Aula Modelagem dos Processos de Negócios

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Prof. Marco Valentim
marco2valentim@gmail.com
(24) 8112-1590
UNIDADE 4UNIDADE 4 -- Modelagem dosModelagem dos
(Rev.C)(Rev.C) Processos de NegProcessos de Negóócio.cio.
Gestão de Gestão de 
ProcessosProcessos
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Engenheiro Eletrônico pela Faculdade Nuno Lisboa-RJ. MBA em Estratégia Industrial e 
Gestão de Negócios pela UFF. Pós-graduando em Gerenciamento de Projetos - Visão PMI 
pela UNESA. Professor do curso de Engenharia de Produção da UERJ. Professor da 
Universidade Estácio de Sá - UNESA Campus Resende-RJ (desde 2001). Foi membro da 
equipe que preparou a Xerox do Brasil para o Prêmio Nacional da Qualidade (Ganhadora 
do PNQ 1993). Com capacitação no Six Sigma System Inc. (Rochester/NY-USA), foi o 
responsável pela implantação do Programa Seis Sigma na área de Operações Industriais 
da Xerox do Brasil. É qualificado pelo Lean Institute Brasil em Mapeamento Lean. 
Participou em vários treinamentos no Brasil, América do Norte, Europa e Ásia, onde 
adquiriu fortes conhecimentos em Administração de Negócios, Manufatura, Introdução de 
Novos Produtos e Qualidade. Gerenciou as áreas de Engenharia, Operações de 
Produção, Projetos & Novos Negócios, Manutenção Industrial, Qualidade, Meio Ambiente 
& Segurança, Transporte de Funcionários e Segurança Patrimonial na Fábrica Resende 
da Xerox do Brasil e Flextronics International. Trabalhou na Flopetrol Schlumberger
(Oil & Gas), na Cia. Brasileira de Trens Urbanos de Belo Horizonte-MG, na RCA-Philco 
Semicondutores Ltda. e na área comercial de atendimento corporativo do SENAC Rio. 
Atualmente trabalha como consultor na F2.Desenvolvimento Empresarial (Resende-RJ).
CurrCurríículo Resumido do Prof. Marco culo Resumido do Prof. Marco ValentimValentim
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UNIDADE 4: Modelagem dos Processos de Negócio
• Levantamento de processos 
• Modelos:
- Organograma Hierárquico Funcional
- Scripts de processo
- UML
- Mapa de Processos
Estrutura do ConteEstrutura do Conteúúdo da Unidadedo da Unidade Pág. 4
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Pedido na Pedido na úúltima aulaltima aula
Escolha uma Empresa e faça uma representação livre 
de sua Cadeia de Valor.
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Modelagem dos Processos de NegModelagem dos Processos de Negóóciocio Pág. 6
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Modelagem dos Processos de NegModelagem dos Processos de Negóóciocio
•Modelagem de Processos significa desenvolver diagramas 
de processos que mostrem as atividades da Organização (na 
seqüência na qual são executadas).
• Muitos negócios são relativamente complexos, assim um 
modelo poderá consistir de diversos diagramas.
• O modelo é um ponto central para sejam definidas mudanças 
para melhorias do processo ou até mesmo um desenho 
completamente novo.
• Pode identificar se um processo é eficiente / eficaz, ou mesmo 
antecipar sua complexidade, redundâncias e problemas.
• Se o processo é algo novo que a Empresa planeja executar, a 
modelagem pode ajudar a assegurar sua eficiência desde o 
seu início.
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Objetivos da Modelagem de ProcessoObjetivos da Modelagem de Processo
• Ajuda a entender como funciona uma Organização. 
• Uniformiza o entendimento sobre um problema através 
do uso de modelos.
• Melhora do fluxo de informações dentro da Organização 
e entre Organizações parceiras.
• Eliminação de erros na execução de atividades devido 
às tarefas repetitivas.
• Otimiza a gestão organizacional.
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Objetivos da Modelagem de ProcessoObjetivos da Modelagem de Processo
DESAPRENDERDESAPRENDER
Desconexões +Desconexões +
SugestõesSugestões
““Como Como ɔɔ
““Como SerComo Será”á”
RECRIARRECRIAR
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Ferramentas de AnFerramentas de Anáálise e Modelagemlise e Modelagem
• A análise, a modelagem e o desenho de processos podem ser 
feitos usando-se uma ou mais ferramentas, que vão desde o 
WORD e POWERPOINT, até os softwares mais sofisticados.
• São mais de 300 softwares disponíveis (inclusive freewares, 
como por exemplo ARIS Express� www.ariscommunity.com)
• Os softwares pagos mais conhecidos são: MSVisio, ProModel, 
Smart Draw, Process Maker, entre outros.
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Levantamento de processosLevantamento de processos
• Deve-se conhecer e listar as atividades desenvolvidas dentro 
de um processo.
• Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se a ferramenta 
fluxograma (por exemplo), para representar a seqüência 
lógica dessas atividades.
Fluxograma do Processo
• O fluxograma é uma ferramenta, de baixo custo e de alto 
impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar 
oportunidades de melhoria.
• Ela permite uma ampla visualização do processo e facilita a 
participação das pessoas.
• Esta ferramenta serve ainda para documentar uma área, ou 
seção específica, envolvida em cada etapa de um processo, 
permitindo identificar as suas interfaces.
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FinalidadeFinalidade
• Permite a identificação do fluxo ou sequência de eventos em 
um processo que qualquer produto ou serviço segue.
• Um fluxograma pode ser aplicado a praticamente todos os 
assuntos, desde uma viagem de férias, até os passos de se 
fazer a venda de um produto ou serviço.
CaracterCaracteríísticassticas
• Diferentes símbolos, como retângulos, círculos e losangos, 
indicam cada atividade de um processo que se move de um 
input inicial, até um estágio final de obtenção de um resultado.
• Serve para mostrar itens complexos, áreas de problemas, 
redundância, loops desnecessários, bem como locais onde a 
simplificação ou padronização podem ser possíveis.
FluxogramaFluxograma Pág. 12
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Símbolo Significado Instruções 
 Início ou Fim Inscrever a identificação 
do fluxo conectado. 
 Processamento, 
Operação ou Atividades 
Descrever sucintamente 
a Operação, no interior 
do símbolo. 
 Decisão Inscrever a pergunta sob 
a qual será tomada a 
decisão. 
 Conector Inscrever o número ou 
letra da conexão. 
 Documento Inscrever o nome do 
documento gerado. 
Principais símbolos usados em Fluxogramas
Fluxograma: simbologiaFluxograma: simbologia
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INICIOINICIO
LIGUE 
A TV
FUNCIONA
?
SELECIONE
O CANAL
S
AJUSTE A 
IMAGEM
IMAGEM 
ESTÁ OK 
?
S
ASSISTIR 
TV
COLOQUE 
NA TOMADA
HÁ
ENERGIA
?
CORRIJA O
PROBLEMA
N
S
N
S
N
S
CHAME O
TÉCNICO
IMAGEM 
ESTÁ OK 
?
N
N
A
A
N
ESTÁ NA 
TOMADA
?
FIMFIM
FluxogramaFluxograma: assistir TV: assistir TV Pág. 14
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A) Defina um fluxograma para o processo cotidiano de 
“Escovar os dentes ao acordar pela manhã”.
B) Defina o fluxograma para o “Processo de Adiantamento 
de Salário”, conforme descrito abaixo:
• O funcionário que necessitar de adiantamento de salário 
deve enviar um e-mail ao Departamento de Pessoal (DP) 
informando o valor do adiantamento.
• O DP examina o pedido e verifica se o valor pedido não 
ultrapassou o limite estipulado (o adiantamento não pode 
ser superior a 40% do salário líquido).
• Se o pedido estiver correto, o analista de RH preenche 
manualmente o formulário “Boletim de Adiantamento de 
Salário”, que é encaminhado ao Setor de Digitação; caso 
contrário, devolve o e-mail ao funcionário emitente.
• O Setor de Digitação digita o Boletim no Sistema e 
informa ao DP.
• O DP informa o Dept° Financeiro, que faz o depósito na 
conta corrente do funcionário.
ExercExercíício 1cio 1
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Loja Ler é Saber
A loja “Ler é Saber” vende livros, revistas, CDs dos mais diversos 
tipos. Ela está localizada em um grande salão próximo a uma 
universidade. Muitos clientes se conhecem e fazem da loja “Ler é
Saber” um ponto de encontro e convívio.
Nessa loja, para o cliente solicitar um item desejado, ele precisa ir ao 
balcão, solicitar o item ao balconista, que por sua vez vai até o estoque 
verificar se tem ou não o item solicitado. Caso não tenha o item no 
estoque, o balconista pergunta se o cliente quer encomendá-lo, 
informando o prazo para chegadado mesmo e registra a encomenda 
caso o cliente queira. Se tiver o item no estoque, o balconista entrega 
este item para avaliação do cliente, que permanece junto ao balcão, 
em pé, até a decisão pela compra ou não. Muitos folheiam os livros e 
revistas ou solicitam fones de ouvido para ouvirem partes de CDs. 
Quando o cliente opta pela compra, chama o balconista, que anota o 
pedido de compra em duas vias, entregando a primeira via para o 
cliente pagar no caixa. O balconista leva então a outra via do pedido 
de compra, juntamente com os itens, para o balcão de pacotes.
O cliente, com o recibo de pagamento,dirige-se ao balcão de pacotes 
para retirar sua compra. O empacotador verifica o recibo e entrega a 
compra ao cliente. Desta maneira, termina o processo de compra.
ExercExercíício 2cio 2
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Loja Ler é Saber (cont ...)
Obs:Nos horários de almoço e fim de tarde, os balcões 
ficam lotados de clientes, o que causa um tempo de 
espera longo, muitas vezes obrigando o cliente a 
perder todo seu horário de almoço na livraria. A loja 
conta com 2 balconistas, um empacotador e um caixa 
e não tem condições de contratar novos funcionários.
a)Desenhe o fluxograma do processo descrito.
b)Cite pelo menos 3 necessidades dos clientes que não 
são atendidas na loja “Ler é Saber”.
c) Cite 2 indicadores que você recomendaria para que a loja 
possa avaliar o desempenho do seu processo e/ou o 
atendimento das necessidades dos Clientes. Explique 
como esses indicadores seriam coletados.
ExercExercíício 2cio 2
continuação
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IdentificaIdentificaçção de processosão de processos--chave de negchave de negóóciocio
PROCESSOS-CHAVE (Primários)
• São todos que estão diretamente ligados à realização do 
produto (ou serviço) que a Organização tem por objetivo 
disponibilizar para seus clientes. Esta conceituação vale para 
qualquer tipo de Organização, seja pública, privada, ONG, 
igreja, etc. Qualquer falha, o Cliente logo identifica.
• Exemplos: área de manufatura de produtos (no caso de uma 
fábrica) e a área de atendimento telefônico (no caso de uma 
empresa de call-center).
PROCESSOS DE APOIO (Secundários)
• Dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si 
mesmos.
• Exemplos: processos de RH, contas a pagar e a receber, 
serviços de limpeza e segurança, etc.
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Entender o Processo
Nesta fase, deve-se procurar conhecer bem os processos.
Pode-se usar a ferramenta 5W2H, que através de um formulário 
para execução e controle de tarefas/passos de um processo, 
atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que 
o trabalho deverá ser realizado.
����O nome desta ferramenta é composto das
primeiras letras das palavras (em inglês)
utilizadas na metodologia.
Entender os processos significa conhecer 
como os produtos e/ou serviços são 
planejados, produzidos e entregues.
Entender os processos significa conhecer 
como os produtos e/ou serviços são 
planejados, produzidos e entregues.
Levantamento de elementos relativos aos processosLevantamento de elementos relativos aos processos
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WHAT (O Que/Que/Qual)
- Quais são os insumos do processo?
- Que produto/serviço o processo produz?
- Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho 
do processo?
- Quais são os métodos e tecnologia empregada?
- Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
WHERE (Onde)
- Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
- Onde o processo deveria ser executado?
Levantamento de elementos relativos aos processosLevantamento de elementos relativos aos processos Pág. 20
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WHO (Quem)
- Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores 
do processo?
- Quem participa das decisões?
- Quem deveria executar o processo?
WHEN (Quando)
- Quando deve começar e terminar o processo ?
- Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes 
com o processo?
- Quando o processo é planejado e avaliado?
- Quando o processo deve ser executado?
- Quando cada subprocesso deve ser executado?
Levantamento de elementos relativos aos processosLevantamento de elementos relativos aos processos
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WHY (Por que/Para que)
- Porque/para que esse processo existe?
- O que está sendo feito é por que é necessário?
- Por que deve ser feito dessa maneira?
HOW (Como) e HOW MUCH (Quanto custa)?
- Como o processo é planejado, executado e avaliado?
- Como as informações são registradas e disseminadas?
- Como é avaliada a satisfação do cliente?
- Como está o desempenho do processo?
Levantamento de elementos relativos aos processosLevantamento de elementos relativos aos processos Pág. 22
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O 5W2H é basicamente uma tabela, como a seguir:
Levantamento de elementos relativos aos processosLevantamento de elementos relativos aos processos
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SeleSeleçção do processoão do processo
Para a seleção, observar critérios como:
1. Impacto no cliente externo;
2. Potencial para a obtenção de benefícios financeiros, ou a 
redução de custos para a Organização;
3. Grau de integração com o direcionamento estratégico;
4. Impacto na imagem externa, etc.
O estabelecimento de prioridade para os processos de uma 
empresa deve se basear na importância do processo em 
questão para o cumprimento da missão da Organização.
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DescriDescriçção do processo (ão do processo (scriptscript))
DESCRIÇÃO DO PROCESSO: Reparo no sistema 2 de produção
Unidade de Produção 1
1. Detecta problema no Sistema 2
2. É possível saná-lo na própria Unidade?
Se positivo:
3. Seleciona Técnico para realizar o serviço
4. Técnico sana o problema
5. Rotina de trabalho é normalizada na Unidade.
Se negativo:
6. Preenche formulário de solicitação de visita técnica – SVT em duas vias
7. Arquiva 1ª via
8. Encaminha SVT (2ª via) à Diretoria de Produção.
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DescriDescriçção do processo (ão do processo (scriptscript))
DESCRIÇÃO DO PROCESSO: Reparo no sistema 2 de produção 
Diretoria de Produção
9. Recebe SVT
10. Analisa situação
11. É mesmo possível resolver o problema através de reparos técnicos?
Se negativo:
12. Desconsidera o pedido
13. Providencia baixa patrimonial
14. Autoriza substituição do Sistema danificado.
Se positivo:
15. Autoriza reparo através de visita de Técnico especializado 
16. Encaminha autorização à Chefia imediata da Unidade de Produção 1.
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DescriDescriçção do processo (ão do processo (scriptscript))
DESCRIÇÃO DO PROCESSO: Reparo no sistema 2 de produção
Chefia imediata
17. Recebe SVT devidamente autorizada
18. Analisa situação
19. Solicita visita de Técnico especializado no problema a ser sanado
20. Procede anotações no SVT quanto às providências tomadas
21. Encaminha Técnico à Unidade de Produção 1
Unidade de Produção 1
22. Recebe técnico
23. Técnico sana o problema?
Se positivo:
24. Rotina de trabalho é normalizada na Unidade.
Se negativo:
25. Preenche formulário de solicitação de visita técnica – SVT em duas vias
26. Arquiva 1ª via
27. Encaminha SVT (2ª via) à Diretoria de Produção.
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AplicaAplicaççãoão
Pratica TePratica Teóóricarica
Utilizando uma lanchonete como exemplo de 
Organização (a mesma das aulas anteriores), 
solicito que cada grupo mapeie com Script o 
processo do cliente fazendo o pedido, que 
contenha ao menos:
• Definição do pedido;
• Pagamento no caixa;
• Preparo da bandeja;
• Entrega.
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Organograma HierOrganograma Hieráárquico Funcionalrquico Funcional
• Este diagrama consiste na apresentação dos processos 
identificados por uma estrutura semelhante a um organograma:
Fonte: http://www.sarga.com.br/artigo1.htm
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UML UML -- Unified Modeling Language Unified Modeling Language 
• Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes técnicas de 
modelagem de processos de negócios e estruturas de dados.
• Sua finalidade é servir deinstrumento para a construção de 
modelo ou diagramas de suporte à documentação e 
visualização gráfica, principalmente, em relação aos 
componentes de software, nos processos de desenvolvimento 
e manutenção de sistemas.
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UML (Diagrama caso de uso)UML (Diagrama caso de uso)
Fonte: PAES, Claudia Abreu (2005)
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UML (Diagrama de componente)UML (Diagrama de componente)
Fonte: PAES, Claudia Abreu (2005)
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Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
• O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), 
Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e 
Clientes (Customers).
• O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para 
identificar os elementos relevantes de um processo.
Mapa de Processos (SIPOC)Mapa de Processos (SIPOC)
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(S) O elemento Fornecedores do diagrama, representa 
os indivíduos, departamentos ou Organizações que 
provém materiais, informações ou recursos que serão 
trabalhados no processo em análise. 
(I) As Entradas, por outro lado, representam 
quais as informações ou materiais fornecidos. 
Estas serão transformadas, consumidas ou 
usadas pelo processo. Exemplos: notas fiscais, 
os produtos a serem transportados, as ordens 
de carregamento, energia, insumos, etc.
Mapa de Processos (SIPOC)Mapa de Processos (SIPOC) Pág. 34
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(P) O Processo (P) envolve os passos ou atividades que 
transformam as entradas em produto/serviço final (Saídas).
É sempre mostrado através de um fluxograma.
(O) As Saídas se referem aos 
produtos ou serviços finais que 
são resultados do Processo. (C) Os Consumidores são 
indivíduos, departamentos ou 
Organizações que recebem as 
saídas dos processos. 
Mapa de Processos (SIPOC)Mapa de Processos (SIPOC)
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Fornecedores
S
Entradas
I
Processo
P
Saídas
O
Clientes
C
•Proprietário do 
automóvel.
•Oficina 
mecânica.
•Distribuidora de 
auto-peças.
•Seguradora
•Automóvel.
• Informações 
adicionais 
sobre o carro.
•Mão de obra 
especializada.
•Equipamentos.
•Peças.
•Apólice
Descrição do Processo: Reparo de um 
automóvel danificado numa colisão.
Mapa do Processo
•Automóvel 
reparado.
•Proprietário do 
automóvel.
Exemplo de SIPOCExemplo de SIPOC
Cliente 
entrega o 
carro
Cliente 
entrega o 
carro
Mecânico 
registra o 
pedido
Mecânico 
registra o 
pedido
Mecânico 
verifica o 
carro
Mecânico 
verifica o 
carro
Mecânico 
estima o custo 
e o tempo de 
reparo
Mecânico 
estima o custo 
e o tempo de 
reparo
Aprovação da
Seguradora e 
do Cliente
Aprovação da
Seguradora e 
do Cliente
Distribuidora 
entrega as 
peças
Distribuidora 
entrega as 
peças
Mecânico
faz reparo
instala peças
Mecânico
faz reparo
instala peças
Cliente 
apanha seu 
carro
Cliente 
apanha seu 
carro
Test 
Drive 
OK ?
Test 
Drive 
OK ?
S
N
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• Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do automóvel” faz o papel de 
fornecedor e também de cliente do processo.
• Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, 
com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo.
• Porém, a definição de Inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: itens 
(recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com 
sucesso os passos descritos no “Mapa do Processo”.
• Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado 
através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu 
próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo. 
Start Step: o cliente entrega o 
carro e explica o problema.
Stop Step: o cliente recebe 
seu carro em condições 
satisfatórias.
Start Step: o cliente entrega o 
carro e explica o problema.
Stop Step: o cliente recebe 
seu carro em condições 
satisfatórias.
Mapa de Processos (SIPOC)Mapa de Processos (SIPOC)
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Use o SIPOC para mapear os seguintes processos:
a) Fazer café (um simples "café preto") em casa para 
sua família.
b) Trocar o pneu furado de um carro.
c) Pagar a conta de água em um Banco ou Casa 
Lotérica.
d) Fazer compras em um Supermercado, de artigos de 
alimentação, limpeza, higiene, etc.
ExercExercííciocio
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Mapa de Processos (Diagrama de Bloco)Mapa de Processos (Diagrama de Bloco)
• Representa graficamente a seqüência lógica dos processos de 
forma não-detalhada.
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Mapa de Processos (IDEF0)Mapa de Processos (IDEF0)
• A sigla IDEF vem de Integrated Computer Aided Manufacturing 
Definition e foi desenvolvida na década de 70 pela Força Aérea 
Americana. A idéia da ferramenta é mostrar o fluxo de 
informações dentro dos processos.
• Ela apresenta 3 tipos de representações básicas:
- IDEF0 é uma notação para representação gráfica que mostra 
o processo e as suas atividades componentes. Ela é a mais 
utilizada e é adequada para a representação estática de 
processos. 
- IDEF1 é uma notação projetada para representar graficamente 
a estrutura de informação existente em um negócio.
- IDEF2 é uma técnica dinâmica que descreve o 
comportamento de um sistema.
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Mapa de Processos (IDEF0)Mapa de Processos (IDEF0)
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ExemploExemplo: IDEF0 de : IDEF0 de ““Processo de CompraProcesso de Compra””
E S
Recursos
Controle
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AplicaAplicaççãoão
Pratica TePratica Teóóricarica
Nos mesmos grupos do exercício anterior, 
solicito que cada grupo mapeie com uma 
ferramenta diferente (SIPOC, Diagrama de 
Bloco, IDEF0 ou UML) o processo cujo script
foi está mostrado nas páginas 24, 25 e 26. 
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• Preparar uma apresentação em PowerPoint das Ferramentas 
de Modelagem de Processo, baseado em Barbará, Saulo -
Gestão por Processos - Qualymark, 2ª edição, 2008: Capítulo 7: 
Ferramentas de modelagem (páginas 232 a 237).
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