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Andreia Mileski Zuliani Santos
David Marlon da Silva
Gestão de Pessoas na 
Administração Pública
© 2016 by Universidade de Uberaba
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por escrito, da Universidade de Uberaba.
Universidade de Uberaba
Reitor 
Marcelo Palmério
Pró-Reitor de Educação a Distância
Fernando César Marra e Silva
Editoração
Produção de Materiais Didáticos
Capa
Toninho Cartoon
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE
Andreia Mileski Zuliani Santos;
Introdução
Gestão de recursos 
humanos ou de pessoas?
Capítulo
1
Estimado(a) estudante, o propósito deste capítulo, em um primeiro 
momento, consiste em apresentar noções de gestão de pessoas 
abordando seu processo evolutivo. Ao longo da leitura, você 
notará que a gestão de pessoas perpassa por três momentos: 1) 
a administração de pessoal focalizando as rotinas de registros, 
controle, folha de pagamento; 2) a administração de recursos 
humanos com a importância do ser humano nos processos de 
trabalho e maior preocupação com o ambiente de trabalho; 3) 
a gestão de pessoas ou ainda gestão com pessoas, em que se 
considera o trabalhador como capital humano capaz de gerar 
riquezas para a organização.
Trazendo esse processo evolutivo para o contexto público, nota-se 
a	urgência	de	um	novo	perfi	l	de	gestor	público,	mais	estratégico,	
empoderado, com capacidade de liderar em ambientes inconstantes, 
ético e que comporta-se como um catalisador de inovações.
Em seguida, abordamos algumas teorias motivacionais 
relacionadas	ao	trabalho,	entendendo	que	um	dos	desafi	os	da	
gestão de pessoal na esfera pública é desenvolver mecanismos 
efetivos de motivação, visto que a falta de motivação dos 
profi	ssionais	do	setor	público	pode	ser	decorrente	da	carência	de	
políticas	de	reconhecimento	tanto	funcionais	quanto	fi	nanceiros.
Na sequência, procura-se contextualizar o desenvolvimento 
10 UNIUBE
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:
•	 Compreender a gestão de pessoas na contemporaneidade.
•	 Conhecer as principais teorias motivacionais.
•	 Contextualizar o desenvolvimento organizacional.
•	 Abordar o desenvolvimento da gestão por competência 
no setor público.
•	 Releitura contextualizada das fases da gestão de pessoas.
•	 Análise das teorias motivacionais voltadas para o trabalho.
•	 Desenvolvimento organizacional enquanto respostas às 
mudanças advindas do ambiente.
•	 Incentivos na área de gestão por competências que 
contribuem para eleger as competências essenciais à 
organização.
Objetivos
Esquema
organizacional, que norteou as organizações a encontrarem 
respostas para se adaptarem às mudanças decorrentes do avanço 
das tecnologias da informação e comunicação.
Para	finalizar,	abordamos	a	gestão	por	competência	fundamentada	
não só no conhecimento e habilidade, mas também na atitude do 
profissional.	Há	inúmeros	modelos	de	gestão	por	competência	que	
podem auxiliar as organizações.
Além de apresentar esses temas fundamentais, convido-o(a) a 
aprofundar-se nas temáticas trabalhadas neste capítulo I, visto 
que entendemos que a leitura de materiais adicionais contribuirá 
ainda mais para o avanço de seu conhecimento. Dessa forma, 
estimado(a) estudante, leia! Dedique um tempo à leitura para que 
possa aprofundar-se nos temas aqui tratados.
 UNIUBE 11
Novo perfil da administração de pessoal1.1
Iniciaremos este estudo com algumas indagações: Gestão de 
Recursos	Humanos	ou	Gestão	de	Pessoas	ou,	ainda,	Gestão	com	
Pessoas?
Quando você, estimado(a) aluno(a), se depara com tantas termi-
nologias,	 deve	 procurar	 identificar,	 em	 um	 primeiro	 momento,	 à	
qual época os estudiosos se referem e retratam em seus artigos e 
obras. Assim, para responder a tantos questionamentos, faz-se ne-
cessário retomar, de forma breve, as fases da teoria administrativa 
explicitadas por Boas e Andrade (2009).
As teorias administrativas e suas fases contribuíram para o desen-
volvimento	 das	 organizações,	 influenciando	 diretamente	 a	 admi-
nistração de recursos humanos. A industrialização clássica, subli-
nhada pelo uso da estrutura piramidal mecanicista e burocrática, 
representou a primeira fase. Assim, com o objetivo de suprir as 
necessidades que emergiram em decorrência dessa primeira fase, 
surgiu a administração de pessoal, que, por sua vez, desenvolvia 
exclusivamente atividades burocráticas que asseguravam o aten-
dimento da legislação trabalhista estabelecida em nosso país, no 
período de 1940.
Com a nacionalização das indústrias, na década de 50, surge o de-
nominado departamento de recursos humanos. Mais tarde, com a 
globalização na década de 90, surge uma nova revolução no cam-
po	da	administração	de	recursos	humanos.	Há	uma	mudança	de	
comportamento nas organizações marcada pelo avanço da tecno-
logia da informação.
12 UNIUBE
A ideia de que as pessoas são apenas “recursos” e custos para 
a organização começa a ser questionada por estudiosos e insti-
tuições.	É	 claro	que	as	organizações	necessitam	de	 recursos	 fi-
nanceiros, físicos, tecnológicos, de produção, entre outros, mas as 
pessoas são imprescindíveis. A partir disso, as pessoas deixaram 
de ser consideradas como recursos e passam a ser consideradas 
como capital humano.
A partir do instante que as pessoas começam a ser visualizadas 
pelas organizações como peça chave do negócio, como diferencial 
competitivo diante do ambiente complexo, incerto, inconstante e 
ambíguo, a expressão Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas 
começa a perdurar na literatura acadêmica.
Segundo França (2009, p.5), a Gestão de Pessoal compreende um 
“conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produ-
tivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organiza-
cional”. Como as pessoas têm se tornado o foco de atenção das 
organizações	contemporâneas,	um	dos	desafios	do	gestor	de	pes-
soal está em potencializar os conhecimentos e habilidades de sua 
equipe. Desse modo, a gestão de pessoal assume um papel estra-
tégico nas organizações.
Mas,	afinal,	você	deve	estar	se	perguntando:	como	é	esse	novo	
perfil	da	administração	de	pessoal?	Entenda,	prezado(a)	estudan-
te, que com o progresso da TI e com o aparecimento de softwares 
gerenciais	cada	vez	mais	sofisticados,	há	uma	maior	preocupação	
com o conhecimento organizacional. Em decorrência disso, as orga-
nizações começam a direcionar seus esforços para a denominada 
gestão	do	conhecimento,	definida	por	Lacombe	e	Heilborn	(2008,	
p. 492) como o “conjunto de esforços ordenados e sistematizados 
visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização para 
 UNIUBE 13
os que dele precisam e incorporá-lo a produtos, serviços, sistemas, 
bem como a protegê-lo contra o uso indevido”.
Saiba mais
Amplie seus conhecimentos sobre a gestão do conhecimento na 
esfera pública fazendo a leitura da obra indicada a seguir:
BATISTA, Fábio Ferreira. Modelo de Gestão do Conhecimento 
para a Administração Pública Brasileira: como implementar a 
gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do 
cidadão. Rio de Janeiro: IPEA, 2012. Disponível em: <http://www.
en.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/livros/livros/livro_mo-
delodegestao_vol01.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
A gestão de pessoas se aplica a todo gestor, e não somente aos 
profissionais	do	departamento	pessoal	da	organização.	Fazer	ges-
tão com pessoas é conseguir extrair o que há de melhor em cada 
trabalhador, reunindo as forças humanas para alcançar o resultado 
organizacional	de	maneira	eficaz.
Estimado(a)	 aluno(a),	 antes	 de	 tratarmos	 sobre	 o	 novo	 perfil	 do	
gestor na esfera pública, precisa estar claro que, apesardas es-
pecificidades	que	podemos	encontrar	 nas	organizações	públicas	
e privadas, em ambas, existe um entendimento mútuo: a gestão 
organizacional. Em outras palavras, contrapondo gestão privada 
e gestão pública, permanece, pelo menos, o substantivo “gestão” 
em	comum,	o	que	configura	que	ambas	não	devem	ser	conhecidas	
como	áreas	de	reflexão	e	ação	totalmente	independentes.
14 UNIUBE
Ficou claro agora? Dessa maneira, continuando nossos estudos, 
convido-o(a) a conhecer alguns aspectos acerca da gestão pública, 
como seu conceito, papel e princípios:
Gestão Pública é a prática que deve ser aprimora-
da	para	o	alcance	de	determinados	fins:	para	re-
duzir a pobreza, para melhorar a educação, para 
aumentar a competitividade da economia, para 
aumentar a conservação de recursos naturais, 
para preservar, estender e expandir a cultura. Em 
geral, essas são algumas das principais deman-
das de uma sociedade, e todo o aperfeiçoamento 
da gestão do setor público deve ser orientado es-
trategicamente para o atendimento desses obje-
tivos, ou seja, do desenvolvimento econômico e 
social (NASCIMENTO, 2010, p. 1).
Existe	um	consenso	de	que	o	papel	do	profissional	público	basea-
do no modelo tradicional, burocrático e weberiano não tem atendi-
do	eficientemente	as	demandas	do	setor	público.	Em	meados	do	
século	XX,	surgiu	a	teoria	de	sistemas	(TGS)	formulada	por	Ludwig	
Von	Bertalanfy	(1901-1972),	que		intensificou	a	discussão	de	que	
indivíduos e organizações são sistemas abertos em constante inte-
ração com o meio que os circunda.
Sob a perspectiva sistêmica, Nascimento (2010, p. 2) tece consi-
derações acerca da nova gestão pública que procura “enfatizar a 
eficiência	 e,	 principalmente,	 a	 gestão	 baseada	 na	 percepção	 da	
complexidade do ambiente e dos problemas enfrentados”. Esse 
seria um novo modelo de administração que reconhece e avalia a 
crise do Estado. Sumarizando, a nova gestão pública representa 
um movimento de transformação do Estado e da própria adminis-
tração pública no Brasil. Dentre as características da nova gestão 
pública estão:
 UNIUBE 15
•	 A	busca	pela	revitalização	da	função	pública	e	profissionaliza-
ção dos servidores governamentais.
•	 A busca pela competência institucional, com ênfase na regu-
lação e na proteção social.
•	 O foco em resultados, mediante avaliação permanente.
•	 O direcionamento da gestão para o cidadão-usuário.
•	 A	simplificação	de	procedimentos.
•	 A transparência e acesso às informações públicas.
•	 Os arranjos institucionais que visam à representação dos in-
teresses coletivos e ao controle social.
•	 A utilização pelo Estado de tecnologias emergentes de infor-
mação (e-government).
•	 A promoção de um empreendedorismo digital.
•	 A busca pela equidade e diminuição de desigualdades so-
ciais patrocinadas pela ação governamental (NASCIMENTO, 
2010, p. 3-4).
 
16 UNIUBE
Parada obrigatória
Vamos expandir nossas fronteiras de conhecimento?
Para compreender a expressão “Nova Gestão Pública”, é preciso 
conhecer os períodos paradigmáticos da administração pública no 
Brasil, apresentados por Keinert (1994):
Períodos
Contexto 
Institucional
Paradigmas Fases
Características 
do Campo da 
Administração 
Pública
1900-29
Estado 
regulador-liberal
Administração 
Pública como 
Ciência 
Jurídica
 Legalismo
1930-79
Estado 
Administrativo
Administração 
Pública
1930-
45
Racionalização
Administração 
para o 
Desenvolvimento
1946-
64
Desenvolvimentismo
Estado 
Intervencionista
1964-
79
Racionalidade e 
competência técnicas
1980-89
Mobilização 
Social
Administração
Pública como 
Ciência 
Política
 
Democratização
Conflito	de	interesses
Recursos Escassos
1990...
Redefinição	do	
Papel do Estado
Administração 
Pública como 
Administração 
Pública
 
Capacidade polí-
tica aliada à com-
petência técnica
Fonte: Keinert (1994, p.43).
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Segundo	Coelho	(2009,	p.	60),	“a	eficiência	da	administração	pú-
blica	é,	fundamentalmente,	fator	da	eficiência	dos	seus	gestores	e	
servidores”.	Mas	gerir	pessoas	consiste	um	desafio	e	muito	maior	
na	esfera	pública.	Assim,	com	a	redefinição	do	papel	do	Estado,	
quais seriam os poderes, deveres e características de um gestor 
público?	Qual	o	perfil	esperado?
A organização pública permite aos seus gestores 
desenvolver projetos, realizar atividades, superar 
obstáculos, controlar seu ambiente, por meio da 
especialização de tarefas, da coordenação de es-
forços, da unidade de direção e do uso inteligente 
dos recursos (SANTOS, 2006, p.21).
Desse modo, o gestor público inserido no novo paradigma neces-
sita	 ser	 um	 administrador	 completo,	 qualificado	 para	 analisar	 as	
especificidades	 das	 instituições	 públicas	 (KEINERT,	 1994),	 visto	
que,	completa	Santos	(2006,	p.	13),	os	fins	da	gestão	pública	resu-
mem-se em “buscar o bem comum da coletividade administrativa. 
Todavia o gestor público deve ser orientado para esse objetivo”. 
Desse modo, para que alcancem seus objetivos perante a coletivi-
dade, os gestores públicos precisam fundamentar-se:
Na presunção de papéis apropriados, na elabo-
ração de diretrizes, tanto por parte do chefe do 
Executivo	como	do	Legislativo	e	do	Judiciário;	ca-
pacidade de incorporar as diretrizes adotadas a 
planos funcionais de operação; habilidade, por par-
te daqueles encarregados das operações, para diri-
gir	e	coordenar	estas	operações	a	fim	de	que	sejam	
cumpridos os planos (SANTOS, 2006, p. 13).
Mas em que consiste o novo paradigma? O aspecto central do novo 
paradigma é o conhecimento e a gestão do tripé: pessoas, pro-
cessos e tecnologia. O conhecimento sempre foi fundamental para 
desenvolvimento de qualquer sociedade e economia. Portanto, 
para a organização pública atender as demandas da sociedade de 
18 UNIUBE
maneira	eficaz,	precisará	das	melhores	pessoas	(profissionais	ta-
lentosos), que são fonte de conhecimento e inovação; de proces-
sos bem delineados e tecnologia.
Assim, pode-se dizer que o gestor público no novo paradigma deve 
apresentar as seguintes características: ter visão holística e estra-
tégica; capacidade de liderar, conduzindo a equipe ao alcance dos 
resultados, primando sempre pela motivação do servidor; ter ética, 
desassociando-se de planos de caráter partidário, para manter sua 
confiabilidade;	buscar	aprendizado	contínuo	principalmente	em	as-
pectos da gestão (modelos, práticas, métodos, novas tecnologias, 
legislações etc.), tornando-se um dinamizador de inovações.
1.2 Estudo sobre a motivação humana no trabalho
Além do conhecimento, pressupomos que o desempenho organi-
zacional tanto público como privado depende, em grande parte, do 
comportamento humano. Ao tratarmos do fenômeno motivacional 
no trabalho, o objetivo da seção não está limitado em apenas apre-
sentar conceitos e teorias mais destacados a respeito, mas busca 
sensibilizá-lo(a) para a importância da pessoa e sua relação com a 
instituição pública formada por suas particularidades e cuja falta de 
entendimento pode causar prejuízos à sua gestão. Esperamos que 
as contextualizações apresentadas sejam um estágio inicial de sua 
busca por mais conhecimentos nesse campo. Vamos prosseguir?
O que motiva as pessoas? O que é estar motivado? Existe motiva-
ção no setor público? Primeiramente, entenda que nós funciona-
mos da seguinte forma: necessidade, impulso, ações, satisfação e 
novamente necessidade.
 UNIUBE 19
Prezado(a) estudante, revisite a literatura acadêmica! Perceba, que 
há inúmeros conceitos relacionados à motivação. Para que enten-
da o fenômeno “motivação” convido você a compreender alguns 
conceitos básicos, segundo o dicionário eletrônico Dicio: 
•	 conceito de motivo - “razão, móvel; aquilo que nos leva a 
fazer	algo,	ou	 justifica	o	nosso	comportamento;	explicação,	
justificativa”;
•	 conceito de ação - “resultado do fato de agir”.
Logo,
Qualquer ação ou manifestação observável das 
competências e características individuais como 
falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, 
é exemplode comportamento. [...] O comporta-
mento é sempre motivado por alguma causa in-
terna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou 
alguma causa externa do ambiente (motivos ex-
ternos) (MAXIMIANO, 2004, p. 277).
À vista disso, Maximiano (2004, p.275) entende que o fenômeno 
motivação é “a energia ou força que movimenta o comportamento”. 
Sendo assim, engloba três propriedades: direção (direção para à 
qual a motivação leva o comportamento), intensidade (relevância 
da	motivação)	e	permanência	(constância	da	motivação).	Logo,	ao	
estudar o fenômeno motivação, faz-se necessário compreender os 
mecanismos que movimentam as pessoas.
Lacombe	(2011,	p.	10)	menciona	que	“as	organizações	são	cons-
tituídas	de	pessoas.	Afinal,	 são	elas	que	 tomam	decisões.	Nada	
acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões 
e operem em seu nome”. À vista disso, pode-se dizer que as or-
ganizações não alcançam êxito sem um determinado nível de 
20 UNIUBE
comprometimento e esforço por parte de seus integrantes. Assim, 
faz-se necessário que os gestores compreendam o fenômeno mo-
tivação, as razões que estimulam, conduzem e mantêm o compor-
tamento humano nas organizações.
A	motivação	na	atividade	profissional	está	relacionada	ao	trabalho	
em	si,	ao	prazer	de	fazer	algo	e	aos	desafios	enfrentados	para	se	
alcançar a excelência em resultados naquilo que o indivíduo gosta 
de fazer (MACÊDO, 2012). Os gestores, por terem uma função es-
tratégica, são essenciais para promover a motivação no ambiente 
organizacional.
As teorias a respeito do fenômeno motivação nas organizações 
surgiram na segunda metade do século XX e continuam em cons-
tante pesquisa. Com o aparecimento de inúmeras teorias, as com-
parações	se	tornaram	complexas	e	dificultosas.	Conforme	Ferreira	
(2006, p. 4), “quando uma teoria é considerada válida, isto não 
anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas são com-
plementares	 e	 o	 desafio	 é	 juntá-las	 para	 tentar	 entender	 o	 seu	
inter-relacionamento”.
Portanto, prezado(a) estudante, vamos examinar as teorias moti-
vacionais consideradas relevantes e aplicáveis a situações de tra-
balho, especialmente aquelas que pertencem a dois grupos, em 
especial, as teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motiva-
cionais de processo.
As teorias motivacionais ‘de conteúdo’ englobam 
especificamente	variáveis	individuais	ou	situacio-
nais que se supõem responsáveis pela conduta. A 
crítica geral a estas teorias é de que não explicam 
nem o processo, nem as condições sob as quais 
estas variáveis (individuais ou situacionais) ope-
ram;	finalmente,	estas	 teorias	 também	não	 indi-
cam sob que condições aquelas variáveis não se 
 UNIUBE 21
apresentam ou simplesmente não funcionam. As 
teorias motivacionais ‘de processo’, por sua vez, 
objetivam explicar o processo pelo qual a condu-
ta se inicia, se mantém e termina. Estas teorias 
operam com variáveis maiores de processo e ex-
plicam a participação de cada um, bem como a 
natureza de sua interação. [...] As recompensas, 
necessidades e incentivos são as três classes 
destas	variáveis	(LOBOS,	1975,	p.	19).
Fazem parte das denominadas teorias de conteúdo: Teoria da 
Hierarquia	 das	 Necessidades,	 Teoria	 ERC	 e	 Teoria	 dos	 Dois	
Fatores, que se centram nas necessidades, procurando investigar 
quais	são	os	motivos	específicos	que	fazem	as	pessoas	agirem.
A	Teoria	da	Hierarquia	das	Necessidades,	do	americano	e	psicólo-
go Abraham Maslow (1908-1970), preconiza que as necessidades 
humanas são de natureza biológica ou instintiva. Maslow defen-
de que o ser humano está em constante batalha para satisfazer 
suas	necessidades	pessoais	e	profissionais.	Em	decorrência	dis-
so, o ser humano tem que realizar uma “escalada” hierárquica das 
necessidades para conquistar a autorrealização. Assim, arquiteta 
uma	 hierarquia	 representada	 na	 forma	 de	 uma	 pirâmide	 (figura	
1.1)	composta	por	05	(cinco)	níveis,	em	que	as	necessidades	fisio-
lógicas e de segurança fazem parte das necessidades primárias 
ou básicas, e as necessidades sociais, de autoestima e autorre-
alização são as necessidades secundárias. Em resumo, a teoria 
de Maslow preconiza que, quando as necessidades de nível mais 
baixo começam a ser atendidas, as mais elevadas começam a 
imperar. As necessidades motivam a pessoa enquanto essas não 
estão sendo atendidas.
22 UNIUBE
Figura 1.1 - Pirâmide das Necessidades - Maslow
Fonte: O QUE… [2017, online]. 
Saiba mais
Pioneira e precursora das teorias motivacionais contemporâneas, a 
teoria	de	Maslow	passou	por	refl	exões	críticas.	Convido-o(a)	a	fazer	
a leitura do artigo “Maslow desconhecido: uma revisão de seus 
principais trabalhos sobre motivação”. Disponível em: <http://
www.gerenciamento.ufba.br/Disciplinas/Lideran%C3%A7a/3%20
O%20Maslow%20desconhecido%20-%20uma%20revisao%20
de%20seus%20principais%20trabalhos%20sobre%20motivacao.
pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
 UNIUBE 23
Considerada	um	reexame	da	Teoria	da	Hierarquia	das	Necessidades	
de Maslow, a teoria ERC (Existenciais, Relacionamento e 
Crescimento), proposta pelo psicólogo americano Clayton Alderfer, 
em 1969, defende que o ser humano motiva-se com base em 
três categorias de necessidades respectivamente: de existência 
(necessidades	 fisiológicas	 e	 de	 segurança	 –	 primeiros	 níveis	 de	
Maslow), de relacionamento (sociabilidade com família, colegas de 
trabalho,	chefias	–	terceiro	e	quarto	níveis	da	pirâmide	de	Maslow)	
e de crescimento (o ser humano necessita criar, sugerir, inventar, 
desenvolver	seu	potencial	–	quinto	nível	de	Maslow)	(ALDERFER,	
1969). A satisfação das necessidades de crescimento, por exem-
plo, contribui para o desenvolvimento de competências na resolu-
ção de problemas.
Enquanto Abraham Maslow visualizava as pessoas ascendendo 
em sua hierarquia das necessidades, Clayton Alderfer entendia 
que as pessoas ascendiam e descendiam na hierarquia das ne-
cessidades. Essa teoria considera o princípio de frustração-regres-
são. Isso quer dizer que uma necessidade abaixo pode ser ativada 
quando uma necessidade acima não for satisfeita.
A	teoria	dos	dois	fatores,	idealizada	por	Frederick	Herzberg (1923 
- 2000), fundamenta-se no ambiente externo e no trabalho do indi-
víduo. Baseando-se em Krumm (2005), Macêdo et al. (2012, p.45) 
expõem	que,	na	visão	de	Herzberg:
a satisfação e desempenho elevados no cargo 
estão relacionados com o atendimento das ne-
cessidades motivacionais do funcionário [...] e a 
motivação só brilha quando os fatores motivacio-
nais estão razoavelmente atendidos.
24 UNIUBE
Para	Herzberg,	a	motivação	para	o	trabalho	depende	de	dois	 fa-
tores somente: higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos 
não afetam a motivação, mas sua falta é capaz de desmotivar o 
trabalhador, isto é, afetará negativamente o trabalho. Por isso, são 
entendidos como fatores de atração e retenção. Por outro lado, a 
presença dos fatores motivacionais é capaz de motivar os trabalha-
dores, visto que estão vinculados à satisfação e ao reconhecimento 
profi	ssional.	De	 forma	simplifi	cada,	pode-se	 resumir	a	 teoria	dos	
dois	fatores	observando	a	fi	gura	1.2:
Figura 1.2 - Teoria dos dois fatores
Fonte: adaptada de Chiavenato (1999, p.287). 
Note	na	fi	gura	1.2	que	os	fatores	higiênicos	focam	a	maneira	como	
o funcionário se sente em relação à organização, enquanto que 
os fatores motivacionais focam como ele se sente em relação ao 
 UNIUBE 25
cargo. É importante que o gestor encare esses dois fatores propos-
tos	 por	Herzberg	 como	 ferramentas	 para	 reter	 funcionários	 e/ou	
melhorar o ritmo de produtividade a partir da motivação deles. Sob 
a perspectiva dessa teoria, o fundamento do fenômeno motivação 
se revela na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desa-
fiantes	e	recompensadores.	A	teoria	dos	dois	 fatores	 foi	criticada	
por não apresentar uma metodologia clara, observe que ela não 
considera	as	diferenças	individuais	nem	define	com	consistência	a	
relação existente entre satisfação e motivação.A teoria, apesar da vulnerabilidade, pode ser utilizada pelo gestor 
no	sentido	de	identificar	as	condições	intrínsecas	e	extrínsecas	que	
atingem a satisfação do trabalhador público em relação ao cargo 
que desempenha.
Saiba mais
Estudos internacionais como o de Gabris e Simo (1995) busca-
ram investigar se os empregados do setor público apresentam mo-
tivos diferentes em relação às suas expectativas de trabalho em 
contraste com as pessoas que trabalham no setor privado. A pes-
quisa demonstrou que, se a motivação do setor público existe, o 
seu efeito sobre o comportamento e as atitudes dos funcionários 
em relação às expectativas de trabalho e aos objetivos pessoais é 
insignificante.
Para ler o artigo na íntegra, consulte: GABRIS, Gerald T.; SIMO, 
Gloria. Public sector motivation as an independent variable affec-
ting career decisions. Public Personnel Management, v. 24, n. 1, 
p. 33-51, spr 1995. Disponível em: <http://journals.sagepub.com/
doi/abs/10.1177/009102609502400103>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
26 UNIUBE
Na Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Socialmente 
Adquiridas, McClelland propõe que as necessidades podem ser 
aprendidas ou socialmente adquiridas ao longo da vida do ser hu-
mano, assim que ele começa a relacionar-se com o ambiente. Essa 
teoria resume-se em três necessidades elementares: de realização 
(nR),	de	poder	(nP)	e	de	afiliação	(nA).
Ferreira (2006, p. 5-6), ao buscar entendimento em McClelland e 
Burham (1997), descreve que:
A necessidade de realização (do inglês nAch – 
Need of achivement) representa um interesse 
recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapas-
sando os padrões de excelência. [...] As pessoas 
que tem a necessidade de realização como mo-
tivadora, primeiramente focalizam o crescimento 
pessoal, em fazer melhor e preferencialmente so-
zinhas. Em seguida querem feedback concreto e 
imediato do seu desempenho, para que possam 
dizer como estão se saindo. Um aspecto impor-
tante é que elas evitam tarefas que veem como 
muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar 
obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso 
ou sucesso dependeu de suas próprias ações. 
Isto	significa	dizer	que	gostam	de	desafios	com	
dificuldade	intermediária
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need 
of power) vem do desejo de ter impacto, de ser 
forte	 e	 influenciar	 as	 pessoas	 (McCLELLAND,	
1997), em outras palavras, vem da necessidade 
de fazer os outros se comportarem de uma ma-
neira que não fariam naturalmente. As pessoas 
que têm esta necessidade em alta, gostam de 
estar	no	comando.	Buscam	a	influência	sobre	os	
outros, preferem estar em situações competitivas 
e de status e tendem a se preocupar mais com o 
prestígio	e	a	influência	do	que	propriamente	com	
o	desempenho	eficaz.
A	necessidade	de	afiliação	(em	inglês	nAff – Need 
of Affiliation) vem da necessidade de afeição, do 
 UNIUBE 27
desejo de possuir relacionamentos interpessoais 
agradáveis e estar bem com todo mundo. São 
pessoas que buscam a amizade e a cooperação. 
Uma característica das pessoas que possuem 
esta necessidade é que são mais propensas a fa-
zerem concessões a demandas particulares.
Por	 meio	 de	 sua	 teoria,	 McClelland	 define	 pontos	 essenciais	 a	
serem observados como, por exemplo: o esforço da pessoa em 
buscar feedbacks objetivos, a escolha de modelos para seguir, a 
definição	de	metas	com	propostas	desafiantes	e	mais	controle	da	
pessoa para com seus desejos.
Até aqui, examinamos as teorias motivacionais de conteúdo. A par-
tir de agora, vamos conhecer as teorias motivacionais de processo, 
centradas em recompensas, necessidades e incentivos explicando 
como funciona o mecanismo da motivação. Contudo, focaremos 
apenas a teoria da expectativa e a teoria da equidade.
A	 teoria	 da	 expectativa	 ou	 expectância,	 proposta	 por	 Victor	 H.	
Vroom, examina os mecanismos motivacionais com base em três 
pilares:
1. Expectância: aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de 
fazer, após empreender um esforço.
2. Instrumentalidade: se o trabalho executado representa cla-
ramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado.
3. Valência: representa a ligação entre objetivo a ser atingido e 
o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele 
é	relevante,	importante	ou	não	(LÉVY-LEBOYER,	1994	apud	
FERREIRA et. al., 2006, p. 4).
28 UNIUBE
A Teoria da Expectativa é contingencial, não havendo uma razão 
universal que explique as motivações das pessoas. A teoria preco-
niza que a avaliação de desempenho adequada norteará o funcio-
nário	a	perceber	as	recompensas	organizacionais	(financeiras	ou	
não).	Exemplo:	aumento	de	salário,	promoção,	bonificação,	posi-
ção de maior status.
No entendimento de Bergue (2010, p. 33), “um servidor público 
tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma 
atividade quanto maior for sua percepção de que seu desempe-
nho nessa atividade poderá ser melhor avaliado”. Ainda, segundo 
o autor, os gestores públicos não podem se limitar a apenas com-
preender os fenômenos comportamentais da organização, mas de-
vem formular políticas integralizadas de gestão com pessoas que 
reúnam	carreira	 (progresso	e	valorização	pessoal	e	profissional),	
remuneração	e	ambiente	organizacional.	Por	fim,	a	teoria	está	re-
lacionada com a avaliação de desempenho, tópico presente mas 
ainda muito discutido na Gestão Pública. 
Ampliando o conhecimento
O	behaviorismo,	 apesar	 de	 não	 focar	 especificamente	 a	motiva-
ção humana para o trabalho,contribui com alguns elementos que 
proporcionam entendimento dos mecanismos que ativam o com-
portamento humano, principalmente em relação a recompensas 
(MAXIMIANO, 2012).
Para compreendê-lo, consulte a obra: BAUM, William M. 
Compreender o behaviorismo: comportamento, cultura e evolu-
ção. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006.
Disponível em: < https://books.google.com.br/books?id=8E-
V1F9tCw1AC&printsec=frontcover&dq=behaviorismo&hl=p-
 UNIUBE 29
t-BR&sa=X&ved=0ahUKEwi_2Ymqq5XUAhWGUZAKHVyACYU-
Q6AEIMjAD#v=onepage&q=behaviorismo&f=false>. Acesso em: 
19 jun. 2017. 
Segundo Maximiano (2012, p.262), 
o ponto central da teoria da equidade (ou teoria do 
equilíbrio) é a crença de que as recompensas de-
vem ser proporcionais ao esforço e iguais para to-
dos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, 
a recompensa de uma deve ser igual à da outra. 
Para Ferreira et. al. (2006), “em termos organizacionais, a Teoria 
da Eqüidade tem forte relação com a remuneração e a distribuição 
de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionários”.
Reflita
Suponha que dois servidores públicos apresentem remu-
nerações semelhantes, mas desempenhos opostos ou, 
ainda, outra situação mais preocupante: um determinado 
servidor público manifesta um desempenho alto, mas sua remu-
neração é menor comparada a de outro servidor que acabou de 
ingressar na área pública. De que maneira esses dois cenários po-
dem afetar o comportamento ou ainda a motivação das pessoas?
Proposta por J. Stacy Adams na década de 60, a teoria da equida-
de mostra que as pessoas tendem a realizar comparações entre si 
no	que	diz	respeito	a	remunerações	e	desempenho.	Logo,	quando	
há uma desigualdade, a pessoa sente-se injustiçada. O desequilí-
brio gera sentimentos de descontentamento e pode afetar o com-
portamento e desempenho da pessoa.
30 UNIUBE
A teoria da expectativa contribui consideravelmente para o entendi-
mento	do	comportamento	do	profissional	público	em	vista	do	ambiente	
público	ter	forte	tendência	de	beneficiar	relações	singulares,	resultante	
da cultura patrimonialista da gestão pública de nosso país. Ademais, 
as políticas de carreira e remuneração no âmbito público, de certa 
forma,	são	ainda	frágeis	para	justificar	remunerações	diferenciadas.
Porém, há de ressaltar que nem tudo está perdido nesse campo! 
Existem algumas possibilidades: por meio de programas de reco-
nhecimento, benefícios (vale refeição, alimentação, concessão de 
bolsas) de responsabilidade social (composição de equipesde au-
xílio social para atuar em segmentos carentes), de remuneração 
variável	(revezamento	de	gratificação,	inclusão	de	parcela	variável	
à cesta de remuneração) ou por habilidades adquiridas (cursos de 
desenvolvimento	 e	 treinamento),	 flexibilização	 do	 horário	 de	 tra-
balho (regime de escala), é possível proporcionar melhores condi-
ções para a motivação das pessoas que laboram no setor público.
Note, prezado(a) aluno(a), que as teorias apresentadas sobre a 
motivação não são excludentes.
1.3 Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional emerge na década de 60 em 
decorrência da necessidade de muitas organizações fazerem fren-
te às mudanças ambientais, cada vez mais heterogêneas. A partir 
das demandas que surgiam incessantemente, estudiosos como 
Richard Beckhard, Warren Bennis, Edgar Schein, entre outros, de-
senvolveram teorias, técnicas, métodos com o propósito de ajudar 
as	organizações	a	passarem	pelos	desafios	emergentes	do	mundo	
contemporâneo e a encontrarem o equilíbrio. Assim,
 UNIUBE 31
o desenvolvimento organizacional faz parte do 
campo de estudo do comportamento organizacio-
nal.	É	uma	atividade	com	início	e	fim	definido;	um	
programa ou projeto desenvolvido nas organiza-
ções. Consiste num processo de mudança orga-
nizacional, de forma planejada, abrangendo toda 
a organização, e que tem como meta levá-la de 
um	estágio	de	menor	para	outro	de	maior	eficácia	
(GOMES, 1978, p. 25).
Diante	da	definição,	pode-se	 inferir	que	o	conceito	central	do	de-
senvolvimento organizacional abrange termos fundamentais como: 
mudança	planejada,	adaptação	e	flexibilidade.	A	organização	con-
temporânea	torna-se	flexível	o	suficiente	para	conseguir	adaptar-se	
às mudanças dos sistemas com os quais ela interdepende e se inter
-relaciona.	A	flexibilidade	passa	a	estar	presente	no	plano	estratégi-
co das organizações que necessitam adaptar-se a cenários sempre 
em mutação, principalmente em ambientes econômicos instáveis.
Com o objetivo de lhe situar no período do surgimento do desen-
volvimento organizacional, conheça algumas transformações que 
estavam ocorrendo nessa época no Brasil e no mundo.
Saiba mais
(1959) Início de um novo tempo na computação comercial. A IBM 
revolucionou os sistemas administrativos das empresas brasileiras, 
através do lançamento do primeiro computador eletrônico IBM: um 
RAMAC 305.
(1960) A capital do Brasil - Rio de Janeiro - é transferida para 
Brasília.
(1961) Construção do Muro de Berlim; primeiro homem entra no 
32 UNIUBE
espaço	–	o	russo	Yuri	Gagarin;	Jânio	Quadros	renuncia	a	presidên-
cia do Brasil e João Goulart assume o poder.
(1962) Brasil vence a copa do mundo no Chile, e o primeiro disco 
dos Beatles é gravado.
(1963) Tem-se a primeira transmissão em cores da TV brasileira 
com a TV Tupi; o presidente dos EUA J. F. Kennedy é assassinado.
(1964) Início da ditadura militar no Brasil.
(1965) A música brasileira começa a fazer sucesso com a MPB, 
movimento cultural tropicalista.
(1967) É realizado o primeiro transplante de coração humano na 
África do Sul.
(1968)	Martin	Luther	King,	ativista	que	lutava	em	prol	dos	direitos	
civis, é assassinado; realiza-se o primeiro transplante de coração 
humano no Brasil.
(1969) É realizada a Missão Apollo 11, com Neil Alden Armstrong; 
tem	início	o	Movimento	Hippie	–	Woodstock.
Esses e outros acontecimentos, como novas tecnologias em diver-
sas áreas do conhecimento, movimentos estudantis, problemas de 
desemprego,	Guerra	do	Vietnã,	conflitos	sociais	e	raciais,	apare-
ciam no contexto americano.
O Desenvolvimento Organizacional surge como uma resposta da 
organização às mudanças, abrangendo o sistema global da orga-
nização	e	a	modificação	planejada,	com	o	propósito	de	aumentar	a	
eficiência	(fazer	o	que	é	certo)	e	eficácia	(fazer	o	que	é	certo	mais	
 UNIUBE 33
corretamente). Nas palavras de Gomes (1978, p. 32), “a mudança 
mais	significativa	dos	órgãos	de	ARH	está	no	abandono	de	uma	
posição reativa para outra pró-ativa, prevendo, antecipando e in-
tervindo na organização, de modo a subsidiá-la naquilo que lhe é 
inerente: a administração das pessoas”.
Considerando as escolas de administração mais recentes, os pres-
supostos básicos do Desenvolvimento Organizacional são:
1. Acreditar na importância dos recursos humanos 
como instrumento de desenvolvimento organiza-
cional. 2. Fundamentar-se na crença da aplicabi-
lidade das ciências do comportamento na empre-
sa, no tratamento dos problemas que envolvam 
os recursos humanos. 3. A necessidade do órgão 
de	RH	de	 fazer	 frente	 às	 constantes	mudanças	
que ocorrem interna e externamente ao sistema 
da empresa, e que têm relação com Revista de 
Administração de Empresas técnicas, atividades 
administrativas e políticas de recursos humanos. 
4. A mentalização de que o papel que cabe ao 
planejamento	e	administração	dos	RH,	na	socie-
dade atual, é de dar condições para que também 
os empregados satisfaçam suas necessidades, 
e não só a organização, obtendo o crescimen-
to de uma personalidade madura. 5. O sistema 
de	RH	deve	estar	devidamente	integrado.	Como	
todo sistema ele é composto de partes interde-
pendentes, e não estanques, não sendo possível 
se preocupar em desenvolver uma só delas, em 
detrimento das demais. 6. O órgão de recursos 
humanos é na empresa o intermediário entre as 
exigências da empresa e dos empregados, de-
vendo buscar uma interação e pontos comuns 
entre elas. (GOMES, 1978, p. 32).
As mudanças ocorridas na esfera pública são constantes, podemos 
destacar algumas como: as reformas (administrativas, tributárias, 
previdenciárias etc.), alterações na legislação, introdução de novas 
34 UNIUBE
tecnologias de gerenciamento, entre outros. Entretanto, na organi-
zação pública, predomina ainda a resistência à mudança quando 
comparada a organizações privadas. Normalmente, órgãos públi-
cos permanecem na denominada “zona de conforto”.
À vista disso, Junqueira (1992) faz questão de nos alertar que, para 
iniciar um processo de mudança planejada no setor público, fa-
z-se necessário conscientizar e conseguir o comprometimento da 
maioria dos trabalhadores. Por outro lado, alguns grupos podem 
sentir-se ameaçados, podendo, inclusive, impedir o processo de 
mudança. Em suma, as propostas de mudanças na esfera pública 
na contemporaneidade devem privilegiar a lógica da prestação de 
serviços, e não a lógica burocrática, em vista de que a organização 
pública existe para prestar serviços à sociedade.
 
Ampliando o conhecimento
Para conhecer mais sobre a abordagem sistêmica da mudança or-
ganizacional na administração pública, convido-o(a) a fazer a leitu-
ra do artigo a seguir:
SEABRA, Sérgio Nogueira. A nova administração pública e mudan-
ças organizacionais. Revista de Administração Pública, Rio de 
Janeiro, 35 (4), p. 19-43, jul./ago., 2001. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6394/4979>. 
Acesso em: 19 jun. 2017. 
Há	 cenários	 organizacionais,	 por	 exemplo,	 que	 exigem	 esforços	
de desenvolvimento organizacional. Mas quais são os principais 
 UNIUBE 35
cenários encontrados em uma organização, de forma geral, que 
justificam	a	aplicação	do	desenvolvimento	organizacional?	Vamos	
conhecer algumas situações elencadas por Chiavenato (1993, p. 
624-625):
•	 Necessidade	 de	 modificar	 uma	 estratégia	
administrativa (sistema de remuneração, pa-
drões de comunicação, entre outros).
•	 Necessidade de tornar a organização um cli-
ma mais consistente com as necessidades 
individuais e com as necessidades constante-
mente mutáveis do ambiente.
•	 Necessidade de mudar normas “culturas”, ou 
seja, a cultura organizacional.
•	 Necessidade de mudar estruturas e posições 
na organização.
•	 Necessidade de otimizar a colaboração 
intergrupal.
•	 Necessidade de planejamento e estabeleci-
mento de metas, principalmente quando há 
envolvimento de várias pessoas.
•	 Necessidade de mudança na motivação da 
equipe de trabalho, visando mudar amaneira 
pela qual o trabalho está organizado e pela 
qual	as	funções	estão	definidas.
•	 Necessidade de adaptação a um novo 
ambiente.
36 UNIUBE
Você notou a dimensão do processo de DO? Considerando tais 
situações, você deve estar se perguntando: a quem compete a res-
ponsabilidade no processo de desenvolvimento organizacional? 
Conforme	 Lobo	 (1975,	 p.	 22),	 “a	 implantação	 e	manutenção	 do	
processo de DO é responsabilidade conjunta do pessoal de cúpula 
da empresa e de um agente de mudança”. Desse modo, no enten-
dimento de Penengo (1997), cabe ao gestor:
atuar como facilitador ou sensibilizador do pro-
cesso de mudança por meio da promoção de uma 
cultura de vínculo institucional, do desenvolvimen-
to de valores de compromisso e colaboração e do 
incentivo à capacidade criativa e inovadora dos 
empregados, ou seja, refutar os paradigmas tra-
dicionais do processo de mudança (PENENGO, 
1997 apud BATISTA, el. al. 2013,p. 7).
Atenção, prezado(a) estudante! O desenvolvimento organizacional 
constitui um processo que envolve coleta de dados, diagnóstico 
organizacional e ação de intervenção com o propósito de facilitar 
o crescimento e desenvolvimento das organizações inseridas num 
mundo mais dinâmico e complexo.
Reflita
Considerando que a organização está em constante intera-
ção com o ambiente, quais as tendências para a administra-
ção pública e como o gestor público pode se antecipar a elas.
Precisa	 ficar	 claro	para	 você	que	o	DO	não	está	 restrito	a	 solu-
cionar problemas pontuais ou corriqueiros da organização, seja 
ela pública, seja ela privada, mas fomentar novas aprendizagens 
 UNIUBE 37
organizacionais, encontrando novas maneiras de responder e lidar 
com problemas. Ademais, engloba não deixar que a organização 
estacione em suas atividades, fazendo com que seja proativa e 
antecipe-se	a	eventos	futuros.	Enfim,	seu	fundamento	está	em	en-
contrar caminhos sólidos para tratar com assuntos organizacionais.
1.4 Gestão por competências
Contar com pessoas capacitadas para o desempenho de uma de-
terminada função advém de longo tempo. Sob a perspectiva taylo-
rista de seleção e treinamento, as organizações buscavam aperfei-
çoar em seus funcionários habilidades essenciais para o exercício 
de determinadas atividades, porém essas limitavam-se a questões 
técnicas	ligadas	ao	trabalho	e	à	especificação	do	cargo.	Nesse	âm-
bito, entendia-se por competência, segundo Pires et. al. (2005, p. 
4), “um conjunto de conhecimentos e habilidades que credencia-
vam	um	profissional	a	exercer	determinada	função”.
Mas o que mudou? Pires et. al. (2005, p. 13) nos explicar que:
Em decorrência das pressões sociais e do au-
mento da complexidade das relações de trabalho, 
as organizações passaram a considerar, no pro-
cesso de desenvolvimento de seus empregados, 
não só conhecimentos e habilidades, mas tam-
bém aspectos sociais e atitudinais.
À vista disso, em tempos hodiernos, o modelo Gestão por 
Competências entende que a competência do funcionário vai além 
do conjunto de conhecimentos (o saber) e habilidades (saber fa-
zer).	 Considera	 também	 as	 atitudes	 (saber	 ser)	 do	 profissional.	
Observe	as	três	dimensões	da	competência	na	figura	1.3	a	seguir:
38 UNIUBE
Figura 1.3 - Três dimensões da competência
Fonte:	CHA…	(2012,	online).
No cenário contemporâneo, as competências humanas almeja-
das pela organização em um processo seletivo devem estar em 
consonância com as competências organizacionais e objetivos 
estratégicos.
Ampliando o conhecimento
Prahalad	 e	 Hamel	 (1990)	 e	 Fleury	 (2001)	 dedicaram-se	 a	 fazer	
uma releitura do conceito de competência diante das demandas 
emergentes da contemporaneidade. Convido-o(a) a fazer a leitura 
dos artigos a seguir:
-	PRAHALAD,	C.	K.	e	HAMEL,	Gary.	The	Core	Competence of 
the Corporation,	 Harvard	 Business	 Review,	 may-june,	 1990.	
Disponível	 em:	 <https://www.profrandes.com.br/userfi	les/37e-
2f78e93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
 UNIUBE 39
-	 FLEURY,	Maria	Tereza	 Leme;	 FLEURY,	Afonso.	Construindo	 o	
conceito de competência. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 
spe, p. 183-196, 2001. Disponível em:< http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000500010>. Acesso 
em: 19 jun. 2017.
Na perspectiva de Boas e Andrade (2009, p. 198), “a gestão de 
pessoas por competência leva em consideração tanto as compe-
tências individuais quanto as competências organizacionais”. Por 
meio de modelos de gestão por competências, pode-se diagnos-
ticar problemas, otimizar processos, reavaliar competências ne-
cessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Mas qual 
modelo utilizar?
Estimado(a) estudante, basta fazer uma busca na literatura acadê-
mica especializada em gestão por competência ou ainda em sites 
corporativos de organizações que você encontrará inúmeros mo-
delos. Todavia, cabe lembrar que a adoção de um modelo deve 
estar em conformidade com o negócio, a missão, a visão de futuro 
e os valores da organização.
 
Saiba mais
Gestão de Pessoas no Século XXI
A globalização e a aceleração tecnológica estão tornando o mer-
cado cada vez mais competitivo. As organizações estão evoluindo 
impulsionadas pelas constantes mudanças externas.
40 UNIUBE
Para	permanecerem	competitivas	e	eficazes,	em	 longo	prazo,	as	
empresas precisam gerir mudanças em seus produtos, serviços, 
estratégias, tecnologias e, sobretudo, possuir uma equipe de cola-
boradores bem treinados e capacitados para o novo contexto global.
“As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conse-
guirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus emprega-
dos	sabem.”	Lewis	Platt	-	CEO	da	HPa.
“As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a ne-
cessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas 
para seus funcionários. A Gestão de Pessoas é função que permite 
a	colaboração	eficaz	das	pessoas	para	alcançar	os	objetivos	orga-
nizacionais.” (Chiavenato, 2005)
Sendo assim, o desempenho de uma organização e sua excelên-
cia operacional dependerão principalmente das competências de 
seus colaboradores. As competências essenciais de uma organi-
zação são a expressão das competências que os seus membros 
possuem. Investir no desenvolvimento dos seus colaboradores sig-
nifica	investir	no	desenvolvimento	da	organização.
O sucesso de uma empresa depende das pessoas que compõem a 
equipe de trabalho. A gestão de competências torna-se um grande 
diferencial competitivo porque busca desenvolver cada colabora-
dor em três áreas fundamentais: conhecimento (saber), habilidade 
(fazer) e atitude (ser).
O mapeamento individual de competências revela os gaps de com-
petências de cada componente da equipe de trabalho e aponta quais 
são	as	necessidades	específicas	de	treinamento.	O	gap	de	compe-
tências	é	a	lacuna	que	existe	entre	o	perfil	ideal	de	competências	do	
cargo ou função e as competências do colaborador, ou seja, o que o 
 UNIUBE 41
colaborador precisa adquirir ou desenvolver de conhecimento, habi-
lidade	e	atitude	para	o	seu	melhor	desempenho	profissional.
A empresa precisa possuir um desenho de todas as suas funções 
ou	 cargos	 especificando	 as	 competências	 necessárias.	 Este	 ca-
dastro auxiliará o gestor no momento de recrutamento, seleção e 
contratação de novos colaboradores. É fundamental também pos-
suir	o	perfil	individual	de	cada	colaborador	da	empresa,	pois	será	
utilizado no momento de traçar os treinamentos anuais, composi-
ção de equipes de trabalho, liderança de projetos, promoções de 
pessoas, etc.
A	gestão	eficaz	de	pessoas	visa	desenvolver	com	excelência	as	se-
guintes etapas: selecionar e contratar, aplicar segundo as compe-
tências individuais, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. 
É necessário ressaltar que a qualidade de vida no trabalho aumen-
ta a produtividade do colaborador e auxilia a retenção de talentos.
Um bom gestor de pessoas estará atento ao clima organizacional e 
periodicamente fará pesquisase reuniões de avaliação do nível de 
satisfação	dos	colaboradores.	Ao	 identificar	 insatisfações,	deverá	
agir imediatamente com medidas que garantam a saúde emocional 
da equipe de trabalho.
A recompensa do colaborador não deve se limitar apenas ao salá-
rio, mas também a sua valorização e realização pessoal completa. 
As empresas que investirem o melhor em seus colaboradores, re-
ceberão como resultado o melhor de suas competências.
Fonte: NOVAES, Danyelle da Silva. Gestão de Pessoas no Século 
XXI. Portal Educação. 30 nov. 2011. Disponível em: <http://www.
portaleducacao.com.br/administracao/artigos/10243/gestao-de-pes-
soas-no-seculo-xxi#!2#ixzz3YkyJmYIy>.	Acesso	em:	19	jun.	2017.	
42 UNIUBE
Saiba mais
Conforme Silva e Mello (2013, p. 114), “a gestão por competências 
tornou-se referencial para a gestão de pessoas do setor público 
federal desde a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro 
de 2006, que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento 
de Pessoal (PNDP)”.
À vista disso, o setor público tem adotado a gestão por competên-
cia	como	alternativa	de	gestão	flexível,	empreendedora,	buscando	
otimizar	a	qualidade	e	a	eficiência	dos	serviços	públicos.	O	Banco	
do Brasil, a Caixa Econômica Federal, a Empresa Brasileira de 
Pesquisa Agropecuária e a Agência Nacional de Energia Elétrica 
são exemplos de organizações que aplicaram alguns pressupostos 
da	gestão	por	competência	(BRANDÃO;	BABRY,	2005).
Todavia, na perspectiva de Amaral (2008), a abordagem ainda é 
embrionária e tem gerado dúvidas quanto a sua aplicabilidade na 
esfera pública brasileira. Na mesma linha, Guimarães (2000, p. 
139)	apresenta	alguns	quesitos	que	podem	justificar	tal	dificuldade:
a gestão baseada nas competências implica o 
atendimento de algumas condicionantes, isto é, 
a existência de uma estratégia corporativa, de um 
ambiente organizacional inovador e criativo e de 
políticas e diretrizes de gestão coerentes e con-
sistentes entre si. O atendimento dessas condi-
ções não é tarefa fácil em organizações públicas.
Brandão e Babry (2005) não deixam também de alertar que alguns 
processos atribuídos à gestão por competências na esfera públi-
ca necessitam de estudos mais sólidos. Para tanto, levantaram 
alguns questionamentos interessantes que merecem uma pausa 
para	reflexão:
 UNIUBE 43
Pode o setor público instituir formas de remune-
ração variável baseadas na expressão de com-
petências	profissionais?	Como	realizar	concursos	
públicos com base nas competências mapeadas? 
Quais as implicações da gestão por competên-
cias	no	provimento	de	cargos	de	confiança?	Em	
que	medida	a	expressão	de	competências	profis-
sionais, por parte dos servidores públicos, expli-
ca o desempenho organizacional? (BRANDÃO; 
BABRY,	2005,	p.	190).
Prezado(a) estudante, conseguiu encontrar respostas para algu-
ma dessas indagações? Esperamos ter despertado em você pelo 
menos algum insight. Essas e muitas outras indagações na área 
pública ainda não apresentam respostas absolutas.
Ampliando o conhecimento
Leitura interessante para adquirir conhecimento sobre como 
iniciar uma avaliação de competências.
MARQUES, Fernanda. Guia de mapeamento e avaliação de 
competências para a administração pública. Poder executi-
vo. Brasília: Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. 
Secretaria de Gestão Pública, 2013. Disponível em: <http://www.
gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_de_referen-
cia_pratico-mapeamento-14-08-13.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017.
44 UNIUBE
Dicas
Como podemos iniciar um mapeamento de competências?
1. Investigue as percepções de competências organizacionais.
Como? Extraindo da cultura e da estratégia organizacional todas 
as	 informações	capazes	de	definir	atributos	de	competência	váli-
dos para todos na organização.
2. Investigue as percepções de competências para os cargos a 
serem mapeados:
Como?	Levantando	as	informações	específicas	acerca	dos	cargos	
que permitirão elencar os atributos de competência necessários a 
cada um deles.
3. Retire das percepções os atributos de competência impres-
cindíveis	para	a	eficácia	do	colaborador	no	cargo.
Como? Elaborando para cada cargo uma lista dos atributos (co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) necessários ao melhor de-
sempenho	do	profissional	no	cargo.
4. Agrupe os atributos similares.
Como? Analisando o conjunto dos atributos, buscando similarida-
des que facilitem a criação das competências.
5. Defina	e	forme	as	competências	para	cada	cargo.
Como?	Definindo	as	competências	específicas	por	meio	dos	gru-
pos de atributos.
Fonte:	Ruzzarin	(2002	apud	AMARAL	et.	al.	2008,	p.	9).
 UNIUBE 45
Considerações finais
Chegamos	ao	final	do	capítulo	I,	esperamos	que	você	tenha	com-
preendido as fases da gestão de pessoas. Vimos que o homem dei-
xou de ser visto como um anexo de uma máquina, em que seu papel 
era restrito, sendo antes apenas completar no processo produtivo e 
passando a ser considerado o capital humano da organização.
O entendimento dessa evolução permite que você perceba que, 
diante	 do	 paradigma	 vigente,	 espera-se	 também	 um	 novo	 perfil	
do	profissional	público.	A	busca	por	inovações,	visão	holística,	éti-
ca, sabedoria, liderança, bom senso e domínio de diversas áre-
as de conhecimento são algumas das características almejadas. 
Pessoas	qualificadas	fazem	a	diferença	e,	na	esfera	pública,	faz-se	
necessário o reconhecimento das competências.
Vimos também que as teorias motivacionais não são excludentes, 
e que o gestor pode fazer uso delas conforme as demandas de 
sua	equipe.	Com	os	conteúdos	reunidos	no	capítulo	I	fica	mais	fácil	
compreender por que os gestores públicos precisam se adaptar ao 
novo cenário. Desse modo, queremos convidar você a se aprofun-
dar nos temas propostos dentro do contexto público.
Quanto à abordagem do tema Gestão por Competências, a inten-
ção foi apresentar apenas os aspectos mais relevantes e também 
despertar sua curiosidade para pesquisar modelos de gestão por 
competências que se alinham à organização.
Dessa forma, podemos concluir este capítulo enfatizando que o 
investimento em pessoas de forma estratégica pode trazer resulta-
dos positivos para a organização.
Esperamos que tenha aproveitado este material dedicando-se às 
leituras sugeridas ao longo do capítulo. 
46 UNIUBE
 UNIUBE 47
Andreia M. Zuliani Santos
Introdução
Agentes públicosCapítulo
2
Caro(a) aluno(a), esperamos que você tenha se familiarizado com 
a gestão de pessoas na administração pública, tema fundamental 
para	garantir	a	efi	ciência	pública.	Independentemente	de	sua	
formação	e	profi	ssão,	esse	conhecimento	será	colocado	em	
prática em algum momento de sua vida.
Sabemos que a administração pública compreende um conjunto 
de órgãos que relacionam-se entre si com o propósito de cumprir 
os propósitos do Estado. À vista disso, neste segundo capítulo, 
trataremos do agente público apresentando alguns conceitos 
e	suas	classifi	cações,	base	fundamental	para	compreender	o	
aparato público.
Além disso, recomendo que você busque conhecer detalhadamente 
a estrutura da administração pública, conhecimento que o auxiliará 
nos conteúdos trabalhados no capítulo. Portanto, recomendo que 
se	esforce,	dê	o	seu	melhor	e	não	fi	que	restrito	apenas	ao	que	foi	
apresentado no capítulo. Separe também um tempo para consultar 
as leis que tratam dos agentes públicos. Vamos lá?
48 UNIUBE
•	 Entender cargo, função pública, emprego público.
•	 Conhecer os agentes públicos.
•	 Compreender	as	classificações	dos	agentes	públicos.
•	 Conceitos introdutórios: cargo, função e emprego no 
contexto público
•	 Agentes	públicos	e	suas	classificações
Objetivos
Esquema
Conceitos introdutórios2.1
Retomando o capítulo I, o modelo da administração pública brasi-
leira contemporânea é o gerencial apesar de ainda utilizar-se da 
burocracia e apresentar traços/práticas sutis do modelo patrimonia-
lista.	O	que	precisa	ficar	claro	prezado	estudante	é	que	enquanto	
o modelo de administraçãopública burocrática propriamente dito 
orienta-se para os processos, o modelo de administração gerencial 
orienta-se para os resultados. Veja a explanação a seguir:
Para que se proceda ao controle dos resultados, 
descentralizadamente, em uma administração pú-
blica, é preciso que políticos e funcionários públi-
cos	mereçam	pelo	menos	certo	grau	de	confiança.	
Confiança	limitada,	permanentemente	controlada	
por	 resultados,	mas	ainda	assim	suficiente	para	
permitir a delegação, para que o gestor público 
possa ter liberdade de escolher os meios apro-
priados	 ao	 cumprimento	 das	 metas	 prefixadas.	
Na	administração	burocrática	essa	confiança	não	
existe.	[...]	Sem	algum	grau	de	confiança,	contudo,	
é impossível obter cooperação e, embora a admi-
nistração seja um modo de controle, é também 
 UNIUBE 49
um modo de cooperação (BRESSER-PEREIRA; 
SPINK, 2005, p.30).
O propósito de qualquer órgão público é proporcionar serviços pú-
blicos	eficientes	(com	qualidade,	menor	custo	e	menor	tempo)	para	
a sociedade. À vista disso, a prestação do serviço público depende 
de	pessoas	qualificadas.	Por	isso,	uma	gestão	de	pessoas	adequa-
da às demandas e a valorização do ser humano contribuirão para 
a qualidade dos serviços públicos. 
A gestão de pessoas é contingencial e situacio-
nal, pois depende de vários aspectos, como a 
cultura que existe na organização, da estrutura 
organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, 
da tecnologia utilizada, dos processos internos, 
do estilo de gestão utilizado e de outras variáveis 
importantes	(CHIAVENATO,	2008,	p.	8).
Importante!
A Gestão Estratégica de Pessoas na esfera pública deve contribuir 
para	a	eficiência	e	eficácia	organizacional.
Prezado(a) estudante, estamos vivendo um momento de transição. 
Um momento que requer um Estado capaz de interagir com o pú-
blico de modo transparente superando modelos burocráticos pri-
mitivos. Essa nova postura do Estado na Era da Informação e do 
Conhecimento não será possível e nem viável sem a contribuição 
dos agentes públicos. 
50 UNIUBE
Figura 2.1 - Agentes públicos e suas contribuições
Fonte: MACROVECTOR [2017].
De acordo com Santos (2006, p. 43), “cada agente público é desig-
nado	para	uma	parte	específica	do	trabalho	global	de	uma	organi-
zação pública”. Desse modo, antes de tratarmos dos agentes pú-
blicos e suas categorias, outros elementos precisam ser elucidados 
como: cargo, função pública e emprego público.
Sob a perspectiva de Santos (2006, p. 101), cargo público “é a 
unidade de competência indivisível, previsto em número certo, com 
denominação própria, colocado à disposição por pessoas jurídicas 
de direito público”. Os cargos públicos podem ser categorizados 
da seguinte maneira: comissão, efetivo e vitalício. Complementa 
Souza (2010, p.33) que a nomeação para cargo efetivo pressu-
põe a aprovação em concurso público de provas ou de provas de 
 UNIUBE 51
títulos, mas a aprovação em concurso não enseja o direito adquiri-
do à nomeação.
Segundo Bittencourt (2005, p. 71), a função pública compreen-
de “o conjunto de atribuições as quais não correspondem nem a 
cargo nem a emprego, ou seja, trata-se de um conceito residual”. 
Corresponde a um conjunto de concessões dadas aos agentes 
públicos	que	engloba	a	função	temporária	e	de	confiança.
Cardoso e Pedro (2011, online) mencionam que 
emprego público, passou a ser utilizado também 
para designar uma unidade de atribuições, dis-
tinguindo-se pelo tipo de vínculo contratual, sob 
regência	da	CLT,	enquanto	o	ocupante	de	cargo	
público tem vínculo estatutário, está contido na lei 
que instituiu o regime jurídico único.
Parada obrigatória
Qual a diferença entre cargo em comissão e função de 
confiança?
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atri-
buições	 de	 direção,	 chefia	 e	 assessoramento	 na	 administração	
pública federal e são respectivamente preenchidos ou exercidos 
mediante livre nomeação pela autoridade competente, na contra-
partida das respectivas livres exoneração e dispensa, a qualquer 
tempo (ad nutum), seja a pedido, seja de ofício, pela mesma auto-
ridade que nomeou. 
A	diferença	reside	no	fato	de	que	as	funções	de	confiança	são	exer-
cidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, 
52 UNIUBE
enquanto os cargos em comissão podem ser preenchidos por ser-
vidores que já detenham cargos efetivos de carreira, de acordo 
com	percentuais	estabelecidos	na	sua	lei	de	criação.	Isso	signifi-
ca que, devendo ser ocupados por um percentual mínimo legal de 
servidores de carreira, pode-se ter então as vagas restantes dos 
cargos	em	comissão	ocupadas	por	pessoas	sem	vínculo	definitivo	
com a administração.
Fonte: ASCOM. Agentes Públicos e Agentes Políticos. Ministério 
da Transparência e Controladoria-Geral da União. 2 maio 2014. 
Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequen-
tes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos>. 
Acesso em: 20 jun. 2017. 
2.2 Agentes públicos e classificações
Você	sabe	o	que	é	um	agente	público	e	como	são	classificados?	
Os agentes públicos são aqueles que desempenham uma função 
pública, independentemente do modo de investidura no cargo ou 
vinculação, logo:
quem quer que desempenhe funções estatais, en-
quanto as exercita, é um agente público. Por isto, 
a noção abarca tanto o Chefe do Poder Executivo 
(em quaisquer das esferas) como os senadores, 
deputados e vereadores, os ocupantes de cargos 
ou empregos públicos da Administração direta dos 
três Poderes, os servidores das autarquias, das 
fundações governamentais, das empresas públi-
cas e sociedades de economia mista nas distintas 
órbitas de governo, os concessionários e permis-
sionários de serviços públicos, os delegados de 
função ou ofício públicos, os requisitados, os con-
tratados sob locação civil de serviços e os gesto-
res	de	negócios	públicos	(MELLO,	2014,	p.	249).
 UNIUBE 53
Figura 2.2 - Serviço público com qualidade 
Fonte: GAJUS [2017]. 
Agente público é pessoa física que presta um serviço para a ad-
ministração pública direta ou indireta. Essas duas categorias de 
Instituições possuem algumas distinções, vejamos:
A administração direta inclui os serviços de-
sempenhados pela estrutura administrativa da 
Presidência da República e dos Ministérios (no 
caso da administração federal). A administração 
indireta ou descentralizada inclui as autarquias, 
empresas públicas, que desempenham ativida-
des que lhes foram atribuídas (ou descentraliza-
das) (COSTIN, 2011, p. 29).
Nas palavras de Paludo (2010, p.31):
54 UNIUBE
As entidades de administração indireta exercem 
de forma descentralizada as atividades adminis-
trativas ou exploram a atividade econômica e en-
contram-se vinculadas aos órgãos da administra-
ção direta (Ministério correspondente). Em regra, 
quando prestam serviços públicos de interesse 
público, são denominadas autarquias ou funda-
ções; quando exploram a atividade econômica, 
referem-se às empresas públicas e sociedades 
de	economia	mista	(PALUDO,	2010,	p.	31).
Ampliando o conhecimento
Conheça as entidades da administração pública indireta acessan-
do o site:
<http://resumojuridicoaqui.blogspot.com.br/2016/05/direito-admi-
nistrativo-administracao.html>. Acesso em: 20 jun. 2017.
O agente público pode ter um vínculo que pode ser estatutário (por 
meio de um estatuto, ou seja, uma lei que rege determinada ca-
tegoria)	ou	vínculo	empregatício	por	meio	da	CLT,	mesmo	regime	
para quem deseja contratar para laborar no comércio. Essas pes-
soas prestam um serviço para a União, para um Estado, para o 
Distrito Federal ou para um determinado Município.
Até aqui você estudou os conceitos iniciais que oferecem suporte 
para	o	entendimento	da	figura	do	agente	público.	Agora	é	chegado	
o momento de conhecer as particularidades de cada agente públi-
co. Vamos lá?
 
 UNIUBE 55
2.2.1 Agentes Políticos
É uma espécie de agente público. Entende-se por agentes políticosaquelas pessoas que têm uma função pública vinda de eleição. 
Num entendimento mais elaborado:
Exercem típicas atividades de governo e exercem 
mandato, para o qual são eleitos, apenas os Chefes 
dos Poderes Executivos federal, estadual e muni-
cipal, os Ministros e Secretários de Estado, além 
de Senadores, Deputados e Vereadores. A forma 
de investidura é a eleição, salvo para Ministros e 
Secretários, que são de livre escolha do Chefe do 
Executivo e providos em cargos públicos, median-
te nomeação (DI PIETRO, 2010, p. 513).
Figura 2.3 - Agentes Políticos são decididos por eleição.
Fonte: MEDINA [2017]. 
56 UNIUBE
Compreendem agentes políticos, considerando o poder executivo, 
os chefes dos executivos (contemplando as três esferas da admi-
nistração pública) e seus respectivos vices, ministros de Estados, 
secretários municipais e estaduais; membros do poder legislativo 
(senadores, deputados federais e estaduais e vereadores; no po-
der judiciário, os magistrados, integrantes do Ministério Público 
e os Ministros ou Conselheiros dos Tribunais de Contas (FARIA, 
2007). Estes últimos foram incluídos por uma decisão do STF.
Ressalta	Meirelles	(2003,	p.	76)	que	“existem	normas	específicas	
para a escolha, investidura, conduta e processo por crimes funcio-
nais e de responsabilidade, que são privativos dos agentes polí-
ticos”. De outro modo, há algumas condições para a escolha dos 
agentes	políticos.	Essas	foram	desdobradas	pela	denominada	Lei	
da	“Ficha	Limpa”.
Saiba mais
Entenda	a	lei	da	ficha	limpa,	acessando	os	links	a	seguir:
Disponível	 em:	 <http://www.politize.com.br/lei-da-ficha-limpa-en-
tenda/>. Acesso em: 20 jun. 2017.
Disponível em: <http://www.tse.jus.br/institucional/escola-judiciaria
-eleitoral/revistas-da-eje/artigos/revista-eletronica-eje-n.-3-ano-4/a-
-importancia-dos-direitos-politicos>. Acesso em: 20 jun. 2017.
 UNIUBE 57
2.2.2 Servidores Públicos
Os servidores públicos também são espécies de agentes públicos 
- pessoas físicas que prestam serviço para a administração direta 
ou indireta, possuindo um vínculo empregatício ou estatutário, em 
que sua remuneração é paga pelos cofres públicos. Muitos pensam 
que agente público é a mesma coisa que servidor público, a esse 
respeito Mello (2014, p. 248) esclarece que “os servidores públicos 
são uma espécie dentro do gênero ‘agentes públicos’”.
Vamos conhecer alguns exemplos de servidores públicos?
•	 Funcionário público: sujeito ao regime estatu-
tário ocupando cargo público.
•	 Servidores estatutários ocupam cargos públi-
cos e cujo vínculo laboral com o ente estatal 
é regulado por estatuto próprio – o estatuto 
dos servidores públicos, instituído na forma 
prevista no artigo 37, inciso II, da Constituição 
Federal. 
•	 Empregado público: sujeito ao regime celetis-
ta	(CLT	–	Consolidação	das	Leis	do	Trabalho),	
admitido por meio de concurso, ocupando em-
prego público, cujo provimento se efetiva tam-
bém nos termos do artigo 37 da Constituição 
Federal. Todavia, com exceção daqueles per-
tencentes ao quadro de funcionários cinco 
anos antes da proclamação da Constituição 
Federal de 1988, os quais eram nomeados. 
(BERGUE, 2010, p. 16)
58 UNIUBE
Reflita
Os servidores do Banco do Brasil e da Caixa Econômica 
Federal são empregados públicos ou funcionários públicos?
E,	por	fim,	o	servidor	temporário:	pessoa	que	desempenha	função	
de caráter particular, por tempo determinado (contrato), sem vín-
culo com cargos ou emprego público, sob regime administrativo 
especial	(Lei	8.745/1993).	
Passamos na sequência para os particulares em colaboração. Mas 
colaboração com quem? Vamos compreender melhor?
2.2.3 Agentes Particulares em Colaboração
Os agentes particulares em colaboração compreendem pessoas 
físicas que prestam serviço ao Estado, sem vínculo empregatício, 
com ou sem remuneração. Tal vínculo pode ocorrer de três modos 
segundo Di Pietro (2010):
•	 Delegação do Poder Público: empregados de organizações 
concessionárias ou permissionárias dos serviços públicos, 
serviços notariais e de registro, leiloeiros, tradutores, intérpre-
tes	públicos,	sob	a	fiscalização	do	Poder	Público	e	remunera-
dos por particulares.
•	 Requisição, Nomeação ou Designação: para o exercício de 
funções públicas relevantes, como jurado, prestação de ser-
viço militar ou eleitoral, etc.; não cabe remuneração.
 UNIUBE 59
Exemplificando:		quando	você	for	convocado	para	atuar	como	mesá-
rio para eleição, estará atuando como um agente particular em cola-
boração. Você terá no máximo uma ajuda de custo para alimentação.
•	 Gestores de Negócios: encarregam-se de determinada fun-
ção pública em momento de emergência como, por exemplo, 
em epidemias, enchentes e assim por diante.
Perceba, estimado(a) estudante, que os diferentes vínculos dos 
agentes públicos para com a Administração Pública geram rela-
ções de inúmeras naturezas, que, por conseguinte, proporcionam 
inúmeras perspectivas de análise das organizações públicas.
Sintetizando
O termo agente público abrange inúmeros segmentos do servi-
ço público. Está ligado ao Estado por alguma espécie de vínculo 
transitório ou sem remuneração, podendo ocupar cargo, função, 
emprego ou mandato. Desse modo, pode-se dizer que o agente 
público compreende toda pessoa física que realiza a prestação de 
serviços ao Estado, o que nos leva a compreender que seu exercí-
cio representa a vontade estatal em todas suas esferas. 
Considerações finais
Ao concluir a organização deste capítulo, não podemos deixar de 
inferir	que	a	administração	pública	apresenta	desafios	constantes	
para	alcançar	cada	vez	mais	a	eficiência.	Inovar	para	adequar-se	
às	demandas	do	mundo	contemporâneo	e	valorizar	profissionais	
são	apenas	alguns	desses	desafios.
60 UNIUBE
Compreendemos, ao longo deste capítulo, quem são os agentes 
públicos	e	suas	classificações,	conhecimento	fundamental	para	a	
sua formação em administração pública. Vimos também que a ad-
ministração pública direta é o Estado desempenhando a gestão pú-
blica por si, ou seja, União, Estados, Distrito Federal e Municípios. 
E a administração indireta ocorre quando o Estado cria as funda-
ções, autarquias, sociedade de economia mista, empresa pública 
e consórcios públicos. 
Você também estudou a distinção de cargo, função pública e em-
prego público, bem como as diferenças das espécies de agentes 
públicos. Esperamos que você tenha adquirido uma visão mais 
clara e articulada sobre os diferentes modos de investidura e as 
inúmeras relações que o serviço público abrange. 
Tratar dos agentes públicos envolve aprofundamentos que, com 
certeza, podem resultar em mais campos a serem explorados. À 
vista disso, encerramos o capítulo com a esperança de que você 
vá mais além e pesquise sobre os direitos e deveres dos agentes 
públicos. Explore o máximo possível este capítulo preparado espe-
cialmente para você!
 UNIUBE 61
David Marlon da Silva
Introdução
Regimes jurídicos 
funcionais
Capítulo
3
Prezado(a) aluno(a), nesta disciplina, você já pôde ver que o termo 
agentes públicos refere-se, de forma ampla e genérica, às pessoas 
físicas (ou naturais) que prestam serviços à Administração Pública 
ou realizam atividades de sua responsabilidade.
Com base na legislação brasileira, em especial a Constituição 
Federal	de	1998,	que	é	a	Carta	Magna,	verifi	camos	a	existência	
de 03 (três) espécies de agentes públicos, sendo eles: os agentes 
políticos, servidores públicos (que também são denominados 
como agentes administrativos) e os particulares em colaboração 
(que exercem função sem serem titulares de cargos ou empregos 
públicos).
Em que pese a necessidade de sabermos a distinção e as 
peculiaridades de cada tipo de agente público, neste capítulo, 
iremos	tratar	especifi	camente	dos	servidores	públicos,	em	razão	
dos diferentes tipos de regimes jurídicos funcionais aos quais 
podem ser submetidos por força do cargo ou emprego que ocupam 
em uma repartição de entes federativos, em suas autarquias ou 
fundações públicas (AdministraçãoPública Direta e Indireta).
Note-se que o regime jurídico é o conjunto de normas (direitos e 
obrigações) aplicáveis a cada agente administrativo, responsável 
por regular o vínculo existente entre esse e a Administração Pública.
62 UNIUBE
Atualmente, no Brasil, encontramos os seguintes regimes jurídicos 
em vigor:
•	 estatutário;
•	 trabalhista ou celetista;
•	 especial; 
•	 único.
Os agentes administrativos ocupantes de cargos públicos, os quais 
foram aprovados em concurso público, estão submetidos ao regime 
estatutário,	que	é	uma	lei	específica	editada	pelo	próprio	ente	
federativo para reger a relação que se estabelece com o servidor 
(direitos e obrigações, remuneração, responsabilidades, benefícios 
etc.).	No	caso	da	União,	o	servidor	público	federal	é	regido	pela	Lei	
8.112/90. E os demais entes da federação, Estados, Distrito Federal 
e	Municípios	possuem	lei	específica,	editada	por	eles	próprios,	isto	
é, cada Estado e cada município possui seu próprio estatuto.
Todavia, há agentes administrativos que, apesar de também 
aprovados em concurso público, são contratados como empregados 
públicos. Nesse caso, estão obrigados à legislação trabalhista, 
em	especial,	à	Consolidação	das	Leis	do	Trabalho	(CLT).	É	o	que	
ocorre, por exemplo, no caso dos agentes que trabalham nos 
Correios, que é uma empresa pública.
Visando a uma excepcional necessidade pública temporária, com 
hipóteses previstas em lei, a Constituição Federal também previu a 
existência de funções temporárias. Os agentes que são contratados 
nessa	condição	estarão	obrigados	à	uma	lei	específica,	criada	
tão somente para atender a excepcionalidade temporária. A esse 
regime se dá o nome de regime especial.
 UNIUBE 63
E,	por	fim,	é	também	muito	importante	saber	que	a	Constituição	
Federal vedou a possibilidade de a Administração Pública, em uma 
mesma repartição, aplicar regimes jurídicos diferentes ou mistos. 
Isso	significa	que,	toda	vez	que	se	tratar	de	cargos	públicos,	os	
agentes administrativos estarão automática e obrigatoriamente 
vinculados ao regime jurídico estatutário, e os empregados públicos, 
ao regime celetista e assim por diante.
 
Se você pretende prestar concurso público e se estabelecer com 
um agente administrativo da Administração Pública, seja ela direta 
ou indireta, então deve-se atentar a cada um dos regimes, pois terá 
efeito direto em sua carreira.
 
Conhecer	e	saber	identificar	cada	um	dos	regimes	e	seus	efeitos	e	
implicações na vida do agente público é crucial, inclusive para que 
possa obter aprovação no concurso, seja ele federal, estadual ou 
municipal.
 
Além disso, você deve se atentar aos princípios constitucionais 
e da administração pública, pois são responsáveis por reger 
a atividade do agente público. Direitos, obrigações, deveres e 
responsabilidade estão muito claros na Constituição Federal e nas 
leis infraconstitucionais que regulam as matérias.
Assim, não demore e comece já a estudar! Mãos à obra. E não se 
limite	a	este	material.	Vasculhe	as	referências	bibliográficas	aqui	
indicadas para que você possa se aprofundar mais e mais.
64 UNIUBE
Após os estudos realizados a partir deste capítulo que aborda os 
regimes jurídicos funcionais, é esperado que você esteja apto a:
•	 Compreender os tipos de regimes jurídicos a que são 
submetidos os agentes administrativos.
•	 Conhecer os efeitos e consequências de cada regime 
jurídico.
•	 Identificar	o	regime	jurídico	aplicável	em	razão	do	cargo,	
função ou emprego público.
•	 Compreender os efeitos do regime jurídico na vida do 
agente público.
Neste capítulo, vamos ver:
•	 Regime estatutário 
•	 Regime trabalhista ou celetista
•	 Regime especial
•	 Regime único
Objetivos
Esquema
Regime estatutário3.1
É no regime jurídico que residem os direitos e os deveres de seus 
destinatários, que, no caso em questão, são os servidores públicos 
ocupantes de cargos públicos e o Poder Público. 
Segundo nos ensina Carvalho Filho (2010, p. 647), “regime jurídi-
co, como se sabe, é o conjunto de regras de direito que regulam 
determinada relação jurídica [...]”.
 UNIUBE 65
No artigo 39 da Constituição Federal de 1988, vemos que o legis-
lador estabeleceu que “A União, os Estados, o Distrito Federal e os 
Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídi-
co único e planos de carreira para os servidores da administração 
pública direta, das autarquias e das fundações públicas”.
Na	definição	de	Carvalho	Filho	(2010,	p.	647),	ao	tratar	do	assunto,	
“Regime estatutário é o conjunto de regras que regulam a relação 
jurídica funcional entre o servidor público estatutário e o Estado. 
Esse conjunto normativo [...] se encontra no estatuto funcional da 
pessoa federativa”.
Como vimos anteriormente, o servidor público é uma espécie do 
gênero agentes públicos e também pode ser denominado como 
agente administrativo, que se refere àqueles que possuem uma 
relação com a Administração Pública direta ou indireta de natureza 
profissional	e	com	habitualidade,	mediante	aprovação	em	concurso	
público (de provas ou de provas e títulos, conforme art. 37, inciso 
II, da Constituição Federal), cuja relação de trabalho é disciplinada 
por	diplomas	legais	específicos,	denominados	estatutos.
 
Importante!
O servidor público ocupante de cargo público é submetido ao regi-
me jurídico estatutário único. Contudo, não existe um só estatuto 
que abranja todos os servidores federais, estaduais e municipais.
No nível federal, ou seja, com relação aos servidores vinculados à 
Administração Pública da União, o estatuto do servidor público civil 
foi	 instituído	pela	Lei	8.112/90.	Portanto,	todo	servidor	público	da	
União se submete a essa lei.
66 UNIUBE
Enquanto isso, os servidores públicos dos Estados, Distrito Federal 
e Municípios se submetem ao estatuto criado por cada um desses 
entes	federativos.	Isso	significa	que	cada	um	deles	terá	sua	própria	
lei que institui o estatuto de seus servidores.
Há	duas	características	marcantes	do	regime	jurídico	funcional	es-
tatutário, que são a pluralidade normativa e a ausência de vínculo 
contratual entre as partes.
A pluralidade normativa se refere à inexistência de um único estatu-
to funcional. Isso porque cada Município e Estado poderá criar seu 
próprio estatuto. Aliás, sobre essa característica, o autor Carvalho 
Filho (2010, p. 648) complementa:
Cada pessoa da federação [...] precisa ter a sua 
lei	estatutária	para	que	possa	identificar	a	discipli-
na da relação jurídica funcional entre as partes. 
Há,	pois,	estatutos	funcionais	federal,	estaduais,	
distrital e municipais, cada um deles autônomo 
em relação aos demais, porquanto a autonomia 
dessas pessoas federativas implica, necessaria-
mente, o poder de organizar seus serviços e seus 
servidores.
A segunda característica do regime estatutário é inexistência de 
vínculo contratual entre as partes envolvidas, isto é, não há relação 
contratual entre o servidor público estatutário e o Poder Público. Em 
razão da ausência da natureza contratual no regime estatutário, a 
doutrina	pátria	define	o	vínculo	entre	o	servidor	público	estatutário	
e a pessoa federativa como um vínculo jurídico-administrativo.
Com isso, os novos servidores, ao serem investidos no cargo, ingres-
sam numa situação jurídica delineada previamente, a qual não po-
derá	ser	modificada,	mesmo	que	haja	a	anuência	da	Administração	
Pública. O estatuto é instituído por lei, portanto trata-se de uma 
 UNIUBE 67
norma	pública	obrigatória,	que	define	direitos	e	obrigações	e	não	
pode ser derrogada pelas partes envolvidas.
Dica
Caso queira saber as normas aplicáveis aos servidores públicos 
federais,	acesse	a	Legislação	Consolidada	do	Servidor	Público	de	
autoria do Senado Federal, a qual abrange as disposições constitu-
cionais e as demais leis aplicáveis. Dinsponível em: <https://www2.
senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/70308/000070308.pdf?se-
quence=10>. Acesso em: 21 jun. 2017. 
Por	fim,	temos	que	nos	ater	ao	fato	de	que	os	servidores	públicos