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A Evolução do Guia PMBOK
O gerenciamento de projetos segue em constante evolução. Esse movimento tem se intensificado nos últimos anos graças à velocidade das mudanças em todos os mercados, além de demandar cada vez mais gerentes de projetos qualificados e preparados. Sempre atento às mudanças, o PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos do inglês, Project Management Institute) vem constantemente evoluindo sua principal referência que é o Guia PMBOK. As atualizações ocorrem aproximadamente de 4 em 4 anos.
Figura 1 - Evolução do Guia PMBOK. Fonte: Sotille, 2017.
 
A estrutura da 6ª Edição do Guia PMBOK permanece com os três capítulos iniciais e as dez áreas de conhecimento. Uma das novidades, quando comparado com a 5ª Edição, é que cada área de conhecimento conta com uma seção introdutória trazendo conceitos chave, tendências e práticas emergentes, considerações para adaptações e abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos. Outro destaque fica para o aumento de 173 páginas e de 103 EFTS (entradas, ferramentas e técnicas e saídas).
Além disso, duas áreas de conhecimento tiveram seus nomes alterados. Gerenciamento de Tempo (Capítulo 6 do Guia PMBOK) passa a ser chamado de Gerenciamento do Cronograma, apenas por uma questão de padronização e universalização. Já o Gerenciamento dos Recursos Humanos (Capítulo 9 do Guia PMBOK) passa a ser chamado simplesmente de Gerenciamento dos Recursos, trazendo aqui além da alteração de nome uma mudança também de conceito, pois essa área passa a se ocupar não apenas dos recursos humanos, abrangendo também outros recursos importantes ao projeto como os materiais e equipamentos (recursos físicos).
Ainda no contexto de estrutura, a 6ª Edição do Guia PMBOK passou a ter 49 processos frente aos 47 da 5ª edição. O processo Encerrar as Aquisições deixou de existir, mas boa parte de suas atividades continuam acontecendo dentro dos processos Controlar as Aquisições e Encerrar o Projeto ou Fase.
Foram incluídos três novos processos conforme a tabela a seguir:
	Processo
	Área de Conhecimento
	Grupo de Processos
	Gerenciar o Conhecimento do Projeto
	Gerenciamento da Integração
	Execução
	Implementar Respostas aos Riscos
	Gerenciamento dos Riscos
	Execução
	Controlar os Recursos
	Gerenciamento dos Recursos
	Monitoramento e Controle
Fonte: adaptado de Mei, 2016.
Alguns processos mudaram de nome. As principais alterações estão na tabela abaixo:
	Guia PMBOK 5ª edição
	Guia PMBOK 6ª edição
	Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
	Planejar o Engajamento das Partes Interessadas
	Realizar a Garantia e Qualidade
	Gerenciar a Qualidade
	Controlar as Comunicações
	Monitorar as Comunicações
	Controlar os Riscos
	Monitorar os Riscos
	Controlar o Gerenciamento das Partes Interessadas
	Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas
	Mobilizar a Equipe do Projeto
	Adquirir recursos
	Desenvolver a Equipe do Projeto
	Desenvolver a Equipe
	Gerenciar a Equipe do Projeto
	Gerenciar a Equipe
Fonte: adaptado de Sotille, 2017.
A atual edição conta com uma melhor distinção entre controlar e monitorar. Faz-se uso de monitorar quando envolve a análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividades e entregas, enquanto controlar é vista como a utilização de informações do monitoramento para direcionar a tomada de decisões do projeto
Mesmo em sua 6ª edição, e já tendo se passado mais de décadas desde seu surgimento, podemos perceber que assim como os projetos, que são mutáveis em função do tempo, o Guia PMBOK também se adapta constantemente as novas realidades de gestão, como a adoção de princípios ágeis, o que continua conferindo a ele a função de nos guiar pelo que há de mais atual nas boas práticas de gestão de projetos.
 
Questão 1 – A área do conhecimento chamada Gerenciamento da Integração do Projeto, na 6ª edição do Guia PMBOK, conta com um processo adicional, quando comparado à 5ª edição. Baseando-se na versão mais atual do PMBOK, identifique quais são os processos dessa área e suas respectivas quantidades de Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas (EFTS) e complete a tabela a seguir.
Tabela Questão 1 – Processos e EFTS do Gerenciamento da Integração
	Processos
	Entradas
	Ferramentas e técnicas
	Saídas
	1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
	4
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Total
	 
	 
	 
 Gestão de Valor Agregado
 
A Gestão de Valor Agregado (GVA) é considerada como um dos melhores métodos para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à sua eficiência. Esse método foi elaborado com o objetivo de criar um padrão para medir o desempenho de um projeto, acabou evoluindo e se estendeu para o mercado em geral. Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o progresso do que foi planejado.
 
No PMBOK, a análise de valor agregado está detalhadamente descrita no processo de “Controlar os Custos” pertencente à área do conhecimento de Gerenciamento de Custos. A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos. A GVA integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da medição do desempenho. A GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho e conta de controle:
Valor planejado (VP): orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
Valor agregado (VA): medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.
Custo real (CR): custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico.
 
Na análise do valor agregado, três parâmetros - valor planejado, valor agregado e custo real – podem ser monitorados e relatados tanto de período a período (tipicamente por semana ou mês) como de maneira cumulativa. A figura a seguir usa curvas S para mostrar os dados do VA para um projeto cujo desempenho está acima do orçamento e atrasado em relação ao cronograma.
Figura 2 - Estimativa e orçamento no término. Fonte: PMI, 2017.
 
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT), baseado no desempenho do projeto. Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações de desempenho atuais e outros conhecimentos disponíveis no momento da previsão. As informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro.
 
As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, somados a uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT, baseada na sua experiência até a presente data. A análise do valor agregado funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT.
 
O Índice de desempenho para término (IDPT) é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançada com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento, expressa como a razão do custo para terminar o trabalho a ser executado em relação ao orçamento restante. O IDPT é o índice de desempenho de custos calculado sobre o trabalho restante para atingir uma meta de gerenciamento especificada, como o ONT ou a ENT. Se ficar óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista. Uma vez aprovada, a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT.
 
Equação do IDPT baseado no ONT: (ONT – VA) / (ONT – CR)
Equação do IDPT baseado na ENT: (ENT – VA) / (ENT – CR)
 
Interpretação do IDPT: se o resultado for maior que 1, será mais difícil de concluir com eficiência.Se for igual a 1, igual para concluir e menor que 1 irá concluir com eficiência.
 
Com as três dimensões-chave da GVA, também podemos calcular outros dois importantes índices: IDP (Índice de Desempenho de Prazo) e IDC (Índice de Desempenho de Custos). O IDP é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado (IDP = VA / VP). Um valor de IDP acima de 1 indica que o projeto está adiantado, igual a 1 indica que está no prazo e abaixo de 1 que está atrasado. Já o índice IDC é uma medida da eficiência dos recursos orçados, expressa como a relação do valor agregado para o custo real (IDC = VA / CR). Um valor de IDC acima de 1 indica que está abaixo do custo esperado, igual a 1 com o custo planejado e menor do que 1 temos o projeto está com o custo acima do esperado.
 
Questão 2 – Você está gerindo o projeto de construção de uma casa e para a etapa de levantar as paredes está sendo utilizada a ferramenta Gestão de Valor Agregado. A casa contém 15 paredes, sendo programada a construção de 3 paredes por dia por sua equipe. Para estimar o custo da construção de cada parede, utilizando da distribuição triangular, realizou um levantamento de informações, obtendo as seguintes três estimativas de custos:
Mais provável: R$ 140,00;
Otimista: R$ 100,00;
Pessimista: R$ 150,00.
Ao final do terceiro dia, você obteve a informação de que foram erguidas 7 paredes com um gasto de R$ 1.200,00 até o momento. Assim, determine a situação do projeto calculando o índice de desempenho de prazo (IDP), de custo (IDC) e para término (IDPT).
 Questão 3 – Com base nas informações do projeto do exercício anterior e nos indicadores calculados, elabore um relatório detalhando o andamento do projeto. Apresente-o descrevendo:
O escopo, cronograma e orçamento estimados inicialmente.
A situação do projeto no dia inspecionado a partir da interpretação dos índices.
Considerando que nos próximos dias deverá ser construída a quantidade restante de paredes planejada inicialmente e com o custo estimado pela distribuição triangular, relate a previsão do novo prazo e custo para finalizar o projeto.
O projeto consiste em...
Ao final do terceiro dia...
Em relação à situação do projeto utilizando os índices...
Para finalizar o projeto...
REFERÊNCIAS
MEI, Paulo. Guia PMBOK 6ª Edição: saiba o que vem por aí. Disponível em: < https://pmkb.com.br/artigos/guia-pmbok-6a-edicao-saiba-o-que-vem-por-ai/>. Acesso em: 30 de mar. de 2021.
OSHITA, Marcela Gimenes Bera. Gestão de Projetos. Maringá-PR.: UniCesumar, 2019.
PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, 2017.
Project Builder. O que é gestão de valor agregado (GVA), e qual a importância dele para a minha empresa? Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-gestao-de-valor-agregado-gva-e-qual-a-importancia-dele-para-a-minha-empresa/>. Acesso em: 30 de mar. de 2021.
SOTILLE, Mauro. O Impacto do Guia PMBOK 6ª ed. na gestão de projetos e nas certificações do PMI. PMtech capacitação em projetos, 2017.