Prévia do material em texto

Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a 
Empresa Digital 
 
Cesar Alexandre de Souza e Cláudia Szafir-Goldstein 
Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
 
Resumo 
O objetivo deste artigo é apresentar uma visão teórica sobre o uso de sistemas de 
informação que possibilite uma melhor compreensão de seu papel dentro das organizações. 
Também pretende-se lançar algumas questões a respeito das finalidades e conseqüências da 
utilização destes sistemas, que possam ser utilizadas como subsídio para futuras pesquisas. 
Introdução 
Durante os anos 90 e neste início de milênio, houve uma grande mudança no papel da 
Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. De um papel restrito ao suporte 
administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado às atividades-fim das empresas, 
integrando-se aos serviços e produtos das empresas, tornando-se por vezes o próprio negócio 
(como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar serviços e 
produtos). 
Entre os movimentos recentes da área de TI nas empresas está a utilização de sistemas 
de informação adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP – Enterprise Resource 
Planning, SCM – Supply Chain Management e CRM – Customer Relationship Management, 
e o desenvolvimento de sistemas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos 
dados gerados nesses sistemas, os DW – Data Warehouses e sistemas de BI – Business 
Intelligence. 
Inicialmente serão apresentados conceitos relacionados à utilização de TI pelas 
empresas e seu histórico, procurando relaciona-la à busca de vantagens competitivas e aos 
níveis de decisão da organização. A partir desses conceitos, é elaborado e apresentado o 
modelo da Empresa Digital, proposto neste trabalho. Em seguida, são detalhados os tipos de 
sistemas de informação disponíveis na atualidade. 
SI (Sistemas de Informação) e TI (Tecnologia da Informação) 
Sistemas de Informação (SI) podem ser definidos como um conjunto de elementos ou 
componentes inter-relacionados que coleta, armazena, processa e distribui dados e 
informações com a finalidade de dar suporte às atividades de uma organização (planejamento, 
direção, execução e controle) (Laudon e Laudon, 2001). Já a Tecnologia da Informação (TI) 
refere-se às tecnologias de computadores e telecomunicações utilizadas nas organizações, 
incluindo aquelas relacionadas ao processamento e transmissão de dados, voz, gráficos e 
vídeos (Applegate, McFarlan, e McKenney, 1996). 
Muito embora estes dois conceitos estejam estreitamente relacionados, e muitas vezes 
utilizados como sinônimos, eles não são equivalentes. Pode-se dizer que há uma intersecção 
entre os domínios abrangidos pelos dois conceitos, que se trata da utilização de TI em 
sistemas de informação. Entretanto, existem “partes” de um sistema de informação que não 
“são TIs”, tais como os procedimentos envolvidos e meios não informatizados de 
manipulação e transporte de dados. Da mesma maneira, a TI também inclui tecnologias de 
conexão (redes), comunicação de dados, voz e imagens não diretamente ligados a usos em 
sistemas de informação. 
Neste trabalho, utilizaremos preferencialmente o termo “TI”, por ser de uso mais 
corrente, representando toda a utilização de tecnologias de informação em empresas, 
incluindo-se os sistemas de informação informatizados. 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
A evolução do uso de TI nas empresas 
Embora a TI esteja ocupando uma parte da agenda estratégica das empresas 
atualmente, este é um fato recente. Durante os anos 60, a “Era do Processamento de Dados” 
(Grover, Teng, e Fiedler, 1998), a utilização da TI era caracterizada por sistemas centralizados 
cujo principal objetivo era o de automatizar funções operacionais em larga escala com a 
finalidade de aumentar a eficiência das operações, sendo utilizados basicamente para 
automatizar processos como contabilidade e folha de pagamentos. No início dos anos 70, com 
a redução no custo e aumento da velocidade de processamento, foi possível utilizar os 
computadores para fornecer relatórios gerenciais. Iniciou-se o uso dos dados (de pedidos, 
clientes, estoques, etc.) pelos gerentes de nível médio envolvidos em relatar as exceções, 
resumir as informações e controlar os recursos monetários e estoques. Neste momento, a “Era 
dos Sistemas de Informação”, a TI começou a aumentar sua importância nos níveis 
intermediários da organização, embora a alta gerência ainda visse a TI como despesa ou como 
mera utilidade. 
Com o advento dos microcomputadores no início dos anos 80 houve uma mudança de 
paradigma na computação empresarial. Os dados, antes centralizados nos mainframes, 
passaram a ser colocados nas mesas dos usuários e gerentes. Embora a expertise continuasse 
no departamento de TI, o controle moveu-se, mesmo que marginalmente, em direção aos 
usuários. Ainda que a TI atingisse os níveis mais altos da organização, seu foco estava no 
aumento da eficiência interna e no aumento da produtividade pessoal. A partir do meio da 
década de 80, muitos sistemas de informação desenvolvidos em empresas foram reconhecidos 
como estratégicos por terem apresentado impactos na competitividade de empresas. Esse é 
notadamente o caso do SABRE – sistema de reserva de passagens desenvolvido pela 
American Airlines, que lhe permitiu a obtenção de vantagens competitivas. (Applegate, 
McFarlan e McKenney, 1996). 
Nos anos 90, a TI tomou conta das corporações, e aspectos como o alinhamento da TI 
aos negócios e a convergência da informática com as telecomunicações tornaram-se 
prementes para as empresas. Iniciou-se então a “Era da Tecnologia da Informação”. A 
importância estratégica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram 
novas maneiras de administra-la a fim de obter plenamente seus benefícios, com a 
terceirização como uma das alternativas. No final da década, a Internet reforçou essa 
tendência, e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dúvida marca o início de 
nova era na computação empresarial. 
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar momento atual da TI em 
empresas: a Internet e a computação móvel, representada pelo crescente uso de dispositivos 
móveis com acesso a dados, tais como celulares e palmtops. Por conta dessas tecnologias, as 
informações podem ser acessadas e utilizadas em qualquer momento ou local. Além da 
disponibilização das informações aos membros das organizações, a Internet vem permitindo 
que estas também sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros, clientes e 
consumidores.Daí idéia de ubiqüidade, ou onipresença, da TI, o que permitira classificar o 
momento atual como o início da “Era da Computação Ubíqua” (Applegate, McFarlan, 
McKenney, 1996). Esta tendência já está se verificando, e no momento atual as empresas 
buscam auferir suas vantagens competitivas por meio da utilização de sistemas de informação 
que permitam entregar a informação correta, no momento adequado em qualquer local onde 
ela seja necessária, combinados a uma verdadeira “abertura” controlada e integração desses 
sistemas com os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores. 
Por que as empresas usam a TI ? 
A partir do histórico de utilização exposto pode-se afirmar que o principal motivo pelo 
qual as empresas utilizam a TI é a busca de vantagens competitivas para a empresa. Desde o 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
princípio de sua utilização buscava-se obter essa vantagem pela redução de custos através da 
automação e aumento da eficiência de processos. Posteriormente, buscou-se a melhoria da 
qualidade das informações disponíveispara os gerentes médios de maneira que pudessem 
controlar melhor as operações. Em uma etapa seguinte, buscava-se utilizar a TI para gerar 
uma diferenciação competitiva, tais como a criação de barreiras de entrada ou elevação dos 
custos de substituição através dos então chamados sistemas estratégicos. A redução de custos, 
a melhoria no controle dos processos e a utilização de sistemas estratégicos estão diretamente 
ligadas à busca pela melhoria da competitividade da empresa. Mais recentemente, a 
integração das atividades da empresa por meio da chamada “computação em rede” busca 
melhorias na competitividade beneficiando-se da melhor coordenação entre as diversas 
atividades da empresa. Finalmente, em um cenário atual em que a globalização, o aumento da 
competitividade e a interligação de clientes e fornecedores em cadeias de suprimento são 
preponderantes, a utilização de TI de informação pode ser considerada praticamente como um 
fator de sobrevivência. 
Embora a eficiência continue a ser um dos fatores em mente quando se trata da 
utilização de sistemas de informação, outros motivos para a implementação de sistemas de 
informação podem ser citados, tais como a ação política de grupos internos que podem ver a 
implementação de sistemas como solução para conflitos (Laudon e Laudon, 2001). As 
diferentes estruturas que as organizações podem utilizar também influenciam o tipo de 
sistemas de informação. A máquina burocrática exige sistemas rígidos e centralizados, a 
adhocracia exige sistemas flexíveis que possam se adaptar às necessidades do momento, as 
empresas de conhecimento exigem sistemas que permitam a colaboração entre os 
trabalhadores, e assim por diante. 
TI e Vantagem Competitiva: Modelo da Cadeia de Valor 
A partir de meados da década de 80, começou-se a perceber que a TI poderia ter um 
papel mais decisivo na vida das organizações, contribuindo efetivamente para o aumento da 
competitividade da empresa. Para justificar esta importância, Porter e Millar (1985) utilizaram 
o conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de valor (value system). A cadeia de 
valor representa o conjunto de atividades realizadas em uma empresa, divididos em duas 
categorias: as atividades primárias, que colaboram para agregar valor ao produto, e as 
atividades secundárias, ou de apoio. As atividades primárias são divididas em atividades de 
logística de entrada (recebimento e estocagem de m.p.), produção, logística de saída 
(distribuição), marketing e vendas e pós-venda. O sistema de valores, também conhecido 
como cadeia de suprimento (supply chain), é composto pela união das cadeias de valor de 
diversas empresas clientes e fornecedores formando uma cadeia completa da matéria-prima 
até o consumidor final em uma dada indústria. 
A TI adquire importância estratégica para uma empresa a partir do momento em que 
esta possibilita mudanças na maneira de realizar cada uma das atividades da cadeia de valor, 
aumentando a sua eficiência individual e principalmente por possibilitar a alteração da 
natureza dos “elos” (ligações) entre as atividades. Porter (1989) afirma que a administração 
cuidadosa dos elos pode ser uma fonte decisiva de vantagem competitiva quando existe uma 
coordenação das atividades reduzindo custos de transação, permitindo melhor informação 
para finalidades de controle e substituindo operações mais caras por outras menos custosas. 
Segundo o autor, isso implica na administração da cadeia de valores de uma empresa como 
um sistema, e não como uma coleção de partes separadas. Assim, a vantagem competitiva é 
função da competência com que uma empresa pode administrar todo esse sistema. Além 
disso, os elos não só conectam as atividades dentro de uma companhia como também criam 
interdependências entre uma empresa e os seus fornecedores e canais. Esclarecendo essa 
questão, Porter e Millar (1985, p.152) afirmam que “a TI não somente afeta a maneira como 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
cada atividade individual é realizada, mas, através de novos fluxos de informação, a TI está 
aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto 
interna como externamente à empresa. A tecnologia está criando novas ligações entre as 
atividades e agora as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto com as 
atividades de seus clientes e fornecedores”. Com a consolidação da utilização comercial da 
Internet, estas questões de integração entre diferentes empresas e coordenação de suas 
atividades com a finalidade de otimizar a cadeia de fornecimento como um todo, tem ocupado 
um lugar importante no planejamento da TI das organizações. 
Sistemas de Informação e Níveis de Decisão 
Para melhor compreender o papel dos sistemas de informação nas empresas, é 
interessante classificá-los de acordo com uma tipologia que represente suas diferentes 
possibilidades de uso. Uma classificação, apresentada por Laudon e Laudon (2001) é feita por 
meio do nível hierárquico a que os sistemas de informação dão suporte: operacional, gerencial 
ou estratégico. 
De acordo com essa classificação, os sistemas que atendem às necessidades 
operacionais são denominados sistemas de processamento transacional (SPT). Os SPT estão 
ligados às transações e operações do dia-a-dia que dão suporte aos negócios da empresa, tais 
como entrada de pedidos de vendas, emissão de notas fiscais, liberação de crédito, requisições 
de materiais e lançamentos de produção. São sistemas altamente estruturados, pois tanto os 
dados que serão entrados no sistema como as regras pelas quais serão processados são 
previamente conhecidas. Duas características dos TPS se destacam: eles são a base de 
fornecimento de informação para os demais sistemas, e são chamados de sistemas de missão-
crítica, pois uma interrupção em seu funcionamento pode prejudicar a operação da empresa. 
No nível gerencial das empresas estão as atividades realizadas pelas gerências médias 
relacionadas à monitoração e ao controle das atividades realizadas no nível operacional. Pode-
se apresentar dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas atividades: os 
sistemas de informações gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à decisão (SAD, ou DSS – 
Decision Support Systems). Os SIG fornecem resumos das transações operacionais realizadas 
nos SPT, permitindo aos gerentes acompanhar o seu andamento e comparar o seu 
desempenho com padrões estabelecidos ou com o comportamento do mês ao ano anterior. Os 
DSS dão suporte a decisões menos rotineiras e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de 
antemão. Eles incluem ferramentas analíticas mais avançadas, tais como simulação de 
cenários e a possibilidade de incluir filtros e reordenar as informações apresentadas. No nível 
estratégico as decisões são bem menos estruturadas e referem-se ao posicionamento da 
organização frente a mudanças em seu ambiente e ao planejamento das conseqüências 
internas deste posicionamento. Laudon e Laudon (2001) os classificam como sistemas de 
apoio aos executivos (ESS – Executive Support Systems). 
Além dos três níveis da clássica divisão da empresa (operacional, tático e estratégico), 
os autores consideram ainda uma camada adicional entre o nível operacional e o tático, 
denominada nível de conhecimento (knowledge level) em que estariam engenheiros, 
advogados, cientistas, analistas de marketing, analistas financeiros e de controladoria, cujo 
trabalho consiste principalmente na criação de novas informações e de conhecimento. Nesse 
nível atuam sistemas que auxiliam no processo de criação da informação, tais como sistemas 
de automação de engenharia (CAD/CAM – computer-aided design / computer-aided 
manufacturing), ou ainda sistemas de automação de escritórios. 
Evolução dos Sistemas de Informação “Comprados Prontos” nas Empresas 
Além da mudança do foco da TI nasorganizações, outra mudança tomou lugar na 
década de 90, referente à maneira como as organizações obtêm os sistemas de informação 
necessários para a sua operação. Se no início da utilização, as empresas contavam com 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
equipes de analistas e programadores para desenvolver programas específicos para suas 
necessidades, com o desenvolvimento da tecnologia, novas ferramentas e aplicativos, 
surgiram mudanças na relação entre as empresas e as ferramentas de TI e a idéia de 
substituição de sistemas desenvolvidos por programadores da própria empresa por sistemas 
comprados prontos, também denominados “pacotes”, passou a ser considerada como uma 
possibilidade válida. Por meio da utilização de pacotes prontos, as empresas buscam reduzir 
tanto o tempo para o seu desenvolvimento como o seu custo, uma vez que se espera que os 
custos de desenvolvimento dos sistemas sejam diluídos entre os diversos clientes. Pode-se 
atribuir tal tendência às necessidades de velocidade nas decisões e de estar participando com 
novas tecnologias do mercado. Outra possível explicação foi o surgimento de empresas 
fornecedoras de pacotes no início da década de 90, mais especificamente de sistemas ERP, 
que puderam mostrar histórias de sucesso e consolidaram dessa maneira esta tendência. 
Sistemas de Informação nas Empresas: Um modelo para a Empresa Digital 
Entre os sistemas que têm recebido destaque e atenção por parte das empresas na 
busca soluções de mercado para construir sua arquitetura de sistemas de informação estão os 
sistemas ERP – Enterprise Resource Planning, os sistemas SCM – Supply Chain 
Management e os sistemas CRM – Customer Relationship Management. Além disso, 
também têm recebido destaque ferramentas que permitem análises e a tomada de decisão a 
partir dos dados gerados pelos sistemas citados, os DW – Data Warehouses e BI – Business 
Intelligence. 
Para melhor esclarecer a relação entre estes sistemas, será utilizado um modelo que 
combina a classificação dos sistemas de informação em relação ao nível decisório que atende 
com o conceito de cadeia de valor, apresentados nos itens anteriores. Uma vez que cada um 
dos diferentes sistemas atende a diferentes atividades dentro da cadeia de valor (com 
superposições, por vezes) e ao mesmo tempo têm diferentes naturezas quanto ao seu horizonte 
de planejamento (uns são voltados a decisões operacionais, outros a decisões táticas ou 
estratégicas), podemos “distribuir” os sistemas dentro de uma representação de empresa, 
dividida verticalmente entre os níveis de decisão operacional versus gerencial e estratégico e 
horizontalmente de acordo com as divisões da cadeia de valor de Porter. O modelo resultante 
está na figura 1, e representa o modelo da Empresa Digital proposto nesse trabalho. 
A idéia do conceito de Empresa Digital é justamente a total utilização dos sistemas de 
informação para a realização de seus negócios. Para Laudon e Laudon (2001, p.06), a 
“Empresa Digital” seria aquela onde “praticamente todos os processos de negócio e 
relacionamentos com parceiros, clientes, funcionários são realizados por meios digitais”. Na 
base da Empresa Digital estão os sistemas ERP, que são basicamente SPTs que permitem a 
integração entre os diversos processos em uma empresa. A partir desta base transacional 
estabelecida a partir de um sistema ERP, e inter-relacionada a ela, estão outros sistemas que 
visam atender atividades não cobertas pelos sistemas ERP ou dar suporte a atividades 
relacionadas a níveis mais altos de decisão. 
Os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com o cliente, 
atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos serviços de pós-venda. Os sistemas CRM 
também dão apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de pedidos e 
atendimento a clientes. Os sistemas SCM são voltados ao planejamento da atividade produtiva 
e da cadeia de suprimento como um todo, englobando aspectos como previsão e 
gerenciamento de demanda e de alocação de capacidade produtiva. Os sistemas SCM têm um 
horizonte de planejamento e decisões um pouco mais elevado que os sistemas ERPs, estando 
portanto representados no diagrama ligeiramente acima dos sistemas ERP. 
 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
 
ERP 
SCM 
CRM 
DW 
BI 
B2B, 
EDI 
B2B, 
B2C, 
EDI 
Nível 
Operacional 
Nível 
Gerencial e 
Estratégico 
Forne - 
cedores 
Clientes e 
Consumi - 
dores 
EAI 
Logística de 
Entrada 
Produção Logística de 
Saída 
Vendas e 
Marketing 
Pós - Venda Atividades da Cadeia 
de valor 
ERP 
SCM 
CRM 
DW 
BI 
B2B, 
EDI 
B2B, 
B2C, 
EDI 
Nível 
Operacional 
Nível 
Gerencial e 
Estratégico 
Forne - 
cedores 
Clientes e 
Consumi - 
dores 
EAI 
Logística de 
Entrada 
Produção Logística de 
Saída 
Vendas e 
Marketing 
Pós - Venda Atividades da Cadeia 
de valor 
 
Figura 1 – A Empresa Digital 
 
Com a finalidade de unificar os dados dos sistemas transacionais e permitir a sua 
utilização para a tomada de decisão, a empresa pode optar pelo desenvolvimento de DWs, que 
são bancos de dados que consolidam e organizam dados sobre toda a empresa. A partir dos 
dados ali armazenados, os sistemas BI surgem como facilitadores para os executivos, para que 
utilizem as informações que estão sendo trazidas de todos os pontos da empresa. 
Há ainda outro ponto a ser considerado. Para que esses vários sistemas possam estar 
realmente integrados, evitando-se incompatibilidades na comunicação entre eles, são 
necessários muitas vezes softwares que estabeleçam a integração entre estes aplicativos. Esse 
tipo de software recebeu a denominação de EAI –Enterprise Application Integration. A 
seguir, os componentes do modelo da e-Empresa serão detalhados. 
Sistemas ERP – Enterprise Resource Planning 
Os sistemas ERP são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de 
pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de 
uma empresa. Considerando-se o modelo da cadeia de valor, pode-se entender que os sistemas 
ERP propõe-se a cobrir as atividades empresariais que vão da logística de entrada até as 
relacionadas à logística de saída e parte das atividades de marketing e vendas. Embora as 
empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas características, o termo 
ERP está normalmente associado a pacotes comerciais Uma característica importante dos 
ERP é o fato de que por serem desenvolvidos de maneira genérica para antender a diversos 
clientes, eles incorporam modelos padrões de processos de negócios (as chamadas "best-
practices"). Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado são o R/3 da alemã SAP, o 
Oracle Applications da norte-americana Oracle, o Magnus e o EMS, da brasileira Datasul e o 
AP7 da brasileira Microsiga. 
Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP as empresas esperam obter 
diversos benefícios. Entre eles estão a integração entre as diversas atividades da cadeia de 
valor, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a 
atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. Por outro 
lado, também há problemas a considerar, tais como dependência do fornecedor, tempo de 
aprendizagem, resistência a mudanças, custos e prazos de implementação, entre outros (Souza 
e Zwicker, 2001). 
O fato de os sistemas ERP serem integrados, istoé, serem um sistema único que dá 
suporte a todas as atividades da cadeia de valores da empresa é uma característica bastante 
importante de acordo com o modelo de Porter e Millar (1986). Uma dificuldade relacionada à 
integração está o fato de que os sistemas ERP impõem uma visão de processos àquelas 
empresas que os implementam, obrigando-as a compreender e transpor suas barreiras. 
É interessante notar que embora a idéia de sistemas de informação integrados exista 
desde o início da utilização dos computadores na década de 60, uma série de dificuldades de 
ordem prática e tecnológica não permitiram que esta visão fosse implementada em grande 
parte das empresas. Entre estas dificuldades estava a própria resistência das áreas usuárias, 
que normalmente solicitavam aos departamentos de TI que desenvolvessem sistemas voltados 
apenas ao atendimento de suas necessidades individuais. 
A implementação dos sistemas ERP nas empresas não se mostrou tarefa simples, 
entretanto, havendo inúmeros casos de problemas e insucesso divulgados na imprensa 
especializada e acadêmica. A implementação de sistemas ERP é um processo de mudança 
cultural, e, por isso, aspectos como envolvimento da alta-direção, correto envolvimento dos 
usuários e gerenciamento de mudanças são considerados essenciais para o seu sucesso. 
A questão dos benefícios trazidos por esses sistemas tem sido pesquisada, e, embora 
ainda com poucas análises quantitativas realizadas, pôde-se verificar que os sistemas ERP 
efetivamente trouxeram benefícios no que se refere à integração das operações internas da 
empresa, permitindo reduções em estoques de matérias primas, redução em tempos de 
atendimento a pedidos, produção e recebimento, além de ganhos de eficiência pela eliminação 
de operações realizadas manualmente (Sacoll et al., 2002). 
SCM – Supply Chain Management 
O SCM é um conjunto de atividades, ferramentas e software que permite a uma 
empresa integrar a produção mais estreitamente entre vários parceiros de negócio em um 
sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas pelo SCM estão: 
 Capacidade Finita (APS – Advanced Planning Scheduling) 
 Planejamento da Demanda 
 Planejamento da Distribuição (DRP – Distribution Resource Planning) 
As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas técnicas 
matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar aos sistemas ERP o 
planejamento de capacidade finita, tanto para a produção como para a distribuição e modelos 
mais eficientes de previsão de demanda. A idéia é permitir um maior controle sobre as 
atividades de suprimento/produção e distribuição. Também entende-se no conceito de SCM 
uma integração e melhor coordenação dos diversos elementos da cadeia de fornecimento 
(distribuidores, fabricantes, fornecedores) de maneira a tornar o atendimento à variações na 
demanda uma operação mais suave. 
DW - Datawarehouse 
O objetivo dos DWs (ou armazém de dados) é armazenar os dados oriundos dos 
diversos sistemas de informação transacionais em vários graus de relacionamento e 
sumariação, de forma a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes 
níveis gerenciais. Esses dados devem ser tratados (identificados, catalogados, coletados, 
disponibilizados, transformados em informações) e integrados permitindo diversas formas de 
consultas, através de mecanismos amistosos das ferramentas dos usuários. Os DWs são 
normalmente atualizados em batch (isto é, são atualizados uma ou algumas vezes por dia e 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
não contendo os dados das transações da empresa de maneira on-line) e podem conter grandes 
quantidades de dados. Os datamarts (DMs) são DWs de escopo limitados, pequenos armazéns 
de dados específicos para cada área de negócios ou departamentos das empresas. Tanto os 
DWs como os DMs formam a base a partir da qual as empresas podem utilizar as ferramentas 
de BI para a extração de informações gerenciais. 
BI – Business Intelligence 
Uma definição possível para BI (Business Intelligence) é a de ser um software que 
possibilite aos usuários obter informações corporativas mais facilmente. Tais softwares são 
considerados um avanço em relação às ferramentas de suporte à decisão usuais por integrarem 
mais fortemente as funções dos relatórios, OLAP, Data Mining e armazenamento de dados. O 
software BI deve permitir que sejam derivados as transações e sumários que o usuário 
necessite, sem que esse precise conhecer quais as fontes desses dados, ou seja, não precisa 
saber de qual banco de dados ou de qual servidor.vieram os dados, por exemplo. O BI foi 
desenvolvido com o objetivo de quebrar hermetismo com que dados corporativos se mostram 
aos executivos, facilitando o processo de decisão na empresa. 
Assim, o objetivo maior de BI está na definição de regras e técnicas para a formatação 
adequada dos volumes de dados, visando transformá-los em depósitos estruturados de 
informações. Barbieri (2001) salienta que BI pode ser visto como as abordagens evoluídas de 
modelagem de dados, capazes de promover a estruturação correta de informações em 
depósitos retrospectivos e históricos, permitindo sua manipulação por ferramentas analíticas e 
inferenciais. O BI pode ser entendido então como o processo de desenvolvimento de 
estruturas especiais de armazenamento de informações (DW), com “o objetivo de se montar 
uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da 
empresa e possível de ser aplicada a seus negócios, como elementos diferenciais e 
competitivos” (Barbieri, 2001, p.48). Assim, o conceito de BI está relacionado ao apoio e 
subsídio aos processos de tomada de decisão baseados em dados trabalhados especificamente 
para a busca de vantagens competitivas. 
As aplicações OLAP (On-Line Analytical Processing) permitem aos usuários 
rapidamente analisar dados sumarizados de maneira multidimensional ou hierárquica, 
permitindo consolidações em vários níveis. O Data Mining (garimpagem de dados) objetiva 
melhorar o uso das informações contidas nos DW e DM. Segundo Barbieri (2001), os 
conceitos de garimpagem de dados estão relacionados com a nova tendência (para aplicações 
comerciais) de se buscar correlações escondidas em altos volumes de dados, nem sempre 
evidentes. As técnicas de Data Mining buscam realizar inferências, correlações não 
explicitadas ou ainda identificar atributos e indicadores capazes de melhor definir uma 
situação específica. 
EAI – Enterprise Application Integration 
Os EAI (Enterprise Application Integration, ou Integradores de Aplicações 
Corporativas) podem ser vistos como um conjunto de “pontes” para interligar os vários 
sistemas de informação de diferentes fornecedores, já que a maioria dos sistemas que vêm 
sendo utilizados são pacotes comprados prontos. Sua utilidade, nas palavras de Barbieri 
(2001, p.29) é “alinhavar CRM, SCM, ERP, BI e outras propostas”. São sistemas que 
escoram-se no uso de tecnologias de middleware, para facilitar a troca de dados entre 
aplicações distintas de mercado. Entre as dificuldades para a utilização destes softwares está o 
fato de que a cada atualização de versão dos softwares que estão sendo integrados, é 
necessário fazer também a atualização do software de EAI. Salienta-se, ainda, que a 
integração entre os diversos componentes da Empresa Digital ainda está longe de ser tratada 
como “commodity” ou como um aspecto menos importante da elaboração da arquitetura de 
sistemas de informação da empresa. 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
CRM – Customer Relationship Management 
O CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, é o nome dado aos 
sistemas utilizados paragerenciar as relações com os clientes. É importante salientar que 
embora o CRM, como ferramenta de TI, possa ser bastante útil para agilizar e facilitar o 
contato da empresa com seu cliente, ou um cliente em potencial, a simples utilização de um 
sistema deste tipo não significa por si só a agregação de mais valor no relacionamento com o 
cliente se os produtos e serviços oferecidos pela empresa não o estiverem satisfazendo. Por 
valor entende-se “relação entre benefícios e sacrifícios proporcionado por um produto ou 
serviço tal como o cliente percebe quando avalia tal produto ou serviço” (Szafir-Goldstein e 
Toledo, 2001). O CRM, como tantas outras ferramentas de informática, visa organizar dados e 
facilitar sua armazenagem e busca, mas não consolida por si só o relacionamento com cliente, 
que deve ser construído a partir das estratégias da empresa nesse sentido. 
Brown (2001) mostra que 35% dos investimentos em CRM são feitos para reestruturar 
ou atualizar o atendimento ao cliente, e que as tecnologias mais usadas para esse fim são os 
centros de contato (ou call centers), tanto por telefone quanto on line, via Internet. Outros 
20% são investidos no que o autor chama de marketing de relacionamento, como 
administração de fidelidade, marketing de escolha de clientes, automação de marketing, 
usando ferramentas de DW e datamining para segmentação, definição de perfis, análise de 
lucratividade e algumas ferramentas de administração de campanha para administrar 
campanhas de marketing. A terceira área de investimentos, com 15% do total, refere-se a 
canais e ferramentas de automação de vendas, do tipo quiosques e balcão de agentes. Além da 
distribuição das ferramentas de CRM, como informação de produtos, configuração, preços, 
suporte de produtos e pedidos on-line, na Internet, significando cerca de 30% do total de 
investimentos na área. 
Os principais benefícios dos sistemas CRM, segundo Brown (2001), são aqueles 
provenientes da redução do custo dos contatos com clientes e da obtenção de um rendimento 
maior a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obtenção de margens adicionais. 
Entretanto o próprio autor salienta que embora a redução de custos seja real, para a 
comparação dos benefícios reais seriam necessários mais dados, como por exemplo os custos 
em uma mesma empresa antes e depois da implantação das ferramentas de CRM, e em quanto 
tempo o investimento inicial é recuperado. Assim, ainda faltam dados mais precisos para tal 
comparação de redução de custos. Um estudo do setor de CRM no Brasil, da Internacional 
Data Corp (apud Coltro, 2001), mostra como maiores benefícios que uma solução de CRM 
pode oferecer a melhora de produtividade por meio da automação da área de suporte ao 
cliente, aumento da retenção de clientes e do número de informações sobre os perfis 
envolvidos, maior integração de vendas com o suporte ao cliente, melhorar o marketing e 
otimizar campanhas. 
No aspecto tecnológico, o processo de CRM depende de dados, principalmente um 
banco de dados com enfoque nas operações, integrado e lógico, além de software para o 
banco de dados, datamining, ferramentas de apoio a decisão e de administração da campanha, 
e os software e hardware dos call centers. Tal tecnologia funciona como uma plataforma para 
transformar os dados em conhecimento, através de infra-estrutura de informações relevantes. 
No que se refere aos call centers, a utilidade das ferramentas CRM está em agilizar o 
atendimento telefônico ou via site da Internet, através de dispositivos tecnológicos que podem 
relacionar dados dispersos, usando computadores mais potentes – mais rápidos e com maior 
poder de memória e correlação de dados. Por exemplo, o intelligent call routing permite uma 
busca da ligação, prevendo o porque da ligação estar sendo feita e quem seria o melhor agente 
para atender ao pedido. 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
Outro exemplo da aplicação da tecnologia embutida no CRM é de que o método 
tradicional de telemarketing pode ser invertido, com a empresa oferecendo produtos e 
upgrades quando o cliente telefona, e não mais a empresa ligando para ele para oferecer 
produtos. Brown (2001) denomina a isso de “cross-selling receptivo”. Tais ferramentas são os 
softwares de gerenciamento de contato e reclamações, ou ainda softwares de diagnóstico de 
problemas, gravação de ligações, automação de vendas ou tecnologia de atendimento ao 
cliente para empresas (Brown, 2001, p.71), ou mesmo sistemas para gerenciamento de contas, 
como SAM-Strategic Account Management (op.cit., p.73-74). Formant (in Brown, 2001) diz 
que com DW e Data Mining, empresas como bancos “tem construído modelos de 
lucratividade e comportamento dos segmentos dos clientes que os ajudam a preparar 
campanhas de marketing […] eles tem analisado e classificado as necessidades dos clientes”. 
Tais empresas dizem estar-se movendo da segmentação para a “intimidade virtual” (Brown, 
2001, p.91). 
Pode-se, ainda, classificar o conjunto de ferramentas CRM como na pesquisa feita 
pelo Meta Group (apud Braun, 2001): 
 CRM operacional, que inclui automação de marketing, vendas e serviços de campo; 
 CRM colaborativo, interação com o cliente em serviços de call center, portais de 
vendas de serviços na Web, e-mail e face-a-face; 
 CRM analítico, que absorve características de avaliação vindas dos sistemas BI, para 
criação de relatórios e indicação de desempenho dos clientes. 
Rogers (apud Mano, 2000) afirma que a vantagem competitiva real que uma empresa 
pode ter hoje é o que ela sabe sobre seu cliente que seus concorrentes não sabem, e que assim, 
“pode fazer algo por eles que os concorrentes não podem”. Portanto, a nova tendência do uso 
de ferramentas embutidas no CRM diz respeito a busca de vantagens competitivas no uso de 
informações privilegiadas sobre os clientes. Os exemplos principais de uso dessas estratégias 
de relacionamento com o cliente tem-se baseado em empresas que podem coletar e armazenar 
informações individuais sobre clientes mais facilmente, como instituições financeiras - 
empresas de cartões de crédito, bancos. Mano (2000) cita ainda outros tipos de empresas, 
como GE, American Airlines e Levi’s, que implantaram CRM nos Estados Unidos.Também 
no Brasil há exemplos da aplicação de CRM a vários setores, como aviação – TAM, produtos 
alimentícios – Nestlé, telefonia – Telefonica, produtos bancários – Banco do Brasil, comércio 
varejista – Amelia.com (Sordili, 2001). Frise-se que no caso da Nestlé está-se falando de 
marketing industrial, o B2B, ou business to business, já que seus clientes são as empresas 
distribidoras e varejistas. 
O CRM envolve um processo que utiliza ferramentas de TI, e tal processo envolve 
mudanças de pessoal e de estrutura da organização para ter êxito. Assim, para a empresa não 
basta comprar um pacote de informática se não tiver uma estratégia definida, souber quem são 
os clientes que interessa atender e como irá atendê-los. Ou seja, a informática será útil se a 
empresa souber para onde quer ir. Minocha (in Brown, 2001) coloca como uma “mudança de 
paradigma” que está apenas começando o fato da empresa necessitar de gerenciamento de 
aprendizagem e conhecimento e de sua integração com as transações de negócios, incluindo aí 
os sistemas que hoje começam a ser usados. Que no futuro verão o gerenciamento da fonte de 
informações como o único modo de fazer negócios. Os especialistas ressaltam que para o 
CRM funcionar “é preciso mudar a cultura da empresa” (Brecha, apud Mano, 2000, p.55), ou, 
dito de outra maneira, “qualquer sistema que gerencie relacionamentos com clientes só dá 
certo se a empresa está efetivamente envolvida” (Moreira, apud Sordili, 2001, p.55). 
 Implicações para a gestão e questões para o futuro 
Nesta seção pretende-se apresentar algumas questões a respeito do uso desistemas de 
informação nas empresas e perspectivas de futuro. Pode-se dividir as questões a respeito do 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
futuro da gestão digital em dois pontos: qual seria o próximo desafio das empresas em relação 
a seus sistemas de informação e qual o futuro da gestão, frente aos sistemas que estão sendo 
disponibilizados. 
Quanto aos sistemas de informação, é interessante observar como as diferentes 
“ondas” ou tecnologias de informação se sucedem nas empresas. Os mainframes, pelo seu 
poder centralizador e controlador, voltado à eficiência, trouxeram oportunidades para o 
modelo cliente-servidor, utilizando os microcomputadores de maneira descentralizada, 
voltado à eficácia e à resposta rápida. A utilização de sistemas departamentais, livres dos 
mainframes, trouxe, por sua vez, a oportunidade de integração trazida pelos sistemas ERP, 
voltados novamente à eficiência. Recentemente a computação móvel traz novamente a 
necessidade da disponibilização da informação de maneira descentralizada. Embora possa se 
argumentar que a informática evolua em um ciclo de centralização e descentralização, 
eficiência e eficácia, é possível apontar que a cada “volta” desse ciclo, são atingidos níveis 
mais altos de abrangência empresarial. Seguindo essa idéia, o dilema presente da informática, 
e consequentemente dos fornecedores de sistemas ERP, é a integração externa da cadeia 
(CRM, SCM, e e-business), havendo aí tanto aspectos de eficiência como de eficácia. 
A principal dificuldade dos sistemas ERP está relacionada à integração dos diversos 
departamentos que os utilizam, inexistente no modelo anterior de informatização. 
Analogamente, a principal dificuldade para as empresas implementarem o CRM é a 
integração com os clientes, caso tal integração seja deficiente ou inexistente. A empresa 
encontrará dificuldades por não estar acostumada aos novos tempos de resposta que serão 
exigidos, dificuldade que será relacionada à resistência dos usuários e a necessidade de 
coordenação das atividades entre as áreas. 
Imaginando o passo seguinte, de eficiência novamente, uma vez interligados os 
sistemas de informação das empresas, pode-se imaginar um cenário onde uma empresa, a 
mais forte da cadeia, vá centralizar o processamento das outras. Hoje isso já acontece em 
algumas indústrias, como a automobilística, e em processos onde grandes varejistas impões 
seus sistemas de EDI a pequenos fornecedores. Nada impedirá no futuro, que isso ocorra, com 
a finalidade de obter ganhos de escala na utilização de sistemas de informação ao longo da 
cadeia, evitando a dispersão e aumentando o controle. Outro cenário possível, mais 
democrático e oposto, é a dissolução das empresas como as conhecemos hoje, e o surgimento 
das empresas virtuais, que coordenarão suas atividades por meio de um infinitamente flexível 
sistema de informações associado à Internet. A tecnologia está dando passos em direção à 
essa possibilidade, por meio de novos protocolos abertos de trocas de dados e informações. 
A respeito da gestão, embora o presente artigo vise mostrar a existência de técnicas 
que estão sendo usadas para auxiliar nos negócios, mostra-se interessante citar algumas 
críticas que surgiram no decorrer das décadas em que o homem passou a ser ajudado pela 
máquina. Como exemplo, Dreyfus e Dreyfus (1986, p.159-160) afirmam que 
“um gerente especialista, profundamente envolvido com seu trabalho e intimamente 
familiarizado com sua empresa, entende e decide intuitivamente, baseado no que funcionou 
ou não no passado. Ele não mais toma suas decisões usando fórmulas aplicadas aos fatos, 
como ele fazia quando gerente iniciante, ou como é feito por modelos matemáticos 
convencionais…” 
Tais autores sugerem que nesse ponto reside a diferença entre o desempenho das 
empresas norte-americanas e o das empresas japonesas, dizendo que essas últimas mantêm 
seus funcionários por vários anos, permitindo que acumulem experiência e a utilizem nas suas 
decisões, o que chamam de um especialista intuitivo (intuitive expert). 
Ainda assim, as ferramentas computacionais, ou de tecnologia da informática, podem 
ser bastante úteis ao gerenciamento de uma empresa, desde que sejam respeitados os seus 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado para apresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003) 
 
limites. Tais limites dizem respeito ao fato de que máquinas auxiliam nas decisões, mas não 
decidem no lugar dos gerentes. Ainda. 
Um quadro interessante a respeito das tarefas “que os computadores podem fazer” e 
das “que no momento as pessoas são melhores” é apresentado por Kurzweil (1999). Esse 
autor mostra um desenho onde um homem, desesperadamente, tenta anotar em folhas de 
papel tarefas que apenas os seres humanos podem fazer. No chão, riscados com um “X” estão 
papéis onde se lê “apenas os humanos podem ser campeões de xadrez”, “apenas os humanos 
podem reconhecer a escrita”, “apenas humanos podem reconhecer faces”, entre outros. Na 
parede, alguns papéis ainda resistem ao “X”, tais como “apenas os humanos podem criticar 
um filme”, “apenas humanos podem dirigir automóveis”, “apenas humanos tem bom senso”. 
É questão de se perguntar até quando o papel “apenas os humanos podem dirigir uma 
empresa” ficará intacto na parede... 
Bibliografia 
APPLEGATE, Lynda M., McFARLAN, F. Warren e McKENNEY, James L. (1996). 
Corporate information systems mangement: The issues facing senior executives (4ª ed.). 
Chicago: Irwin 
BARBIERI, C. BI – Business Intelligence – Modelagem & Tecnologia, Rio de Janeiro: Excel 
Books do Brasil Editora, 2001. 
BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management, São Paulo: Makron Books do 
Brasil, 2001. 
BRAUN, D. Cardápio Variado. Computerworld, (disponível em 
www.computerworld.com.br) 22/08/2001 
COLTRO, R. CRM movimentou US$ 530 milhões no Brasil em 2000. Computerworld, 
19/09/2001 (disponível em www.computerworld.com.br). 
DREYFUS, H.L. e DREYFUS, S.E.(1986). Mind over Machine: the Power of Human 
Intuition and Expertise in the era of the Computer, USA: The Free Press, 1986 
GROVER, Varun, TENG, James T.C. e FIEDLER, Kirk D. (1998). IS investment priorities in 
contemporary organizations. Communications of the ACM, Fev./1998, v.41, n.2, p.40-48. 
KURZWEIL, Ray . The age of the spiritual machines. New York: Viking Penguin, 1999. 
LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P (2001). Management Information Systems (7ª 
edição). Upper Saddle River: Prentice Hall. 
MANO, C. Sob Medida – como CRM, tecnologia que permite tratar cada cliente como 
sefosse único, está mudando a gestão. Revista Exame. São Paulo: Ed. Abril, 19/abril/2000. 
PORTER, Michael E. (1989). Vantagem Competitiva (trad.). Rio de Janeiro: Editora Campus. 
PORTER, Michael E. e Millar, Victor E. (1985). “How information gives you competitive 
advantage”. Harvard Business Review, Julho/Agosto 1985, p.149-160. 
SACCOL, A.; MACADAR, M. A.; LIBERALI, G.; PEDRON, C.; CAZELLA, S. O. Algum 
tempo depois... como grandes empresas brasileiras avaliam o Impacto dos sistemas ERP 
sobre suas Variáveis Estratégicas. Anais do 26o. Encontro da ANPAD. Salvador, (BA), 
Set/2002 
SORDILI, A. Sua ligação é muito importante para nós. Revista Negócios Exame, Ed. Abril, 
Agosto de 2001. 
SOUZA, C. e ZWICKER, R. ERP systems’ life cycle : findings and recommendations from a 
multiple-case study in brazilian companies. Proceedings of BALAS 2001, San Diego, 
2001. 
SZAFIR-GOLDSTEIN, Cláudia e TOLEDO, Geraldo Luciano, Valor Percebido – A ótica do 
cliente e a ótica do fornecedor, V Semead – Seminários em Administração, FEA, USP, 
2001 
TI aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital - Cesar Alexandre de Souza e 
Cláudia Szafir-Goldstein - Artigo aprovado paraapresentação no VI SEMEAD / FEA-USP (Março/2003)