matriz_atividade_individual_etapa1

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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL
	Disciplina:Ger. De cronograma e custos
	Módulo: 3
	Aluno: 
	Turma: 
	Tarefa: Elaboração da Atividade Individual
Projeto Hospital St. Patrick's
Etapa 1
EAP do projeto 
[Para cada entrega da EAP, determine os Pacotes de Trabalho (PT) e, para cada PT, relacione pelo menos duas atividades.]
	Atividades a serem realizadas para cada entregável/pacote de trabalho
	Gerenciamento – PT 1
	Suprimentos – PT 2
	1. Gerenciamento
2. Apoio às atividades
	1. Montagem de equipes (Suprimentos e Operação).
2. Aquisição e Entrega dos Equipamentos
	Engenharia – PT 3
	Construção – PT 4
	1. Desenvolver o projeto básico e detalhado.
2. Levantar necessidades e Especificar Equipipamentos
	1. Pacote de trabalho de Infraestrutura e Fundações
2. Estruturas e Acabamentos
	Instalação e Montagem – PT 5
	Comissionamento – PT 6
	1. Instalações
2. Montagem
	1. Planejar Comissionamento
2. Inspeção das Instalações 
Marcos do projeto 
[Para cada Pacote de Trabalho, apresente um marco.]
	Pacote de trabalho
	Marcos
	Hospital St. Patrick´s
	Início 
	Suprimento 
	Término dos Suprimentos
	Engenharia 
	Término da Engenharia
	Construção
	Término da Construção
	Instalações e Montagem
	Término da Instalação e Montagem
	Comissionamento
	Término do Comissionamento
	Hospital St. Patrick´s
	Término
Diagrama de rede do projeto 
	Diagrama de rede
	[Elabore o diagrama de rede do projeto e insira a imagem na matriz. Considere, para esta atividade, apenas o nível um da EAP (gerenciamento; suprimentos; engenharia; construção; instalação e montagem; e comissionamento).]
Linha do tempo de marcos 
	Linha do tempo
	[Desenvolva a linha do tempo de marcos e insira a imagem na matriz.]
Estimativa da duração das atividades 
[Atribua as durações otimista (O), mais provável (M) e pessimista (P) para determinar as durações esperadas das atividades (ou pacotes de trabalho, caso você tenha optado por eles). Determine também o desvio-padrão e a variância de cada atividade.]
De = O + 4M + P 
 6
 = P - O
 6
	Atividade
	Duração otimista
	Duração mais provável
	Duração pessimista
	Média PERT
	Desvio-padrão PERT
	Variância
	Gerenciamento
	71
	80
	90
	80
	3
	9
	Suprimento
	36
	40
	50
	41
	2,33
	5,44
	Engenharia
	16
	20
	23
	20
	1,16
	1,34
	Construção
	55
	60
	69
	60
	2,33
	5,44
	Instalação e Montagem 
	35
	40
	47
	54
	2
	4
	Comissionamento 
	38
	42
	49
	42
	1,83
	3,36
	Somatório das atividades do caminho crítico
	97
	5,63
	17,54
Cronograma de acompanhamento do projeto 
	Cronograma de acompanhamento
	[Desenvolva o cronograma de acompanhamento, utilizando os dados da simulação relizada na etapa anterior, identifique o caminho crítico e determine a duração do projeto. Insira também a imagem na matriz.]
Planejamento dos recursos
	Histograma de recursos
	[Realize a alocação dos recursos nas atividades e insira a imagem do histograma de recursos na matriz.]
Projeto Hospital St. Patrick's
Etapa 2
Planejamento do gerenciamento do cronograma 
	Discriminação
	Unid.
	Quant.
	Custo Unit
	Custo Total
	GERENCIAMENTO
	
	
	
	
	Gerenciamento (CI)
	Sem.
	80
	189.229,80
	15.130.384,00
	SUPRIMENTOS
	
	
	
	
	Montar equipes (suprimento e operação) 
	Sem.
	4
	53.200,00
	212.800,00
	Aquisição e entrega dos equipamentos 
	Sem.
	37
	53.200,00
	1.968.400,00
	ENGENHARIA
	
	
	
	
	Desenvolver engenharia básica e detalhada
	Sem.
	10
	53.200,00
	532.000,00
	Levantar necessidades e especificar equipamentos 
	Sem
	8
	53.200,00
	425.600,00
	CONSTRUÇÃO
	
	
	
	
	Infraestrutura e fundações 
	M2
	100
	7.386,96
	738.696,00
	Estruturas e acabamentos
	M2
	10.000
	3.778,66
	37.786.600,00
	INSTALAÇÃO E MONTAGEM
	
	
	
	
	Instalações
	Sem
	30
	39.200,00
	1.176.000,00
	Montagem
	Sem.
	10
	89.600,00
	896.000,00
	COMISSIONAMENTO
	
	
	
	
	Planejamento 
	Sem
	30
	
	
	Planejar Comissionamento
	Sem.
	4
	42.000,00
	168.000,00
	Cruzar documentos da engenharia
	Sem
	12
	134.400,00
	1.612.800,00
	Elaborar procedimentos
	Sem
	14
	81.200,00
	1.136.800,00
	Inspeção
	Sem.
	11
	
	
	Completação mecânica
	Sem
	11
	110.600,00
	1.216.600,00
	
	
	
	
	
	SUB TOTAL DIRETO R$
	47.868.516,00
	SUB TOTAL INDIRETO R$
	15.130.384,00
	CUSTO TOTAL (CD+CI) R$ 
	63.000.000,00
	Data: 15/08/2021
	Elaborado por: Ramon Silva de Freitas
Determinação do valor agregado (VA)
[VA= % Físico Executado x Custo Orçado (ONT)]
	 Valor agregado – VA – 30/11/2020
	Nome da tarefa
	% 
físico
	valor agregado
(R$)
	Hospital St. Patrick’s 
	13
	8.190.000,00
	GERENCIAMENTO (% avanço físico concluído)
	28
	4.236.507,52
	SUPRIMENTOS
	48
	1.046.976,00
	ENGENHARIA
	82
	785.232,00
	CONSTRUÇÃO
	6
	2.311.476,96
	infraestrutura e fundações… 
	70
	516.611,20
	estruturas e acabamentos… 
	5
	1.889.330,00
Análise do relatório de custos
	O projeto está conforme planejado?
	
VA = 8.474.656,72
VP = 10.399.696,00
De acordo com os valores descritos acima, o presente projeto NÃO está conforme o planejado, visto que o valor planejado está maior que o valor agregado.
	Qual é a variação de progresso?
	
A variaçãodo progresso VA – VP logo: 
8.474.656,72 – 10.399.696 = - 1.925.039,28
Logo é inadequado, pois o resultado é negativo.
	Qual é o índice de desempenho de progresso?
	
IDP = 8.474.656,72 / 10.399.696 = 0,81
O projeto está atrasado pois o valor do IDP é menor que 1.
	Qual é a variação de custos?
	VC = 8.474.656,72 – 9.100.000 = - 625.343,28.
	Qual é o IDC?
	
IDC = 8.474.656,72 / 9.100.000 = 0,93.
	Mantendo o mesmo desempenho de custos, qual será a estimativa no término?
	
ENT = 63.000.000 / 0,93 = R$ 67.741.935,50.
A estimativa no término será de R$ 67.741.935,50.
Análise dos desafios na realização do gerenciamento de cronograma e custos
	Desafios no gerenciamento de cronograma e custos
	
[Considerando o caso do projeto do Hospital St. Patrick’s, elabore um pequeno texto dissertativo em que você avalie e discuta os principais desafios para a realização de um gerenciamento de cronograma e custos conforme o que preconizam as boas práticas.]
De acordo com os valores obtidos na atividade de gerenciamento de cronograma e custos, podemos observar uma tendência de estouro do orçamento tento em vista que a estimativa para o término será maior do que os 63 milhões cotados inicialmente. 
Logo o controle de custo tem que ser realizado periodicamente com o intuito de promover as ações corretivas e preventivas na busca da recuperação do orçamento original. 
	
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	8 
	
	
	
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