OK NP2 Estruturas Organizacionais - Projetos organizacionais e eficiência administrativa

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3- PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
Durante as duas últimas décadas o mundo das organizações sofreu transformações profundas e de longo alcance. A internet e outros avanços de TI, a globalização, as rápidas transformações sociais e econômicas e outros desafios do ambiente pedem novas perspectivas de administração e abordagens mais flexíveis para o projeto organizacional. As organizações e os gerentes atuais podem ser vistos como se estivessem se afastando de um quadro mental baseados em sistemas mecânicos para um baseado em sistemas naturais e biológicos. Os gerentes não podem mais manter a ilusão de ordem e previsibilidade. A ciência da teoria do CAOS sugere que os relacionamentos em sistemas adaptativos complexos são não lineares constituídos por inúmeras interconexões e escolhas divergentes que criam efeitos não intencionais e tornam o universo imprevisível. Mas a teoria do CAOS também reconhece que o aleatório e a desordem ocorrem dentro de certos padrões de ordem.
Muitos administradores estão reformulando suas companhias no sentido de algo chamado de organização em aprendizagem. Esta organização promove a comunicação e a colaboração de forma que todos estejam envolvidos na identificação e solução de problemas, o que faz com que a organização experimente, aprimore e aumente sua capacidade de maneira contínua. Ela está baseada na informação aberta, em poucos níveis hierárquicos e em uma cultura que incentiva a adaptabilidade e a participação, o que permite a ebulição de ideias de qualquer parte que possa ajudar a organização a aproveitar as oportunidades e a administrar as crises. Numa organização em aprendizagem, o valor essencial é a solução de problemas, ao contrário da organização tradicional, projetada para o desempenho eficiente. À medida que se empenham rumo à organização em aprendizagem, os administradores descobrem quais são as dimensões específicas da organização que precisam ser mudadas:
	DE
	PARA
	Estrutura Vertical
	Estrutura Horizontal
	Cultura Rígida
	Cultura Adaptativa
	Estratégia Competitiva
	Estratégia Colaborativa
	Sistemas Formais
	Informações Compartilhadas
	Tarefas Rotineiras
	Papéis com Empowerment
	Eficiência
	Solução de Problemas
3.1- Estruturas organizacionais tradicionais
Existem três tipos tradicionais de estruturas: a Funcional, a Divisional e a Matricial. A maioria das organizações começa com uma estrutura Funcional. Na medida que crescem e se tornam mais complexas em produtos e serviços, se expandem para outros mercados e segmentos de clientes, as organizações se reestruturam sob a forma Divisional. Caso existam demandas ambientais que pressionem ao longo de duas ou mais dimensões, como produto e função, ou produtos e geografia, as organizações podem adotar a forma Matricial. 
· Estrutura Funcional – A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na organização. As pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades e conhecimentos similares além de atividades comuns. A principal característica é a natureza da atividade. Podemos definir como sendo aquela em que atividades análogas são agrupadas em um órgão específico, constituindo a grande unidade setorial da organização. É o tipo mais comum de departamentalização. As funções básicas da administração, de acordo com Fayol, são: funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções contábeis e funções administrativas. A ênfase é colocada na especialização, trata-se de uma abordagem mais voltada para dentro da empresa, não observando o que se passa ao redor.
Nesse tipo de estrutura, o administrador geral é o responsável pelo comando do todo e, abaixo dele, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é especializado e responsável por uma função específica, normalmente uma área funcional. A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos organizacionais dependem da especialização funcional, da eficiência e da qualidade. É eficaz em ambientes estáveis. Essa estrutura pode ser encontrada em:
Organizações pequenas que oferecem serviços ou produtos limitados.
Organizações em fase inicial de atividades
Grandes organizações com baixa diversificação tecnológica ou de produtos
Grandes organizações que atuam em uma única área geográfica
Grandes organizações que vendem ou distribuem produtos pelo mesmo canal de distribuição
Organizações que operam em uma indústria com ambiente externo estável
Vantagens: 
Excelente coordenação intradepartamentos, pois as pessoas são especialistas, falam a mesma linguagem técnica.
Baixo custo administrativo pela centralização de especialidades, evitando desperdícios de pessoal.
Desvantagens:
Visão parcial da organização e conflitos entre departamentos causados pela visão do especialista.
Autonomia limitada ao departamento.
Isolamento causado pelas diferentes prioridades.
Excesso de especialização. 
Dificuldade de formação de pessoal generalista. 
Ocupar o cargo do superior se torna difícil, pois só se tem a visão de sua unidade.
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional
Mais indicada para empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada. É formada por divisões separadas e autossuficientes. Cada divisão é responsável por um produto ou serviço de acordo com os objetivos organizacionais.
A estrutura pode ser por: clientes, produtos ou serviços, localização geográfica, por projetos ou por processos.
Vantagens
· Maior autonomia para cada unidade.
· Marketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade.
· Tomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida ao cliente.
Desvantagens
· Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de recursos próprios.
· Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o risco de a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à região, por exemplo.
· Desenho baseada na Área Geográfica.
A organização se estrutura próximos aos clientes ou mercados, amoldando-se à dimensão geográfica destes.
Vantagens: Cada área geográfica é melhor atendida; maior sensibilidade em relação aos mercados; Maior velocidade de retroação.
Desvantagens: Duplicação de recursos.
· Matricial – A abordagem matricial é a combinação da Divisional com a Funcional na mesma estrutura organizacional. É também conhecida como grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente. A matriz tem duas linhas de comando e cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender a orientação funcional (produção, finanças, vendas, etc.) e outro para atender a orientação divisional (produto, cliente, localização geográfica, processo). A organização se amolda às suas funções internas e aos produtos a serem realizados. É uma estrutura mista. O princípio da unidade de comando cede lugar à duplicidade de comando. 
 
Alta Administração
Gerente área
 A
Gerente área
 B
Gerente área
 C
Gerente 
Projeto X
 
Gerente 
ProjetoY
 
Linha de autoridade de Projeto
Linha de autoridade Funcional
3.2 Estruturas organizacionais emergentes
Estrutura Horizontal
Ao invés da visão vertical tradicional, com hierarquias rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais. As estruturas horizontais derivam da aplicação da Reengenharia. 
São características: 
· A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais e não em torno de tarefas, funções ou geografia, não havendo as delimitações interdepartamentais. 
· Equipes autodirigidas 
· Os donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central.
· São oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.
· Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios
· Clientes impulsionam as corporações horizontais 
· Cultura de abertura - confiança e colaboração - focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.
· Equipes
Uma das fortes tendências atuais tem sido o esforço em implementar os conceitos de equipe. Trocar a cadeia de comando vertical por empoderamento, ou seja, delegar autoridade e transferir a responsabilidades para níveis mais baixos, através da criação de equipes participativas. Esta estrutura torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. É indicada quando existe necessidade intensa de flexibilidade e rapidez nos projetos e tarefas para atender requisitos especiais de clientes, desenvolver novos produtos ou tocar campanhas de marketing. É predominantemente horizontal apresentando uma estrutura onde o trabalho é realizado ao longo dos processos de trabalho e não repousa sobre a hierarquia vertical. Existem equipes multifuncionais e permanentes.
· Multifuncionais: idêntico a estrutura matricial/força tarefa. Tem intensa comunicação interna e enorme flexibilidade no trabalho.
· Permanentes: funcionam de forma semelhante à estrutura divisional, com foco naquilo que se deseja melhorar ou implementar.
Vantagens:
· Foco externo: O foco é no cliente e não para dentro ou para o chefe.
· Comunicação direta: Toda as pessoas que necessitam tomar decisões estão dentro da equipe.
· Autogestão: A gestão é da própria equipe.
· Autossuficiência: Todas as pessoas são capacitadas a falar com os clientes sobre todos os aspectos do trabalho.
· Menores custos administrativos: menores níveis administrativos.
· Engajamento: As pessoas são solidariamente responsáveis pelo trabalho feito e pela satisfação dos clientes.
Desvantagens ou Limitações:
· Necessidade de nova mentalidade das pessoas: Essa mudança consome tempo e investimento.
· Necessidade de suporte de staff: Para dar autonomia é necessário ter equipes de especialistas funcionais para dar assessoria adequada.
· Dupla subordinação: O líder da equipe e o líder funcional.
· Estrutura em redes
Após a Primeira Crise do Petróleo, deflagrada no início da década de 1970, houve uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis consequências para as empresas e suas operações, principalmente para as operações industriais baseadas na Produção em Massa. 
O chamado Sistema Japonês de Produção, a aceleração da globalização e intenso desenvolvimento tecnológico dos setores eletrônicos e de informação transformou as relações das empresas com os consumidores, com estes passando a exigir mais qualidade e mais variedade e com a expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. 
Ao invés de produtos baratos e padronizados, exigia-se cada vez mais inovação e diferenciação, e as empresas precisaram se reinventar, a partir de novas soluções estruturais. 
Uma dessas novas soluções é representada pela ESTRUTURA EM REDE. 
A organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as funções em um mesmo teto, essas funções são executadas por organizações separadas. 
Existe uma flexibilização das fronteiras da organização, e não se fala mais em capacidade interna, mas sim no estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e o estabelecimento de alianças estratégicas com concorrentes, tudo isso suportado pelas novas tecnologias da informação e comunicação. 
Vantagens: 
· Maior adaptabilidade: Funciona muito bem em condições de mudanças constantes e inovação. Uma vez que não há ativos fixos, pode-se atender e mudar em pouquíssimo tempo as novas demandas.
· Competitividade Global: Permite utilizar recursos em qualquer lugar do mundo, além de distribuir em qualquer local do mundo.
· Estrutura Enxuta: Não requer hierarquia e nem grandes equipes de especialistas de staff e de administradores.
Desvantagens ou Limitações:
· Dificuldade de controle local: A administração não tem controle de todas as operações.
· Risco de perdas e incertezas: Uma organização subcontratada pode não entregar o trabalho planejado.
· Fraca lealdade dos funcionários: Os funcionários podem ser substituídos por terceiros.
A Coca-Cola
Não há quem não conheça o refrigerante. Trata-se do mais popular produto de consumo no mundo. É encontrado em qualquer parte do planeta. Isso dá uma ideia de que a organização Coca-Cola é uma organização gigante. Ledo engano. Ela é uma empresa de proporções pequenas e simples e tem pouco mais do que 3 níveis hierárquicos para operar. Ela é uma empresa em rede, com sede em Atlanta nos EUA.
Quem produz, quem distribui e quem comercializa os produtos da Coca-Cola no mundo?
Não é a Coca-Cola. São empresas concessionárias locais que produzem e vendem refrigerantes em todas as partes do mundo. A Coca-Cola cuida apenas dos aspectos essenciais e estratégicos do negócio, deixando para as empresas locais e de capital próprio a produção, comercialização e distribuição. Uma intensa força de propaganda e qualidade está presente no mundo todo para garantir padronização, cobertura e excelência nos serviços ao cliente através de uma formidável rede de concessionários capilarizada em todos os cantos do mundo.
· Estrutura em redes virtuais
Podemos estender o conceito de rede, apresentando a Estrutura em Rede Virtual. Nela, a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central. Ficam sob seu comando somente as operações estratégicas, como o desenvolvimento de produtos e marketing, atividades que podem lhe conferir um diferencial importante frente à concorrência, tanto em termos de competências como pelo uso de tecnologias ou design superiores.
A lojas de roupas TACO, presente em vários estados brasileiros, adota uma estrutura semelhante. Apesar de todas as roupas terem etiquetas TACO, grande parte delas é proveniente da China. Da mesma forma a empresa de alimentos Newman’s Own vende cerca de U$120 milhões ao ano em produtos e possui apenas 19 funcionários. Isto porque terceiriza praticamente tudo: produção, suprimentos, expedição e controle de qualidade.
A principal vantagem é sua flexibilidade, que permite que as pessoas com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como jovens que criam negócios varejistas baseados na internet, competir com grandes organizações como Lojas Americanas, Casas Bahia, e outras.
A principal desvantagem é o baixo grau de interação entre os funcionários.
· Estrutura Híbrida
Na prática, com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens 
para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. 
Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e desenvolvimento pode ter uma estruturamatricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, aperfeiçoando o uso de suas máquinas e equipamentos. As figuras abaixo ilustram na sequência os organogramas simplificados de empresas hipotéticas: a primeira, com estruturas diferenciadas em função dos níveis organizacionais e a segunda, apresentando uma combinação entre a estrutura funcional e a estrutura horizontal.
3.3 Novas Perspectivas 
Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades e tarefas. 
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas propostas, podemos destacar: 
· Rede Criativa 
· Estrutura Circular 
· Estrutura Invertida 
· Estrutura em Teia de Aranha 
· Estrutura Tríplice 
Veremos cada uma a seguir. 
· Rede Criativa 
A ideia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. 
Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. 
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a ideia de Rede de Valor:
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.
Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS:
	P
	Players (Participantes)
	A
	Added Value (Valor adicionado)
	R
	Rules (Regras)
	T
	Tactics / Perceptions (Tática e percepção)
	S
	Scope (Escopo)
As empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. 
São atributos da rede criativa: 
· Foco na inovação e aprimoramento contínuos. 
O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo. 
· Envolve uma análise dinâmica em vez de estática. 
As respostas às demandas mudarão com o tempo 
· Colaboração contínua no processo de produção do grupo. 
Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si. 
· Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. 
Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede. 
Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência. 
Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros 
Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional indústria brasileira de vestuário:
· Estrutura Circular - Projeto Saturno 
Após as crises do petróleo da década de 70, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial. Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as ideias básicas do projeto: 
(...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: 
 Compromisso com o cliente; 
 Compromisso com a excelência; 
 Trabalho em equipe; 
 Confiança e respeito pelo indivíduo; 
 Melhoria contínua. 
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, autodirigida. 
Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. 
A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa é por meio de círculos (ver figura). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especializaçãonecessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.
· Organização Invertida 
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. 
Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. 
A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infraestrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. 
Mas alguns desafios precisam ser enfrentados, segundo Mintzberg: 
· Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade.
· Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa. 
· Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa. 
· O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização. 
A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999):
· Organização Teia de Aranha - Merrill Lynch 
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).
Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. 
Segundo Toledo; Loures (2006), 
“A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. ”
· Estrutura Tríplice 
Borgatti Neto e outros autores propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, de forma a estimulá-las a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de estrutura tríplice. 
As premissas utilizadas para sua proposição foram as seguintes: 
· A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; 
· Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e a coordenação das pessoas na organização; 
· As pessoas não precisam se limitar a suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; 
· A estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. 
Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos:
· A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder. 
· Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas, constantes, que fazem parte das tarefas básicas da organização. 
· Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente em multitarefas ou em ações interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica. 
· Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades temporárias, por causa de contingências ou emergências. Essa demanda exigiria a formação de equipes. 
Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, contemplando que além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Para explicá-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. 
Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização.
1. Estrutura de base permanente. 
É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Emprega as formas tradicionais de departamentalização e de definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e responsabilidade necessárias para o cumprimento das atividades rotineiras. É a estrutura usada como referência para contratação de pessoal e é representada nos organogramas segundo a função desempenhada pelas pessoas, pelos recursos e pelas atividades. 
2. Estrutura semipermanente. 
Destina-se a atividades intermitentes, que envolvem a atuação periódica de equipes multifuncionais (típicas dos níveis tático e estratégico) e funcionais (típicas de níveis operacionais), que executam tarefas distintas das habituais e cuja finalidade é permanente. Normalmente engloba atividades conjuntas de planejamento e controle. 
3. Estrutura temporária. 
Como diz o nome, destina-se a atividades que duram um tempo determinado. São desempenhadas por equipes ad hoc, isto é, por forças-tarefa – times compostos provisoriamente para realizar projetos específicos. Esta estrutura é apropriada para a troca e ampliação de conhecimentos necessários para lidar com situações mais complexas ou que envolvam inovações. 
Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. 
Veja a seguir a configuração tridimensional da estrutura tríplice.
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura abaixo).
É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Como já dissemos anteriormente, ela desloca o foco da estrutura para dirigi-lo para as pessoas. Segundo Borgatti Neto et al. (2003): 
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
Exemplos das novas organizações 
Embora a grande maioria das empresas ainda utilizem abordagens mais convencionaispara a estruturação organizacional, existem bons exemplos de inovação. Serão apresentadas duas empresas que exemplificam o que pode ser considerada como uma “Nova Organização”.