.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender 20% mais.
b. Vender 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo (b) caminha para ser realmente um objetivo, porque utiliza uma base de comparação:
as vendas no ano anterior. Essa característica de base de comparação não é obrigatória em se
tratando de um produto novo, pois é impossível estabelecê-la. Mas, se puder ser incluída,
valoriza o objetivo.
Base para comparação2.3.2
O Balanced Scorecard (traduzido para o português como Indicadores Balanceados de
Desempenho) é um modelo de gestão estratégica utilizado para definir e planejar de forma
estratégica, que vai além dos indicadores financeiros e contábeis. Saiba mais, acessando:
resultadosdigitais.com.br [https://resultadosdigitais.com.br/marketing/balanced-scorecard/] .
A definição de um prazo para o atingimento do objetivo é uma característica obrigatória. As
formas mais comuns são: ao fim de um determinado período (até final de 20XX), ao início de um
determinado período (até o início do segundo semestre de 20XX), durante determinado período
(durante o ano de 20XX) ou em uma data específica (em 31 de dezembro de 20XX).
No planejamento estratégico, a realização dos objetivos é usualmente determinada para, no
máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Se o prazo estabelecido for muito curto para a
sua realização, ele poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar
Prazo2.3.3
https://resultadosdigitais.com.br/marketing/balanced-scorecard/
alguma coisa. Já um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança de que aconteça, pois
muitas coisas poderão ocorrer durante o período.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender 20% mais do que no ano anterior.
b. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo (b) está mais completo porque inclui, além da quantificação e da base de comparação,
o prazo para a realização (até outubro de 20XX).
Significa que o responsável pelo atingimento do objetivo tem autoridade para realizar ações que
o levem a atingi-la. Em outras palavras, o objetivo está sob seu controle. Exemplo: o responsável
pelo objetivo “vender mais 20%” tem autoridade para definir o que será feito para que ele seja
atingido, como contratar vendedores, treinar o pessoal, realizar promoções de vendas. Também
tem autoridade para estabelecer ações para correção de rota, se necessário.
Por isso é que não se estabelecem objetivos para que sejam efetivados por outras pessoas sem
dar a elas a devida autoridade para tomar as decisões necessárias.
O conteúdo a que se refere o objetivo deve ser identificado de maneira específica e não genérica,
para poder ser entendido com facilidade por qualquer pessoa.
Controlável2.3.4
Figura 13 – Controle dos objetivos
Fonte: pch.vector/freepik.
Específico2.3.5
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/13.jpg
Veja a diferença entre estes dois:
a. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior.
b. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior, referente aos produtos X, Y, Z.
O objetivo (b) está mais completo porque permite identificar quais são os produtos que devem
ter um aumento de 20% nas vendas.
A meta SMART é uma metodologia que auxilia na elaboração de metas úteis em projetos e
negócios. Saiba mais, acessando: www.siteware.com.br
[https://www.siteware.com.br/metodologias/o-que-e-meta-smart/] .
Um bom objetivo é aquele que, ao ser estabelecido, envolve também quem deve trabalhar para
realizá-lo. Isso motiva e faz com que haja comprometimento com sua realização, pois o objetivo
não foi imposto.
Essa determinação conjunta permite que a pessoa responsável pelo seu cumprimento possa
fazer um autocontrole de seu desempenho.
Parte importante de um bom objetivo é informar o que será feito para atingi-lo, evitando
incertezas. É o programa de atividades que vai garantir sua realização.
A ausência de um programa faz com que o objetivo se transforme apenas em uma previsão, que
poderá ou não acontecer.
Inicie com um verbo de ação
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
Coloque um indicador
O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
Determinação conjunta2.3.6
Programa de atividades2.3.7
Sugestões para escrita do objetivo2.3.8
https://www.siteware.com.br/metodologias/o-que-e-meta-smart/
Informe a situação atual
A situação atual a ser aumentada, diminuída, implantada, mantida.
Diga qual é a meta
É a situação proposta.
Indique o prazo
Informe a data limite em que o objetivo estará realizado.
Exemplo:
Aumentar (verbo) as vendas mensais (indicador) do total de 100 unidades (situação atual) para
150 unidades (meta) a partir de 1.3.20xx (prazo).
O Google aplica uma metodologia para traçar seus objetivos que foi utilizada por uma empresa
brasileira. Conheça o relato dessa aplicação em: endeavor.org.br [https://endeavor.org.br/como-o-google-nos-ensinou-definir-e-alcancar-objetivos/] .
Erros mais comuns no estabelecimento de um objetivo:
Meta referente ao objetivo muito elevada ou muito inferior, fazendo com que, de qualquer maneira, as
pessoas envolvidas se desmotivem, porque não necessita esforço para atingi-la ou é impossível.
Custo de medição muito elevado: a mediação do andamento ou do atingimento do objetivo tem um
custo maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos.
Número exagerado de objetivos: o número de objetivos estabelecidos é tão elevado que não se
consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado em cada um.
Objetivo com redação complexa: a redação deve ser a mais simples e clara possível, permitindo a
qualquer pessoa compreendê-la. Complicar na redação pode fazer com que o objetivo não seja
atingido.
https://endeavor.org.br/como-o-google-nos-ensinou-definir-e-alcancar-objetivos/
Videoaula - Definição de objetivos
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Considerando todas as análises feitas até agora, a missão e a visão estabelecidas, a estratégia
de ação escolhida pelos gestores e as ações estratégicas definidas pela alta administração, o
gestor vai tomar as decisões estratégicas.
Decisões estratégicas2.4
As decisões estratégicas podem ser classificadas em três categorias:
1. Decisões referentes ao ambiente externo, que preparam a empresa para enfrentar as ameaças e para
aproveitar as oportunidades existentes nesse ambiente.
2. Decisões mercadológicas, que procuram colocar a empresa em vantagem no mercado em que atua ao
neutralizar os pontos fortes da concorrência e aproveitar seus pontos fracos, ao estabelecer objetivos
visando expansão de mercado, desenvolvimento de produtos e novos negócios e satisfação dos clientes,
principalmente com o estabelecimento de novas vantagens competitivas.
3. Decisões de eficácia, que procuram reforçar as forças positivas e eliminar ou atenuar as forças negativas
existentes internamente, além de criar novas forças propulsoras, visando aumentar o nível de eficácia e
melhorar os resultados da empresa.
Uma decisão estratégica é composta de um objetivo (que deverá ter quantificação e prazo) e de
medidas (ou programa de atividades), que são as ações que contribuirão para a realização
daquele e também com quantificação e prazo.
Exemplos de decisões estratégicas:
Objetivo
Aumentar o lucro líquido da empresa em, no mínimo 12%, até 12/20xx.
Medidas (ou programa de atividades)
Figura 14 – Decisão estratégica
Fonte: storyset/freepik.
Como formular uma decisão estratégica2.5
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/14.png
Reduzir o custo fixo em, no mínimo, 20%, até 12/20XX.
Reduzir o custo variável em, no mínimo, 5% até 9/20XX.
Aumentar a utilização dos equipamentos em, no mínimo, 10% até 8/20XX.
Diminuir o desperdício com matéria prima em, no mínimo, 10%,até 9/20XX.
Exemplo de uma decisão estratégica estabelecida para uma cadeia de restaurantes:
Objetivo
Aumentar para 3.000 o número de clientes/mês atendidos em nossos restaurantes, até
dezembro de 20xx, com lucro líquido mínimo de 20% sobre a receita.
Medidas
a. Adquirir restaurante em Campinas até março de 20XX.
b. Adquirir restaurantes na região de Santos até junho de 20XX.
c. Aumentar em 20% a capacidade atual de atendimento até abril de 20XX.
d. Reduzir as despesas gerais em, no mínimo, 20% até agosto de 20XX.
Por que alguns gestores não gostam de executar essa responsabilidade?
Quando ouvem a palavra controle, alguns gestores associam a palavra a algo negativo,
desagradável de fazer, como controlar para manipular, para restringir uma atividade ou para
descobrir erros e falhas, o que acaba levando a uma admoestação a alguém.
Por isso, alguns acabam não exercendo o controle ou controlando de maneira menos rígida,
porque veem essa atividade como controlar o comportamento das pessoas. Mas eles não podem
esquecer que essa é uma das principais ferramentas a serem utilizadas para garantir que os
objetivos organizacionais sejam atingidos.
Na verdade, estamos falando do controle gerencial, que verifica o desempenho do planejamento
e seus resultados, e não do controle sobre pessoas.
Controle2.6
O controle gerencial tem um lado positivo para o gestor porque dá a ele mais segurança a
respeito das decisões que precisa tomar para que o planejamento caminhe e os objetivos sejam
atingidos. Assim, é difícil imaginar que uma organização tenha sucesso sem que um mínimo
controle seja exercido.
Controle é a função administrativa que visa obter informações sobre o desempenho real,
compará-lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas
corretivas que garantam atingir o objetivo.
Ao estabelecer um sistema de controle, o gestor já define o estilo que será utilizado. Será rígido,
procurando saber em detalhes o que acontece no andamento do planejamento, ou será
moderado, acompanhando apenas alguns pontos estratégicos do andamento das tarefas?
Então surge a dúvida: qual será o melhor tipo de controle a ser utilizado na organização para que
ela tenha sucesso, o detalhado e rígido ou o de pontos estratégicos, mais suave?
O tipo, mais rígido ou mais suave, não significa necessariamente sucesso. O que leva ao sucesso
ou ao fracasso é a presença ou falta de um sistema de controle.
Mas, é necessário que o tipo de controle definido pelo gestor seja adequado ao tipo de
organização em que ele será implantado, à sua cultura e ao tipo de trabalho que ali se executa.
Por isso, há graus diferentes, por exemplo, em uma agência de propaganda e em uma montadora
de veículos, porque o controle rígido na agência inibiria a criatividade e a iniciativa, necessárias
Figura 15 – Controle gerencial
Fonte: mindandi/freepik.
Controle do detalhe ou controle de pontos principais?2.6.1
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/15.jpg
ao negócio, enquanto um controle insuficiente em uma montadora de veículos levaria ao
desperdício de recursos.
Algumas ideias erradas são divulgadas a respeito de controle e acabam sendo aceitas como
verdadeiras. Dentre elas, está a que diz que “menos controle é igual a maior autonomia no
trabalho”, sendo que, na verdade, pode ser exatamente o contrário. Menos controle pode
significar até menos liberdade de atuação, já que o gestor chefiará com mais rigor seu setor e as
pessoas que com ele trabalham em um ambiente sem controle, deixando pouco espaço para
iniciativas de seus subordinados.
Outra ideia errada sobre controle é que sua principal finalidade é verificar a obediência às normas
e aos procedimentos da empresa. Controlar significa acompanhar os resultados obtidos
referentes ao atingimento de objetivos, não o controle do comportamento das pessoas.
Também é uma ideia errada imaginar que, em princípio, as pessoas não querem ser controladas
em suas atividades, porque não se acostumariam. Isso não é verdade, porque o que as pessoas
não querem é conviver com controles desnecessários, que não lhes trazem nenhum benefício,
mas aqueles que as ajudam são bem-vindos.
Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente, que nos são úteis, dos
quais não abrimos mãos e com os quais nos acostumamos, estão o de notas escolares (controle
do desempenho do aluno), o de avaliação do desempenho dentro das organizações, o bancário
de controle de saldos (não nos deixa ou pelo menos nos avisa quando estamos no “vermelho”),
as avaliações médicas que controlam nossa saúde, entre outros.
Por melhor que tenha sido o planejamento estratégico da empresa, sempre será necessário fazer
ajustes à medida que ele vai transcorrendo, porque as mudanças são muitas, desde o momento
em que o colocamos em ação. São mudanças no mercado, clientes, fornecedores, concorrência
etc.
O planejamento estratégico da empresa precisa se adaptar a essas mudanças, mas elasserão
percebidas somente se houver um eficiente sistema de controle gerencial.
Além disso, o controle é necessário porque as atividades empresariais também se tornam cada
vez mais complexas, executadas por diversas pessoas em diversos lugares, exigindo que o
Ideias erradas sobre controle2.6.2
Por que controlar?2.6.3
sistema de controle entre em ação para evitar que os colaboradores e os próprios gestores se
percam nesse emaranhado de novas atividades.
Finalmente, o controle é necessário porque, mesmo que se tome todos os cuidados, os erros
acontecem, o que pode prejudicar a empresa e sua imagem no mercado, ou coisa pior, como
acidentes.
O pior momento para a descoberta de um erro da empresa é quando o produto chega no cliente e
por ele é comprovado, pois isso pode o levar a deixar de comprar o produto ou o serviço por ela
oferecido e, ainda, negar o que já foi entregue.
Finalmente, o controle é necessário porque o gestor eficiente delega tarefas a seus subordinados,
e é preciso que ele exerça algum controle para verificar se a tarefa delegada está sendo
executada conforme os procedimentos e protocolos estabelecidos.
Ao implantar um sistema de controle na empresa ou em seu setor, o gestor pode ter três dúvidas
que ele precisa responder: o que devo medir, como vou medir e quando irei medir?
O que devo medir? Nesse momento, deve estar claro para o gestor o que será medido, isto é,
quais são os fatores dentro de um objetivo que podem realmente influenciar em sua realização.
Ele deve lembrar que nem todos os fatores têm a mesma importância e contribuição para a
realização do objetivo. Separar os itens mais importantes, para que sejam objeto de uma
medição mais acurada, é um trabalho do gestor.
Esses fatores que mais contribuem para a realização do objetivo e que fazem realmente a
diferença são chamados de fatores críticos e merecem atenção especial. Os outros, talvez,
Figura 16 – Controle de erros
Fonte: freepik/freepik.
Dúvidas do gestor ao implantar o controle2.6.4
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/16.jpg
poderão ser acompanhados a uma distância maior, pois a sua contribuição para o resultado final
é menor.
Como vou medir? A medição será feita por evento (medição 100%), ou isso não será necessário,
sendo suficiente a medição por amostra?
Para decidir de qual das duas maneiras será feita a medição, é preciso levar em conta a
importância da exatidão que se deseja, e isso será definido pelo mercado ou pelo cliente.
Quando a exatidão é absoluta, se é isso que o mercado ou o cliente esperam, a medição 100%
deve ser utilizada, isto é, uma verificação total. Quando a necessidade é apenas verificar uma
tendência, a medição por amostragem é suficiente.
Exemplos: para produtos farmacêuticos, como medicamentos, o mercado e o cliente esperam
uma exatidão absoluta = controle total. Já para a abrangência de um jornal, por exemplo, a
medição pode ser feita por amostragem.
Algumas vezes, o que também influencia na escolha do sistema de verificação é a quantidade de
produtos a serem controlados. Poucos produtos = controle total. Já uma quantidade muito
grande talvez leve a um controle por amostragem.
É evidente que, ao se definir o como medir, também deverá ser levado em conta o custo dessa
medição, isto é, não se deve gastar mais com ela do que o benefício obtido por esse controle.
Quando irei medir? Isso vai depender do tipo de tarefa que é executada para atingir o objetivo.
Conforme nos indicam os autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), temos basicamente três
momentos em que essa medição pode ser executada: antecipado, concorrente e posterior.
A medição antecipada procura prever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes
da ocorrência e procura evitar erros ou realizar correções antes que possam acontecer. É um
controle voltado para o futuro. Exemplo: manutenção preventiva.
A medição concorrente acontece enquanto a atividade está sendo executada, por exemplo,
quando o piloto de um avião observa seus instrumentos e corrige a rota da viagem que se desvia
do planejado. Por isso se diz que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que
acontece no momento.
A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-
la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para o
passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro, quando evita que se
repita. Um exemplo é a avaliação do desempenho de um colaborador ou avaliação do serviço
prestado por um profissional.
Qualquer das três formas de controle é útil, e cabe ao gestor avaliar qual sistema melhor se
adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e
o tempo de realização.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986) indicam ainda os seguintes passos para a implantação de
um sistema de controle:
1. Estabelecer padrão (para pontos de controle).
2. Determinar como será medido o desempenho.
3. Medir o desempenho (informações sobre realização).
4. Comparar com o padrão e analisar desvios.
5. Tomar ação corretiva.
Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos
resultados. Comumente, encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos, monetários e
de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma quantificada para serem facilmente comunicados e
entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não são quantificados quando é
realmente impossível.
Estabelecer padrão2.6.5
Figura 17 – Padrões
Fonte: freepik/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/17.jpg
Ao estabelecer padrões, levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativos a
experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os
padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos
cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de outras organizações ou de outras unidades da
mesma organização. Finalmente, temos os padrões subjetivos, que se baseiam no conhecimento
e na vontade do gestor.
Como e quando medir o desempenho envolve a frequência em que será medido, a forma de
medição e quem estará envolvido nessa tarefa.
A medição do desempenho precisa ser de fácil execução, de baixo custo e possível de explicar
facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação, relatórios, métodos
automáticos, inspeção ou amostras.
Para medir por qualquer desses métodos, o gestor precisa de uma estrutura que levante as
informações sobre o que está acontecendo. É o sistema de diagnóstico, que faz a mensuração
do progresso dos planos em direção aos objetivos e informa se correções serão necessárias.
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas
informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um
exemplo muito utilizado nas empresas e mede o progresso em relação ao alvo que foi
estabelecido. Mas será que se pode confiar totalmente em um sistema de diagnóstico?
Para poder realizar um bom diagnóstico, é necessário estabelecer um padrão e compará-lo com
os pontos críticos de controle, analisar os desvios, decidir o que fazer, implantar a decisão e
medir novamente.
Mas, mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo atingidos, o
gestor ainda pode ficar em dúvida: até que ponto se pode confiar que a empresa está se
beneficiando por esse fato? Ele pode confiar no sistema de diagnóstico implantado?
A resposta é sim, se ele foi bem estruturado, mas, mesmo assim, pode haver problemas com o
comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados,
poderá esconder algumas falhas.
Como será medido2.6.6
Medir o desempenho2.6.7
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos,não
visualizando outras oportunidades que surgem, ou pensando em atingir os padrões a qualquer
custo, sem medir as consequências que isso poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos
praticados, como se o fim justificasse os meios. É possível que isso passe despercebido ao
gestor, porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não como se
conseguiu. E os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes, que
visam apenas atingir objetivos numéricos, podem causar junto aos clientes, fornecedores,
comunidade etc.?
Por isso, é necessário complementar um sistema de diagnóstico medindo, também, como os
resultados são obtidos.
A divulgação constante das crenças, dos valores e das políticas da empresa serve para que não
exista apenas a preocupação, por parte do colaborador, com o que fazer, mas também em como
fazer. Esse pensamento leva-o a exercer um autocontrole sobre o seu comportamento, evitando
desvios e descaminhos que poderiam causar prejuízos à empresa ou a ele próprio.
Mas, para que o sistema de crenças e valores funcione, é preciso que a organização tenha um
bom esquema de comunicação dessas crenças e valores para todos os funcionários, por meio de
reuniões, encontros informais, treinamentos e seminários, e que os gestores, desde o mais
graduado, acreditem e, principalmente, pratiquem esses valores.
A comparação é feita para saber se o desempenho real está de acordo com o que foi previsto no
planejamento. Para isso, utiliza-se o chamado sistema de diagnóstico. Os desvios detectados
são analisados, e a pergunta que se faz é: por que os padrões não foram atingidos? Com isso,
estamos executando um exercício de comparação e de análise. É preciso encontrar as reais
causas dos desvios, porque, se isso não ocorrer, o gestor poderá ficar trabalhando apenas
focado nos sintomas, e o desvio não será corrigido.
O sistema de valores e crenças ajudando no controle2.6.8
Comparar com o padrão e analisar2.6.9
Se as coisas não estão andando como o previsto, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma
função básica do gestor ao realizar um controle. Nesse momento, o gestor define que
providências a serem tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o
desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados em relação
ao padrão e eliminá-los.
A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas
estão sendo feitas, mas pode incidir também na etapa inicial do planejamento, que pode ter sido
malfeita, passando depois pela etapa de organização das tarefas, por sua distribuição etc.
Em muitos casos de desvios exagerados, a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes de
falta de treinamento, não obediência a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação do
colaborador. Nesses casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir, e
não para punir, ou uma ação de treinamento para ensinar a realizar a tarefa ou, até mesmo, uma
ação motivadora.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins
positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto, e não punir
pessoas.
Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (se as anteriores
foram mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-
prima e no padrão.
Figura 18 – Análise de padrões
Fonte: pressfoto/freepik.
Ações corretivas2.6.10
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Quadro 3 - Modelo de plano de ação
Plano de ação
Setor____________________________________ P.A. nº
Responsável:______________________________________________
Objetivo: (o que se espera alcançar)
Programa de atividades: (passos necessários para atingir objetivos)
O que fazer responsável quando
Investimentos necessários: (para atingir objetivos)
Desempenho real: (o que foi alcançado)
A ser preenchido somente após o vencimento do prazo estabelecido para a realização da meta.
Videoaula - Controle
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Quem decide pode errar. Quem não decide já errou!
Conceito de decidir: escolher um caminho a ser seguido entre opções disponíveis para atingir o
resultado desejado.
Para que uma decisão seja eficaz, três componentes devem estar presentes:
1. O poder de decidir.
Decisão2.7
Este poder é dado pela organização por intermédio da ferramenta chamada delegação.
2. A vontade de decidir.
Segundo estudos realizados pelo professor Nobuo Takahashi (apud COHEN, 2001), da
Universidade de Tóquio, 65% dos gestores japoneses estudados usam com frequência a prática
de fugir das decisões.
3. Uma técnica para decidir.
Decidir é uma técnica e, como toda técnica, pode ser aprendida.
Tipos de decisão dos gestores:
a) Decisão estruturada é aquela tomada com base em uma norma, em um procedimento ou nos
costumes da empresa.
Essa decisão tem a vantagem de poder ser tomada mais rapidamente, porque já existe toda uma
orientação do que fazer frente à situação apresentada, e não há a necessidade de pensar muito
sobre o assunto. Outra vantagem é que as decisões sobre o mesmo problema, tomadas em
momentos diferentes, mantêm uma uniformidade.
A desvantagem é que a decisão não é tomada pelo gestor, por exemplo, mas por quem aprovou a
norma, já que o gestor apenas a segue. Outra desvantagem é que quem toma a decisão foge da
responsabilidade se algo não der certo, pois ela foi tomada “segundo as normas”.
Figura 19 – Técnica de decisão
Fonte: vectorjuice/iStock.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/19.jpg
As orientações para a tomada dessas decisões estão nos diversos Manuais de Normas e
Procedimentos encontrados nos setores.
b) Decisão não estruturada é aquela para a qual não existe nenhuma norma ou procedimento a
ser seguido por quem decide. Por isso, são decisões únicas, isto é, cada caso é um caso, levando
o gestor a tomar a decisão que julga ser a melhor para o caso.
Ela exige do gestor o conhecimento de técnicas de decisão, pois ele assume a responsabilidade
pela decisão tomada.
Dica: transforme decisões não estruturadas em estruturadas, treine o pessoal para decidir e lhes
delegue autoridade. Como gestor, dedique-se às decisões não estruturadas, que exigem mais do
seu trabalho.
Algumas vezes, a situação se apresenta com todas as características de um problema e assim é
tratada por quem deve analisá-la e decidir.
Mas a pessoa pode estar cometendo um erro ao proceder assim, porque, muitas vezes, os
sintomas são de um problema, mas, na realidade, há uma oportunidade disfarçada de problema.
Qual a diferença entre problema e oportunidade?
Problema é tudo aquilo que se desvia do planejado, é um resultado indesejável que, ao ser
resolvido, nos faz atingir o objetivo. Já a oportunidade é toda situação que surge e que, se bem
aproveitada, nos leva além do objetivo.
Portanto, sempre que tiver um problema à frente, examine se tem, na verdade, uma oportunidade.
Para identificar se é um problema, temos que encontrar suas causas. Nesse momento,
precisamos ter cuidado para não ficar apenas no sintoma, que nos faz resolver o problema, mas
não o solucionar.
Ao resolver um problema, estou cuidando apenas daquela situação. Isso não impede que ele
surja de novo mais à frente, levando um gestor a dizer: “outra vez?”.
Além de resolver, o gestor deve solucionar o problema, isto é, tomar medidas que impeçam que
surja novamente, e isso só é possível descobrindo suas causas e as eliminando.
Problema ou oportunidade?2.7.1
Um erro grave cometido na tomada de decisão é a não identificação da causa real do problema.
Com isso, o gestor que irá decidir pode atacar uma causa aparente ou um sintoma, e não a
verdadeira causa. Assim, o problemanão será solucionado, mas apenas resolvido, podendo até
se agravar posteriormente.
Suponha que você possui uma loja e percebe que os lucros estão caindo. Sua conclusão é: os
vendedores estão desmotivados e despreparados, porque faz tempo que você não lhes
proporciona um treinamento sobre técnicas de vendas e também não lhes dá incentivos. Por isso
é que não estão vendendo. Em sua opinião, essa é a causa do problema e você, então,
providencia um treinamento e cria um plano de incentivos.
Depois disso, as vendas continuam baixas; com uma análise mais cuidadosa, você poderia
descobrir que o motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode não ser a falta de
treinamento ou a desmotivação: isso pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma. A
verdadeira causa poderia ser, por exemplo:
a. Novos concorrentes surgiram no mercado.
b. Os custos estão mais elevados (energia, aluguel etc.).
c. Ocorreram mudanças no trânsito que desviaram a atenção dos clientes.
d. Algumas políticas da loja não foram atualizadas (não há descontos, não se utiliza cartão de crédito etc.).
Providenciando treinamento ou incentivo, você pode não ter atacado a verdadeira causa do
problema, que poderá continuar existindo, isto é, apesar do treinamento, os vendedores podem
continuar não vendendo.
Procure identificar a real causa do problema!
Para isso, algumas vezes, é preciso sair da chamada “zona de conforto”, aquele lugar onde a
pessoa se sente mais segura. Com isso, ela acaba tomando decisões já testadas em outros
casos, mas que podem não ser adequadas para o caso analisado no momento.
Causa aparente ou sintoma e causa real2.7.2
Videoaula - Decisão
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Uma discussão recorrente é aquela que procura definir qual o melhor tipo de decisão: individual
ou grupal.
Na verdade, não existe um tipo melhor de decisão, mas sim aquela mais adequada para o
momento, para a situação e para a rapidez que se deseja dar a ela.
Tanto uma quanto outra têm a vantagem de envolver os colaboradores, mas esse envolvimento é
feito de maneira diferente.
Na decisão individual, tomada pelo gestor, por exemplo, ele deixa claro ao pessoal que a decisão
será sua, mas que quer ouvir as opiniões do grupo. No final, a responsabilidade pela decisão é
somente dele. Na decisão grupal, permite-se que o grupo decida, e o resultado é seguido por
todos. Nesse caso, a responsabilidade pode se diluir entre os membros.
Existem vários métodos de tomada de decisão em grupo. Nenhum deles é necessariamente o
melhor em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade no tempo certo, e cada método tem
consequências para o futuro do grupo.
Decisão individual ou decisão em grupo2.8
Métodos para a decisão em grupo2.8.1
Compete ao grupo, ou ao seu líder, escolher o método mais apropriado de acordo com o tempo
disponível, a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser cumprida e o clima de trabalho que o grupo
vai estabelecer.
Decisão por falta de reação
É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere uma ideia, e ninguém reage. Sem comentários,
passa-se para outra ideia, até se chegar a uma que é debatida. As ideias sugeridas antes foram,
de certo modo, descartadas pelo grupo.
Decisão pelo uso da autoridade
Nesse método, a pessoa que detém a autoridade é quem toma as decisões. O grupo pode criar
ideias e discuti-las, mas, a qualquer momento, quem detém a autoridade pode achar que é hora
de decidir, após ter ouvido toda a discussão, e decide. O grupo tem que aceitar.
Decisão pela minoria
A minoria - uma ou algumas pessoas - rouba a decisão da maioria. Várias técnicas podem ser
utilizadas para esse fim. Em uma delas, a pessoa que decide começa dando a própria opinião: ao
final, apesar de ninguém concordar, prevalece a opinião dela. Em outros casos, ela concorda com
a opinião isolada de um participante. Os demais permanecem calados, e daí se conclui que a
opinião isolada prevalece, porque ninguém foi contrário.
Decisão pela maioria: votação ou eleição
Figura 20 – Decisão em grupo
Fonte: senivpetro/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/20.jpg
É um dos métodos aceitos como dos mais válidos, porque reflete o sistema democrático e,
aparentemente, parece bastante seguro. No entanto, muitas vezes, na prática, as decisões
tomadas dessa forma não funcionam muito bem. Para a minoria que “perdeu”, podem surgir dois
tipos de barreiras:
a. A pessoa que pertence à minoria sente que o período de discussão foi insuficiente para fazer valer o seu
ponto de vista, considera-se mal interpretada e fica, muitas vezes, ressentida com o fato.
b. A votação provoca uma divisão entre dois campos, que entram em competição para ver quem ganha. A
minoria perdedora vai procurar “ganhar” na próxima.
Decisão por consenso
É um dos métodos mais eficientes, mas também o que consome mais tempo. Não se pode
confundir consenso e unanimidade. No consenso, a minoria discordante tem oportunidade - em
clima de diálogo - de apresentar e discutir sua posição, mas, no final, aceita e apoia a decisão da
maioria. O grupo dá tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que sintam
que os demais os compreendem realmente.
Decisão por unanimidade
Esta é a decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida, em que todos concordam
quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisão-chave, pode ser
necessária a busca da unanimidade, mas, para as mais importantes, o consenso é suficiente,
desde que seja real.
A unanimidade não é sempre necessária e pode ser uma forma até ineficiente de se tomar
decisões devido ao tempo que consome.
Vantagens
No estabelecimento do objetivo a ser alcançado, o grupo proporciona a maior quantidade de
conhecimento possível.
No desenvolvimento de alternativas, os esforços dos membros do grupo permitem maior quantidade
de ideias e criatividade.
Na seleção de alternativas, o grupo tem mais possibilidades de aceitar maior risco do que os gestores
individualmente.
Por participarem do processo decisório, os membros do grupo têm mais probabilidades de serem
motivados para executar a decisão.
Desvantagens
Vantagens e desvantagens da decisão grupal2.8.2
A implantação de uma decisão grupal tem que ser realizada individualmente. Como o grupo não pode
ser o responsável, as decisões grupais podem resultar em uma situação em que ninguém se
responsabiliza, passando a culpa de um para o outro.
Considerando que o tempo é valioso na empresa, as decisões grupais são caras.
A decisão grupal é ineficiente se a decisão tiver que ser tomada prontamente.
Em certos casos, as decisões grupais podem ser resultado de compromisso e indecisões por parte
dos participantes do grupo.
Se os superiores estiverem presentes, ou se alguém tiver uma personalidade dominante, a decisão
grupal talvez não seja uma decisão do grupo.
Um gestor precisa desenvolver a habilidade tanto para resolver quanto para solucionar um
problema, analisando a situação, levantando as informações sobre o caso, relacionando as
possíveis alternativas, escolhendo a melhor alternativa na relação custo-benefício e, finalmente,
decidindo. Depois, deve acompanhar para validar a decisão tomada ou reformulá-la, se não
atingiu o objetivo esperado.
Frente a um problema, e depois de confirmar que é um problema e não uma oportunidade
disfarçada, é preciso identificar o seu grau de importância, segundo as suas consequências, para
estabelecer uma prioridade, já que um gestor se defronta diariamente com muitos deles.
As seis etapas que tornam as decisões eficazes2.9
Figura 21 – Processo de decisão
Fonte: vectorjuice/freepik.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/21.png
Está causando grande prejuízo? Pode ser resolvido com rapidez (é uma decisão estruturada) ou
exige estudos mais aprofundados (decisão não estruturada)?
O que pode acontecer é o gestor imaginar que uma decisão anterior,