Gestão Estratégica de Marketing

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Gestão Estratégica de Marketing 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
1 Definições e diretrizes organizacionais 9 
1.1 Marketing estratégico e planejamento 10 
1.2 Metas estratégicas e diretrizes organizacionais 14 
1.3 Plano de marketing 15 
 
2 Posicionamento e vantagem competitiva 22 
2.1 Definição e decisão de posicionamento 23 
2.2 Posicionamento estratégico 27 
2.3 Vantagem competitiva 30 
 
3 Cenários competitivos e estratégia 33 
3.1 Estrutura organizacional 33 
3.2 Análise dos cenários e tendências 38 
3.3 Definição de modelos estratégicos 40 
3.4 Competitividade e negócios globais 47 
 
4 Gestão e análise do ambiente de marketing 52 
4.1 Forças de influência estratégica 53 
4.2 Fatores de alavancagem de marketing 56 
4.3 Gerenciamento da comunicação 59 
 
5 Gestão de marca 67 
5.1 Criação de brand equity 68 
5.2 Imagem, identidade e percepção 72 
5.3 Gestão da concorrência 75 
5.4 Gestão de reputação da marca 78 
 
6 Comportamento do consumidor 83 
6.1 O personagem cliente 83 
6.2 Processo de decisão de compra 87 
6.3 Influência do comportamento de compra 91 
6.4 Marketing de relacionamento 94 
 
 
 
7 Perspectivas futuras 100 
7.1 Inteligência de marketing 101 
7.2 Tendências e práticas do marketing estratégico 104 
7.3 Arte da inovação 107 
 
8 Gabarito 113 
 
 
 
 
 Vídeo APRESENTAÇÃO 
 
 
O cenário dos negócios que hoje se apresenta passou por 
muitas mudanças sociais, tecnológicas e políticas, que culminaram 
na transformação da economia nacional e internacional. Tais 
mudanças foram necessárias para o atendimento das exigências 
de um consumidor que, atualmente, busca um produto ou serviço 
de qualidade e com bom preço em meio a muitas ofertas. Nesse 
contexto, as organizações aumentam sua produtividade para se 
manterem no mercado, desenvolvendo seus negócios de maneira 
satisfatória. Consequentemente, há competitividade acirrada e o 
processo se torna vantajoso para os dois lados. 
Toda organização, ao administrar seus negócios, prestar 
serviços ou produzir bens com o objetivo de atingir os resultados, 
visando superar as expectativas de seus consumidores, necessita 
se estruturar. Para isso, deve utilizar ferramentas e técnicas 
eficazes. Nesse sentido, o planejamento estratégico de marketing 
é destaque dentre as ferramentas atuais com o objetivo de 
entregar o que o cliente procura e obter lucro. 
Nesta obra são apresentados conceitos e exemplos do 
planejamento estratégico de marketing, além de sua influência 
positiva na sobrevivência e no sucesso da organização moderna. 
Em cada capítulo é mostrado como as organizações podem 
se estruturar para melhor atender seus clientes, atraindo-os e 
retendo-os em um cenário de informação acelerada, em uma 
constante de desafios e assertividade na tomada de decisões. 
Os capítulos apresentam elementos do marketing estratégico 
que propiciarão, de modo simples e objetivo, o entendimento e a 
compreensão acerca dos conceitos e métodos na atual realidade 
dos negócios. São abordados pontos importantes em relação ao 
mercado, aos concorrentes, aos consumidores, ao produto, ao 
preço, à praça e à promoção, sendo esta obra mais um subsídio 
para os que atuam ou pretendem atuar na área de marketing 
estratégico, auxiliando na escolha de qual caminho seguir no 
dia a dia, facilitando o trabalho e alavancando o desempenho 
organizacional. 
Este livro trata, ainda, de estratégias competitivas, ações 
voltadas ao composto mercadológico e ao foco no cliente, visando 
fazer com que o produto ou serviço seja um diferencial frente à 
concorrência e atinja a satisfação quanto às necessidades e aos 
desejos dos consumidores. 
Bons estudos! 
 
Definições e diretrizes organizacionais 9 
 
 
1 
 
Definições e diretrizes 
organizacionais 
 
 
A palavra marketing tem sido usada para designar principalmen- 
te as atividades de promoção, venda e propaganda. Além disso, 
marketing, hoje, é uma ferramenta gerencial, também responsável 
pelo julgamento criativo no direcionamento dos recursos da em- 
presa para alcançar metas lucrativas com a satisfação inovadora 
das necessidades do consumidor. 
Compreende-se que o marketing é o que se faz para conseguir 
que mais consumidores usem mais serviços ou comprem mais 
produtos e, com isso, satisfaçam suas necessidades mais frequen- 
temente. Por isso, a decisão e as atividades de marketing preci- 
sam visar à melhoria contínua do valor adicionado aos produtos 
e serviços. 
Para tanto, há um planejamento estratégico, ou seja, uma série 
de mecanismos sistêmicos utilizados para verificar a melhor manei- 
ra de estabelecer metas que levem os produtos ou serviços a atin- 
girem as necessidades do mercado-alvo. Dessa forma, é necessário 
encontrar soluções criativas de atração e retenção de clientes. 
Atualmente, com o acelerado avanço tecnológico, as inovações 
publicitárias e a nova cultura comportamental de compra trazem à 
tona a interdependência. Assim, com a segmentação do mercado 
em grupos de clientes que apresentam necessidades e caracterís- 
ticas semelhantes, o marketing estratégico atua para que o pro- 
duto ou serviço seja mais bem posicionado, colocando a marca à 
frente da concorrência. 
A exigência dos clientes e as forças competitivas vêm mudando 
significativamente em diversos setores da economia. Toda orga- 
nização que quer ser destaque em desempenho para obtenção 
de lucros, portanto, deve recorrer a estratégias para conquistar o 
mercado e consolidar sua marca. 
10 Marketing Estratégico 
 
Vídeo 
Na atualidade, para sobreviver em um cenário altamente competiti- 
vo, a mudança organizacional é necessária, visando à produtividade e à 
satisfação quanto às necessidades dos consumidores. O intuito princi- 
pal de uma mudança é mecanizar os processos de produção buscando 
aumentar a produtividade, reduzir o esforço físico e repetitivo dos fun- 
cionários, além de aumentar o nível de padronização do produto e/ou 
serviço e, assim, melhorar os resultados organizacionais. 
1.1.1 Marketing e marketing estratégico 
As organizações visam otimizar produtos e serviços cada vez mais. 
Nesse processo, para ter um reconhecimento consolidado no mercado, 
em relação ao valor e à satisfação do cliente, identificando e atingindo 
as necessidades, utilizam-se do marketing. 
Conforme Carvalhal (2005, p. 113), “marketing é uma ciência ou téc- 
nica que permite o planejamento de uma organização de forma a contri- 
buir para o atingimento do objetivo desejado”. Para o autor, o marketing 
impulsiona os colaboradores da empresa na otimização de seu trabalho 
para atender satisfatoriamente ao que o consumidor necessita e deseja. 
Com o marketing, o gestor conceberá como melhorar seus proces- 
sos produtivos na organização, podendo tomar decisões assertivas no 
que tange a mudar o que for preciso para destacar seu produto e/ou 
serviço no mercado. A chave para atingir as metas organizacionais, por- 
tanto, “consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para inte- 
grar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e 
desejos dos mercados-alvo” (KOTLER, 1999, p. 37). 
Para isso, O marketing vale-se de estratégia, definida por Porter 
(1989) como a criação de uma posição única e de valor envolvendo um 
diferente conjunto de atividades (apud KOTLER; HAYES; BLOOM, 2000). 
Pautando-se nesse contexto, é possível concordar com Kotler (1999), 
que considera o marketing estratégico como ferramenta de criação 
de posição única e de valor da organização, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades. 
Ao compreender a estratégia empresarial como as orientações que 
a organização segue, buscando melhorar sua posição em relação à con- 
1.1 Marketing estratégico e planejamento 
Leitura 
No texto Marketing Best 
2019 apresenta os 25 ca- 
ses vencedores, publicado 
no site do PROPMARK, 
é possível conhecer 
os maiores cases e a 
excelência em qualidade 
das organizaçõesque se 
utilizam de ferramentas 
de marketing estratégico. 
Disponível em: www.propmark.com. 
br\mercado\marketing-best-2019. 
Acesso em: 18 fev. 2020. 
http://www.propmark.com/
Definições e diretrizes organizacionais 11 
corrência, selecionando linhas de negócio, alocando recursos e criando 
ações integradas para êxito de vendas e atendimento, a função do mar- 
keting estratégico é mais bem esclarecida. A saber: “seguir a evolução 
do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercado 
e segmentos atuais ou potenciais, na base da análise da diversida- 
de de necessidades a satisfazer” (LAMBIN, 2000 apud LIMA; GARCIA; 
CARVALHO, 2007, p. 4). 
O marketing analisa as necessidades dos clientes, além disso, cria, 
comunica e proporciona valor e satisfação como um benefício, atraindo 
novos clientes e retendo os que já existem. É uma estratégia organiza- 
cional que, conforme Aaker (2001), possibilita ao cliente, à concorrência 
e ao mercado se orientarem quanto a mercados globais e buscarem 
ferramentas estratégicas para tomadas de decisão precisas. 
Pode-se assumir, assim, que o marketing estratégico 
está focado principalmente no desenvolvimento de uma resposta 
efetiva, não da área funcional de marketing e sim da empresa 
como um todo, uma vez determinadas as oportunidades 
ambientais e de mercado, em uma situação em que a 
empresa possua uma vantagem competitiva em relação à 
concorrência. (LIMA; GARCIA; CARVALHO, 2007, p. 4) 
É, portanto, baseado em redução de custos de produção e de 
distribuição, possibilitando a oferta de menor preço, os benefí- 
cios ao cliente e o foco de seu segmento no mercado. Nesse 
caso, clientes e concorrentes levam o departamento 
de marketing estratégico a analisar as necessi- 
dades individuais e das organizações, 
satisfazendo aos anseios do cliente e 
obtendo vantagem competitiva em re- 
lação à concorrência. 
1.1.2 Níveis de planejamento 
As organizações, em seu plano de ação, pesquisam e reúnem as 
informações das necessidades dos clientes e do mercado. Esse plano é 
bastante flexível, apontando sempre para resultados positivos e obje- 
tivos a serem atingidos. 
12 Marketing Estratégico 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Alta administração (toda a organização) 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
Administração de nível médio 
(principais divisões, funções) 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
Administração de nível mais baixo 
(departamentos, indivíduos) 
Fonte: Daft, 1999, p. 127. 
 
 
 
 
Figura 1 
Para cada objetivo, há um tipo de planejamento. Os tipos de plane- 
jamento podem ser relacionados aos níveis de decisão em uma pirâmi- 
de organizacional, conforme a figura a seguir. 
Níveis de planejamento 
 
A organização conta com: planejamento mercadológico, organiza- 
cional, de produção e de recursos humanos. Segundo a pirâmide, para 
atingir seus objetivos, a organização precisa de planos para cada decisão 
a ser tomada, além de contar com um ciclo básico composto pelos três 
tipos de planejamento: tático, operacional e estratégico, sendo este o 
ponto principal. 
 
1.1.2.1 Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico é o meio de o gestor organizar seu pro- 
duto e/ou serviço. Nele, define-se como levar o cliente ao encontro do 
que a organização oferece. Para isso, o planejamento estratégico prevê 
a demanda futura das necessidades do cliente em contraponto à oferta 
do mercado concorrente. 
Definições e diretrizes organizacionais 13 
No nível estratégico formulam-se objetivos e ações a serem to- 
madas. Sendo de responsabilidade de funcionários de alto nível, nele 
ocorre o parâmetro do melhor caminho a seguir. Conforme Chiavenato 
(1999), no nível estratégico acontecem as tomadas de decisão de alto 
impacto na organização, portanto é o momento de ela refletir, discutir 
e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais. O planeja- 
mento estratégico é utilizado, então, como uma ferramenta de vanta- 
gem competitiva no mercado e, de acordo com Drucker (1997, p. 714), 
é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroa- 
limentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas. 
O planejamento estratégico garante um produto/serviço de qua- 
lidade, lucratividade e destaque para a marca, apontando o melhor 
caminho a seguir, independentemente do porte da organização. Deve 
guiar-se pelas questões: Onde queremos chegar? O que fazer? Como? 
Quando? Para quem? Por quê? Por quem? Onde? – sempre pautadas 
em missão, visão e valores. 
 
1.1.2.2 Planejamento tático 
O planejamento tático é feito para que o gestor possa questionar 
especificidades da ação que se pretende desenvolver, procurando res- 
postas ao quê, como, se é possível e por onde fazê-la. São também 
analisados os recursos disponíveis para a ação planejada. 
 
1.1.2.3 Planejamento operacional 
Neste nível se formaliza o plano de ação com documentos escritos. 
Neles constam partes do planejamento tático em que estão os recursos 
de que a organização deverá dispor, objetivos, prazos, quem fará o quê, 
atividades, tarefas e o cronograma de toda a operação. 
Para obter sucesso, a organização precisa de planejamento e ferra- 
mentas que possibilitem alcançar vantagens competitivas; estas advêm 
da estratégia que torna a empresa lucrativa e viável. Os objetivos orga- 
nizacionais são alcançados quando a organização adapta seu produto 
às necessidades e aos desejos do cliente. 
14 Marketing Estratégico 
1.2 
 
 
 Vídeo As organizações são órgãos vivos com valores, propósitos, missão e 
objetivos aos quais pretendem atingir. São um sistema único composto 
de subsistemas, cada qual desenvolve atividades específicas – como 
finanças, recursos humanos, marketing, entre outros – e interage com 
os demais (BASTOS, 2006). 
Toda organização, pública ou privada, de diferentes tamanhos, deve 
saber qual é sua missão no mercado, para que possa ter a visão deste 
e trazer para seus produtos/serviços o valor esperado pelo cliente, bem 
como criar o melhor caminho para liderar a concorrência. Para tanto, 
segue metas e diretrizes organizacionais. 
Metas são o que a organização visa alcançar em relação à concor- 
rência. São mensuradas por meio do desempenho organizacional e 
devem ser vistas como algo tangível, real e possível, conforme o plane- 
jamento estratégico. 
Metas estratégicas são níveis de desempenho que a organização 
necessita alcançar para ter seu objetivo atingido. Elas indicam e direcio- 
nam a organização, mensurando quais objetivos estão sendo ou não 
cumpridos, refletindo nos resultados obtidos. 
Além disso, as metas estratégicas levam a organização à defi- 
nição de etapas ou caminhos a serem seguidos para alcançar 
o que objetiva, ou seja, precisam ser específicas e realistas, 
para que se saiba com clareza quando foram atingidas. 
Chama-se de diretrizes organizacionais o conjunto de prin- 
cípios e normas que estabelecem o direcionamento ado- 
tado pela organização, pautando-se em missão, visão e 
valores. 
Metas estratégicas e diretrizes 
organizacionais 
Definições e diretrizes organizacionais 15 
 
Os valores são utilizados como parâmetros de compor- 
tamentos, atitudes e decisões voltados à missão e à visão. 
Envolvem a ética, bem como as regras morais de adminis- 
tradores, fundadores, e colaboradores em geral, norteado- 
ras de suas ações. 
1.3 Plano de marketing 
 
 
 
 
 
 
Com missão, visão e valores, portanto, a organização visa atender 
seus clientes da melhor maneira, ajudando seus colaboradores a me- 
lhorarem com seus valores intrínsecos, buscando cumprir suas metas. 
Assim, as diretrizes organizacionais dizem respeito à linha de con- 
duta que a organizaçãodefine, ou seja, são as normas de como proce- 
der até alcançar seus objetivos. 
 
 Vídeo O plano de marketing é o documento que facilita uma escolha mais 
assertiva das ações e decisões a serem tomadas, levando em conside- 
ração a precisão de recursos e esforços necessários para a sua execu- 
ção. Nele, constam as informações das futuras tomadas de decisão de 
marketing, agregando mais valor ao cliente. 
Para Westwood (1996, p. 4): 
O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing da 
companhia e sugere estratégias para se alcançar tais objeti- 
vos. Não inclui todos os objetivos e estratégias corporativas da 
companhia. Também haverá objetivos de produção, objetivos 
financeiros e objetivos de recursos humanos. Nenhum desses 
objetivos pode ser estabelecido isoladamente. 
 
A missão indica a que e a quem a organização serve, ou 
seja, por que ela existe. Está ligada diretamente aos seus 
objetivos institucionais e ao porquê de sua criação. 
 
A visão é o objetivo da organização. É o que a organiza- 
ção vislumbra conforme a necessidade da empresa e do 
cliente. Precisa ser concreta e ter possibilidade de alcan- 
ce. É o objetivo que a empresa quer atingir e em quanto 
tempo. Deve ser revista sempre. 
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16 Marketing Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Glossário 
benchmarking: ação 
realizada pelo profissional de 
marketing que implica analisar 
a concorrência para monitorar as 
mudanças do mercado, conhecer 
as ações e posicionamentos 
dos concorrentes. Em outras 
palavras, espionar, para criar 
vantagem competitiva. 
O desenvolvimento de um plano de marketing deve ser coerente 
com as informações obtidas no mercado. Deve também estar aberto 
para que as frequentes mudanças do mercado sejam previstas e traba- 
lhadas pela organização, facilitando a tomada de decisão. 
Um plano de marketing é como um mapa – ele mostra à empre- 
sa onde ela está indo e como vai chegar lá. Ele é tanto um plano 
de ação como um documento escrito. Um plano de marketing 
deve identificar as oportunidades de manter negócios mais pro- 
missores para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar 
e manter posições em mercados identificados. É uma ferramen- 
ta de comunicação que combina todos os elementos do com- 
posto mercadológico em um plano de ação coordenado. Ele 
estabelece quem fará o que, quando, onde e como para atingir 
suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5) 
Dentro do plano de marketing, o profissional de marketing estabele- 
cerá um plano de ação em que serão mensurados e estabelecidos todos 
os objetivos mercadológicos. Desse modo, a organização poderá saber 
os caminhos e as decisões necessárias para o alcance desses objetivos. 
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2000, p. 110), “cada nível de produ- 
to (linha de produtos, marca) deve desenvolver um plano de marketing 
para atingir suas metas. O plano de marketing é um dos produtos mais 
importantes do processo de marketing”. 
Infere-se, então, que o plano de marketing dá mais clareza e segu- 
rança às atividades mercadológicas, como determinar as características 
do mercado, medir o seu potencial, investigar a participação no merca- 
do, analisar as fases da venda, realizar o benchmarking, potencializar a 
entrada de um novo produto, realizar previsões de curto e longo prazo, 
realizar as definições dos objetivos empresariais, estudar as tendências 
dos negócios empresariais, contribuindo de modo decisório para os re- 
sultados organizacionais como um todo. 
O plano de marketing não deve atuar sozinho em uma organização. 
Embora de extrema importância, deve ser estabelecido com o planeja- 
mento organizacional. Coerente com essa perspectiva, Westwood (1996, 
p. 1) afirma: “o processo de planejamento de marketing [...] precisa ser 
executado como uma parte do planejamento global da companhia e do 
processo de elaboração do orçamento”. 
Leitura 
O texto Marketing Digital 
em 2020: saiba quais são 
as 7 maiores tendên- 
cias, publicado no blog 
da Rock Content, traz 
informações das últimas 
tendências em marketing 
digital. Para a elaboração 
de um plano de ação, um 
dos caminhos pode ser o 
marketing digital. 
Disponível em: https://rockcontent. 
com/blog/tendencias-de-marketin- 
g-digital/. Acesso em: 18 fev. 2020. 
Definições e diretrizes organizacionais 17 
Análise externa Análise interna 
Determinação de 
situações favoráveis e 
desfavoráveis 
Determinação de 
pontos fortes e pontos 
fracos 
I ANÁLISE DA 
SITUAÇÃO 
Determinação de ameaças 
e oportunidades 
Fixação de objetivos 
 
 
Elaboração do programa 
de ação com prazos, 
custos, responsabilidade, 
(4 Ps) 
II OBJETIVOS 
III PROGRAMA 
DE AÇÃO 
IV CONTROLE 
Determinação de formas 
de controle 
Confecção do plano 
1.3.1 Estrutura do plano de marketing 
As organizações utilizam diferentes modelos de plano de 
marketing. Contudo, para Bowen (2002), esse plano precisa ser um 
norteador das futuras ações de marketing da organização, asseguran- 
do-se que elas se alinhem com o seu planejamento estratégico. Deve, 
ainda, fazer com que os gerentes de marketing repensem os passos 
das ações para que não percam tempo nem dinheiro. 
Há um modelo mais genérico e funcional que muitas organizações 
adotam, como mostra a Figura 2. 
Figura 2 
Modelo de plano de marketing 
 
Fonte: Campomar, 1977, p. 54-58. 
No plano de marketing há que se destacar a motivação interna, su- 
gerindo objetivos específicos, mensuráveis, realísticos, desafiadores e 
harmoniosos (CAMPOMAR, 1977). Além disso, por meio dele é possível 
identificar erros e problemas na empresa, auxiliando na antecipação 
do que se deseja e direcionando a melhor decisão a ser tomada. 
 
 
GEOGRÁFICA 
Requer a divisão do mercado em diferentes unida- 
des geográficas, como nações, estados, regiões, 
condados, cidades ou bairros. A empresa pode 
atuar em uma, em algumas ou em todas as 
áreas geográficas, prestando atenção nas 
variações locais. 
1.3.2 Segmentação de mercado e posicionamento 
O posicionamento estratégico da organização é, atualmente, defini- 
do por seus produtos/serviços e segmentação. Cada produto ou serviço 
requer um segmento de mercado. Para Cravens (1994), as definições do 
marketing estratégico permitem vislumbrar quais consumidores conquis- 
tar em cada segmento, por meio de determinados produtos e serviços. 
 
1.3.2.1 Segmentação de mercado e mercado-alvo 
A segmentação de mercado é a divisão do mercado-alvo em di- 
ferentes nichos, de acordo com determinadas características. Assim, 
conforme Kotler, Hayes e Bloom (2000), pode-se classificá-los em pre- 
ferências, localização geográfica, atitudes de compra, poder de com- 
pra e hábitos semelhantes. Segundo Myers (1996), a segmentação é a 
distinção de subgrupos de consumidores ou potenciais consumidores 
com escolhas similares. 
Para tanto, a segmentação de mercado inicia-se com uma análise 
e definição, seguidas da distinção e descrição do possível segmento a 
atender, estabelecendo uma estratégia para posicionar o produto e, 
por fim, vislumbrar e pôr em prática a ação de marketing (ANDERSON; 
VINCZE, 2000). Nesse caso, analisam-se algumas variáveis, como mos- 
tra a figura a seguir. 
Figura 3 
Principais variáveis para a segmentação do mercado consumidor 
 
 
 
18 Marketing Estratégico 
(Continua) 
DEMOGRÁFICA 
O mercado é dividido em grupos de variáveis bá- 
sicas, como idade, tamanho da família, ciclo de 
vida da família, sexo, rendimentos, ocupação, 
nível de instrução, raça, religião, geração, 
nacionalidade e classe social. As variáveis 
demográficas são as bases mais utilizadas 
para se distinguir grupos de clientes. 
Definições e diretrizes organizacionais 19 
 
 
PORTAMENTAL 
compradores são divididos em grupos com 
se em seus conhecimentos de um produ- 
to, ou seja, em sua atitudecom relação a 
ele, no uso dele ou na resposta a ele. 
 
 
COM 
Os 
ba 
 
 
 
Fonte: Churchill Jr. e Peter, 2000, p. 219. 
As variáveis citadas acima permitem que o profissional de marke- 
ting conheça os traços (preferências, gostos, estilos) do seu público- 
-alvo e com isso oferte um produto atrativo no mercado, utilizando-se 
de ferramentas e meios eficazes de atração do cliente, superando a 
concorrência. A organização, embora tenha um importante ativo, que 
são as informações, precisa melhorar suas estratégias para obter van- 
tagem competitiva, ofertando produtos e/ou serviços com qualidades 
diferenciadas, melhor preço, condições de pagamento e entrega aces- 
síveis, entre outros. 
É fato que segmentar beneficia o mercado-alvo, posto que possi- 
bilita dar preferência, podendo detectar e priorizar oportunidades de 
oferta no mercado, bem como tipificar e monitorar os recursos para 
as ações de marketing. Na segmentação, é necessário ter foco em 
mensurabilidade, sendo possível medir o segmento; acessibilidade, 
avaliando se o produto ou serviço é acessível ao público que se quer 
alcançar; substancialidade, isto é, se o produto ou serviço é rentá- 
vel para a organização; e defensabilidade, devendo ser defensável a 
oferta dos produtos ou serviços no mercado. 
Os clientes exigem produtos com melhor qualidade e preços me- 
nores, e a organização busca vantagem competitiva. Portanto, a seg- 
mentação pode ser um diferencial, colocando o produto ou serviço em 
 
 
GRÁFICA 
compradores são divididos em diferentes 
upos, com base em seu estilo de vida, sua 
personalidade e seus valores. 
 
 
PSICO 
Os 
gr 
20 Marketing Estratégico 
lugares onde a concorrência não está posicionada. A obtenção de uma 
posição única no mercado protege qualquer organização das ameaças 
de concorrentes, garantindo lucratividade e dominando segmentos 
com alta atratividade e potencial elevado. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Em tempos em que a concorrência é acirrada, novos consumidores 
surgem, novos canais de interação, como o comércio eletrônico, são cria- 
dos e potencializados, as organizações utilizam-se de ferramentas estra- 
tégicas, de apoio e suporte como aspecto fundamental para sobrevivência 
e sucesso, tanto em produtos quanto em serviços. Por isso, desenvolvem 
estratégias que garantam sua competitividade no mercado e utilizam-se 
do marketing para alcançar resultados satisfatórios e manter as organiza- 
ções rentáveis a médio e longo prazo. 
Infere-se, pois, que o marketing é a ferramenta utilizada pelas organi- 
zações para agregar valor a sua marca, serviços ou produtos, atrair novos 
clientes e reter os já existentes por meio de estratégias, técnicas e práticas. 
É de suma importância que a área de marketing desenvolva técnicas, 
campanhas e ações dentro de qualquer segmento, a partir do estudo dos ce- 
nários, consumidores, a fim de estrategicamente posicionar a organização à 
frente da concorrência, atendendo às necessidades dos clientes e agregando 
valor aos seus produtos, serviços e processos. Os novos cenários mundiais 
demandam que o marketing seja uma área estratégica, corroborando com 
a inovação – hoje imprescindível – e com outros setores da organização de 
modo a tornar possível a diferenciação e individualização nos relacionamen- 
tos com o público-alvo. 
 
ATIVIDADES 
1. Qual é a funcionalidade do marketing estratégico na organização? 
2. O que é planejamento estratégico? 
3. Por que segmentar beneficia o mercado-alvo? 
Definições e diretrizes organizacionais 21 
REFERÊNCIAS 
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ANDERSON, C. H.; VINCZE, J. W. Strategic marketing management. Boston: Houghton Miffin 
Company, 2000. 
BASTOS, A. V. B. Trabalho e qualificação: questões conceituais e desafios postos pelo 
cenário de reestruturação produtiva. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. 
(org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos 
para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
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CAMPOMAR, M. O plano de marketing. Revista Marketing, n. 51, p. 54-58, jul./ago. 1977. 
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WESTWOOD, J. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996. 
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22 Marketing Estratégico 
 
 
2 
 
Posicionamento e 
vantagem competitiva 
 
 
A definição de posicionamento foi instituída nos anos 1970, 
quando houve o aumento da concorrência entre as organizações e 
a ampliação excessiva da comunicação. Na ocasião, viu-se também a 
necessidade de se destacar para prováveis clientes e atraí-los, con- 
siderando as forças e fraquezas da organização e da concorrência. 
O posicionamento das organizações, então, importa para 
desenvolver a sua oferta e a sua imagem, de uma maneira que 
fixe na mente do consumidor o interesse de ter o produto ou 
serviço que elas oferecem. 
Com o posicionamento, a organização se distingue das demais 
por meio do significado de seus produtos ou serviços para os clien- 
tes, tornando-os preferidos do mercado. 
Há muito tempo as organizações se esforçam continuamente 
para criar estratégias que contribuam para a melhoria do proces- 
so de decisão dos negócios e que influenciem a decisão de com- 
pras do consumidor. Sabe-se que o posicionamento está entre as 
melhores estratégias a serem adotadas pelas organizações, por 
apoiar-se na busca dos pontos-chaves dos produtos ou serviços e 
de como expô-los ao mercado. 
Entender o processo de posicionamento estratégico, para a 
obtenção de vantagem competitiva, implica entender a postura 
competitiva que os produtos ou a marca assumem perante os seus 
concorrentes. Para tanto, é importante desenvolver as competên- 
cias organizacionais, a fim de consolidar a proposta de valor da or- 
ganização para seu público, minimizando a ação da concorrência. 
Posicionamento e vantagem competitiva 23 
 
Vídeo O marketing tem sido essencial para as organizações, visto que, se 
não houver entrada de recursos rentáveis, os demais setores (financei- 
ro, contabilidade, recursos humanos etc.) não terão com o que contri- 
buir para o crescimento conjunto da empresa. 
O uso adequado do marketing resulta no sucesso financeiro da or- 
ganização. Esse valor do marketing abrange a sociedade como um todo, 
pois é por meio dele que a variedade do mercado cresce ao passar do 
tempo e proporciona, ao consumidor, maiores opções e, consequen- 
temente, sua aceitação no mercado, simplificandoa vida das pessoas. 
Organizações que não dão a devida atenção a seus clientes e concor- 
rentes, que não buscam incansavelmente melhores estratégias de mar- 
keting e nem a atender as expectativas dos colaboradores, acionistas, 
fornecedores e parceiros estão sujeitas a não atingir o sucesso esperado. 
Para satisfazer as necessidades e ofertar aquilo que os clientes 
individuais e os nichos de mercados querem, as empresas utilizam o 
marketing e, ao utilizá-lo, melhoram o posicionamento. Esse termo 
foi utilizado, primeiramente, em um artigo de Jack Trout, em 1969, no 
Journal of Marketing. Para Trout (1969), tanto o que o produto oferece 
quanto sua imagem são importantes. O autor aponta para a atenção 
a ser dada quanto à ação de colocar o produto em uma posição que 
faça com que todo consumidor potencial queira tê-lo. De acordo com 
Maggard (1976, p. 48), 
o posicionamento é mais do que slogans engenhosos e bem-su- 
cedidas campanhas de comunicação [...] o verdadeiro posiciona- 
mento é o processo de distinguir uma empresa ou produto dos 
seus concorrentes em dimensões reais – valores corporativos e 
de produtos que são significativos para os consumidores – para 
tornar uma empresa ou produto preferida. 
O referido autor deixa claro que o posicionamento demonstra o que 
a organização é e como os consumidores a avaliam, uma vez que, para 
eles, os produtos são significativos. 
2.1 Definição e decisão de posicionamento 
24 Marketing Estratégico 
PRODUTO 
É a “oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade” (McCARTHY; 
PERREAULT JR., 1997, p. 148). Assim, o produto é algo que uma organização oferece 
no mercado para que consumidores o apreciem e o adquiram com o intuito de 
satisfazer aquilo que desejam ou necessitam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 
Na era da tecnologia, a sociedade está muito comuni- 
cativa, portanto é necessária a criação de uma posi- 
ção na mente do público-alvo, atentando-se aos 
pontos fortes e fracos tanto da própria empre- 
sa quanto de seus concorrentes. O posiciona- 
mento determina o valor que a organização 
quer ter, destacando um público-alvo que 
tenha percepção do produto, não dando 
condições ao concorrente de imitação ou su- 
peração dele, e, assim, atraindo novos clientes, 
bem como retendo os já existentes. 
Para retenção e atração de clientes, há ferramentas como os 4 Ps do 
marketing, também chamados de mix ou composto de marketing. A fi- 
gura a seguir apresenta as definições de cada um deles: 
4 Ps do marketing 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
PROMOÇÃO 
São os esforços em relação à comunicação e à promoção da organização nos 
mercados-alvo, convencendo-os a adquirir seus produtos. 
PRAÇA 
É o mercado onde se distribui o produto ou serviço, isto é, o canal de distribuição 
por onde o produto chega ao consumo. Somente a qualidade e o preço não 
garantem as vendas, afinal, o produto precisa chegar até os compradores finais. 
PREÇO 
É a “quantia que se cobra por um produto” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 49). Quando a 
organização calcula o preço de seus produtos ou serviços, deve fazer análise de público-alvo 
e concorrência, bem como de custos com a produção para não ter prejuízo. Assim, o preço 
auxilia a organização no que se refere a valor de produto ou serviço, alocação de recursos, 
capital e mão de obra. 
T
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Posicionamento e vantagem competitiva 25 
Conveniência 
O 3º C refere-se à conveniência, equivalente ao P 
de praça. Porém, praça é o local onde o produto 
é vendido, enquanto a conveniência é uma 
abordagem sistematizada e voltada ao cliente. 
Comunicação 
O 4º C refere-se à comunicação, substituindo 
o P de promoção. A comunicação é uma 
abordagem focada no cliente, objetivando a 
venda de produtos. 
Com a utilização dos 4 Ps voltados, exclusivamente, para aten- 
der os consumidores, tornam-se acessíveis também os 4 Cs do 
marketing, que se referem aos compostos mercadológicos indica- 
dos na figura a seguir. 
Figura 2 
4 Cs do marketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Os 4 Cs do marketing são utilizados para que se conheçam, a fun- 
do, as necessidades e os desejos do cliente em relação ao produto. 
Contudo, a retenção do cliente requer um planejamento bem elabora- 
do, com todas as ações orientadas e com comprometimento das áreas 
envolvidas, posto que um cliente satisfeito, em geral, fideliza-se com a 
organização. 
Cliente 
O 1º C se refere às necessidades e aos desejos 
dos consumidores, substituindo o P de produto. 
O foco, que era sobre o produto, agora se volta 
para o cliente, que toma a decisão de compra. 
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Custo 
O 2º C refere-se ao custo, que é diferente do 
P de preço. O custo envolve preço, tempo e 
benefícios ou não do produto para o cliente. 
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26 Marketing Estratégico 
 
Qualidade do 
produto/serviço + 
qualidade psíquica 
Artigo 
2.1.1Importância do posicionamento nas 
estratégias de marketing 
As organizações buscam vantagem competitiva por meio de preço, 
praça, produção inovadora, qualidade, entre outros requisitos impor- 
tantes. Nesse caso, o seu posicionamento pode ser um estimulador ao 
consumidor, contribuindo para a diferenciação da concorrência. A de- 
pender do diferencial ofertado, com base em estratégias de marketing, 
o posicionamento melhora, e o público-alvo pode inclusive optar pelo 
produto mais caro. 
Conforme Peter e Olson (1996), a estratégia para um bom posiciona- 
mento é formar, na mente dos consumidores, uma imagem particular 
que os reaproxime da concepção do valor da marca, cuja função é ligar 
a posição da marca ao mix de marketing. Assim, compõe-se a fórmula: 
= ÷ 
Com base nessa fórmula, entende-se que o valor é o mínimo a ser gas- 
to para adquirir ou produzir algo com o uso, a estima e a quantidade re- 
querida. O posicionamento deve levar o cliente, portanto, a acreditar que 
adquirir o produto da empresa X, por exemplo, é de extrema necessidade, 
uma vez que ela se valeu de um produto que todos procuram por sua qua- 
lidade e posição de mercado (qualidade psíquica), dividindo isso em preço 
acessível e menor tempo para adquirir o produto em questão. 
O cliente busca novidades, produtos diferentes e qualidade, aliados 
ao preço. Nesse momento entra o posicionamento, pois a empresa de- 
finirá o seu sucesso no mercado por meio dele, o que ocorrerá quando 
seu produto satisfizer as necessidades e os desejos dos consumidores. 
 
 
 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/38174/36917 
O artigo A busca da competitividade nas empresas, de Ricardo Motta, publicado 
na RAE-Revista de Administração de Empresas, em 1995, traz uma análise do 
cenário competitivo de um determinado período de nossa história, no qual 
é possível, por meio dos dados divulgados, comparar as informações com a 
realidade atual e, ainda, adotar estratégias para que as empresas continuem 
sendo competitivas e obtenham sucesso ao longo dos anos. 
 
 
Preço + tempo 
 
 
Valor 
Acesso em: 20 dez. 2019. 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/38174/36917
Posicionamento e vantagem competitiva 27 
 
Vídeo As organizações precisam ter força no mercado, ter diferencial pe- 
rante a concorrência e entrar na mente dos consumidores. Para tanto, 
necessitam identificar o público-alvo, ou seja, localizá-lo e definir seu o 
perfil, criando estratégias que o leve a querer os seus produtos. 
Toda organização, conforme Porter (2005), pre- 
cisa saber seus pontos fortes e fracos para ajustar 
obstáculos de venda e ter vantagem competitiva, 
descobrindo, assim, posições fortes ou fracas tam- 
bém no setor de vendas. 
O consumidor sempre quer o melhor produto e 
o melhor preço, exigindo a superação das organi-zações. Para Kotler (1998 apud NEVES, 2001, p. 27), 
“é cada vez mais difícil agradar os clientes que que- 
rem produtos e serviços superiores, adaptados às 
suas necessidades, pelos menores preços e com ser- 
viços adicionais gratuitos”. 
Para isso, as organizações utilizam-se do posicionamento estratégico, 
que, de início, era considerado uma ferramenta exclusiva da propaganda. 
O posicionamento começa com o produto. Uma peça de 
merchandising, um serviço, uma empresa, uma instituição, ou 
mesmo uma pessoa. Mas posicionamento não é o que você faz 
com o produto. Posicionamento é o que você faz na mente do 
cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na 
mente do consumidor em potencial. (RIES; TROUT, 2001, p. 56) 
Mais tarde, com o excesso de propagandas, o con- 
ceito de posicionamento estratégico mudou. Con- 
forme Ries e Trout (2001), havia o pensamento 
seletivo, ou seja, ao mercado-alvo atraía aquilo 
que lhe convinha, que achava realmente fazer a 
diferença possuir. 
O posicionamento está diretamente ligado, 
portanto, à percepção do cliente sobre o pro- 
duto ou serviço da organização em relação à 
concorrência, ou seja, o posicionamento perce- 
bido. Utilizar-se de programas de relacionamento 
 
m 
2.2 Posicionamento estratégico 
Livro 
O livro Marketing de 
vantagem competitiva é 
um excelente recurso 
para aqueles que buscam 
estratégias, técnicas e 
elementos para serem 
competitivos no mercado 
em que atuam. O mate- 
rial apresenta conteúdo 
riquíssimo para você 
aplicar no seu dia a dia. 
FILHO, L. S. L. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2017. 
m 
28 Marketing Estratégico 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 
é uma estratégia das organizações para maior durabilidade e rentabili- 
dade de seus relacionamentos. Tendo em vista essas questões, são mui- 
tas as forças que podem influenciar o posicionamento em marketing, 
como mostra a Figura 3. 
Processo e condicionantes do posicionamento em marketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira; Campomar, 2007, p. 7. 
O posicionamento percebido é o produto que resulta da análise 
de algum fator externo, levando a buscar estratégias do composto de 
marketing que viabilizem os posicionamentos almejados pelas empre- 
sas, tendo em vista a parcela de contribuição de todos os stakeholders. 
Infere-se, pois, que o posicionamento tem a contribuição de ele- 
mentos do composto de marketing, os quais fazem com que o cliente 
escolha determinados produtos e relacione a imagem de suas marcas 
com a dos concorrentes, verificando vantagens na compra. Por isso, 
utilizar estratégias de marketing viabiliza e otimiza os posicionamentos 
pretendidos pelas organizações. 
Posicionamento 
almejado 
Composto de 
marketing 
Marca 
Posicionamento 
percebido 
Processamento 
mental 
Público-alvo 
Outros públicos Regulamentação 
Concorrentes Capacidades da empresa 
Glossário 
stakeholders: conjunto de 
interessados em um projeto da 
organização, que podem ser 
donos, acionistas, fornecedores, 
empregados, investidores etc. 
São as partes envolvidas em 
algum processo, que se benefi- 
ciam mutuamente e, do mesmo 
modo, têm suas expectativas e 
demandas atendidas. 
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Posicionamento e vantagem competitiva 29 
Identificar os concorrentes. 
Determinar a percepção dos concorrentes. 
Analisar a posição dos concorrentes. 
Selecionar a posição e monitorá-la. 
A abordagem mais básica de posicionamento exige que estejam 
muito claras as diferenças entre as marcas concorrentes, assim como 
suas semelhanças. 
Por meio do posicionamento estratégico, a organização torna o 
produto ou serviço atrativo para o cliente. Portanto, posicionar-se es- 
trategicamente é elaborar e ofertar a imagem organizacional, atrain- 
do o cliente-alvo pelos benefícios-chave e pela singularidade (KOTLER, 
1999). Nesse caso, elabora-se uma oferta de produtos/serviços que sa- 
tisfaçam às necessidades de um mercado-alvo singular. 
Contudo, sempre se deve analisar o retorno e, se necessário, segun- 
do Trout e Rivkin (1996), fazer o reposicionamento. O consumidor neces- 
sita ser ouvido, já que suas ações se modificam e a tecnologia pode ficar 
ultrapassada. Conforme os referidos autores, houve a evolução da era 
do produto, em que se destacavam as singularidades e vantagens dele; 
depois, veio a era da imagem, sendo esta mais importante do que as 
singularidades; e, em seguida, a era do posicionamento, na qual tanto o 
que o produto oferece quanto sua imagem são importantes. 
Para que a estratégia de posicionamento seja possível, Aaker (2001) 
apresenta algumas etapas, mencionadas na Figura 4. 
Figura 4 
Etapas do posicionamento estratégico 
 
 
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Aaker, 2001, p. 40. 
30 Marketing Estratégico 
 
 
 
 Glossário 
produtos singulares: 
são bens que possuem uma 
diferenciação, não envolvendo 
comparações, pelos quais os 
consumidores estão dispostos 
a fazer um esforço extra de 
compra. 
Sugere-se que seja realizada a análise do posicionamento de um 
produto após identificar os fatores que impactarão a escolha dessa 
estratégia de marketing a ser adotada, neste caso o mercado-alvo; o 
estágio do ciclo de vida do produto; as prioridades da administração; os 
recursos disponíveis; e, por fim, as influências da concorrência. Em re- 
lação à elaboração de uma estratégia de posicionamento, os produtos 
podem ser singulares até uma altura, porém nem sempre as singula- 
ridades são relevantes ou trazem bons resultados, devido a mudanças 
nas preferências dos consumidores, novos entrantes no mercado etc., 
exigindo reposicionamento com base nas novas variáveis. 
 
 
Vídeo 
A vantagem competitiva, ou seja, o destaque e a superação da orga- 
nização no mercado, avançou no fim dos anos 1970, quando a concor- 
rência cresceu grandemente e as organizações viram a necessidade de 
estar à frente. Nos anos 1980, deu-se ênfase à competição, voltando-se 
a falar em vantagem competitiva como destaque. 
Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 24) esclarecem que a vantagem com- 
petitiva “é o resultado da capacidade da [...] [empresa] em realizar efi- 
cientemente atividades, obtendo, dessa maneira, menores custos do 
que os seus concorrentes”. Além desse cuidado, as organizações de- 
vem ter como objetivo estruturar ações que criem valor de maneira 
diferenciada para seus clientes, respeitando-se a situação de mercado 
ao mesmo tempo que se obtêm ganhos significativos para o negócio. 
O início da vantagem competitiva reside nos recursos que a orga- 
nização acumulou em sua história e nas escolhas, isto é, opções estra- 
tégicas organizacionais adotadas no curto, médio e longo prazo. Com 
isso, a dinâmica de trabalho e a sua capacidade de adaptar-se às no- 
vas realidades empresariais permitem que a organização seja capaz de 
sustentar o negócio e diferenciar-se dos concorrentes. 
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2.3 Vantagem competitiva 
Posicionamento e vantagem competitiva 31 
 
2.3.1 Planejamento e vantagem competitiva 
O planejamento organizacional é uma estratégia relacio- 
nada aos objetivos da organização. Envolve um plano 
estruturado e interligado às metas e aos princí- 
pios dela, tornando-a competitiva e com vanta- 
gem no mercado. 
Assim, a vantagem competitiva se dá 
quando a organização implementa uma boa 
estratégia, ou seja, quando agrega valor e ren- 
tabilidade acima da média do segmento. 
A vantagem competitiva, então, está ligada ao valor percebido 
pelo cliente nos produtos ou serviços ofertados pela organização, o 
que já a diferencia das outras, e às atividades singulares que só ela 
tem de melhor no segmento. Nesse caso, não há concorrência que 
possa fazer igual ou superá-las. 
Ações de marketing trazem para a organização uma grande vanta- 
gem competitiva, uma vez que atuam como um veículo que transfere 
conhecimentos e valoresaos clientes, para que desejem adquirir seus 
produtos ou serviços, influenciando diretamente o comportamento 
do consumidor. 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Site 
No blog da Ahrefs é 
possível encontrar guias 
relacionados ao mercado 
de SEO. A vantagem com- 
petitiva não é decorrente 
apenas dos produtos ou 
do posicionamento no 
mercado, mas das compe- 
tências específicas para a 
criação desses produtos 
e para a competição em 
outros mercados. Esse 
blog apresenta conteúdos 
bastante importantes na 
era digital e de inovação, 
como o planejamento 
de palavras-chave e link 
building. 
Disponível em: https://ahrefs.com/ 
blog/. Acesso em: 17 fev. 2020. 
Para que as organizações tenham vantagem competitiva é necessário um 
planejamento, com foco competitivo, por meio de várias ferramentas. O po- 
sicionamento é uma delas, o qual é visto como fundamental por ser uma for- 
ma rápida e eficaz de obter o índice desejado de vendas e, ainda, por ter uma 
posição que ocupa a mente dos clientes, atendendo às suas necessidades e 
garantindo ganhos de mercado e rentabilidade. 
A estratégia de qualquer organização está pautada em tomadas de 
decisões conscientes e coordenadas, que a levarão à sobrevivência e 
ao sucesso no mercado. Conhecer o comportamento do cliente e po- 
sicionar o produto ou serviço de maneira assertiva aumenta a compe- 
titividade no mercado, posto que deixa claro onde a organização deve 
concentrar seus esforços. 
A
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32 Marketing Estratégico 
A velocidade das mudanças no ambiente organizacional é elevada. A 
cada dia aparecem novos produtos, novos fabricantes e formatos de ne- 
gócios; por isso esse conhecimento é importantíssimo, para estabelecer 
um posicionamento competitivo adequado, trazendo lucros à organiza- 
ção e atendendo, com eficiência, às necessidades e aos desejos do cliente. 
 
ATIVIDADES 
1. Qual a definição de praça em marketing? 
2. Como o posicionamento de uma organização pode estimular o 
consumidor? 
3. Por que a diferenciação no posicionamento traz vantagem competitiva? 
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Futura, 1999. 
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2007. 
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McCARTHY, E. J.; PERREAULT Jr., W. D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e 
global. São Paulo: Atlas, 1997. 
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Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 1, p. 41-52, jan./mar. 2007. Disponível em: www.revistasusp. 
sibi.usp.br/pdf/rege/v14n1/v14n1a4.pdf. Acesso em: 11 fev. 2020. 
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
RIES, A..; TROUT, J. Posicionamento: a batalha por sua mente. 20. ed. São Paulo: Makron 
Books, 2001. 
TROUT, J. ‘Positioning’ is a game people play in today’s me-too market place. Industrial 
Marketing, Chicago, v. 54, n. 6, p. 51-55, jun. 1969. 
TROUT, J.; RIVKIN, S . O novo posicionamento. São Paulo: Makron, 1996. 
VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, Á. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais 
e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de administração de 
empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, out./dez. 2000. Disponível em: http://www.scielo. 
br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf. Acesso em: 19 fev. 2020. 
Cenários competitivos e estratégia 33 
 
 
3 
 
Cenários competitivos 
e estratégia 
 
 
Atualmente, os clientes tendem a valorizar a qualidade de um 
produto ou serviço antes de outros atributos. Para atingir seus re- 
sultados organizacionais de médio e longo prazo, considerando-se 
os diversos cenários existentes, principalmente o da competitivi- 
dade desenfreada, as organizações devem visar a mudanças posi- 
tivas em relação à satisfação dos clientes, oferecendo aquilo que 
eles necessitam e desejam. 
Assim, as organizações lançam mão de muitas estratégias, como 
reduzir custos no processo de produção e aumentar a produtivi- 
dade, tornando-se, consequentemente, viáveis e competitivas. 
Para melhor compreensão dos cenários competitivos, serão 
apresentadas, neste capítulo, ferramentas da qualidade e uma es- 
tratégia organizacional que prioriza melhorias nos processos ope- 
racionais. Você conhecerá os modelos estratégicos e aprenderá a 
usá-los com o objetivo de potencializar essas abordagens, garantir 
excelentes resultados e aumentar o rendimento. 
A concorrência e a competitividade também serão abordadas 
no contexto da gestão de negócios globais. 
 
3.1 
 Vídeo 
 
 
 
Cada vez mais as organizações vêm criando formas e processos para 
reduzir custos de produção, otimizando esforços e ampliando a quali- 
dade dos resultados. Uma dessas formas é o investimento na gestão 
centralizada, modelo em que as decisões são tomadas no topo da pirâ- 
mide organizacional, no nível estratégico, possibilitando maior nível de 
integração, uniformidade de decisões e ações, redução de custos etc. 
Estrutura organizacional 
34 Marketing Estratégico 
Esse modelo de gestão, muito usado nas organizações, busca um reco- 
nhecimento consolidado da marca no mercado em relação ao valor e à 
satisfação do cliente, identificando e atingindo as necessidades dele. 
Para efetivar esse processo, a empresa precisa estar estruturada, 
posto que “as organizações fundamentam-se no fato de que o indivíduo 
sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades” (SCHEIN, 
1982, p. 10). Entende-se a estrutura organizacional “como a ordenação 
e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de obje- 
tivos e resultados estabelecidos” (DJALMA, 2002, p. 84). 
Ainda, diversos autores reconhecem ser extremamente impor- 
tante a estrutura organizacional e sugerem diferentes maneiras de 
aplicá-la sem provocar prejuízos. Oliveira (2009, p. 79), por exem- 
plo, a conceitua como “o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacio- 
nais de uma empresa”. 
A organização de uma empresa reflete diretamente no cumprimen- 
to de seus objetivos. Sobre isso, Araújo e Garcia (2004, p. 132) ressaltam: 
a tarefa primordial da organização empresarial é satisfazer o con- 
sumidor, atendendo às suas necessidades, levando em conta seu 
bem-estar em longo prazo, respeitadas as exigências e limitações im- 
postas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivência 
e continuidade da organização. 
Há duas formas de estrutura organizacional, que precisam ser opera- 
das de maneira agregada para que os desfechos sejam positivos. São elas: 
1. Formal: divisão burocrática que se remete ao reconhecimento da 
autoridade, responsabilidade, decisões, fatores tecnológicos, fato- 
res humanos, fatores ambientais e fatores estratégicos da empresa. 
2. Informal: relações pessoais e sociais na empresa. Ela é de extre- 
ma importância porque mantém a cultura da empresa, e seus 
colaboradores tentam comportar-se de acordo com a cultura 
procurando não serem descartados pelos grupos sociais da em- 
presa. (OLIVEIRA, 2009, p. 70, grifos nossos) 
Observa-se, portanto, que as formas de estrutura organizacional 
abrangem elementos burocráticos e interpessoais. Nesse sentido, cabe 
considerar ser por meio da estrutura organizacional que “as ativida- 
des de uma organizaçãosão divididas, organizadas e coordenadas” 
Cenários competitivos e estratégia 35 
(STONER; FREEMAN, 1995, p. 230), de modo que a gestão responsável 
por viabilizá-la deveria ponderar a respeito dela ao longo de toda a du- 
rabilidade da empresa. 
Não é possível, nesse contexto, mencionar estrutura sem conside- 
rar, portanto, o modelo de gestão organizacional adotado. Hemsley e 
Vasconcellos (2003) afirmam que gestão organizacional é consequên- 
cia da divisão de autoridade e determinação de atribuições. Sendo 
um conceito tão relevante, importa também mencionar a definição de 
Maximiano (2006, p. 265): 
organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos 
em uma gestão que facilite a realização de objetivos. O processo 
de organizar tem como resultado a divisão de um todo em par- 
tes, segundo critério ou princípio de classificação. Um conjunto 
organizado segundo algum tipo de critério tem uma gestão. [...] 
O processo de organizar, ou processo de organização, cria uma 
gestão estável e dinâmica, que define o trabalho que as pessoas, 
como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar. Essa 
gestão chama-se gestão organizacional. 
A partir da definição do modelo de gestão, para produzir a estrutu- 
ra organizacional, deve-se realizar uma pesquisa aprofundada sobre a 
empresa em sua totalidade. 
A estruturação organizacional [...] representa a otimizada orde- 
nação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, ma- 
teriais, equipamentos, tecnológicos), visando alcançar objetivos, 
desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias esta- 
belecidas no processo de planejamento anteriormente elabora- 
do e implementado. (OLIVEIRA, 1992 p. 131) 
Os autores já citados afirmam que o êxito da organização está di- 
retamente ligado à sua estrutura, pois, com isso, as metas a que se 
propõe serão atingidas. A organização precisa, portanto, de “estrutura 
ou a rede de relações entre indivíduos e posições em um ambiente de 
trabalho e o processo pelo qual a estrutura é criada, mantida e usada” 
(KWASNICKA, 1995, p. 185). 
Todo espaço de trabalho requer uma harmonização com um clima 
favorável à negociação, aos debates e aos diálogos acerca do que fazer 
para melhorar a qualidade organizacional. Isso manterá a estrutura or- 
ganizacional preparada para a concorrência. 
36 Marketing Estratégico 
Na sua estrutura formal, a organização utiliza a divisão entre 
departamentos para delegar a cada um o que fazer. Assim, serão 
agrupadas “atividades em frações organizacionais definidas se- 
gundo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutu- 
ra organizacional e sua dinâmica de ação” (ARAÚJO; GARCIA, 2004, 
p. 38). É instituída, então, a departamentalização, que, por definir a 
hierarquia e os setores da empresa, é um componente importante 
da estrutura organizacional. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a departamentalização é alusi- 
va ao tamanho da empresa e sua complexidade. Quando uma empresa 
é grande, o dono ou diretor não consegue supervisionar as atividades 
de todos os seus colaboradores. Sendo assim, existem múltiplos execu- 
tivos encarregados de diferentes setores. 
Lacombe (2009, p. 201) define a departamentalização como a 
“subdivisão de um órgão em unidades menores; nesse caso, nem o 
órgão dividido nem os resultantes da divisão precisam ter o nível de 
departamento”. Para Oliveira (2009, p. 101), por sua vez, “departamen- 
talização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (huma- 
nos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais”. 
O método mais utilizado pelas empresas é a departamentalização 
funcional. Conforme Chiavenato (2000), ela se compõe da junção de 
tarefas segundo as incumbências principais da empresa. O autor tam- 
bém destaca as diversas vantagens da departamentalização funcional: 
a. Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum; 
b. Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas; 
c. Permite economia de escala pela utilização integrada de pes- 
soas, máquinas e produção em massa; 
d. Orienta as pessoas para uma atividade específica; 
e. Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras; 
f. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços 
que permaneçam inalterados por longo tempo; 
g. Reflete um dos mais altos níveis de autoorientação de uma or- 
ganização e de introversão administrativa. (CHIAVENATO, 2000, 
p. 122) 
Além das vantagens, Chiavenato (2000, p. 122) aponta as fragilida- 
des da departamentalização funcional, as quais precisam ser estuda- 
das de acordo com cada empresa: 
Cenários competitivos e estratégia 37 
a. Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detri- 
mento do objetivo global da empresa; 
b. Inadequada para tecnologias inovadoras; 
c. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas; 
d. Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras 
entre departamentos em razão da ênfase nas especialidades. 
(CHIAVENATO, 2000, p. 122) 
Nota-se que, embora existam benefícios com a departamentaliza- 
ção, há pontos negativos que devem ser analisados em cada empre- 
sa. Seja qual for o método adotado, contudo, a departamentalização 
precisa existir em todas as empresas. Graças a ela, os procedimentos 
podem se tornar mais eficientes, além de conferir clareza em relação à 
centralização de poderes. 
Toda organização é configurada de acordo com sua estrutura. Para 
uma empresa começar sua jornada já organizada e com menos chan- 
ces de falir, é imprescindível ter um organograma, representado na fi- 
gura a seguir: 
Figura 1 
Modelo de organograma 
 
Para ter pleno conhecimento da configuração de sua empresa, é 
importante ao gestor ter um recurso gráfico. O organograma cumpre 
essa necessidade: 
Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações 
entre cargos na organização, o organograma tem basicamente 
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38 Marketing Estratégico 
duas partes interligadas: linhas e retângulos, sendo que o primei- 
ro representa o fluxo de autoridade na organização, e o último, 
os cargos entre os quais flui a autoridade. (BALCÃO, 1965, p. 108) 
Lacombe (2009) afirma que o organograma possibilita reconhecer 
falhas na estrutura e, assim, encontrar uma saída para os problemas. Já 
Cury (2007) aponta ser um recurso que demonstra com clareza a hierar- 
quia da empresa, possibilitando que os colaboradores e clientes saibam 
a quem recorrer em caso de problemas. 
Por fim, para que uma organização atinja seus objetivos a médio e 
longo prazos, é altamente recomendado um controle das ações das pes- 
soas envolvidas nas tarefas, cabendo ao gestor imediato acompanhar 
a atuação delas e o cumprimento das responsabilidades inerentes e 
que impactam diretamente a área de marketing e vendas, bem como o 
respeito aos níveis de autoridade, uma vez que cada um tem seu papel 
estratégico e contribui sobremaneira no alcance das ações de marke- 
ting. Diante do exposto, faz-se necessário o estudo da estrutura orga- 
nizacional, devido a sua influência na eficiência das ações de marketing 
na organização. O caminho trilhado com o envolvimento de todas as 
áreas, respeitando-se suas atribuições, dessa forma, maximizará os re- 
cursos, monetários e de tempo, principalmente para, diante da concor- 
rência acirrada, conquistar clientes e mantê-los conectados ao modelo 
do negócio. 
3.2 
Vídeo Em toda organização há fatores externos e internos que podem 
influenciar negativa ou positivamente o seu desenvolvimento. É ne- 
cessário, nesse sentido, compreender onde e quais fatores estão 
agindo para solucionar os obstáculos enfrentados pela organização. 
O papel do posicionamento estratégico pode influenciar a satisfa- 
ção e a competitividade mercadológica, e ele envolve mudanças ado- 
tadas pelas organizações.É imprescindível um método de informação 
integrado ao processo estratégico para manter todos informados a 
respeito do que acontece e, também, para atrair e/ou fidelizar clientes. 
Com as informações gerenciais econômica, financeira e patrimonial da 
organização, com a análise do que deu errado e a previsão de aconte- 
cimentos, ou seja, demonstrando pontos fracos e fortes de cada setor, 
diminuem-se gastos e perdas desnecessários. 
Análise dos cenários e tendências 
Cenários competitivos e estratégia 39 
Internet das Coisas (IoT): a IoT 
auxilia a organização a planejar 
suas estratégias de marketing. 
Muitas empresas já utilizam 
esse recurso analisando o 
comportamento do consumidor 
em relação aos seus produtos, 
permitindo que os profissionais 
de marketing definam melhor o 
foco das campanhas publicitárias. 
O papel do posicionamento estratégico é trazer para a organiza- 
ção a estabilidade dos processos internos e externos, satisfazendo 
colaboradores e clientes, uma vez que assessora os gestores na 
definição do melhor conjunto de diretrizes para o cumprimento de 
sua missão. Assim, a organização deve dispor das análises neces- 
sárias para aplicar a melhor ação. 
3.3.1Análise dos cenários 
Quando a organização busca estratégias de marketing, precisa 
analisar o cenário mercadológico, isto é, verificar para que serve 
seu negócio, o que a concorrência está propondo e, principalmen- 
te, quais são as necessidades dos consumidores. Conhecer o con- 
corrente é essencial na análise de cenários. 
Isso implica à organização avaliar seu negócio, isto é, seu core 
business, sua atividade central, aquilo que mais gera valor a ela. Saber 
seu core business ajuda na compreensão de como se posicionar no 
cenário mercadológico. Depois, é necessária a percepção do diferencial 
de sua marca. 
É essencial analisar os cenários dos consumidores e, para isso, há al- 
gumas tendências na área de marketing, tais como as explicadas a seguir: 
 
 
Big Data: é uma ferramenta de 
marketing que permite visualizar 
o que o cliente potencial quer, 
seus anseios, como é seu estilo 
de compra, ou seja, que verifica o 
perfil do público-alvo, do mercado 
e da concorrência. Por meio dessa 
ferramenta, revelam-se padrões 
que podem garantir vantagens 
competitivas. A organização, então, 
deve investir em inteligência de 
mercado. 
 
 
Realidade aumentada: é 
uma ferramenta que muitas 
organizações utilizam. Por meio 
da realidade virtual aumentada, é 
possível ter uma melhor precisão 
do serviço feito ou de como é o 
produto a ser comprado. Assim, as 
ações de marketing podem ser bem 
mais precisas. 
 
40 Marketing Estratégico 
As tendências na área de marketing superam a visão limitada 
acerca de estratégias, buscando alcançar novos mercados. Toda 
organização precisa utilizar ferramentas para sobreviver no merca- 
do, e, dessa forma, deve adaptar-se para atender às necessidades 
e aos desejos dos clientes. 
3.3 
Vídeo Para compreender modelos estratégicos, convém antes definir es- 
tratégia. No planejamento, a estratégia norteia determinada organiza- 
ção em ações e políticas que contribuirão para atingir seus objetivos 
(QUEIROZ et al., 2011). 
Slack, Chambers e Johnston (2009 apud QUEIROZ et al., 2011, 
p. 2), no contexto de uma organização, compreendem estratégia 
como “[...] um conjunto de princípios gerais que guiarão seu pro- 
cesso de tomada de decisões”. Assim, para Queiroz et al. (2011, 
p. 42), “o desenvolvimento de uma estratégia é fundamental para 
que uma organização se mantenha viva em seu nicho, afinal de 
contas, permite prever mudanças e perceber novas oportunidades 
que podem ser decisivas no futuro”. 
Para Lakhal, Pasin e Limam (2006), assim como para Battikha (2003), 
uma vez que o cliente satisfeito fideliza-se, é possível relacionar a qua- 
lidade aos produtos e serviços de uma organização. Quando há gestão 
da qualidade, os colaboradores consequentemente desempenharão 
melhor seus papéis, levando a empresa a ser destaque competitivo. 
Conforme Juran e Gryna (1991 apud OLIVEIRA et al., 2011, p. 73), 
“para a maioria dos clientes, qualidade relaciona-se às características 
do produto que atendem suas necessidades. Além disso, qualidade 
quer dizer ausência de falhas, bem como um bom serviço ao cliente 
[...]. Uma definição abrangente para isso é ‘adequação ao uso’”. 
Ao pensar em modelos estratégicos, portanto, uma gestão volta- 
da para a qualidade visa padronizar processos nos quais, ao planejar 
e controlar, otimiza-se a qualidade de seus produtos e serviços. Para 
Srdoc, Sluga e Bratko (2005), cabe às organizações encontrar meios es- 
tratégicos que priorizem a qualidade em tudo que for decidido, alcan- 
çando e mantendo a qualidade de seus processos, produtos e serviços. 
Definição de modelos estratégicos 
Cenários competitivos e estratégia 41 
Assim, para que se destaquem no mercado, é necessário que elas te- 
nham uma estratégia competitiva. 
3.4.1 Cinco forças competitivas de Porter 
Ao refletir sobre modelos estratégicos e vantagem competitiva, é 
importante destacar as forças competitivas do ambiente propostas 
por Porter (2004). Essas forças definem o posicionamento estratégico 
como meio de superar a concorrência por liderar o custo total, ter dife- 
rencial e enfoque. 
A liderança no custo total ocorre quando a organização oferece 
produtos ou serviços de baixo custo, menor que o da concorrência. 
O diferencial é a produção de produtos e serviços com valor agre- 
gado, considerados únicos quando comparados aos da concorrência 
(PORTER, 1996). Por fim, ter enfoque é direcionar-se a um grupo com- 
prador específico, trabalhar com uma única linha de produtos ou único 
mercado geográfico no campo de atuação (PORTER, 2004). O enfoque 
pode incorporar tanto a diferenciação quanto a liderança no custo. 
Diante desse contexto, Porter (2004) determina cinco forças 
competitivas: 
• Rivalidade entre concorrentes: verificar o grau de competição 
da concorrência. 
• Poder de barganha dos fornecedores: facilitar a compra de 
matéria-prima para reduzir custos de produção. 
• Poder de barganha dos clientes: facilitar a venda dos produtos 
ou serviços com preços, atendimento, entre outros fatores de in- 
teresse dos clientes. 
• Ameaça de novos concorrentes: estar antenado às tendências 
de mercado para atrair cada vez mais clientes e reter aqueles já 
existentes. 
• Ameaça de novos produtos ou serviços: estar atento a novos 
produtos ou serviços para que não se tornem ultrapassados. 
As forças competitivas auxiliam a organização a descobrir o que 
é menos oneroso e a se antecipar às expectativas dos clientes. Estar 
atento às forças apresentadas é estar à frente no mercado. 
42 Marketing Estratégico 
3.4.2 Matriz SWOT 
A qualidade está ligada às ferramentas para controle, melhoria e 
planejamento. Essas ferramentas são utilizadas na otimização dos pro- 
cessos, levando o gestor a executar com qualidade o trabalho com seus 
produtos e serviços. 
Com elas, controla-se e otimiza-se a tomada de decisões, antecipan- 
do respostas que levem a sanar os problemas que possam interferir no 
bom desempenho dos processos de trabalho (VIEIRA, 1999). 
Entre as ferramentas de qualidade encontradas para otimizar os se- 
tores organizacionais, destaca-se a matriz SWOT por possibilitar que o 
gestor faça uma análise para identificar as forças e fraquezas da sua 
organização, sendo, atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas 
na gestão estratégica competitiva (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). Veja, a 
seguir, o significado da sigla SWOT: 
 
Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que esse modelo analisa o que 
é oportuno e qual ameaça externa poderá atingir a organização com 
seus pontos fortes e fracos. De acordo com Bicho e Baptista (2006, 
p. 76), “a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma 
organização e de forma integrada dos principaisaspectos que caracte- 
rizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a 
nível interno como externo”. 
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Cenários competitivos e estratégia 43 
Quadro 1 
Exemplo de uso de Matriz SWOT 
 
 
Análise externa 
Análise interna Oportunidades Ameaças 
 
Pontos fortes 
Política de ação ofensiva ou 
aproveitamento: área de domínio da 
empresa 
Política de ação defensiva ou 
enfrentamento: área de risco enfren- 
tável 
 
Pontos fracos 
Política de manutenção ou 
melhoria: área de aproveitamento potencial 
Política de saída ou 
desativação: área de risco acentuado 
Fonte: Chiavenato; Sapiro, 2003, p. 188. 
 
Por meio da análise SWOT interna e externa, são apresentados pon- 
tos que podem afetar negativamente a iniciativa organizacional, levan- 
do o gestor a buscar novas estratégias para administrá-los. 
A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integra- 
da, conjugando os elementos da análise interna e externa, por 
forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua 
uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades 
da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no 
fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização. 
(BICHO; BAPTISTA, 2006, p. 65) 
A matriz SWOT é fundamental, portanto, para definir estratégias 
e planos de ação com base nas forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças de uma organização. Praticá-la constantemente – embora 
trabalhoso – certamente trará uma melhor visão ao gestor sobre 
como está o cenário (ou análise de ambiente) de sua organização. 
Tendo em mãos os pontos fortes e fracos de sua organização, 
assim como as oportunidades e as ameaças, o gestor pode repen- 
sar estratégias para manter a organização no mercado. A matriz 
SWOT é peça-chave para a sustentabilidade das atividades realiza- 
das, bem como para uma gestão de qualidade. 
Uma empresa será competitiva se proporcionar a satisfação total 
de seu cliente. Porter (2004) comenta que, para isso, deve-se focar o 
desempenho da organização, utilizando-se de estratégias para atingir 
os objetivos esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Vídeo 
Toda organização, devido 
à concorrência, busca 
inovações para atender 
cada vez melhor aos 
clientes. Portanto, utilizar 
ferramentas como a 
matriz SWOT otimiza o 
planejamento estratégico. 
No vídeo Matriz SWOT – 
O que é a Martriz SWOT? 
Como funciona a Matriz 
SWOT?, publicado pelo 
canal Instituto Montanari, 
são apresentados 
conceitos e como utilizar 
essa matriz para obter 
mais subsídios na área de 
estratégia organizacional. 
Disponível em: https://youtu.be/ 
MsTg-stkOo8. Acesso em: 20 fev. 
2020. 
44 Marketing Estratégico 
Ao pensar em modelos estratégicos, portanto, a gestão da quali- 
dade tornou-se fator competitivo para as empresas. Conforme apon- 
ta Feigenbaum (1994, p. 8), “qualidade é a correção dos problemas e 
de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com 
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem 
influência sobre a satisfação do usuário”. O cliente procurará a organiza- 
ção buscando qualidade nos produtos. 
A matriz SWOT ajuda o gestor a analisar os pontos fortes e fracos da 
organização, tanto interna quanto externamente, e a apontar o melhor 
planejamento de estratégias visando atender ao cliente com o máximo 
de qualidade possível. É uma ferramenta estratégica fortemente reco- 
mendada para o direcionamento das ações da organização. 
3.4.3 Matriz de crescimento de produto-mercado de 
Ansoff 
Para a melhoria da qualidade, é possível utilizar a matriz de cresci- 
mento de produto-mercado de Ansoff, conhecida também como matriz 
produto-mercado. 
As duas dimensões dessa matriz, produto e mercado, têm quatro 
possíveis estratégias que, conforme Kotler e Armstrong (1998), são: 
 
Penetração de mercado: toda 
organização busca aumento de 
penetração de mercado, vendendo 
mais para os clientes existentes, 
sem alteração dos seus produtos e 
valendo-se de melhor preço, promoção, 
atendimento e pós-venda. 
Desenvolvimento de produto: a 
inovação é ponto-chave para vender. 
Assim, inovar modificando os produtos já 
existentes, reinventando-os ou criando- 
os do zero, pode levar ao aumento do 
volume de venda para os clientes atuais. 
Diversificação: a proposta é abrir 
novos negócios com novos mercados. 
Pode haver a identificação de um 
mercado emergente. É arriscada, mas 
uma boa alternativa. 
Desenvolvimento de mercado: 
tentativa de colocar seus produtos 
ou serviços em novos mercados sem 
alterá-los, estimulando novos clientes 
a comprar os produtos existentes. Isso 
pode ser feito por meio de publicidade. 
Cenários competitivos e estratégia 45 
As organizações precisam atender aos seus clientes da melhor 
maneira e, para tanto, necessitam conhecer a sua realidade e focar o 
produto e o mercado, direcionando-se para o crescimento contínuo. 
Assim, a matriz de Ansoff oferece suporte às tomadas de decisão, pos- 
sibilitando ao gestor otimizar seus programas de qualidade. 
3.4.4 Matriz BCG 
A matriz BCG é assim chamada por ter sido Bruce Henderson, do 
Boston Consulting Group, seu criador. É uma matriz que analisa o cresci- 
mento e a participação organizacional, como mostra o quadro a seguir. 
Quadro 2 
Esquema conceitual da matriz BCG 
 
 Participação relativa de mercado 
Alta Baixa 
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Estrela 
 
 
Em questionamento 
B
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Vaca leiteira 
 
 
Abacaxi 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly, 2011, p. 46. 
 
Segundo Kotler (2006), no eixo vertical do quadro está a taxa de 
crescimento anual do produto no mercado, sendo a sua variação de 
0 a 20%. O eixo horizontal, por sua vez, sinaliza a participação do pro- 
duto no mercado em relação ao seu maior concorrente. Este eixo ana- 
lisa estrategicamente as opções de alocação financeira organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 Curiosidade 
Boston Consulting Group é 
uma empresa fundada em 
1963, que atua com consultoria 
empresarial em estratégia de 
negócios. Está presente no 
Brasil há mais de 20 anos, com 
escritórios em São Paulo e Rio de 
Janeiro, e em outras localidades 
no mundo todo. 
46 Marketing Estratégico 
Quanto aos quadrantes, tem-se: 
• Estrela: refere-se aos produtos que precisam de investimentos 
constantes para se destacarem dos concorrentes. Apesar disso, 
são responsáveis por trazer retorno à empresa. 
• Em questionamento: refere-se aos produtos em fase de lança- 
mento, que normalmente não apresentam dados úteis para tra- 
çar o caminho a seguir. São apostas das empresas. 
• Vaca leiteira: envolve produtos que não demandam muito esfor- 
ço de marketing e vendas, pois já possuem reputação e qualidade 
percebida pelos clientes. 
• Abacaxi: refere-se aos produtos com baixa participação em um 
mercado maduro, sem crescimento aparente. 
Importante lembrar que a análise da Matriz BCG deve ser realizada 
mais de uma vez, pois ocorrem muitas mudanças de cenários na área 
de Vendas. Por exemplo, um produto que hoje é vaca leiteira amanhã 
pode virar um abacaxi. 
A matriz BCG tornou-se ferramenta de marketing na tomada de 
decisões. Com ela, é possível classificar os produtos de uma determina- 
da empresa de acordo com seu potencial, permitindo uma análise do 
portfólio de produtos, visando a uma melhor distribuição de recursos. 
3.4.5 Matriz VRIO 
A matriz VRIO analisa se um negócio tem recursos valiosos, raros 
e difíceis de imitar, podendo demonstrar sua vantagem competitiva. 
Além disso, pode analisar casos e cenários de negócios por meio de 
posicionamento estratégico e visão baseada em recursos. 
Ao analisar os recursos da organização, é possível estabelecer uma 
ordem construindo uma estrutura para transformá-los em fontes de 
vantagem competitiva, bloqueando ameaças advindas