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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO UNIVERSITÁRIO NORTE DO ESPÍRITO SANTO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS E TECNOLOGIA
GABRIEL TORRES DA SILVA GOMES
HILQUIAS TAVEIRA GOMES
JOEL HENRIQUE DOS SANTOS PALMEIRA
LUCAS FERREIRA AUGUSTINHO
THALES DE ALMEIDA CRUZ
GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO: um estudo de
caso em uma empresa do setor alimentício situada ao Noroeste
do Espírito Santo
SÃO MATEUS
2021
GABRIEL TORRES DA SILVA GOMES
HILQUIAS TAVEIRA GOMES
JOEL HENRIQUE DOS SANTOS PALMEIRA
LUCAS FERREIRA AUGUSTINHO
THALES DE ALMEIDA CRUZ
GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO: um estudo de
caso em uma empresa do setor alimentício situada ao Noroeste
do Espírito Santo
Trabalho apresentado à professora Gisele
de Lorena Diniz Chaves, da disciplina de
Diagnóstico do Processos Produtivos II,
como requisito para obtenção de nota.
SÃO MATEUS
2021
2
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO………………………………………….……...……………6
2. REFERENCIAL TEÓRICO………………………………………………...7
2.1. OBJETIVOS DE DESEMPENHO………………....……….…...…….7
2.2. MATRIZ IMPORTÂNCIA DESEMPENHO………………....….........7
2.3. MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO (MFP).............................8
2.4. CAPACIDADE VERSUS DEMANDA.................................................10
2.5. TAKT-TIME E TEMPO DE CICLO…………………………………12
3. METODOLOGIA………………………………………………...…………13
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES…………………………...………..…….15
4.1. A EMPRESA…………………………………………...………….....15
4.1.1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL……………....………….....17
4.2. ESTRATÉGIA E SISTEMA DE PRODUÇÃO……………..…....….17
4.3. DEMANDA DE MARÇO…………...…………………………….…20
4.4. PERSPECTIVA DO TEMPO DE CICLO E TAKT-TIME…….……...24
4.5. ANÁLISE DA CAPACIDADE VERSUS
DEMANDA……...…………………………………………………...27
4.6. PERSPECTIVA DO MECANISMO DA FUNÇÃO
PRODUÇÃO…………………………………………….….…….......29
4.7. MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO……….…….…….….30
4.8. PROPOSTAS DE MELHORIAS…………………….……..………...35
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS……………………………………..………...37
6. REFERÊNCIAS……………………………………………………..…....…36
APÊNDICES……………………………………………………….………...….....37
APÊNDICE A………………………………………………………….............…...42
APÊNDICE B…………………………………………………………………........46
3
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1- MATRIZ IMPORTÂNCIA X
DESEMPENHO…...……………………………………………………………...……8
FIGURA 2 - MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO: REDE DE PROCESSOS
E OPERAÇÕES………………………………………………………………………..9
FIGURA 3 - SIMBOLOGIA PARA AS COMPONENTES DOS
PROCESSOS………………………………………………………………………....10
FIGURA 4 - ANÁLISE ENTRE CAPACIDADE E
DEMANDA………………………………...……………...........................................12
FIGURA 5 - LOGOMARCA DE IDENTIFICAÇÃO DO DISK PIZZA GERLIN….16
FIGURA 6 - MESA DE MONTAGEM DAS
PIZZAS……………………………………………………………………………………...18
FIGURA 7 - FORNO PARA ASSAMENTO DAS PIZZAS DO DISK PIZZA
GERLIN……………………………………………………………………………....19
FIGURA 8 - LOCAL DE CORTE, EMBALAGEM E DESPACHO DAS PIZZAS DO
DISK PIZZA GERLIN………………………………………………………………..19
FIGURA 9 - FLUXOGRAMA DA PRODUÇÃO DAS
PIZZAS………………………………………………………………………………………....20
FIGURA 10 - DEMANDA DE MARÇO NO APLICATIVO DE DELIVERY DE
ACORDO COM O SABOR DA
PIZZA…………………………………………………………………………………………...21
FIGURA 11 - BOXPLOT PARA A DEMANDA DE PIZZA EM CADA DIA DE
OPERAÇÃO DO DISK PIZZA
GERLIN……………………………………………………………………………....23
FIGURA 12 - DEMANDA TOTAL DE MARÇO NO APLICATIVO DE DELIVERY
POR DIA E INTERVALO DE
ATENDIMENTO……………………………………………………………………..24
FIGURA 13 - TAKT-TIME NA SEXTA-FEIRA VERSUS TEMPO DE CICLO DAS
ETAPAS DE PRODUÇÃO DAS
PIZZAS………………………………………………………………………………………….26
FIGURA 14 - TAKT-TIME NA SEXTA-FEIRA VERSUS TEMPO DE CICLO
MÁXIMO DAS ETAPAS DE PRODUÇÃO DAS
PIZZAS………………………………………………………………………………………....27
FIGURA 15 - ANÁLISE DA CAPACIDADE VERSUS DEMANDA DO SISTEMA
DE PRODUÇÃO DO DISK PIZZA
GERLIN…………………………………………………………………….………...29
FIGURA 16 - FLUXO DE PRODUÇÃO DO DISK PIZZA
GERLIN……………………………………………………………………………....30
FIGURA 17 - ATIVIDADE, TEMPO, NÚMERO DE ETAPAS E PORCENTAGEM
DO TEMPO TOTAL DO FLUXO DE PRODUÇÃO DISK PIZZA
GERLIN…………………………………………………………………………....... 30
4
FIGURA 18 - MÉDIAS DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO DOS CRITÉRIOS
COMPETITIVOS NA VISÃO DOS
CLIENTES…………………………………..………………………………………..31
FIGURA 19 - MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO VISÃO DOS
CLIENTES…………………………………………………………………………....32
FIGURA 20 - MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO VISÃO CLIENTE X
PROPRIETÁRIO……………………………………………………………………..35
FIGURA 21 - MODELO DE PLANILHA PARA O CONTROLE DA
DEMANDA…………………………………………………………………………..36
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - OBJETIVOS DE DESEMPENHO E VARIÁVEIS A SEREM
ESTUDADAS NO TRABALHO…………………………………………………….14
QUADRO 2 - TEMPO MÉDIO E DESVIO PADRÃO EM SEGUNDOS DAS
ETAPAS DE PRODUÇÃO DAS PIZZAS…………………………………………...25
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - QUADRO DE FUNCIONÁRIOS DO DISK PIZZA GERLIN……….16
TABELA 2 - DEMANDA TOTAL POR DIA DE OPERAÇÃO DO DISK PIZZA
GERLIN……………………………………………………………………………....22
TABELA 3 - DEMANDA TOTAL POR DIA E POR SEMANA DE OPERAÇÃO DO
DISK PIZZA GERLIN……………………………………………………………….22
TABELA 4 - MÉDIA E DESVIO PADRÃO PARA A DEMANDA DIÁRIA DO
DISK PIZZA GERLIN……………………………………………………………….23
TABELA 5 - TAKT-TIME PARA A DEMANDA NO APLICATIVO DE DELIVERY
DE ACORDO OS DIAS DE OPERAÇÃO DO DISK PIZZA GERLIN…………….27
TABELA 6 - TEMPO DE CICLO DE ACORDO COM O RECURSO DO DISK
PIZZA GERLIN……………………………………………………………………...29
TABELA 7 - NOTAS DE DESEMPENHO DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS NA
VISÃO DO PROPRIETÁRIO………………………………………………………..34
TABELA 8- NOTAS DE IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS NA
VISÃO DO PROPRIETÁRIO………………………………………………………..35
5
1. Introdução
A competitividade no ambiente empresarial pode ser compreendida como a
capacidade da empresa de explorar a estrutura e os padrões de concorrência do mercado em
que atua e, desta forma, conseguir rentabilidade a longo prazo (MARIOTTO, 1991). Nesse
sentido, para que se garanta a vantagem competitiva é necessário que a empresa tenha pleno
conhecimento dos fatores indispensáveis para que a organização alcance melhores
desempenhos, o que fará com que ela atenda os seus objetivos estratégicos, tais como visão e
missão (ROMAN et al., 2012).
Uma forma de determinar tais fatores pode ser por meio dos cinco objetivos de
desempenho propostos por Slack et al. (2009), que são: 1) Custo; 2) Flexibilidade; 3) Rapidez;
4) Qualidade; e 5) Confiabilidade. Conforme os autores, esse conjunto de prioridades que a
empresa elege para competir no mercado durante certo horizonte de tempo deve garantir a
tarefa básica de um sistema de produção: satisfazer as exigências do consumidor. Diante desse
cenário, surgem ferramentas tais como a Matriz Importância-Desempenho, que por meio de
observação gráfica permite avaliação do desempenho da empresa levando em consideração a
importância de certos fatores aos olhos dos clientes e o desempenho dos mesmos em relação à
concorrência (DOS SANTOS et al., 2018).
Entretanto, além da procura por um melhor posicionamento no mercado por meio dos
objetivos de desempenho eleitos, é vital que as organizações busquem por tornar o seu sistema
produtivo eficiente e livre de perdas, que são todas as atividades desnecessárias e que,
consequentemente, não agregam valor ao produto/serviço. Shingo (1996) categoriza as perdas
em sete grupos: 1) Espera; 2) Superprodução; 3) Transporte; 4) Retrabalho; 5) Estoque; 6)
Movimentação; e 7) Processamento. Esses grupos, além de reduzirem as chances de aumento
de produtividade e de reduzirem a possibilidade de satisfazer as exigências estabelecidas pelos
clientes, acarretam em custos adicionais para o negócio, tornando-o menos lucrativo.
Mediante a competitividade faz-se necessário também que as empresas disponham de
informações acerca de seu sistema de produção. Moreira (2000, p. 8) o define como um
conjunto de atividades inter relacionadas envolvidas na produção de elementos tangíveis, para
o caso das indústrias de bens, ou intangíveis, para os serviços. Tais sistemas, conforme Boiko,
Tsujiguchi e Varolo (2009) podem ser classificados quanto ao grau de padronização, a
natureza dos produtos, o ambiente de produção, o grau de contato com o consumidor, o
posicionamento do processo de produção e entre outras. Paraos autores, classificar um
sistema de produção permite um melhor entendimento de eventuais problemas típicos que
ocorrem e uma escolha de soluções que se adequem às particularidades da empresa.
Do mesmo modo, Goldratt e Cox (2003) apontam a importância das empresas
diferenciarem seus recursos de produção, classificados por eles em duas categorias: recursos
gargalos e não gargalos. Os recursos gargalos são aqueles cuja capacidade é igual ou inferior à
demanda alocada a ele, enquanto os não gargalos são os que possuem capacidade superior
(GOLDRATT e COX, 2003). Esta diferenciação, tem fundamento no que ficou conhecido
como Theory Of Constraints (TOC) ou Teoria das Restrições, que diz que toda organização
possui restrições, sejam elas físicas ou políticas, que a impede de atingir um maior nível de
desempenho e que, portanto, devem ser identificadas e geridas para trazer maiores ganhos ao
sistema (VOTTO e FERNANDES, 2014).
Diante disso, este trabalho propõe um estudo de caso em uma empresa do setor de
serviço de alimentação, situada ao Norte do estado do Espírito Santo e tem como objetivo
geral analisar o seu posicionamento competitivo, bem como analisar o sistema de produção.
Assim, estabeleceu-se os seguintes objetivos específicos: a) Desenvolver a Matriz
Importância-Desempenho para a empresa; b) Descrever as etapas de produção com base no
Mecanismo da Função Produção (MFP); c) Identificar os tipos de recursos existentes na
empresa sob a ótica da Teoria das Restrições (TOC) através da análise da capacidade do
recurso versus a demanda; d) Calcular o Takt-Time e os tempos de ciclo da empresa; e)
Realizar a análise da capacidade da empresa versus demanda.
6
2. Referencial teórico
2.1 Objetivos de desempenho
Conforme Slack et al., (2009) uma organização tem uma série de objetivos amplos
que formam a base para o processo decisório da produção. Mas é importante a satisfação e
conformidade às exigências dos consumidores. Assim, é necessário definir critérios
competitivos, aproveitando as competências e as oportunidades com intuito de se tornar
competitiva (DOS SANTOS et al., 2018). Assim surgem os cinco critérios de desempenho de
produção, são eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
No que diz respeito à qualidade, Slack et al., (2009) a define como conformidade, com
expectativas dos clientes internos e externos; isso implica em redução de custos como os de
retrabalho, desperdícios, devoluções, e aumenta a satisfação dos clientes. A qualidade deve ser
atingida pelas operações gerando habilidades para uma entrega de produtos e serviços de
forma confiável e consistente (CARRARO & LIMA, 2017).
O objetivo rapidez remete ao tempo de ciclo, o tempo transcorrido entre a requisição e
o recebimento do produto pelo cliente, segundo Slack et al., (2009). A velocidade é um
indicador importante, pois pode por exemplo reduzir desperdícios de estoque, por tempo de
espera; pode reduzir riscos, um lead time mais enxuto reduz a necessidade de previsões de
demanda a longos prazos, resguardando a empresa de possíveis imprevistos de demanda e
oferta.
Quando falamos de confiabilidade estamos falando de uma garantia de entrega do
produto ou serviço aos clientes atendendo aos requisitos. Segundo Penof (2001) ao fazer isso,
a organização terá a vantagem de confiabilidade. Ter essa vantagem significa permitir redução
de estoques e do desperdício de espera, por exemplo; Além da estabilidade na organização,
onde cada parte da operação pode se concentrar em melhorar sua atividade, sem ter atenção
desviada pela falta de serviços confiáveis das outras partes (SLACK et al., 2009).
Flexibilidade significa viabilizar a operação alterando a programação de produção de
alguma forma. É a capacidade de reagir ao inesperado mantendo tratamento único e
individualizado ao consumidor. Isso dá à empresa a vantagem de flexibilidade (PENOF,
2001). Tal mudança ocorre de modo a atender as necessidades para completa satisfação dos
clientes, ao mesmo tempo em que continua em pleno funcionamento sem destoar da ideia
principal.
Por fim, o custo; ele se relaciona à habilidade de produzir bens com o menor custo
possível (SLACK et al., 2009). A distribuição dos custos na produção influencia diretamente o
preço final do produto e os custos incorridos com funcionários, instalações, tecnologia
(MARTINS et al., 2019) podendo proporcionar assim, o melhor preço aos consumidores.
2.2 Matriz importância x desempenho
A matriz importância x desempenho pode ser dividida em duas partes segundo Slack
et al. (2009). A primeira escala, de importância, é definida pela visão dos clientes, são eles
quem percebem e pontuam a importância de cada objetivo de desempenho em uma escala de 1
a 9. Da mesma forma, a escala de desempenho varia de 1 a 9, e é obtida a partir da visão dos
colaboradores da empresa, mas voltada para o cenário competitivo. Esta escala indica como a
organização se comporta em relação à concorrência. segundo Marques et al., (2012) a matriz é
dividida em quatro zonas de prioridade, são elas:
7
● Zona Adequada: os fatores competitivos nessa área aparecem acima da linha
inferior de aceitabilidade, assim, são considerados satisfatórios;
● Zona de Melhoramento: estão abaixo da linha inferior de aceitabilidade,
qualquer fator que estiver nessa zona é considerado como ponto a ser
melhorado;
● Zona de Ação Urgente: É composta por fatores que são importantes para os
clientes, mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes, são pontos que
carecem de uma melhoria imediata;
● Zona Excesso: fatores nessa área são considerados de alto-desempenho,
porém não são importantes para os clientes. A pergunta a se fazer é se existem
recursos sendo gastos para atingir estes desempenhos que poderiam ser
alocados em outro lugar. Evitando assim, desperdícios.
A Figura 1 representa a matriz importância x desempenho, ela funciona como uma
bússola que através da comparação importância x desempenho, mostra como a empresa tem se
portado diante do público alvo, e do mercado. Verifica o alinhamento entre a percepção dos
gestores e a dos clientes. Caso haja um desalinhamento, a matriz tem a função de indicar quais
aspectos de desempenho devem ser trabalhados como prioridades para que a organização se
torne ou continue competitiva.
Figura 1 - Matriz Importância x Desempenho
Fonte: Slack et al. (2009, p. 571).
2.3 Mecanismo da Função Produção (MFP)
O Mecanismo da Função Produção (MFP) foi primeiramente apresentado por Shigeo
Shingo em 1945, consistindo em um método para a análise de sistemas produtivos a partir da
consideração simultânea dos fluxos de materiais e de trabalhadores e máquinas (ANTUNES,
1994). Tal análise é feita sob dois eixos (Figura 2): o eixo dos processos (Y) e o eixo das
operações (X), ou seja, o MFP analisa a combinação dos fluxos de materiais, no tempo e no
espaço, e do fluxo de pessoas e equipamentos, no tempo e no espaço (ANTUNES et al.,
2008).
8
Figura 2 - Mecanismo da Função Produção: rede de processos e operações
Fonte: Adaptado de Shingo (1996, p.38).
Na visão de Shingo (1989), processos e operações têm natureza fundamentalmente
distinta. Os processos representam a transformação gradativa que deve ocorrer das
matérias-primas em direção ao produto acabado, ao passo que as operações dizem respeito à
sequência de aplicação do trabalho de trabalhadores e máquinas a esses processos. De outra
forma, as operações são meios utilizados para acionar os processos, visando a realização da
produção. Devido a esta relação de meios e fins, Shingo (1989) é absolutamente claro quanto
à precedência que deve ter a análise e as melhorias de processo em relação às operações.
Segundo Shingo (1989), melhorias feitas na operação, sem que seja considerado seu impacto
no processo, podem, na realidade, reduzir a eficiência global.
Os aspectos a serem considerados na análise de um processo estão incluídos em uma
das seguintes categorias (SHINGO & SCHAAN 1996): (i) processamento: montagem,
desmontagem, alterações na forma e qualidade doobjeto da produção, ou seja, a
transformação das matérias primas em produtos acabados; (ii) inspeção: comparação do objeto
da produção com um padrão pré-estabelecido; (iii) transporte: mudança na localização ou
posição do objeto da produção; (iv) espera: período de tempo no qual não estão ocorrendo
nenhum processamento, inspeção ou transporte do objeto da produção. A Figura 3 apresenta a
simbologia para os aspectos que constituem um processo.
9
Figura 3 - Simbologia para as componentes dos processos
Fonte: Adaptado de Shingo (1996).
As operações realizadas pelo sujeito da produção podem ser assim classificadas: (i)
Operações de preparação (operações de setup): referem-se às operações de preparação antes e
depois dos processamentos, consistindo, basicamente, de mudanças de ferramentas,
dispositivos, troca de matrizes e operações de limpeza do equipamento para processamentos
subsequentes; são aquelas operações que ocorrem desde a produção da última peça boa do lote
precedente até o início da fabricação da primeira peça boa do lote seguinte; (ii) operações
principais: consistem das operações de processamento em si, inspeção, transporte e espera; são
aquelas operações que se repetem em cada ciclo de produção e incluem operações essenciais e
operações auxiliares, definidas a seguir (ANTUNES, 1994).
2.4 Capacidade versus Demanda
Diversos são as postulações acerca do conceito subjacente à frase capacidade de
produção. Moreira (1998) conceitua a capacidade de produção como sendo a quantidade
máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva em um
dado período de tempo. Já Stevenson (2001) a considera como sendo o limite superior ou teto
de carga que uma unidade operacional (fábrica, departamento, funcionário etc.) pode suportar.
Por sua vez, Antunes et al. (2008), aponta a capacidade (C), em unidades de tempo de
uma dado recurso, como sendo a relação entre o tempo total disponível para produção (Tt) e o
Índice de Rendimento Operacional Global (µ), conhecido pelas siglas IROG. A Equação 1
evidencia a proposta do autor:
𝐶 = 𝑇𝑡 𝑥 µ (1)
Por outro lado, conforme Antunes et al. (2008), a determinação da demanda de tempo
sobre um determinado recurso se dá através da relação entre o tempo de ciclo e o total de itens
processados no recurso, vide Equação 2. Nela, “D” corresponde a demanda em unidade de
tempo, “tpi” o tempo de ciclo e “qi” a quantidade de itens produzidos.
10
(2)
Quando a demanda e a capacidade, ilustradas nas equações acima, se igualam,
Nakajima (1988) afirma que é possível obter o IROG do recurso por meio da Equação 3. Este
indicador é sensível à disponibilidade e a performance do equipamento, bem como à
qualidade dos produtos produzidos pelo mesmo. Como resultado do cálculo, obtêm-se um
valor adimensional que varia de 0 a 1, podendo ser expresso em porcentagem, onde valores
mais próximos de 0 indicam um índice baixo e valores mais próximos de 1 apontam melhores
resultados.
(3)
Onde:
i = item produzido até o limite n;
n = número de ocorrências do item i;
Tpi = tempo de ciclo ou tempo padrão do item i;
qi = quantidade produzida do item i;
T = tempo disponível para produção
Antunes et al. (2008) afirma que a importância do IROG está atrelada ao fato de que o
monitoramento constante deste indicador de eficiência gera um melhor uso dos recursos
empresariais, e consequentemente, torna possível o aumento da produtividade. Isto, vai ao
encontro do que Piran et al. (2015) indicam, que é: “a utilização do indicador permite que as
empresas analisem as reais condições da utilização de seus equipamentos”.
Para viabilizar a análise entre a capacidade real de um equipamento/recurso e a
demanda sobre ele, Antunes et al. (2008) propõe a relação ilustrada na Figura 4. Por meio
dela, é possível determinar as características de cada um dos recursos analisados, a saber: i)
recurso com capacidade: recurso cuja capacidade real é superior a demanda de tempo imposto
a ele; ii) recurso com capacidade restritiva: recurso cuja capacidade real é igual ou próxima ao
tempo demandado nele; iii) recurso gargalo: recursos cuja capacidade real é inferior à
demanda de tempo sobre ele.
11
Figura 4 - Análise entre capacidade e demanda
Fonte: Antunes et al. (2008, p.168).
A ideia de diferenciação dos recursos ficou mundialmente conhecida após o físico
israelita Eliyahu M. Goldratt ter divulgado nos anos 80, a partir de seu livro nomeado “A
Meta: um processo de melhoria contínua”, a Teoria das Restrições, do inglês Theory of
Constraints (TOC) (INMAN et al., 2009). Para TOC todo sistema possui ao menos um
componente que limita seu desempenho em relação à meta, pois se assim não fosse, os
sistemas teriam lucratividade infinita. Esse componente é definido pela Teoria como
“restrição” do sistema, que pode ser, por exemplo, o mercado consumidor ou os pedidos
individuais dos clientes (SOUZA, 2005). Contudo, quando se assume o mercado como a
primeira restrição de um sistema, Souza (2005) afirma que é necessário identificar outras
restrições, ou seja, “recursos sem capacidade suficiente para atender a demanda neles
imposta”, definido como recursos gargalos.
Nesse sentido, a identificação de um recurso gargalo pressupõe a análise de
capacidade dos recursos de um sistema em um horizonte de tempo dada a demanda imposta
sobre esses recursos neste mesmo horizonte. Dentro dessa análise, Goldratt (1990) ressalta que
deve-se considerar os tempos de preparação de máquinas, setups, assim, uma vez obtida a
carga para cada recurso, é preciso relacionar este valor com a disponibilidade de tempo dos
recursos calculada no mesmo intervalo, logo se a carga sobre um recurso for maior que a sua
disponibilidade, tem-se um recurso gargalo (SOUZA, 2005).
De forma geral, a TOC propõe que a forma eficaz da empresa aumentar a sua
lucratividade é por meio da (VOTTO & FERNADES, 2014): 1) identificação da restrição do
sistema; 2) máxima exploração da restrição do sistema; 3) subordinação de todo o resto à
política de exploração da restrição; 4) elevação da restrição do sistema; e 5) assim que a
restrição for quebrada, retornar à primeira etapa, de modo a evitar que a inércia das políticas
atuais se tornem uma restrição.
2.5 Takt-time e tempo de ciclo
A palavra takt, de origem alemã, é utilizada para designar o compasso de uma
orquestra musical e foi introduzida no Japão nos anos 30 com o sentido de "ritmo de
produção”, em um momento em que engenheiros alemães estavam ensinando aos japoneses
técnicas de fabricação (SHOOK, 1998). Atualmente, o takt-time é entendido como um
12
parâmetro/indicador empresarial para que as empresas verifiquem se a taxa de produção de
seus sistemas produtivos é capaz de atender a taxa da demanda do mercado consumidor, em
outras palavras, ele é definido como o ritmo de produção necessário para atender a demanda
(ALVAREZ & ANTUNES, 2001).
Do mesmo modo, Frandson et al. (2013) afirmam que o takt-time é a unidade de
tempo no qual um produto deve ser processado a fim de corresponder a taxa na qual esse
produto é demandado. Assim, Dennis (2008) aponta que a obtenção matemática do
takt-time se dá pela razão entre o tempo operacional e número de unidades a serem
produzidas, tal que o tempo pode ser expresso em horas, minutos ou segundos e a demanda
em número de unidades do produto (Equação 4).
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
(4)
Contudo, Alvarez e Antunes (2001) ressaltam que “a compreensão do importante
conceito de takt-time só é de fato possível quando contrastado com o de tempo de ciclo”.
Este, por sua vez, corresponde ao tempo decorrido entre o início de uma atividade e o
término da mesma (TAPPING & SHUKER, 2010), mas também pode ser obtido pela
Equação 5. Sua importância se deve à sua capacidade de viabilizar a análise da distribuição
da quantidade de trabalho entre os operadores (SASSI, 2012). Ao reduzir o tempo de ciclo
os fabricantes têm a possibilidade de aumentar a lucratividade por meio do aumentoda
produção, o que, por outro lado, exige uma análise de custo-benefício, pois isto pode
requerer investimento substancial em tecnologia, reestruturação de operações, métodos e
políticas (PATIL & INAMDAR, 2011)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
(5)
A comparação entre o tempo de ciclo e o takt-time se dá pela seguinte forma: uma
vez obtido um tempo de ciclo maior do que o takt-time, é possível afirmar que a capacidade
de produção da linha ou da célula não é capaz de atender a demanda, já o caso onde esses
valores são contrários permite concluir que a demanda pode ser atendida (ALVAREZ &
ANTUNES, 2001).
3. Metodologia
O presente trabalho se configura como um estudo de caso, cujo objetivo é explorar,
descrever e explicar eventos ou fornecer uma compreensão profunda sobre os fenômenos
(YIN, 2010). Como afirma Bonoma (1985), o estudo de caso envolve um ciclo de revisão de
teoria-dados-teoria e, nesse sentido, a etapa inicial deste trabalho consistiu em uma revisão de
literatura, através do site Google Scholar, acerca de: a) Objetivos de desempenho; b) Matriz
Importância x Desempenho; c) Mecanismo da Função Produção (MFP); d) Teoria das
Restrições (TOC); e) Capacidade versus Demanda; f) Takt Time; e g) Tempo de ciclo. O único
critério para selecionar os trabalhos a serem estudados foi de que esses deveriam conter a
palavra chave utilizada pelos autores no momento da busca.
13
Em seguida, três questionários foram elaborados. O primeiro (Apêndice A), foi
direcionado ao responsável pela empresa e teve por objetivo levantar informações gerais do
negócio, tais como área de atuação, público alvo, produtos e/ou serviços oferecidos. O
segundo (Apêndice B) e o terceiro questionário (Apêndice C) foram direcionados tanto para
os clientes quanto para o proprietário da empresa. Seus objetivos, respectivamente, foram
identificar o grau de importância dado os critérios de desempenho eleitos na presente pesquisa
(Quadro 1) e o desempenho da empresa em relação a esses critérios.
Quadro 1 - Objetivos de desempenho e variáveis a serem estudadas no trabalho
Objetivo de desempenho Critério de desempenho
Custo Preço
Custo de entrega
Rapidez Tempo para aceitar o pedido
Tempo de entrega do pedido
Flexibilidade
Variedade de sabores
Canal para efetuar o pedido
Horário de atendimento
Formas de pagamento
Bairros contemplados pelo atendimento
Molhos oferecidos
Confiabilidade Conformidade do pedido
Cumprimento do tempo médio de
entrega
Qualidade Cortesia e simpatia no atendimento
Propriedades organolépticas dos
produtos
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
A quantificação dessas variáveis se deu por uma adaptação da escala do tipo Likert,
que se caracteriza pela facilidade de entendimento e aplicação, bem como à capacidade de
adaptação a diferentes necessidades (HODGE & GILLESPIE, 2003). As escalas dos
questionários II e III variam de 1 a 9, sendo, no caso da importância: 1 a 3 para ganhador de
pedido, 4 a 6 para qualificador e 7 a 9 para menos importante. Para o desempenho: 1 a 3 para
melhor que os concorrentes, 4 a 6 para igual aos concorrentes e 7 a 9 para pior que os
concorrentes. Após a obtenção das respostas dos questionários, calculou-se a média aritmética
para cada critério de desempenho, tanto no âmbito do desempenho como no da importância e
esses valores foram utilizados para a construção da Matriz Importância x Desempenho.
A definição do número de clientes a responder o questionário, ou seja, a definição da
amostra, se deu pelo método de amostragem aleatória simples sem reposição, cuja premissa é
14
de que cada componente da população estudada possui igual chance de ser escolhida para
compor a amostra (MAROTTI et al., 2008). Sua obtenção se deu por meio da Equação 6
(MATTAR, 2014):
𝑛 = 𝑁 𝑥 2² 𝑥 𝑃 𝑥 𝑄𝑒² 𝑥 (𝑁−1) + 𝑍² 𝑥 𝑃 𝑥 𝑄
(6)
Onde:
n = tamanho da amostra;
N = número finito de elementos da população;
Z = valor da variável z para o nível de confiança adotado;
P = proporção de ocorrência da variável em estudo na população;
Q = proporção de não ocorrência da variável em estudo na população;
S² = variância na amostra-piloto sorteada, estimador da variância da população; e
e = precisão da amostra ou erro máximo admitido (em valor absoluto).
Conforme Mattar (2014), com o conhecimento da proporção P é possível obter Q
através da relação P + Q = 1. Contudo, no presente caso, a empresa não dispunha de registro
que a certificasse quanto a proporção de seus clientes nas duas cidades que ela atende, o que
impossibilitou a estratificação da amostra, assim adotou-se P e Q iguais a 0,5 como propõe o
autor. Ademais, adotou-se o intervalo de confiança como sendo de 95%.
Conforme o último censo demográfico realizado em 2010 pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE (2021), os municípios de Itarana e Itaguaçu, cidades
contempladas pelo atendimento do Disk Pizza Gerlin, possuem população de 10.881 e 14.134,
respectivamente, o que resulta em um N de 25.015 indivíduos. Desta forma, a amostra é de:
= 398,57 ~ 399 indivíduos𝑛 = 25.015 𝑥 2² 𝑥 0,5 𝑥 0,5(0,05)² 𝑥 (25.015−1) + 0,95² 𝑥 0,5 𝑥 0,5
A categoria de produtos investigada nesta pesquisa é a pizza, único produto produzido
e comercializado pela empresa estudada. Um dos três canais de pedido da empresa,
apresentou-se como sendo o mais confiável para representar, de forma aproximada, a demanda
de pizzas, visto que nos outros dois canais o controle das informações não é consistente.
Assim, escolheu-se a demanda do mês de março de 2021 no canal de pedido em questão para
ser utilizada nos cálculos desta pesquisa, já que com valores reais de demanda, com as devidas
considerações, é possível análises mais próximas da realidade.
Esta pesquisa foi desenvolvida por meio de duas visitas realizadas no ambiente de
produção da empresa estudada. Durante as visitas, cronometrou-se o tempo de cada etapa de
produção das pizzas, tais que as cronometragens ocorreram em horários diferentes e dias
distintos, sendo uma realizada no dia 05/04 às 21:10 e as outras três no dia 16/04 no início, no
meio e no fim do expediente.
4. Resultados e discussões
4.1 A Empresa
O Disk Pizza Gerlin (Figura 5), que atua no setor de entrega de alimentos prontos para
consumo, está situado na cidade de Itarana, na região noroeste do estado do Espírito Santo.
Suas operações iniciaram no dia 20 de junho de 2018, após a percepção do proprietário acerca
do potencial do sistema delivery no município, uma vez que anos antes o mesmo atuou no
setor de alimentos com a comercialização de massas de pizzas pré-assadas no mercado local.
15
Figura 5 - Logomarca de identificação do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Disk Pizza Gerlin (2021).
Com uma jornada de trabalho entre as quartas-feiras e os domingos das 18 às 22
horas, a empresa comercializa pizzas assadas a um tamanho padrão de 35 cm, o equivalente a
8 pedaços, na cidade que hospeda o negócio e no município vizinho, Itaguaçu, que fica
aproximadamente 10 km de distância (GOOGLE, 2021). Embora não tenha missão e valores
definidos, ela considera indispensável o mantimento da gestão e do compromisso com o
cliente, além de buscar
“servir com excelência, oferecendo pizzas cuidadosamente elaboradas e
preparadas com ingredientes de altíssima qualidade com o intuito de
surpreender a expectativa dos clientes” (PROPRIETÁRIO DISK PIZZA
GERLIN, 2021).
Sob o ponto de vista da organização do trabalho, a empresa se divide em três setores:
1) Entrega; 2) Produção; e 3) Preparo e assistência. O primeiro é composto por dois
entregadores autônomos, ou seja, dois funcionários terceirizados que transportam as pizzas aos
pontos de entrega. Em seguida, no setor de produção, tem o proprietário que desempenha a
função de pizzaiolo, responsável por produzir as massas, montar as pizzas, levá-las ao forno
para assar e, posteriormente, embalar para o despacho. Por último, o setor de preparo e
assistência, é composto por dois assistentes responsáveis, principalmente, por disporos
ingredientes nos locais adequados e pelo atendimento aos clientes. A Tabela 1 traz,
resumidamente, o quadro de funcionários do Disk Pizza Gerlin.
Tabela 1 - Quadro de funcionários do Disk Pizza Gerlin
Função Setor Quantidade
Entregador Entrega 2
Pizzaiolo Produção 1
Assistentes Preparo e assistência 2
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
16
4.1.1 Estratégia Empresarial
O Disk Pizza Gerlin não direciona seus esforços para atender um público alvo
específico, sendo ele, portanto, todas as pessoas residentes nos municípios contemplados pelo
atendimento, cerca de 25.015 indivíduos (IBGE, 2021). O canal para efetuar o pedido são três:
através de ligação para o número telefônico da empresa, pelo envio de mensagem para o perfil
da empresa em um aplicativo de conversa e por meio de um aplicativo de delivery terceiro. A
adoção desses últimos dois canais se deu de forma a ampliar o contato com o cliente e
propiciar um espaço para que os mesmos possam dar feedbacks sobre os produtos e os
serviços oferecidos.
No que diz respeito à captação e fidelização de clientes, a estratégia adotada pela
empresa é a oferta de promoções tais como o combo de duas pizzas por R$50,00 e descontos
em datas festivas e feriados. Além disso, a empresa preza mantimento de um canal de
comunicação ativo com a população local, assim, o negócio dispõe de uma rede social onde é
realizado publicações acerca das promoções adotadas e de informações gerais, e conta com
um intervalo de entrega que varia de 30 a 60 minutos a um custo médio de R$2,50 para o
cliente.
Ainda sobre as suas estratégias, os fornecedores do Disk Pizza Gerlin foram
escolhidos estrategicamente conforme o menor custo de aquisição despendido para adquirir os
insumos. Tais fornecedores estão situados nos municípios de Linhares, Nova Venécia, Serra,
Santa Maria de Jetibá, Atílio Vivacqua, Cariacica, Viana e Colatina. Dentre os principais
acompanhamentos e insumos para produção das pizzas estão muçarela, presunto, calabresa,
molho de tomate, bacon, frango, catupiry, lombo canadense, cebola, orégano, azeitona e os
sachês de maionese, maionese caseira e ketchup. O proprietário acrescenta que a empresa
possui estoque de cada um desses insumos e a compra destes é feita mediante a sua percepção
subjetiva de necessidade.
Diante da concorrência direta e indireta na região representada principalmente pelo
Gaúcho Lanches, Duds Pizzaria Delivery, Pizzaria e Hamburgueria Oliveira, Bar e
Restaurante Fiorotti, Contatus Pizzaria e Restaurante Bistrô, a empresa busca se diferenciar
nos quesitos tempo de entrega e qualidade do produto. Para tal, seus entregadores foram
escolhidos para se juntarem à empresa em função de suas experiências prévias, o que leva a
entender que as rotas de entrega serão pensadas de forma mais estratégica para garantir que o
pedido seja entregue no menor tempo possível. Além disso, anualmente, o cardápio é
atualizado seguindo as opiniões dos clientes e “buscando ampliar a variedade e a qualidade
dos seus produtos”, conforme afirma o proprietário. Vale salientar, que em 2021 seu cardápio
apresenta 32 sabores de pizza com preços unitários que variam de R$35,00 a R$55,00.
4.2 Estratégia e sistema de produção
Sob o ponto de vista da estratégia de produção, que diz respeito ao “padrão de
decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades de produção”
(SLACK et al., 2009), o Disk Pizza Gerlin se enquadra no modelo top-down. Neste modelo, as
decisões acerca do futuro e das atividades operacionais da empresa são feitas pelo proprietário
(top) e são traduzidas em ações rotineiras aos demais colaboradores (down). Contudo, como o
proprietário atua no sistema de produção do Disk Pizza, pode-se dizer que a estratégia de
produção da empresa oscila entre os modelos top-down e bottom-up, já que a experiência
diária também norteia as tarefas que deveriam ser realizadas.
No que diz ao sistema de produção, o Disk Pizza Gerlin se adequa no sistema
Assemble-to-Order (ATO), caracterizado principalmente pela pre-disponibilidade de
subconjuntos/grandes componentes até o recebimento dos pedidos dos clientes (BREMER &
17
LENZA, 2000). Além da prática da empresa de dispor todos os componentes para a produção
das pizzas antes do expediente, o que faz com que ela também se enquadre neste sistema é a
possibilidade do cliente participar, no momento de efetivação do pedido, da escolha dos
ingredientes que irão compor a sua pizza, cabendo a pessoa responsável pela montagem da
pizza esta adequação.
Nesse sentido, ciente de que a massa é o único insumo que precisa ser produzido na
empresa, para minimizar a sobrecarga de trabalho o responsável do Disk Pizza adotou a
prática de produzir de 2 a 3 quilogramas de massa “crua” cerca de 1 hora e 30 minutos antes
do início de cada expediente às 18 horas. Esta quantidade gera, em média, vinte e uma
unidades de massa para serem usadas na produção de vinte e uma pizzas. Além disso, o
proprietário garante que as mesmas possuem shelf-life médio de 10 dias, o que implica que,
caso a demanda seja inferior à sua expectativa de pedidos, elas podem ser usadas para
produzir pizzas em outros dias de operação.
Outra prática adotada pelo negócio diz respeito à preparação dos ingredientes. Todos
aqueles ingredientes que precisam minimamente de uma ou mais manipulação, por exemplo o
corte, são manipulados antes das 18 horas, de forma que durante o expediente todos os
esforços da empresa estejam direcionados para o atendimento do cliente e a produção das
pizzas.
Porém, nos momentos em que a demanda supera a expectativa do proprietário de
pedidos, o mesmo torna a realizar o processo de produção das massas durante o expediente e,
caso também haja a necessidade, os ingredientes tornam a ser preparados pelos assistentes de
pizzaiolo. Portanto, sob esta perspectiva, o sistema de produção do Disk Pizza Gerlin se
adequa ao modelo make-to-order, onde a produção se inicia a partir de um pedido firme ou
demanda real (BREMER & LENZA, 2000).
O roteiro de produção do Disk Pizza Gerlin é comum para todas as pizzas e pode ser
dividido em quatro etapas. A primeira etapa é a de produção das massas cujo responsável é o
proprietário, único da empresa que detém o conhecimento da receita da massa.
Em seguida vem a etapa de preparação que também é de responsabilidade do
pizzaiolo. Ao ser notificado pelo assistente sobre o pedido, ele se desloca até o local onde as
massas são armazenadas e as transporta até a mesa de preparação (Figura 6). Esta mesa dispõe
de todos os ingredientes necessários para a preparação da pizza, que recebe os recheios de
acordo com suas especificações e as requisições de alteração do cliente, se houverem. Cabe
ressaltar que esta etapa não lança mão de equipamentos para medição da quantidade de
produto que é adicionado na pizza, o que configura despadronização, ou seja, pizzas dos
mesmos sabores podem possuir quantidades de ingredientes diferentes.
Figura 6 - Mesa de montagem das pizzas
18
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Após a preparação, o pizzaiolo as leva para o único forno da empresa (Figura 7), onde
inicia o processo de assamento. O forno, que comporta até 8 pizzas simultaneamente, pode
estar pré-aquecido, entretanto o tempo de permanência das pizzas nele depende do sabor e da
temperatura no determinado momento. Ressalta-se que, segundo os colaboradores, o forno
apresenta um problema de instrumentação, visto que a temperatura exibida no display do
equipamento não é confiável. Isto pode acarretar na não conformidade do produto final, uma
vez que uma diferença positiva de temperatura pode queimar as pizzas, bem como sugerir que
as mesmas estejam prontas quando na verdade não estão, pois a temperatura do forno está
abaixo do que é indicado no seu termômetro.
O último processo, o de embalagem, corte e despacho, ocorre à medida que as pizzas
saem do forno. Nesta etapa, as pizzas são transportadas até uma mesa (Figura 8), recebem uma
embalagem de papelão, são cortadas em 8 pedaços, são tampadas, recebema identificação do
pedido e são entregues ao entregador disponível no momento.
Figura 7 - Forno para assamento das pizzas do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
19
Figura 8 - Local de corte, embalagem e despacho das pizzas do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
O fluxograma representado na Figura 9 resume os processos de produção das pizzas.
Embora cada setor da empresa possua atividades definidas e isto implica que há concentração
de determinadas tarefas em um determinado colaborador, cabe ressaltar que tanto o pizzaiolo
quanto os assistentes compartilham o ato de atender os clientes nos três canais de venda.
Figura 9 - Fluxograma da produção das pizzas
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
20
4.3 Demanda de março no aplicativo de delivery
O canal de pedidos analisado se trata de um aplicativo de delivery de comida no qual a
empresa possui cadastro desde a sua fundação em 2018. Cerca de 40% de toda a sua demanda
vem deste canal. Assim, somente no mês de março, 136 pedidos de pizza foram requeridos
nele, sendo que um foi recusado pela empresa, o que resultou em 135 pizzas vendidas no mês
de março pelo aplicativo.
Dos 136 pedidos, 33%, ou seja, 44 pizzas, corresponderam a pizza sabor calabresa.
Ainda, dado a possibilidade de combinação de sabores em uma única pizza, 36 tipos de pizza
foram solicitadas, tal que 15 vieram de combinações de sabores e representaram 18 pedidos
em todo o mês e 21 vieram de sabores únicos e representaram 118 pedidos. A Figura 10 exibe
a relação entre o sabor da pizza e a respectiva quantidade que ela foi demandada no mês de
março no aplicativo.
Figura 10 - Demanda de março no aplicativo de delivery de acordo com o sabor da pizza
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Ao somar o total de pedidos pelos cinco dias da semana que a empresa opera (Tabela
2), foi observado que as sextas-feiras e os domingos concentraram a maior quantia, um total
de 41 e 38, respectivamente. Em contrapartida, os menores volumes estão nos sábados com 32
pedidos, nas quartas-feiras com 15 e nas quintas-feiras com 10 produtos pedidos.
21
Tabela 2 - Demanda total por dia de operação do Disk Pizza Gerlin
Dia Demanda total
Quarta-feira 15
Quinta-feira 10
Sexta-feira 41
Sábado 32
Domingo 38
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Ao estratificar as informações da Tabela 2 entre as quatro semanas do mês de março,
constatou-se que a segunda semana (S2) e a quarta (S4) foram as que o Disk Pizza Gerlin mais
recebeu pedidos, com destaque para a S2 que totalizou 45 pedidos. Embora a S4 tenha ficado
somente atrás da S2 em números absolutos de pedidos, a quarta-feira daquela semana não
registrou demanda no canal de venda investigado. A S3, em contrapartida, foi a semana com
menor demanda, tal que em seu sábado e domingo não houve registro de pedidos.
Tabela 3 - Demanda total por dia e por semana de operação do Disk Pizza Gerlin
Dia S1 S2 S3 S4
Quarta-feira 6 6 3 0
Quinta-feira 0 3 2 5
Sexta-feira 7 11 10 13
Sábado 6 13 0 13
Domingo 13 12 0 13
Total 32 45 15 44
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Os dados apresentados na Tabela 3 viabilizam a análise estatística da demanda (Tabela
4). A média de pedidos na sexta-feira foi a maior constatada entre os dias de operação do Disk
Pizza Gerlin, 10,25, seguido do domingo, com 9,5 requisições de pizza, em média. Em
contrapartida, a menor média observada ocorreu na quinta-feira, 2,5 pizzas. Porém, a
quinta-feira foi o dia que apresentou o menor desvio padrão, o que significa dizer que a
dispersão dos dados em torno da média calculada nesse dia é menor em relação aos outros dias
(LUNET, SEVERO, BARROS, 2006).
22
Tabela 4 - Média e desvio padrão para a demanda diária do Disk Pizza Gerlin
Dia Média Desvio Padrão
Quarta-feira 3,75 2,87
Quinta-feira 2,50 2,08
Sexta-feira 10,25 2,50
Sábado 8,00 6,27
Domingo 9,50 6,35
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Ainda da Tabela 4 é possível inferir informações que complementam a análise acerca
da dispersão dos dados em relação a cada um dos dias de operação. A Figura 10 apresenta o
gráfico Boxplot. Nela, as hastes, que segundo Neto et al. (2017) assemelham-se à letra “T”,
representam os valores compreendidos entre a caixa e os valores limites, inferior e
superior, do conjunto de dados. Valores acima ou abaixo dos limites dessas hastes são
considerados valores atípicos ou outliers (NETO et al, 2017), tal que, na presente ocasião, os
outliers poderiam ser observados caso houvesse uma eventual demanda superior ao
comportamento dito como “normal” em algum dia da semana.
Desta forma, pode-se observar na Figura 11 a ausência de outliers, o que significa que
não houve em nenhum dia da semana uma demanda atípica no aplicativo de delivery para
aquele mesmo dia. Verifica-se também que os dias que apresentaram maior desvio padrão, ou
seja, maior variação dos dados em torno da média, são representados no gráfico Boxplot com
uma maior caixa vertical, ao contrário da quinta-feira, por exemplo, que apresentou o menor
desvio padrão (2,80).
23
Figura 11 - Boxplot para a demanda de pizza em cada dia de operação do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Ao dividir os horários de atendimento do Disk Pizza em quatro intervalos e analisar a
demanda de pedidos com discriminação dos dias da semana, a Figura 12 revela que em todos
os dias, à medida em que se aproxima do final do expediente, a quantidade de pedidos tende a
diminuir. No caso do dia com maior volume de pedidos, sexta-feira, por exemplo, percebe-se
que a maior parte dos pedidos foi realizada entre às 18 e 19 horas, sendo esse valor de 21
pedidos.
Ainda, no caso das quartas-feiras, o maior número de pedidos também foi registrado
entre às 18 e 19 horas, 7 pedidos. Esse valor se manteve no intervalo das 19 às 20h, decresceu
no intervalo seguinte e atingiu a marca de zero pedidos entre 21 e 22 horas, o que também
ocorreu nas quintas-feiras no mesmo intervalo. Quando se trata do domingo, ao comparar a
quantidade de pedidos entre o primeiro e o último intervalo de trabalho, constatou-se diferença
de 23 pedidos, já aos sábados, esta diferença é de 11 pedidos entre os mesmos intervalos.
Conclui-se, portanto, que os dois primeiros intervalos correspondem aos momentos de maior
demanda e os dois últimos o de menor.
24
Figura 12 - Demanda total de março no aplicativo de delivery por dia e intervalo de
atendimento
Intervalo de
atendimento
Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
18h - 19h
19h - 20h
20h - 21h
21h - 22h
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
4.4 Perspectiva do Tempo de Ciclo e Takt-Time
No total, foram realizadas 4 medições de todas as etapas de produção das pizzas, uma
no dia 05/04 e as outras três no dia 16 do mesmo mês. Com o resultado das cronometragens,
calculou-se o valor médio para cada etapa de produção, considerando o desvio padrão destas
informações. Como apresenta o Quadro 2, o pizzaiolo é o único responsável pelas etapas 1,
2, 3, 5 e 6, que juntas totalizam 140,25 segundos. A quinta etapa, assamento, é ditada pelo
forno da empresa, com tempo de ciclo médio de 253,5 segundos, podendo variar 27,67
segundos para mais ou para menos, tendo em vista o desvio padrão.
Quadro 2 - Tempo médio e desvio padrão em segundos das etapas de produção das pizzas
Etapa Descrição Recurso envolvido Tempo médio ± Desvio
padrão (Segundos)
1 Transporte da massa para a mesa de
preparo
Pizzaiolo 6,5 ± 0,58
2 Preparação Pizzaiolo 92,5 ± 7,94
3 Transporte da pizza para o forno Pizzaiolo 10 ± 0,82
4 Assamento Forno 253,5 ± 27,67
5 Transporte da pizza para a mesa de
embalamento, corte e despacho
Pizzaiolo 7 ± 0,82
6 Embalamento, corte e despacho Pizzaiolo 24,25 ± 1,71
25
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
A empresa não lança mão de paradas programadas durante seu horário de
atendimento, assim, todo o tempo que ela dispõe é direcionado para a produção das pizzas.
Uma vez que por dia ela opera em um único turno de 4 horas e sabendo que uma hora
equivalea 3.600 segundos têm-se o tempo de 14.400 segundos como o tempo diário
disponível para a produção. Contudo, como a presente pesquisa se restringe à analisar a
demanda em um canal de pedidos que detém 40% de toda demanda da empresa, o tempo
disponível pela empresa para atender o canal em questão é de:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 14. 400 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑥 40% = 5. 760 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 
Baseado nos valores de demanda no canal de realização de pedido analisado, Tabela 4
da seção 4.3, e o tempo de 5.760 segundos disponível pela empresa, foi calculado o takt-time
para cada um dos dias de operação do Disk pizza Gerlin, visto o diferente comportamento da
demanda nos dias em questão. Desta forma, será possível obter a relação entre o tempo de
ciclo e o takt-time, uma vez que só assim é possível compreender a real importância do
takt-time (ALVAREZ & ANTUNES, 2001).
Conforme ilustrado na Tabela 4, a quinta-feira foi o dia com menor demanda média
no aplicativo de delivery, sendo esta de 2,5 pizzas. Assim, com posse do tempo diário
disponível e a demanda média neste dia, o ritmo de produção médio estabelecido pelo
takt-time foi de uma pizza a cada 2.304 segundos (Tabela 5), o que equivale a
aproximadamente 38 minutos. Ainda, ao somar o desvio padrão (DP) e o valor médio de
demanda no aplicativo, o takt-time nesse mesmo dia passa a ser de uma pizza a cada 1.257
segundos, ou seja, neste caso, uma pizza é requisitada pelo mercado consumidor a cada 21
minutos aproximadamente. Por fim, o ritmo estabelecido pelo takt-time na quinta-feira quando
a demanda for igual a diferença entre a demanda média no aplicativo e o DP é 13.768
segundos, que corresponde a cerca de 3 horas.
A sexta-feira, dia que registrou a maior demanda média no aplicativo (10,25 pizzas),
apresentou takt-time médio de 561,95 segundos (9 minutos). Quando o DP desse dia é
acrescentado à demanda média, o takt-time se torna menor e estabelece um ritmo de produção
de 451,76 segundos (aproximadamente 7 minutos) por pizza. Tendo em vista que os demais
dias apresentaram valores de demanda média entre os valores de quinta e sexta-feira, o
takt-time observado para cada um desses dias foi, consequentemente, um valor entre o
takt-time da quinta e da sexta-feira.
26
Tabela 5 - Takt-time para a demanda no aplicativo de delivery de acordo os dias de operação do Disk
Pizza Gerlin
Dia Takt-time médio Takt-time (Média - DP) Takt-time (Média + DP)
Quarta-feira 1.536,00 6.562,47 869,79
Quinta-feira 2.304,00 13.768,90 1.257,18
Sexta-feira 561,95 743,23 451,76
Sábado 720,00 3.332,62 403,60
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Munido das informações da Tabela 5, é possível estabelecer a relação entre o
takt-time e o tempo de ciclo das etapas de produção das pizzas. De forma exemplificativa, para
o caso da sexta-feira, que foi o dia que apresentou o menor takt-time, observa-se na Figura 13
que, embora a demanda naquele dia através do aplicativo estabeleça um ritmo de produção de
451,76 segundos, todas as etapas de produção possuem tempos inferiores, o que permite dizer
que o sistema de produção do Disk Pizza Gerlin é capaz de atender suficientemente a demanda
dentro do intervalo de tempo que os produtos são requeridos.
Figura 13 - Takt-time na sexta-feira versus tempo de ciclo das etapas de produção das pizzas
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Ainda analisando o exemplo da demanda e o takt-time na sexta-feira, cabe ressaltar
que mesmo ao somar o desvio padrão de cada etapa de produção aos seus respectivos tempos
médios, o sistema do Disk Pizza apresenta folga e consegue atender a demanda dentro do
tempo de requisição das pizzas, conforme ilustra a Figura 14. É possível expandir esta
observação para todos os outros dias da semana, pois esses apresentaram takt-time inferiores
27
ao da sexta-feira, inclusive para o sábado que apresentou ”Takt-time (média + DP)” igual a
403,60 segundos.
Figura 14 - Takt-time na sexta-feira versus tempo de ciclo máximo das etapas de produção das pizzas
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Apesar dessa constatação, Linck e Cochran (1999) apontam a necessidade de
balanceamento do sistema de produção. Para os autores, sistema desbalanceados,
caracterizados pela diferença entre as taxas de processamento das etapas, ou seja, dos tempos
de ciclo, desencadeiam o acúmulo de Work-in-progress (WIP) entre as operações, o que sob a
visão de GRZNÁR et al. (2019) se traduz em um custo de estoque desnecessário.
4.5 Análise da Capacidade versus Demanda
Para a construção da planilha de capacidade versus demanda proposta por Antunes et
al. (2008), utilizou-se a perspectiva do calendário de todo o mês de março. Em seções
anteriores foi possível constatar que apenas o pizzaiolo e o forno participam efetivamente dos
processos de produção das pizzas. Portanto, pode-se afirmar que tanto o pizzaiolo como o
forno são recursos do sistema de produção do Disk Pizza Gerlin.
Nesse sentido, o tempo de ciclo do pizzaiolo equivale a soma das etapas nas quais ele
está envolvido, ou seja, a soma do tempo despendido por ele desde quando o mesmo se
desloca até o local onde as massas são armazenadas até a finalização do produto final no
processo de embalamento, corte e despacho. Tal tempo equivale a 140,25 segundos. O forno
participa uma única vez no processo de assamento, sendo seu tempo de ciclo correspondente a
253,5 segundos/unidade. A Tabela 6 relaciona o tempo de ciclo dos recursos do Disk Pizza
Gerlin.
28
Tabela 6 - Tempo de ciclo de acordo com o recurso do Disk Pizza Gerlin
Recurso Tempo de ciclo
(Segundos/Unidade)
Pizzaiolo 140,25
Forno 253,50
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Como afirma Antunes e Klippel (2001), o cálculo para determinação do Índice de
Rendimento Operacional Global (IROG) não deve ser igual para todos os recursos, uma vez
que aquelas que restringem a capacidade assumem o conceito da produtividade efetiva do
equipamento (TEEP) e os demais utilizam o conceito do índice de eficiência global do
equipamento (OEE). Enquanto no TEEP o tempo total disponível utilizado no cálculo do
IROG é o tempo que a empresa está disponível para produzir, ou seja, tempo que não
considera paradas programadas, no OEE acontece o contrário, as paradas programadas são
consideradas, obtendo assim, um tempo líquido para produção.
No presente caso, a empresa estudada não dispõe de paradas programadas durante seu
horário de expediente, logo, o tempo considerado para o cálculo do IROG será de 120.960
segundos para ambos os recursos, que é o resultado entre 302.400 segundos (Tempo mensal
disponível) vezes a representação de 40% do canal de pedidos analisado. Visto que a
demanda, em unidades de pizza, no aplicativo de delivery foi de 136 pizzas, sendo uma não
atendida, têm-se que o IROG de cada um dos recurso é de:
𝐼𝑅𝑂𝐺 𝑃𝑖𝑧𝑧𝑎𝑖𝑜𝑙𝑜 = 140, 25 𝑥 135120.960 = 0, 1565 (15, 65%)
𝐼𝑅𝑂𝐺 𝐹𝑜𝑟𝑛𝑜 = 253,5 𝑥 135120.960 = 0, 2829 (28, 29%)
Munido das informações acerca da demanda mensal, do IROG dos recursos e seus
respectivos tempos de ciclo, foi confrontado a capacidade e a demanda dos recursos do Disk
Pizza Gerlin e os resultados obtidos estão ilustrados na Figura 15.
29
Figura 15 - Análise da capacidade versus demanda do sistema de produção do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Como resultado, observou-se que tanto o recurso pizzaiolo quanto o forno
apresentaram capacidade inferior à demanda de tempo imposta sobre eles, o que sugere que
ambos são recursos gargalos. Entretanto, no caso do recurso pizzaiolo, o acréscimo de
capacidade neste recurso pode ser obtido via a participação de um dos dois assistentes nas
etapas de produção das pizzas e não apenas no atendimento dos clientes e na preparação dos
ingredientes. Ao destinar para um assistente a responsabilidade de transportar a massa do local
onde elas são armazenadas para a mesa de preparo, o tempo de ciclo do pizziolo decresce para
133,75 segundos, o que tornaria a demanda sobre ele de 18.190 segundos, tempo inferior a suacapacidade de 18.933,75 segundos.
Para o caso do recurso forno, a sugestão de que o mesmo é um gargalo também
precisa de uma análise mais detalhada. Este recurso é capaz de processar até 8 pizzas de uma
única vez, isto é, no caso de uma demanda de 136 pizzas, ele repetiria 17 vezes (136 dividido
por 8) o processamento de 8 pizzas, o que levaria no total 4.309,5 segundos, tempo inferior a
sua demanda (34.476 segundos). Em ambos os casos, o forno e o pizzaiolo, não podem ser
considerados gargalos, porém são recursos críticos, uma vez que, na falta de ações de
contenção, eles não serão capazes de lidar com a demanda.
4.6 Perspectiva do Mecanismo da Função Produção (MFP)
Sob a perspectiva do MFP, foi analisado o eixo de processos, como ilustrado na
Figura 16. Das seis etapas que constituem a produção da pizza cujo sabor é investigado neste
trabalho, três são atividades que agregam valor ao produto final. Dentre estas etapas, a etapa
de assamento da pizza concentra a maior quantidade de tempo e chega a ser cerca de 56,7%
maior do que a soma das outras etapas de processamento.
Quanto às demais, todas configuram-se como etapa de transporte, sendo estas o
deslocamento da massa pré-assada à mesa de preparação; sua ida ao forno para iniciar o
processo de assamento uma vez que a pizza já foi preparada; e o seu deslocamento do forno
até a mesa de embalamento, corte e despacho. No total, estas etapas tomam 27 segundos de
todo o tempo de produção, o que corresponde a aproximadamente 6,8% do tempo, como
ilustra a Figura 17.
30
Figura 16 - Fluxo de produção do Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Figura 17 - Atividade, tempo, número de etapas e porcentagem do tempo total do fluxo de produção
Disk Pizza Gerlin
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
4.7 Matriz Importância x Desempenho
Após a definição dos objetivos de desempenho e aplicação dos questionários,
obteve-se os dados necessários para análise. No total, foram somadas 45 respostas ao
questionário proposto aos clientes do Disk Pizza Gerlin, o que corresponde a 11,27% do
número desejado para compor a amostra. A menor e maior idade registrada no formulário de
pesquisa variam de 16 a 58 anos, respectivamente; estabelecendo assim, uma média de
aproximadamente 31 anos, cujo erro varia de 10,89 para mais ou para menos.
A partir da visão dos clientes foram levantados os dados referentes tanto à
importância como ao desempenho, eleitos nesta pesquisa como de suas percepções do
desempenho do Disk Pizza Gerlin em relação aos mesmos critérios, de modo a possibilitar a
identificação dos critérios ganhadores e qualificadores de pedido na empresa. Nas figuras
constam essas informações levantadas.
A análise dos valores contidos na Figura 18, evidencia a variabilidade de opiniões dos
clientes, com desvio padrão que passam de 2,8 em alguns indicadores, é perceptível que os
critérios de leitura da importância ou do desempenho feita pelos clientes são diferentes para a
maioria deles.
31
Figura 18 - Médias de importância e desempenho dos critérios competitivos na visão dos clientes
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Deste modo, construiu-se a matriz importância x desempenho apresentada na Figura
19. A partir dela, é possível perceber que, na avaliação feita pelos clientes, a empresa possui
alguns fatores que estão adequados, mas muito mais fatores que precisam ser trabalhados; os
critérios que se situam na faixa adequada são três: 7- Variedade de sabores; 13- Cortesia e
simpatia; e 14- sabor da pizza; os outros critérios (1- Preço; 2- Custo de Entrega; 3- Tempo de
Resposta; 4- Tempo de Entrega; 5- Conformidade do Pedido; 6- Cumprimento do tempo de
entrega informado; 8- Formas de pagamento; 9- Meios para efetuar pedido; 10- Bairros
Atendidos; 11- Horário de atendimento; 12- Molhos oferecidos) se situaram na faixa de
necessidade de melhoria.
Entretanto, do ponto de vista dos clientes o desempenho para alguns dos critérios de
desempenho está longe do ideal. Ao considerar as variações, para mais ou para menos, das
informações obtidas, foi identificado que os critérios 2- Custo de Entrega; 3- Tempo de
Resposta; e 11- Horário de atendimento, deixam a desejar em alguns momentos e transitam
entre a área de aprimoramento e a área de necessidade de ação urgente. São critérios que,
segundo os clientes, têm índices de importância que vão do nível moderado até o alto nível de
importância. Portanto, a análise da opinião dos clientes indica que a empresa deve realizar
ações imediatas de modo a melhorar o desempenho desses critérios.
32
Figura 19- Matriz Importância x Desempenho visão dos clientes
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
Da mesma forma, efetuou-se a análise das informações levantadas mediante
questionário enviado à empresa, respondido pelo proprietário, a fim de se elaborar a matriz
importância x desempenho posteriormente. As tabelas 7 e 8 apresentam esses dados. A partir
daí, constatou-se que o proprietário vê seu negócio com bons olhos, é criterioso no que diz
respeito à importância de cada critério de desempenho, e avalia positivamente a sua empresa
em todos os critérios de desempenho que se referem ao desempenho em relação à
concorrência, tendo elegido notas que vão de 1 a no máximo 4, na escala de 1 (melhor que os
concorrentes) a 9 (pior que os concorrentes).
33
Tabela 7 - Notas de Desempenho dos critérios competitivos na visão do proprietário.
Critério de Desempenho Nota
Preço 2,00
Custo de entrega 1,00
Tempo para aceitar o pedido 1,00
Tempo de entrega do pedido 3,00
Conformidade do pedido 2,00
Cumprimento do tempo de entrega informado 3,00
Variedade de sabores 1,00
Formas de pagamento 1,00
Canal para efetuar o pedido 1,00
Bairros contemplados pelo atendimento 1,00
Horário de atendimento 3,00
Molhos oferecidos 1,00
Cortesia e simpatia no atendimento 1,00
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
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Tabela 8- Notas de Importância dos critérios competitivos na visão do proprietário.
Critério de Desempenho Nota
Preço 3,00
Custo de entrega 4,00
Tempo para aceitar o pedido 1,00
Tempo de entrega do pedido 1,00
Conformidade do pedido 1,00
Cumprimento do tempo de entrega informado 1,00
Variedade de sabores 1,00
Formas de pagamento 1,00
Canal para efetuar o pedido 2,00
Bairros contemplados pelo atendimento 1,00
Horário de atendimento 1,00
Molhos oferecidos 2,00
Cortesia e simpatia no atendimento 1,00
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
A partir do cruzamento desses dados elaborou-se a matriz apresentada na Figura 20,
que, por sua vez, se assemelha mais ao que estamos acostumados a analisar: importância
definida pelos clientes e desempenho avaliado internamente; assim, temos uma matriz mais
próxima da realidade. Nela, observou-se que diferentemente da matriz com visão unicamente
dos clientes, a maior parcela de critérios está situado não na área de necessidade de melhoria,
mas sim na área considerada adequada. Vale destacar que aqui, também foram identificadas
flutuações derivadas das variações identificadas pelos respectivos desvios padrão. Assim,
apenas quatro critérios estão realmente situados nas zonas indicadas na matriz, ou em melhor
classificação, são eles: 3- Tempo de resposta; 5- Conformidade do Pedido; 13- Cortesia e
simpatia; 14- Sabor da pizza, todos na zona adequada. Todos os demais transitam entre as
zonas indicadas na matriz e zonas inferiores, São eles: 4-Tempo de Entrega; 6- Cumprimento
do tempo de entrega informado; 11- Horário de atendimento, que estão na zona de
aprimoramento. No caso do 1- Preço; 2- Custo de Entrega; 7- Variedade de sabores; 8-
Formas de pagamento; 9- Meios para efetuar pedido; 10- Bairros Atendidos; 12- Molhos
oferecidos; estes por sua vez, situados na zona adequada;
Comparando as duas matrizes elaboradas, foi identificada uma discrepância entre a
visão isolada e a outra comparada. Ainda assim houveram critérios em comum em áreas em
comum, como por exemplo os critérios 7- Variedade de sabores e 13- Cortesia e simpatia que
em ambos os casos foram consideradosadequados; E os critérios 6- Cumprimento do tempo
35
de entrega informado e 11- Horário de atendimento, que também, nos dois casos, foram
candidatos para aprimoramento, reforçando assim, ainda mais, a necessidade de melhoria dos
mesmos. Entretanto, é importante destacar a flutuação identificada a partir do desvio padrão.
Critérios como 4- Tempo de Entrega; 6- Cumprimento do tempo de entrega informado; 11-
Horário de atendimento chegam a estar classificados na área de ação urgente; portanto, são
critérios que necessitam de uma maior atenção, de modo que a classificação desses
indicadores passe da zona de aprimoramento para a adequada. Analogamente, os indicadores
que estão adequados necessitam que a empresa trabalhe para mantê-los no nível de excelência
atual para que a empresa seja competitiva, em especial os critérios 1- Preço; 2- Custo de
Entrega; 7- Variedade de sabores; 8- Formas de pagamento; 9- Meios para efetuar pedido; 10-
Bairros Atendidos; 12- Molhos oferecidos, que em alguns momentos chegam a estar
classificados na zona de aprimoramento.
Figura 20 - Matriz Importância x Desempenho visão cliente x proprietário
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
4.8 Propostas de melhorias
Com base na análise do processo de produção do Disk Pizza Gerlin, seu espaço físico,
gestão e demais características, algumas considerações podem ser feitas. A primeira diz
respeito ao controle de demanda.Verificou-se que, embora os pedidos efetuados pelos clientes
através dos três canais de venda sejam anotados em um caderno da empresa que define a
36
ordem de produção, o sabor da pizza e o local de entrega do pedido, a mesma não utiliza
destas informações para traçar estratégias do negócio.
Diante disso, propõe-se que, além do uso deste caderno, as informações passem a ser
registradas em uma planilha eletrônica no Microsoft Excel, conforme Figura 21. Isto pode
fazer com que a empresa gere dados suficientes para analisar o comportamento da demanda
através dos dias de operação, intervalos de atendimento, sabor da pizza, bairro e cidade nos
quais os pedidos foram realizados. Para tal a planilha dispõe de campos específicos destinados
aos itens mencionados, além de possibilitar que o proprietário: 1) observe quantos pedidos
foram realizados por meio dos combos promocionais ofertados pela empresa; 2) observe
quantos pedidos foram cancelados ou concluídos, por meio do campo “Status do pedido”.
Outro benefício advindo desta análise é a possibilidade do Disk Pizza estimar com
maior confiabilidade quantas massas deverão ser produzidas em um determinado dia para
atender a demanda sem que falte massa durante o expediente. Isso é possível por meio de
inferência estatística, que extrapola as características observadas em uma amostra para toda a
população, no presente caso, todos os clientes. Portanto, a adoção desse controle auxiliaria na
preparação do sistema de produção do Disk Pizza Gerlin nos dias de atendimento, bem como
faria com que a empresa focasse no que os dados de demanda coletados indicam.
Figura 21 - Modelo de planilha para o controle da demanda
Fonte: Elaborada pelos autores, 2021.
A fim de evitar a sobrecarga em horários e dias de maior demanda, como é o caso dos
dois primeiros intervalos de atendimento (18 às 19 horas e 19 às 20 horas) propõe-se a adoção
de promoções em dias e horários que apresentam baixa demanda. As quartas feiras, por
exemplo, que costumam se apresentar como o dia de menor demanda, seriam uma forte
candidata para tal feito. Combos promocionais e sorteios para os clientes são duas opções que
podem trazer bons resultados. Essa proposta exige apenas uma estratégia por parte dos
colaboradores para determinar qual a melhor oferta para determinado dia. Por exemplo, nas
quartas feiras que tem uma demanda menor em relação aos outros dias, uma promoção em que
o cliente compre uma pizza e ganhe um desconto de 5% no seu pedido pode ser uma boa
oportunidade para diminuir a sobrecarga nos outros dias. Além disso, esta ação pode resultar
em novos clientes para a o Disk Pizza, pois com uma boa divulgação a empresa consegue
atingir determinados públicos que não atingiria normalmente e fazer com que estes se sintam
atraídos e dispostos a realizar o seu primeiro pedido na pizzaria, visto a oferta da promoção.
No que diz respeito a despadronização da quantidade de ingredientes em cada pizza, a
proposta de melhoria indicada é a realização da medição de cada ingrediente para determinado
sabor de pizza, para assim evitar desperdícios e permitir que a empresa seja capaz de
determinar, de acordo com a unidade de medida de cada ingrediente, a quantidade que deve
ser adicionada na pizza.
A padronização, além de garantir uma segurança em relação ao estoque de
ingredientes e produtos destinados a produção das pizzas, faz com que a empresa tenha um
controle sobre suas etapas de produção bem definidas em relação a montagem das pizzas, e
com essa padronização, também é possível realizar os custos de produção com números mais
exatos e assim, evitar com que a empresa tenha uma redução nas despesas e assim garantir
maiores retornos sobre os valores finais de cada pizza. Para essa melhoria, será necessário a
aquisição de uma balança de precisão, que custa em média R$30,00, e essa é de extrema
37
importância para realizar a pesagem dos ingredientes e assim determinar a quantidade que será
colocada em cada pizza. Para agilizar esse processo, o uso de uma vasilha como medida para
cada porção de determinado ingrediente pode ser algo para reduzir o tempo gasto nesse
processo de pesagem e distribuição das porções de cada ingrediente, tendo que, a quantidade
de ingredientes é alta e levaria muito tempo para realizar a pesagem e separação de cada
porção de cada ingrediente..
Analisando a matriz importância x desempenho dos critérios competitivos na visão
dos clientes, podemos concluir que existem três pontos a serem melhorados de imediato, no
qual se referem ao custo de entrega, tempo de resposta e horário de atendimento. Uma
estratégia para reduzir os custos de entrega é a criação de rotas estratégicas a fim de reduzir os
custos com as entregas, e estes refletirem no custo de entrega que é cobrado ao cliente. Quanto
ao tempo de resposta, a disponibilização de uma pessoa para ficar responsável somente pelo
atendimento é algo que evitaria esse problema. Já no que se refere ao horário de atendimento,
a empresa pode realizar um balanceamento ou uma pesquisa, e verificar a demanda de pedidos
que teria nos horários que a mesma não realiza atendimento, podendo assim satisfazer as
necessidades dos clientes. Essas melhorias devem ser feitas de imediato e tidas como
prioridade, pois são dados que os clientes relataram nos critérios de desempenho.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos deste trabalho foram estabelecidos a partir do interesse de realizar um
estudo de caso em uma empresa do setor de serviços de alimentação. Assim, estabeleceu-se a
descrição e a análise do sistema de produção e das estratégias adotadas pela empresa estudada.
Por meio da avaliação do takt-time e do tempo de ciclo foi possível observar que todas
as etapas de produção das pizzas possuem tempos inferiores ao ritmo estabelecido pela
demanda no aplicativo de delivery em todo o mês de março. Embora essa avaliação tenha sido
baseada apenas na demanda de um dos três canais de vendas do Disk Pizza, a aplicação desses
conceitos pode ser expandida para os três canais, desde que a empresa reforce o seu
compromisso de registrar e analisar todos os pedidos que recebe, inclusive os recusados e
cancelados.
A análise de capacidade versus demanda, por sua vez, permitiu identificar que tanto o
forno como o pizzaiolo são recursos que restringem a capacidade de produção. No caso do
pizzaiolo, isso se deve ao fato de que o mesmo desempenha muitas atividades, o que, em
eventuais sobrecarga de pedidos, pode acarretar no não atendimento da demanda no ritmo
estabelecido pelo takt-time para esses momentos. Logo, a participação de um ou mais
assistentes nas etapasque são executadas pelo pizzaiolo pode vir a ser uma solução adequada.
Já o forno dita a produção, uma vez que o mesmo possui o maior tempo de ciclo. Uma quebra
ou falha desse equipamento pode representar um risco para a empresa.
No que tange o MFP, constatou-se que a empresa concentra a maior parte do seu
tempo em etapas que agregam valor ao produto final, o que sugere que a empresa otimizou
seu sistema de produção para despender tempo em etapas importantes para as pizzas. Há
exceção apenas nas etapas de transporte.
A partir da análise da Matriz Importância x Desempenho foi possível perceber que,
sob a visão dos clientes, o desempenho da empresa em relação a maioria dos critérios eleitos
na pesquisa transitam entre a zona adequada e zona de necessidade de melhoria, que foi a zona
predominante. Isto implica que a empresa precisa traçar diretrizes que a faça ir ao encontro do
que seus clientes anseiam, especialmente no critério de desempenho “preço” que foi o pior
avaliado. Cabe ressaltar a importância da amostra de clientes que compõem a construção da
matriz, uma vez que quanto mais respostas de clientes a empresa tiver, maior será a
confiabilidade dos resultados.
38
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