TCC - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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CYNTIA LARA DE ARAÚJO ROCHA BRAGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA REI DAS MÁQUINAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2014 
2 
 
CYNTIA LARA DE ARAÚJO ROCHA BRAGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA REI DAS MÁQUINAS 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Administração 
da Faculdade Delta, como requisito 
parcial à obtenção do título de Bacharel 
em Administração. 
Orientadora: Profª. Kênya Coutinho. 
Coordenador: Prof. Me Léllis Antônio 
Fincatti. 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2014 
3 
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
FACULDADE DELTA 
 
 
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS NA EMPRESA REI DAS MÁQUINAS 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PARA OBTENÇÃO DO 
GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO. 
 
__________________________________________________ 
Cyntia Lara de Araújo Rocha Braga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
__________________________________________________ 
Prof(a). Me. Kênya Coutinho (Orientadora) 
 
__________________________________________________ 
Prof. 01 (Membro) 
 
 
__________________________________________________ 
Prof. 02 (Membro) 
 
 
Goiânia-GO, 20 de Junho de 2014. 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a todas as pessoas 
que de forma direta ou indireta 
contribuíram para a realização do mesmo, 
que me deram força e incentivo nos 
momentos de desanimo. Que não me 
deixara desistir de lutar para conseguir 
realizar meu sonho. De forma especial 
dedico este trabalho ao meu esposo, que 
esteve sempre ao meu lado, aos meus 
pais que sonharam este sonho comigo, ao 
meu irmão que me deu força nos 
momentos difíceis e a minha orientadora 
professora Kenya Coutinho. 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus que diante de minha pequenez está 
sempre ao meu lado me socorrendo nos momentos mais difíceis, a quem sempre 
recorro nos momentos de dor. 
Agradeço também aos professores da Faculdade Delta que contribuíram 
imensamente para meu desenvolvimento intelectual, de modo especial agradeço a 
minha orientadora Professora Kenya, pela paciência e dedicação total ao ensino, ao 
amor que realiza seu trabalho, graças a ela consegui realizar este trabalho. 
Agradeço a minha família que esteve sempre ao meu lado me apoiando e 
me ajudando nos momentos difíceis e de desanimo, sonhando este sonho comigo. 
Obrigado a todos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“Não existem sonhos impossíveis para aqueles 
que realmente acreditam que o poder realizador 
reside no interior de cada ser humano, sempre que 
alguém descobre esse poder algo antes considerado 
impossível se torna realidade.” 
 
Albert Einstein 
 
 
7 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O mercado de trabalho a cada dia que passa está mais exigente e competitivo, o 
que obriga as organizações a buscarem sempre as melhores práticas de gestão de 
pessoas, a fim de alcançarem um nível de excelência na estrutura organizacional, 
tornando-a mais competitiva. É a partir desta visão que as organizações têm 
buscado a melhoria contínua nos seus processos e investindo na implantação de um 
departamento de recursos humanos mais eficiente, que promova a otimização e 
integração organizacional para alcançar sucesso. Este estudo apresenta uma 
proposta de implantação de setor de recursos humanos na empresa Rei das 
Máquinas, onde foi feito um diagnóstico da situação atual da empresa, entrevistas 
com os sócios, pesquisa com os colaboradores. Buscamos modelos e ferramentas 
de gestão que melhor se adequem a estrutura da empresa, para assim gerar 
otimização na gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Recrutamento, Seleção, 
Treinamento. 
8 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The job market each day that passes is more demanding and competitive, which 
compels organizations to always seek best practices in people management in order 
to achieve a level of excellence in organizational structure, making it more 
competitive. It is from this view that organizations have sought continuous 
improvement in its processes and investing in the establishment of a department of 
more efficient human resources, to promote the optimization and integration to 
achieve organizational success. This study presents the deployment of human 
resources in the sector now King of the Machines, where he was made a diagnosis 
of the current situation of the company, interviews with partners, research 
collaborators. We seek models and management tools that best fit the company's 
structure, thereby generating optimization in managing people. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keywords: Human Resources, People Management, Recruitment, Selection, 
Training. 
9 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1- As Pessoas como Recursos e Parceiros da Organização-------------------- 21 
Figura 2 - Os principais processos de Gestão de Pessoas-------------------------------- 26 
Figura 3 - Processo de Treinamento------------------------------------------------------------- 41 
Figura 4 - Desenho do Ciclo do Processo de Treinamento-------------------------------- 42 
Figura 5 - Escalas dos Níveis de Avaliação---------------------------------------------------- 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 – Meios nos quais a Gestão de Pessoas contribui para eficácia das 
organizações. ----------------------------------------------------------------------------------------- 23 
Quadro 2 – Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas. ------------------------- 25 
Quadro 3 – Fluxo do Processo de Recrutamento. ------------------------------------------- 30 
Quadro 4 – Comparativo entre os modelos de Recrutamento Interno x Externo. --- 31 
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno. -------------------- 31 
Quadro 6 – Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo. ------------------- 32 
Quadro 7 – Tipos de Técnicas de Seleção. --------------------------------------------------- 35 
Quadro 8 – Aspectos e Requisitos a serem Observados na Identificação das 
Características Pessoais do Candidato. ------------------------------------------------------- 36 
Quadro 9 – Campos de Pesquisa em uma Entrevista. ------------------------------------- 36 
Quadro 10 – Os Quatro tipos de Mudanças de Comportamento através do 
Treinamento. ------------------------------------------------------------------------------------------ 38 
Quadro 11 – Treinamento por Competência. ------------------------------------------------- 39 
Quadro 12 – Etapas de um Treinamento. ----------------------------------------------------- 40 
Quadro 13 – Níveis de Necessidade de Treinamento. ------------------------------------- 42 
Quadro 14 – Etapas do Treinamento, segundo Davies. ----------------------------------- 44 
Quadro 15 – Fatores que Influenciam um Processo de Treinamento. ----------------- 45 
Quadro 16 – Aspectos Fundamentais na Programação do Treinamento. ------------ 46 
Quadro 17 – Quadro de Funcionários, Cargos e Funções. ------------------------------- 51 
Quadro 18 – Produtos Comercializados por Rei das Máquinas. ------------------------ 54 
Quadro 19 – Infraestrutura de RH. -------------------------------------------------------------- 74 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
 
Gráfico 1 – Sexo -------------------------------------------------------------------------------------- 60 
Gráfico 2 – Há quanto tempo você trabalha na empresa? -------------------------------- 61 
Gráfico 3 – Quanto aotrabalho que você executa você se sente? --------------------- 61 
Gráfico 4 – Você executa tarefas que “não” estão diretamente ligados ao seu cargo? 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62 
Gráfico 5 – Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam? ----------- 63 
Gráfico 6 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e 
contribuições de seus funcionários? ------------------------------------------------------------ 63 
Gráfico 7 – Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da 
empresa? ----------------------------------------------------------------------------------------------- 64 
Gráfico 8 – Qual a maior dificuldade em seu ambiente de trabalho? ------------------- 65 
Gráfico 9 – Dentro desta empresa você tem perspectiva de crescimento? ----------- 66 
Gráfico 10 – A empresa faz avaliação de desempenho dos seus funcionários? ---- 67 
Gráfico 11 – Você se sente motivado dentro dessa empresa? Por quê? ------------- 68 
Gráfico 12 – Quando começou a trabalhar no Rei das Máquinas, você foi submetida 
(o) a algum tipo de treinamento direcionado a atividade que iria realizar? ------------ 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 14 
1 CONTEXTO HISTÓRICO ---------------------------------------------------------- 17 
1.1 História da administração ---------------------------------------------------------- 17 
1.2 História da administração de recursos humanos ----------------------------- 19 
1.3 Conceitos de gestão de pessoas ------------------------------------------------- 20 
1.3.1 Objetivos da gestão de pessoas -------------------------------------------------- 22 
1.3.2 Os processos de gestão de pessoas -------------------------------------------- 24 
1.3.3 O novo papel da gestão de pessoas -------------------------------------------- 27 
1.3.4 Gestão de pessoas como centro de resultados ------------------------------ 28 
1.4 Recrutamento ------------------------------------------------------------------------- 29 
1.4.1 Conceitos de recrutamento -------------------------------------------------------- 29 
1.4.2 Diferenciando recrutamento interno e externo -------------------------------- 30 
1.5 Conceitos de seleção ---------------------------------------------------------------- 32 
1.5.1 A importância das características pessoais dos candidatos -------------- 35 
1.6 Treinamentos de recursos humanos -------------------------------------------- 37 
1.6.1 Treinamento por competência ---------------------------------------------------- 39 
1.6.2 Etapas do treinamento -------------------------------------------------------------- 40 
1.6.3 Diagnósticos das necessidades de treinamento ----------------------------- 42 
1.6.4 Desenho do programa de treinamento ------------------------------------------ 43 
1.6.5 Execução do programa de treinamento ---------------------------------------- 45 
1.6.5.1 Avaliação do programa de treinamento ----------------------------------------- 47 
1.7 Remuneração ------------------------------------------------------------------------- 48 
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ------------------------------------------- 50 
2.1 Dados da organização -------------------------------------------------------------- 50 
13 
 
2.2 Força de trabalho --------------------------------------------------------------------- 50 
2.3 Histórico --------------------------------------------------------------------------------- 51 
2.4 Estrutura organizacional ------------------------------------------------------------ 52 
2.4.1 Organograma -------------------------------------------------------------------------- 53 
2.4.2 Clientes --------------------------------------------------------------------------------- 53 
2.4.3 Produtos -------------------------------------------------------------------------------- 54 
3 METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------- 56 
3.1 Tipos de estudo ----------------------------------------------------------------------- 56 
3.2 Classificação da pesquisa ---------------------------------------------------------- 57 
3.3 Fontes de coletas de dados ------------------------------------------------------- 58 
3.4 Entrevista ------------------------------------------------------------------------------- 58 
3.5 Técnicas de instrumentos ---------------------------------------------------------- 59 
3.5.1 Coleta e análise de dados – questionário -------------------------------------- 60 
3.5.2 Coleta e análise de dados – entrevista ----------------------------------------- 70 
4 
PROPOSIÇÕES (PROPOSTAS OU POSSIBILIDADES) DE 
MELHORIAS -------------------------------------------------------------------------- 73 
4.1 
Identificar e estudar as ferramentas administrativas que contribuem 
para a implantação de um setor de recursos humanos -------------------- 73 
4.2 
Verificar como são feitos os processos de recrutamento e seleção na 
empresa rei das máquinas --------------------------------------------------------- 75 
4.3 
Propor soluções que possam aperfeiçoar a gestão de pessoas na 
empresa rei das máquinas---------------------------------------------------------- 76 
4.3.1 Organograma proposto ------------------------------------------------------------- 76 
4.3.2 Modelo de RH a ser apresentado à empresa rei das máquinas --------- 77 
CONSIDERAÇÕES FINAIS --------------------------------------------------------------------- 80 
REFERÊNCIAS------------------------------------------------------------------------------------- 81 
OUTRAS FONTES -------------------------------------------------------------------------------- 83 
ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------------------- 84 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Neste trabalho abordaremos um dos aspectos mais importantes da 
administração organizacional, que é a gestão de pessoas. Quando bem 
administrado os recursos humanos, estes agregam valor ao negócio, amplia a visão 
estratégica das empresas, o que é fator decisivo no alcance dos objetivos da 
empresa. 
O setor de recursos humanos possui algumas atividades essenciais para 
seu bom funcionamento, estas atividades que o compõe estão diretamente ligadas à 
gestão de pessoas, são elas: recrutamento, seleção de pessoas, treinamento, 
motivação, avaliação de desempenho, retenção de talento, entre outras. 
Quando uma organização consegue gerir bem seu pessoal, ela torna-se 
mais competitiva no mercado, além de contar com uma equipe mais capacitada, 
motivada a desempenhar da melhor forma suas atividades, colaborando assim para 
o alcance dos objetivos da empresa. Quando as pessoas são motivadas e 
reconhecidas, tendo suas necessidades pessoais e profissionais atendidas, elas se 
tornam o fator decisivo do sucesso de uma organização. 
Das áreas que compõe a administração é com segurança que afirmamos 
que a Gestão de Pessoas foi a que mais sofreu mudanças ao longo do tempo. Esta 
área mudou totalmente a forma de se administrar uma organização, e tem sido a 
principal responsável pelo sucesso das organizações modernas. 
Administrar pessoas é fator essencial para o sucesso das organizações. 
Com o passar do tempo, as pessoas deixaram de ser vistas apenas como recursos 
humanos e passaram a ser identificadas como o capital intelectual das mesmas. As 
pessoas são o maior ativo das organizações, seu capital intangível gerador de valor 
e de mudanças, fundamental para o alcance do sucesso. As pessoas são a chave 
do sucesso. 
15 
 
Para Mayo, “os indivíduos trazem seu próprio capital humano até nós e 
próprios do trabalho são capazes de criar um valor maior para a organização do que 
colaboradores isolados”.(CHIAVENATO, 2003, p.27) 
As pessoas fazem a diferença no mundo dos negócios, pois não existe 
empresa sem pessoas, portanto é imprescindível uma boa administração deste 
ativo, de forma que as pessoas estejam alinhadas a missão, visão e objetivos da 
organização. 
Através deste trabalho, temos como objetivo viabilizar a implantação de 
um departamento de Recursos Humanos na empresa Rei das Máquinas. Temos 
observado que as empresas que se destacam no mercado possuem este 
departamento de Recursos Humanos (RH) eficiente, e administram seus negócios 
pautados no fato de que as pessoas são fator preponderante do sucesso da 
organização. Neste sentido, tentamos mostrar que com a implantação do setor de 
RH a empresa se tornará mais competitiva e melhor estruturada. 
O setor de Recursos Humanos auxilia a gestão do negocio, um setor de 
RH bem estruturado, que seja capaz de formar, capacitar uma equipe de forma 
competitiva, alinhada a estratégia organizacional, agrega valor a organização. 
A empresa Rei das Máquinas que é objeto deste estudo está em plena 
fase de desenvolvimento, e necessita para continuar a crescer e se desenvolver de 
forma saudável de um setor de recursos humanos bem estruturado, que possa 
direcionar e aproveitar de forma adequada todo o potencial da força de trabalho que 
a compõe. 
Pautamos este estudo sobre as seguintes problemáticas: 
Qual a importância da implantação do departamento de recursos 
humanos para a organização? 
Qual o melhor modelo estrutural a ser implantado? 
Neste sentido, entendemos que a eficácia das organizações depende 
fundamentalmente do desempenho das pessoas, o foco de sucesso deixou de 
serem os processos e passou a serem as pessoas. E é neste cenário que se faz 
necessário este estudo. O objetivo deste trabalho é verificar a viabilidade da 
implantação do setor de Recursos Humanos na empresa Rei das Máquinas, desta 
forma é fundamental que a mesma mantenha uma equipe bem gerida e com 
competências próprias da área. 
Este estudo apresenta a seguinte estrutura: 
16 
 
Trabalho composto por cinco capítulos divididos de forma a apresentar o 
melhor entendimento do assunto. 
No primeiro capítulo, apresentaremos a introdução ao tema, seus 
objetivos, contendo tema; problema; objetivos gerais e específicos; justificativa; 
delimitação de estudo e estrutura do trabalho. 
No segundo capítulo, apresentaremos a fundamentação teórica que é a 
base cientifica deste estudo. Abordaremos a história da administração, suas 
principais escolas e autores, apresentaremos também a historia da administração de 
recursos humanos, gestão de pessoas, recrutamento, seleção de pessoas, 
treinamento e remuneração. 
No terceiro capítulo, apresentaremos um diagnostico organizacional 
contendo dados da organização em estudo, sua força de trabalho, sua historia, seus 
clientes e linha de produtos. 
No quarto capítulo, abordaremos a metodologia utilizada para a 
elaboração deste estudo, contendo informações sobre o tipo de estudo, classificação 
da pesquisa, fontes de coletas de dados, definições de entrevistas utilizadas no 
desenvolvimento da proposta de estudo. 
No quinto capítulo, apresentaremos as propostas de melhoria 
devidamente explicadas e justificadas, em seguida listaremos as considerações 
finais, referências pesquisadas, anexos e apêndices. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
 
 
 
 
1 - CONTEXTO HISTÓRICO 
 
 
Este capítulo aborda a história da administração, suas principais escolas, 
autores, suas teorias, as influências nas organizações, a sua evolução para a 
administração de recursos humanos, e a sua importância nas organizações. 
 
 
1.1 - HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
Não podemos definir ao certo quando se deu o início da administração, 
ela surgiu simultânea ao próprio homem, que desde os primórdios de nossa 
civilização já utilizavam a administração de forma instintiva. 
A administração como conhecemos hoje, ganhou mais ênfase com o 
advento da Revolução Industrial, por volta da década de 1930, conforme Chiavenato 
(2004). 
O principal papel da administração é a de identificar as necessidades da 
organização e transformá-las em ação. As organizações são constituídas de 
pessoas e recursos materiais, que precisam ser administradas em todos os seus 
níveis, conforme explana Chiavenato (2003, p.2): 
O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta 
por organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens 
(produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são 
planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas 
organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por 
recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, 
tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende 
intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do 
trabalho daquelas. 
 
Ainda conforme Chiavenato (2003, p. 10): 
18 
 
Vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual 
o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a 
tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas 
de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações - seja nas indústrias, 
comércio, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, 
instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento 
humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em 
conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da 
capacidade daqueles que exercem a função administrativa. 
 
No início do século XX, dois engenheiros começaram a desenvolver os 
primeiros trabalhos a respeito da administração. (CHIAVENATO, 2003) 
O primeiro era o americano, Frederick Winslow Taylor, que apresentou 
práticas de divisão do trabalho, preocupado em aumentar a eficiência da indústria, o 
empregado era considerado um recurso de produção, como um equipamento, uma 
maquina ou parte dela. Ibid 
Taylor deu início à chamada Escola da Administração Científica, onde a 
preocupação básica do administrador, conforme Chiavenato (2003, p. 48): 
Aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no 
nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e 
na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o 
ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, 
a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para 
cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus 
cargos) para o todo (organização empresarial). 
 
O segundo era o europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a chamada 
Teoria Clássica, que conforme Chiavenato (2003, p.48) “estava preocupada em 
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de 
princípios gerais de Administração em bases cientificas”. 
A maior preocupação de Fayol, segundo Chiavenato (2003, p.48): 
Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos 
órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-
relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia 
(funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente 
Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração 
Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo 
(organização) para as suas partes componentes (departamentos). 
 
Enquanto Taylor e Fayol pensavam apenas na empresa em si, se a 
preocupação com os funcionários, analisando apenas a organização pelo “chão de 
fábrica”, surge Elton Mayo em 1940, e desenvolve a Teoria das Relações Humanas, 
que passa a preocupar-se com as pessoas, dando origem a necessidade de 
humanizar e democratizar a administração. 
19 
 
Este movimento foi uma oposição à Teoria Clássica da Administração, 
onde o método adotado por Mayo, segundo Chiavenato (2003, p.108)“visava à 
eficiência e não à cooperação. A cooperação humana não é o resultado das 
determinações legais ou da lógica organizacional”. 
Este movimento mostrou a importância do capital humano para as 
organizações. De acordo com Chiavenato (2003, p.116): 
O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem 
que passou a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em 
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização 
do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração etc. 
passam a ser contestados ou deixados de lado. 
 
 
 
1.2 - HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
As organizações são formadas por uma estrutura física, equipamentos, 
recursos financeiro, eu uma parte de suma importância para sua administração que 
são os recursos humanos, ou seja, as pessoas. 
Saber administrar os recursos humanos é muito importante para a 
organização, pois elas são formadas por pessoas, e são estas pessoas que 
colaboram para o alcance dos objetivos da empresa que é o sucesso. Conforme 
explica Chiavenato (2004, p. 5), “Em resumo, as organizações são constituídas de 
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões”. 
A administração de recursos humanos foca seus esforços em alcançar 
com eficiência e eficácia os objetivos das organizações, são as pessoas que 
contribuem para o alcance deste objetivo. 
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com 
outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos, e capital na 
conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital 
e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a 
denominação de Relações Industriais. (CHIAVENATO 1999, p. 28). 
 
A administração de recursos humanos é muito abrangente, estando 
presente em todas as áreas da organização, conforme explica Chiavenato (1999, p. 
160), “a administração de recursos humanos é uma área interdisciplinar”. Muitos são 
os desafios em administrar estes recursos, antigamente, as pessoas tinha receio de 
20 
 
perderem seus postos de trabalho e serem substituídas por máquinas, devido ao 
grande avanço tecnológico que vivemos, porém, hoje percebemos que são as 
pessoas as peças chaves para o desenvolvimento das organizações, o capital 
humano representa um diferencial competitivo das empresas, as máquinas são 
indispensáveis, mas são as pessoas que agregam valor às organizações. Segundo 
Chiavenato (2004, p. 9): 
As pessoas como parceiras da organização. Capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos 
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, 
comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses 
investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento 
profissional, carreira etc. 
 
Neste contexto, cabe ao administrador de recursos humanos avaliarem e 
atraírem pessoas, identificarem as competências de cada individuo, captar talentos, 
a administração de recursos humanos deve promover a qualidade de vida para o 
funcionário. 
Com o passar do tempo, o avanço tecnológico alcançado, as pessoas 
deixaram de serem vistas como recursos humanos e passaram a integrar o capital 
intelectual das organizações, por serem pessoas dotadas de inteligência, habilidade, 
competência e etc. neste novo cenário, surgiu então necessidade de ressaltar as 
habilidades das pessoas e a administração de recursos humanos ganhou novo foco 
voltado para a gestão de pessoas. 
Chiavenato (2010, p. VII), ao prefaciar seu livro diz: 
Falar de Gestão de Pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, 
ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem 
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos 
seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos 
conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente 
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de 
Administração de Recursos Humanos. 
 
 
1.3 - CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
A gestão de pessoas é uma das áreas da administração que mais 
sofreram mudanças com o passar do tempo. Gerir pessoas tornou-se uma estratégia 
muito utilizada para o alcance dos objetivos da organização. Assim a Gestão de 
21 
 
Pessoas, tem como papel fundamental identificar e medir de maneira satisfatória as 
necessidades de ambas as partes. 
Para Chiavenato (2010, p. 13): 
No seu trabalho cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou 
supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem 
o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A 
Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador 
a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho 
sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua 
equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança 
metas e objetivos. 
 
As organizações deixaram de enxergar as pessoas como recursos 
humanos e passaram a identificá-los como parceiros no negócio. Segundo 
Chiavenato (2010, p.8), “todo processo produtivo somente se realiza com a 
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum 
recurso”. A figura 1 mostra essa evolução: 
 
Figura 1 – As Pessoas como Recursos e Parceiros da Organização 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 8) 
 
22 
 
Segundo Mayo, “os indivíduos trazem seu próprio capital humano até nós 
e próprios do trabalho são capazes de criar um valor maior para a organização do 
que como colaboradores isolados”. (CHIAVENATO, 2003, p.27) 
Atualmente as organizações estão estendendo sua visão estratégica de 
atuação, entendendo que os parceiros estão dispostos a continuarem investindo 
seus esforços e recursos na medida em que obtiverem retorno. Conforme 
Chiavenato (2010, p.8), “as pessoas devem ser visualizadas como parceiros das 
organizações”. Assim a questão é escolher entre tratar os colaboradores como 
recursos organizacionais ou como parceiros do negócio. 
Segundo Seiffert (2005, p.10) apud Gomes (2012, p.19), Gestão de 
pessoas: 
É um conjunto de politicas, processos, programas e ações integradas para: 
direcionar, prover, aplicar, desenvolver, compensar, gerenciar 
desempenhos, monitorar, compreender e liderar competências, que 
interagem com o individuo visando a ampliar a eficiência e a eficácia 
organizacionais. 
 
Para França (2007, p.5) apud Gomes (2012, p.19), “Gestão de Pessoas é 
um conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais 
e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. 
Chiavenato (2010, p.9) apud Gomes (2012, p.19), diz: “Gestão de 
Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de 
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do 
seu capital intelectual e a base do seu sucesso”. 
Diante do exposto, observa-se que as organizações são compostas de 
pessoas, e que dependem diretamente delas para alcançar sucesso. 
 
 
1.3.1 - OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
As organizações sem dúvida não existem sem as pessoas. Um bom 
desempenho organizacional está diretamente ligado às pessoas, aos resultados que 
elas entregam para as empresas. E para alcançarmos este bom desempenho é 
necessário entender como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho, pois 
23 
 
os resultados dependem em grande parte das políticas e diretrizes adotadas pelas 
organizações. 
É com uma boa Gestão de Pessoas que conseguimos extrair o que há de 
melhor no desempenho de nossos colaboradores, realizando um estudo sobre a 
motivação do comportamento das pessoas conseguimos entender o que as fazem 
aumentar ou reduzir as forças e fraquezas das organizações.Para Chiavenato (2010, p.10 e 11): 
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma 
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem 
ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor 
trata-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de 
Pessoas sejam alcançados é necessário que as pessoas sejam tratadas 
como elemento básico para a eficácia organizacional. 
 
“Os objetivos da Gestão de pessoas são variados, eles devem estar 
alinhados a políticas e diretrizes da organização. Estes objetivos devem contribuir 
para a eficácia organizacional”. (CHIAVENATO 2010, P.11). O Quadro 1 mostra os 
meios para contribuir na eficácia das organizações. 
 
Quadro 1: Meios nos quais a Gestão de Pessoas contribui para eficácia das 
organizações; 
OBJETIVOS DEFINIÇÃO 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e 
realizar sua missão; 
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer 
corretamente as coisas através dos métodos e 
regras impostos aos funcionários para obter 
eficiência. O salto para a eficácia veio com a 
preocupação em atingir objetivos e resultados. O 
principal objetivo da Gestão de Pessoas é ajudar 
a organização a atingir suas metas, objetivos e a 
realizar sua missão. 
Proporcionar competitividade à organização; Isto significa saber empregar as habilidades e 
competências da força de trabalho. A Função da 
Gestão de Pessoas é fazer com que as forças 
das pessoas sejam mais produtivas para 
beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
Proporcionar à organização pessoas bem 
treinadas e bem motivadas; 
Preparar e capacitar continuamente as pessoas é 
o primeiro passo. O segundo é dar 
reconhecimento às pessoas e não apenas 
dinheiro. Tornar os objetivos claros e explicitar 
24 
 
como são medidos e quais as decorrências do 
seu alcance. 
Aumentar a autoatualização e a satisfação das 
pessoas no trabalho; 
Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de 
identidade pessoal. As pessoas despendem a 
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso 
requer uma estreita identidade com o trabalho 
que fazem. 
Desenvolver e manter qualidade de vida no 
trabalho; 
Qualidade de vida no trabalho é um conceito que 
se refere aos aspectos da experiência do 
trabalho, como estilo de gestão, liberdade e 
autonomia para tomar decisões, ambiente de 
trabalho agradável, segurança no emprego, 
horas adequadas de trabalho e tarefas 
significativas e agradáveis. 
Administrar e impulsionar a mudanças; Os profissionais de Administração de Recursos 
Humanos (ARH) devem saber como lidar com 
mudanças se realmente querem contribuir para o 
sucesso das organizações. São mudanças que 
se multiplicam exponencialmente e cujas 
soluções impõem novas estratégias, filosofias, 
programas, procedimentos e soluções. 
Manter poíiticas éticas e comportamento 
socialmente responsável; 
Toda atividade de ARH deve ser aberta e 
transparente, confiável e ética. As pessoas não 
devem ser discriminadas, e seus direitos básicos 
devem ser garantidos. 
Fonte: Chiavenato (2010, p.11 a 13). 
 
 
1.3.2 - OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
As pessoas são o subsídio mais importante de uma organização, seu 
principal aporte, geradores de valor. Ao longo do tempo as pessoas deixaram de ser 
apenas um recurso humano e passaram a ser considerados parceiros das 
organizações. As pessoas querem ter seus objetivos pessoais alcançados, e é uma 
preocupação pertinente que o gestor de pessoas deve ter, pois, para que a 
organização alcance um nível de reciprocidade com os funcionários, é necessário 
que a administração esteja voltada para as pessoas. 
25 
 
Para Chiavenato (2010, p. 13): 
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, 
como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, 
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, 
remuneração, treinamento, e desenvolvimento, relações sindicais, 
segurança, saúde e bem estar etc. 
 
Partindo deste princípio, a Gestão de Pessoas consiste em uma série de 
procedimentos que agregam valor à organização, trata-se de um processo cíclico e 
contínuo. Chiavenato (2010) cita seis processos básicos de gestão de pessoas. O 
quadro 2 mostra quais são eles: 
 
Quadro 2: Os seis processos básicos da Gestão de pessoas 
PROCESSOS DEFINIÇÃO 
Processos de Agregar Pessoas São processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa. Podem ser denominados 
processos de provisão ou suprimento de 
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de 
pessoas. 
Processo de Aplicar Pessoas São os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, analise e descrição de 
cargos, orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho. 
Processo de Recompensar Pessoas São os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração e benefícios sociais. 
Processo de Desenvolver Pessoas São os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e 
pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento 
e desenvolvimento, gestão do conhecimento e 
gestão de competências, aprendizagem, 
programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação e 
consonância. 
Processos de Manter Pessoas São os processos utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
26 
 
atividades das pessoas, incluem administração 
da cultura organizacional, clima, disciplina, 
higiene, segurança e qualidade de vida e 
manutenção de relações sindicais. 
Processos de Monitorar Pessoas São os processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e verificar 
resultados. Incluem bancos de dados e sistemas 
e informações gerenciais. 
Fonte: Chiavenato (2010, p.14 a 15). 
 
A figura 2 mostra como funciona este processo. 
 
Figura 2. Os principais processos de Gestão de Pessoas 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p.17). 
 
Todos estes processos são diretamente ligados, de modo que se 
entendem e influenciam reciprocamente. 
 
27 
 
1.3.3 - O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Na história da humanidade, a Gestão de Pessoas nunca foi tão relevante 
quanto é hoje. Uma organização para obter sucesso no mercado ou pelo menos 
sobreviver deve investir no seu capital intelectual, ou seja, nas pessoas. 
Devido as grandes mudanças ocorridas e o novo cenário organizacional, 
novos sistemas de Administração de Recursos Humanos se fazem necessários. 
Para Gil (2001, p.17) apud Gomes (2012, p.24): 
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos 
Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões 
utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as 
pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa mudança de 
nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos 
é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham 
numa organização apenas como recursos [...]. 
 
Neste contexto as pessoas em todos os níveis da organização são 
consideradas parceiras do negócio e que agregam valor ao desenvolvimento das 
organizações, aplicando seus conhecimentos, habilidades, colaborando com a 
melhor tomada de decisão, para assim garantir os resultados desejados. 
O cenário organizacional é constituído por dimensões associadas aos 
valores, às relações humanas, as condições de trabalho e suporte organizacional. A 
motivação do funcionário em ter um bom desempenho está associada qualidade no 
ambiente de trabalho, ao clima organizacional, ambiente este que influencia positiva 
ou negativamente no rendimento do profissional. A qualidade no ambiente 
empresarial permite que o colaborador consiga aplicar todoseu conhecimento e 
habilidade, de forma a gerar mais valor para organização. 
Carbone [et. al.], (2005, p.139-141) apud Gomes (2012, p.25), apresenta 
cinco dimensões da estrutura de Gestão de Pessoas, a saber: 
1- A cultura e os valores da organização, pois possibilitam ao 
funcionário compreender o rumo, a forma, o jeito como as coisas 
devem seguir na organização. As subdimensões de gestão da cultura 
mais conhecidas são: os valores, os rituais, o comportamento de 
sucesso do funcionário na cultura e o comportamento funcional; 
2- O clima organizacional, traduzido pela qualidade das relações 
internas e pelas condições gerais de trabalho, as quais são 
fundamentais para o pleno exercício das atividades diárias. Podem-se 
elencar as principais subdimensões de estudo do clima 
organizacional; infra-estrutura e equipamentos; estilo de gestão e 
liderança; valorização, reconhecimento e recompensa; engajamento 
nos projetos; desenvolvimento profissional; sistema de planejamento 
28 
 
e definição de prioridades; suporte social no grupo (relação com 
pares); e satisfação; 
3- A saúde ocupacional, entendida aqui como os sistemas de 
prevenção e combate às doenças ocupacionais e o sistema de apoio 
à qualidade de vida e à promoção da saúde, indispensáveis à 
plenitude do exercício do trabalho; 
4- A comunicação e o compartilhamento de conhecimento, elementos 
que, na sociedade do conhecimento, são cada vez mais decisivos 
para o bom funcionamento dos processos nas organizações. Nesta 
dimensão estão incluídos, além de todos os sistemas de 
comunicação com os funcionários, a estratégia, os meios e os 
sistemas de compartilhamento de conhecimentos na organização; 
5- A competência, ou seja, a base de conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos funcionários. 
 
 
 
1.3.4 - GESTÃO DE PESSOAS COMO CENTRO DE RESULTADOS 
 
 
Como vivemos em um mundo cada vez mais competitivo, as 
organizações necessitam de contarem com pessoas competitivas, capazes de gerar 
valor às organizações, e em contra partida as organizações precisam realizar um 
planejamento para conseguir reter talentos dentro da organização. 
Hoje as pessoas passam a maior parte do seu tempo dentro das 
organizações, realizando tarefas a fim de contribuírem para se crescimento e 
desenvolvimento. De modo que as organizações dependem das pessoas para 
existir. 
Segundo Chiavenato (2010, p.5): 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para 
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as 
organizações o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoas, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. 
 
Dentro da área de Gestão de Pessoas é necessário existir muita clareza 
nos objetivos organizacionais, suas estratégias, para que todos os envolvidos nos 
processos sintam segurança para realizar seus trabalhos. 
Para Marra (2000, p.38): 
É a administração de recursos humanos que numa atitude pró-ativa deve 
estudar, desenhar e propor os contornos de um sistema de liderança que 
deverá devido à grande importância que tem, seja aprovado diretamente 
pelo conselho diretor da organização. 
 
29 
 
Sempre que falamos da importância do capital humano dentro das 
organizações, temos que associar a capacidade das pessoas, suas habilidades, 
comprometimento, sua capacidade intelectual. As pessoas são o maior ativo das 
organizações, o capital intelectual humano, o ativo intangível mais relevante para o 
sucesso das organizações. 
Para Mayo (CHIAVENATO, 2003, p.26): 
Vai além dos indivíduos em si: inclui o modo como eles trabalham em 
conjunto e os relacionamentos internos e externos à organização. [...] 
Compreende seu comando de informações e experiências, suas habilidades 
de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar 
inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. 
 
 
 
1.4 - RECRUTAMENTO 
 
 
Para que possamos entender melhor o conceito de Gestão de Pessoas, é 
necessário abordarmos os processos que dão embasamento a essa teoria, de forma 
mais abrangente, comecemos com Recrutamento e Seleção. 
 
 
1.4.1 - CONCEITOS DE RECRUTAMENTO 
 
 
Recrutar é uma palavra de origem francesa, que surgiu da necessidade 
de recrutar soldados para o exercido em guerra. No que tange a Administração, este 
conceito é associado à sobrevivência das organizações, que utilizam este processo 
para recrutar pessoas para seu quadro de funcionários. 
Para Chiavenato (2004, p.113): 
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair 
candidatos qualificados para uma organização. Recrutamento é um 
conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrai candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a 
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as 
oportunidades de emprego que pretende preencher. 
 
30 
 
De acordo com Carvalho e Nascimento (2004), o processo de 
recrutamento pose ser entendido através do quadro 3 abaixo. 
 
Quadro 3: Fluxo do Processo de Recrutamento 
 
Fonte: Carvalho e Nascimento (2004, p.79). 
 
Segundo Marras (2000, p.69), “Todo processo de recrutamento de 
pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da organização [...]”. 
O processo de recrutamento tem como objetivo principal identificar 
possíveis colaboradores, capacitados, que possam preencher vagas disponíveis, 
afim de, colaborarem com a organização. É papel do processo de recrutamento 
comunicar, divulgar as oportunidades de trabalho oferecidas pela empresa, visando 
preencher o quadro de funcionários da mesma. (CHIAVENATO, 2010). 
 
 
1.4.2 - DIFERENCIANDO RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO 
 
 
O processo de recrutamento pode ser dividido em duas partes: 
Recrutamento Interno e Recrutamento Externo, dependendo de sua necessidade 
dentro da organização. 
O Recrutamento Interno tem como objetivo reter talentos existentes 
dentro da própria organização, como exemplo disso podemos citar uma promoção, 
que nada mais é, do que quando uma vaga é aberta dentro da empresa, e os 
colaboradores se candidatam a esta vaga, sem que haja necessidade de aquisição 
de pessoal no mercado de trabalho. 
Segundo Chiavenato (2004, p.68): 
O recrutamento interno é quando, havendo determinada vaga, a empresa 
procura preenchê-la por meio do remanejamento de seus empregados, que 
pode ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos 
31 
 
(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). 
 
Já o recrutamento externo é quando a organização busca preencher uma 
vaga disponível com pessoas de fora da organização, ou seja, no mercado de 
trabalho. 
Para Chiavenato (1983, p.126): 
O recrutamento é denominado externo quando aborda candidatos reais ou 
potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua 
consequência é uma entrada de recursos humanos. É denominado interno 
quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na 
própria empresa, e sua consequência é o processamento interno de 
recursos humanos. 
 
O quadro 4, mostra um comparativo entre os dois processos de 
recrutamento. 
 
Quadro 4: Comparativo entre os modelos de Recrutamento Interno x Externo 
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO 
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários, que são selecionados e promovidos 
dentro da organização; 
 
Os cargos vagos são preenchidos por candidatos 
externos que são selecionados e ingressam na 
organização; 
Os candidatos são recrutados internamente 
dentro dos quadros da própria organização; 
 
Os candidatos são recrutados externamente no 
mercado de recursos humanos; 
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por testes de seleção, 
passaram por programas de treinamento e foram 
avaliados quanto ao seu desempenho; 
 
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam sertestados e avaliados 
pelo processo seletivo; 
As oportunidades de emprego melhor são 
oferecidas aos próprios funcionários, que podem 
subir a postos melhores e desenvolver sua 
carreira profissional dentro da organização. 
 
As oportunidades de emprego são oferecidas ao 
mercado, cujos candidatos podem disputá-Ias; 
Fonte: Chiavenato (2010, p.115). 
 
Chiavenato (2004) cita também uma lista de pontos positivos e negativos, 
aplicáveis no recrutamento interno e/ou externo. 
O quadro 5, mostra as vantagens e desvantagens existentes no processo 
de recrutamento interno. 
 
Quadro 5: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno 
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO 
INTERNO 
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO 
INTERNO 
32 
 
 
 Melhor aproveitamento do potencial humano 
da organização; 
 Motiva e encoraja o desenvolvimento 
profissional dos atuais funcionários; 
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos 
funcionários à organização; 
 Ideal para situações de estabilidade e pouca 
mudança ambiental; 
 Não requer socialização organizacional de 
novos membros; 
 Probabilidades de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos; 
 Menor custo que o recrutamento externo 
 
 
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, 
experiências e expectativas; 
 Facilita o conservantismo e favorece a rotina 
atual; 
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio 
humano da organização; 
 Ideal para empresas burocráticas e 
mecanicistas; 
 Mantém e conserva a cultura organizacional 
existente; 
 Funciona como um sistema fechado de 
reciclagem contínua. 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p.115). 
 
Já o quadro 6, mostra as vantagens e desvantagens do processo de 
recrutamento externo. 
 
Quadro 6: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo 
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO 
EXTERNO 
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO 
EXTERNO 
 
 Introduz sangue novo na organização – 
talentos, habilidades e expectativas; 
 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte 
de novos talentos e habilidades; 
 Aumenta o capital intelectual ao incluir 
novos conhecimentos e destrezas. 
 Incentiva a interação da organização com 
MRH; 
 Indicado para enriquecer mais intensa e 
rapidamente o capital intelectual. 
 
 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais 
funcionários da organização; 
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao 
oferecer oportunidades a estranhos; 
 Requer aplicação de técnicas seletivas para 
escolha dos candidatos externos. Isso 
significa custos operacionais. 
 Exige esquemas de socialização 
organizacional para os novos funcionários; 
 É mais custoso, oneroso, demorado e 
inseguro que o recrutamento interno. 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p.115). 
 
 
 
 
1.5 - CONCEITOS DE SELEÇÃO 
 
 
A etapa seguinte ao processo de recrutamento é o processo de seleção 
de pessoas, onde neste processo, realizamos a classificação e seleção dos 
candidatos que preencha de forma adequada as necessidades da organização. 
33 
 
Para que este processo seja realizado de forma eficiente é necessário 
termos pessoas qualificadas para realizar essa classificação dos candidatos que irão 
concorrer a vaga disponível. 
Para Marras (2005, p.79): 
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de 
ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, 
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento. 
 
Além disso, para Marras (2000), o processo de seleção pode ser baseado 
em um comparativo entre as características do candidato e as exigências do cargo 
disponível. 
As exigências do cargo são as características que o cargo exige do 
profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom 
desempenho das funções. 
As Características do candidato é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas 
(MARRAS, 2000, p 79). 
 
Segundo Chiavenato (1999), o processo de seleção funciona como um 
filtro para que possamos identificar pessoas com o perfil da organização. 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que 
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: Aquelas que 
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado 
popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa 
para o lugar certo. (CHIAVENATO, 1999, p.107). 
 
Já para Gil (2001), existem vários procedimentos para identificarmos as 
características de cada candidato, a fim de que a seleção seja feita identificando os 
candidatos mais aptos. 
Esses processos de seleção nos ajudam a conhecer melhor os 
candidatos, suas habilidades, conhecimento adquirido ao longo do tempo, 
experiências profissionais, o que nos permite fazer uma avaliação mais precisa de 
seu perfil profissional. 
Para a organização o ideal seria encontrar candidatos com 
conhecimentos, habilidades, que já estivessem “prontos” para desempenhar as 
atividades dentro da empresa, mas infelizmente as coisas não são assim, é cada 
vez mais difícil encontrar este tipo de perfil pronto no mercado de trabalho. Então 
quando identificamos um candidato, devemos ter em mente que algumas 
adequações devem ser feitas para que ele desempenhe suas funções dentro da 
organização. 
34 
 
A principal característica do processo seletivo é a investigação dos 
candidatos, que passaram pela primeira etapa do processo seletivo que foi o 
recrutamento. Ao longo de todo esse processo, os candidatos passam por varias 
etapas dentro da seleção, etapas estas que tem como objetivo avaliar cada 
candidato fazendo uma relação com as atividades que deverão ser desempenhadas 
dentro da organização. 
Seguindo esta linha de pensamento, Marras (2000, p.79), afirma que, “o 
processo de seleção deve ser composto de prospecção e coleta de informações e 
dados de cada individuo em particular, na tentativa de conhecê-los extrínseca e 
intrinsecamente”. 
Marras (2000) enfatiza também que o processo seletivo é baseado na 
analise comparativa de dois campos: 
• Exigências do Cargo; 
• Características do Candidato; 
As exigências do cargo são as características que o cargo exige do 
profissional, no que tange o conhecimento, habilidades e atitudes. 
Já as características do candidato é o conjunto de habilidades, 
conhecimento, e atitudes que formam o profissional. 
Para Chiavenato (2005, p.138): 
Quando as informações a respeito do cargo disponível e as qualificações 
desejadas é preciso escolher as técnicas de seleção que mais chegam 
perto da realidade da organização. “As técnicas de seleção permitem um 
rastreamento das características pessoais do candidato através de 
amostras de seu comportamento”. 
 
Cada fase funciona como um filtro seletor que vai selecionando 
gradativamente cada candidato. Existem cinco tipos de técnicas de seleção de 
pessoas, são elas: (CHIAVENATO, 1994). 
• Ficha de inscrição; 
• Entrevistas de seleção; 
• Provas ou testes de conhecimento; 
• Testes de personalidade; 
• Técnicas de simulação; 
O quadro 7, mostra como funciona estas técnicas de seleção de pessoas. 
 
 
35 
 
Quadro 7: Tipos de Técnicas de Seleção 
TÉCNICAS CONCEITOS 
Ficha de Inscrição; É através dos dados da ficha de inscrição que o 
candidato será classificado ou desclassificado 
para o cargo que está sendo oferecido. 
 
Entrevistas de Seleção; Ela deve ser muito bem elaborada e planejada, 
porque é através dela que poderá sair à decisão 
final sobre o candidato recrutado. É através dela 
que se conhece mais profundamente o 
candidato. 
 
Provas ou Testes de Conhecimento: Avalia-se o conhecimento do candidato a respeito 
do cargo oferecido, e conhecimentos gerais. Já 
foram considerados os mais importantes quesitos 
a serem avaliados, porém hoje já sabemos que a 
entrevista conta mais ponto, deixando em 
segundo plano os testes, as provas que podem 
ser orais, escritas ou práticas. 
 
Teste de Personalidade; Os testes de personalidaderevelam certos 
aspectos das características superficiais das 
pessoas, como aqueles determinados pelo 
caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os 
determinados pelo temperamento (traços inatos 
ou genotípicos). Avalia agressividade, 
relacionamentos interpessoais, emoções, 
atitudes mediante a pressão, etc. 
 
Técnicas de Simulação Destaca algumas das características dos 
candidatos que devem ser avaliadas. São elas: 
Liderança, Sociabilidade, Iniciativa, 
Comunicabilidade, Criatividade, tomada de 
decisões, Habilidades para lidar com situações 
de conflitos, entre outras. 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (1999, p.123), Gil (2001, p.100 e 101). 
 
 
1.5.1 - A IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DOS 
CANDIDATOS 
 
 
Em um processo seletivo a identificação das características e habilidades 
de cada candidato é extremamente relevante, pois será através de um processo 
seletivo bem realizado que poderemos conhecer melhor os mesmos. 
O quadro 8, mostra os aspectos e requisitos a serem observados na 
identificação de cada candidato. 
 
36 
 
Quadro 8: Aspectos e Requisitos a serem Observados na Identificação das 
Características Pessoais do Candidato 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2004, p.115). 
 
Para Marras (2000), a fase de coleta de dados é de suma importância 
para a correta identificação do candidato que melhor se encaixa ao perfil da 
organização, esta fase pode ser dividida em quatro campos, como demonstrado no 
quadro 9 abaixo. 
 
Quadro 9: Campos de Pesquisa em uma Entrevista 
CAMPOS DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR 
1. Pessoal 1. Idade, estado civil; 
2. Nível de energia; 
3. Grau motivacional atual; 
4. Nível de Q.I e Q.E. 
5. Perfil psicológico de personalidade; 
6. Principais aptidões e potencialidades; 
2. Profissional 7. Perfil das empresas anteriores; 
8. Cargos ocupados; 
9. Estabilidade; 
10. Realizações ou resultados obtidos; 
11. Responsabilidades ou tarefas mais 
importantes; 
12. É membro de alguma associação ou 
sindicato? 
3. Educacional 13. Qualidade das escolas básicas frequentadas; 
14. Nível de formação superior; 
 
 
 
Identificação 
das 
Características 
Pessoais do 
Candidato 
Execução 
da tarefa 
Interdependência 
com outras 
tarefas 
Interdependência 
com outras 
pessoas 
• Inteligência geral 
• Atenção concentrada para detalhes 
• Aptidão numérica 
• Aptidão verbal 
• Aptidão espacial 
• Raciocínio indutivo ou dedutivo 
• Atenção dispersa e abrangente 
• Visão de conjunto 
• Facilidade de coordenação 
• Espírito de integração 
• Resistência à frustração 
• Iniciativa própria 
• Relacionamento humano 
• Habilidade interpessoal 
• Colaboração e cooperação 
• Quociente emocional 
• Liderança de pessoas 
• Facilidade de comunicação 
37 
 
15. Pós-graduação (lato ou stricto sensu); 
16. Trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, 
avaliação, etc.); 
17. Idiomas; 
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens 
culturais etc. 
4. Social 19. Clubes e igrejas que frequenta; 
20. Esportes praticados; 
21. Hobbies; 
22. É membro de alguma associação para fins 
sociais? 
23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência 
dos encontros? 
24. Qual o seu fim de semana predileto; 
25. Como planejou e efetivou as ultimas três 
férias; 
Fonte: Marras (2000, p.83). 
 
 
 
1.6 - TREINAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Uma das responsabilidades do profissional de recursos humanos é o 
treinamento continuo dos funcionários de uma organização. 
O treinamento é a ferramenta pela qual conseguimos agregar 
conhecimento ao funcionário, o treinamento nada mais é que um processo de 
aperfeiçoamento do colaborador, que tem como objetivo melhorar as técnicas dos 
funcionários, reciclar seu conhecimento, fazer que os mesmos adquiram mais 
conhecimento, e que utilizem este conhecimento adquirido de forma produtiva na 
organização. (MARRAS, 2000). 
Já Chiavenato (2004, p.339) diz que: 
O treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de 
maneira sistemática e organizado pelo qual as pessoas não gerenciais 
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos 
definidos. 
 
Entendemos que treinamento é uma ferramenta utilizada para produzir 
mudanças nas habilidades e aumentar o conhecimento dos colaboradores, além de 
consistir na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino ∕ aprendizagem, que 
objetiva levar mais conhecimento a cada indivíduo. 
38 
 
Tachizawa (2001, p.219) defende que “nenhuma organização consegue 
manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem 
preparados”. 
Para Futrell (2003) apud Oliveira (2012, p.20), o treinamento é: 
Atividade que é promovida por uma empresa com intuito de oferecer ao 
profissional a oportunidade de receber conhecimentos, informações, 
habilidades e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa 
melhoria do desempenho no ambiente de trabalho. 
 
Segundo Marras (2000, p.148), o “treinamento se embasa em alguns 
objetivos: que são objetivos específicos e genéricos. O primeiro tem relação com a 
qualificação do funcionário, o que permite aumentar as habilidades do mesmo”. 
Formação Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do 
profissional à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas 
atividades. Especialização: oferece a oportunidade do empregado de 
treinamentos voltados a uma área de conhecimento específico. 
Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já 
aprendidos na sua rotina de serviço (MARRAS, 2000, p. 148). 
 
Para Chiavenato (2004), o treinamento envolve quatro tipos de mudanças 
de comportamento, o quadro 10 mostra quais são estes tipos de mudanças. 
 
Quadro 10: Os Quatro tipos de Mudanças de Comportamento através do 
Treinamento 
MUDANÇAS CONCEITOS 
Transmissão de Informação; Aumentar o conhecimento das pessoas: 
• Informações sobre a organização, seus 
produtos ∕ serviços, politicas e diretrizes, regras e 
regulamentos e seus clientes; 
 
Desenvolvimento de Habilidades Melhorar as habilidades e destrezas: 
• Habilitar para a execução e operação de 
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e 
ferramentas; 
 
Desenvolvimento de Atitudes; Desenvolver ∕ modificar comportamentos: 
• Mudanças de atitudes negativas para atitudes 
favoráveis, de conscientização e sensibilidade 
com as pessoas, com os clientes internos e 
externos; 
 
Desenvolvimento de Conceitos; Elevar o nível de abstração: 
• Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as 
pessoas e pensar em termos globais e amplos. 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2004, p.340). 
 
39 
 
Ainda segundo Chiavenato (2004), o treinamento tem como objetivo 
ajudar as organizações a alcançarem seus objetivos, além de levarem ate os 
colaboradores novas praticas e conhecimento. 
O treinamento deve ser visto pelas organizações como um investimento 
em seu capital intelectual, pois é destinado a capacitar melhor o seu colaborador, 
desta forma o treinamento só tem a acrescentar de forma muito positiva às 
organizações. 
Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos 
para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance 
dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a 
produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seu 
comportamento. (CHIAVENATO, 2004, p 339). 
 
 
 
1.6.1 - TREINAMENTO POR COMPETÊNCIA 
 
 
Para Carvalho, Pessoa e Saraiva (2008), competência é a habilidade 
relacionada a realizar tarefas com exatidão, ou seja, bem feitas, é o poder de 
transformar o conhecimento em ação. 
O treinamento por competência visa identificar os conhecimentos, 
habilidades e atitudes de uma pessoa, de forma a extrair o melhor dos mesmos, e 
aplicar essa competência no seu dia-a-dia no trabalho. 
Segundo Chiavenato (2004, p.340), “o treinamento por competência se 
baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao 
sucesso organizacionais”. 
Mas paraque possamos aplicar o treinamento por competência, devemos 
identificar quais são estas competências. Banov (2010) cita cinco modelos diferentes 
de competência, o quadro 11, mostra quais são elas. 
 
Quadro 11: Treinamento por Competência 
COMPETÊNCIAS OBJETIVOS 
Competências Estratégicas ou Essenciais; Onde grupos de funcionários que possuem 
competências diretamente ligadas à estratégia 
organizacional, como por exemplo, um 
engenheiro civil numa empresa de construção 
civil; 
 
40 
 
Competências Médias; São os que desempenham atividades pré-
definidas, como por exemplo, as secretarias; 
 
Competências Básicas; Grupos de empregados que trabalham na linha 
de produção; 
 
Competências de Apoio; Os trabalhadores que dão apoio as demais 
equipes, como por exemplo, trabalhadores da 
manutenção; 
 
Competências de Parcerias; São os profissionais terceirizados pelas 
empresas, como o advogado; 
 
Fonte: Adaptação de Banov (2010). 
 
São várias as competências, cabe ao Gestor de Pessoal, identificar as 
habilidades de cada profissional para, a partir daí, estabelecer um programa de 
treinamento adequado a cada área. 
Fleury (2002, p.55), diz que “competência é a inteligência pratica de 
situações que se apoiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam com mais 
força quanto mais for a complexidade das situações”. 
 
 
1.6.2 - ETAPAS DO TREINAMENTO 
 
 
Um treinamento vai muito além da realização de um curso técnico com 
transmissão de conhecimento, o treinamento visa principalmente alcançar um nível 
de excelência dentro da organização, pois, colaboradores bem treinados e 
capacitados, desenvolvem melhor suas atividades, auxiliando assim a organização 
na obtenção do resultado desejado. 
Desta forma o treinamento deve ser empregado de forma contínua, para 
que os colaboradores estejam sempre atualizados e alinhados com a visão da 
organização. 
Para Chiavenato (2008) o treinamento é um processo cíclico e contínuo 
composto por quatro etapas. O quadro 12 mostra quais são estas etapas. 
 
Quadro 12: Etapas de um Treinamento 
PROCESSO OBJETIVOS 
Diagnóstico; Levantamento das necessidades ou carências de 
41 
 
treinamentos a serem atendidas ou satisfeitas; 
 
Desenho: Elaboração do projeto ou programa de 
treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas; 
 
Implementação; Execução e condução do programa de 
treinamento; 
 
Avaliação; Verificação dos resultados obtidos com o 
treinamento; 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2008). 
 
Este processo cíclico e contínuo, que contem as etapas citadas por 
Chiavenato (2008), mostra que cada fase é desenvolvida de modo sistêmico e 
complementar. A figura 3 mostra como é este organismo. 
 
Figura 3: Processo de Treinamento 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2004, p.342). 
 
Como as etapas de um treinamento estão alinhadas de forma a 
complementarem-se, de forma que a não realização de alguma das etapas, 
compromete o objetivo final do treinamento. A figura 4 traz um breve resumo de 
cada etapa do processo de treinamento. 
42 
 
Figura 4: Desenho do Ciclo do Processo de Treinamento 
 
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2004, p.342). 
 
 
1.6.3 - DIAGNÓSTICOS DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
 
Em um processo de treinamento, a primeira etapa consiste em realização 
de um diagnostico preliminar das necessidades da organização. 
Para Chiavenato (2008, p.373), “necessidade de treinamento são as 
carências de preparo profissional, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa 
deveria saber fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz”. 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.222), “o diagnóstico de 
necessidades de treinamento precisam englobar três níveis de analises 
complementares”. O quadro 13 mostra quais são estes níveis. 
 
Quadro 13: Níveis de Necessidade de Treinamento 
NECESSIDADES OBJETIVOS 
Análise Organizacional; Engloba o estudo da empresa como um todo, 
seus objetivos, recursos e como esses recursos 
são distribuídos para atingir os objetivos sociais, 
econômicos e tecnológicos no qual a empresa 
está inserida. A análise sobre essas questões irá 
determinar o que será ensinado aos empregados 
43 
 
com intuito de adequá-los a estratégia 
organizacional; 
 
Análise das Operações e Tarefas; Tem como foco os requisitos para um melhor 
desempenho de cada cargo, definindo as 
habilidades, conhecimentos, atitudes e 
comportamentos a serem desenvolvidos. A 
análise dos cargos possibilita a identificação das 
necessidades de treinamento através da 
comparação entre os requisitos exigidos pelo 
cargo e efetiva capacitação de seu ocupante; 
 
Análise Individual e por Equipes; Refere-se à verificação da adequação das 
pessoas às necessidades organizacionais. Logo 
após a análise da organização e dos cargos e 
feito o diagnóstico do potencial de crescimento 
de cada empregado e cada equipe, com a 
finalidade de identificar os eventuais problemas 
de desempenho que possam ser solucionados 
pelo treinamento. 
 
Fonte: Adaptação de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). 
 
Já Chiavenato (2008), cita quatro níveis de analise de necessidade de 
treinamento, são elas: 
1. Análise Organizacional; 
2. Análise dos Recursos Humanos; 
3. Análise da Estrutura de Cargos; 
4. Análise do Treinamento. 
Como demonstrado, existem vários diagnósticos para determinar as 
habilidades e competências que devem ser focadas em um processo de 
treinamento. Para Marras (2000, p.154), “a escolha dos métodos dependerá das 
características da organização, do perfil da área de treinamento e desenvolvimento 
(T&D), da cultura da empresa, do momento organizacional”. 
 
 
1.6.4 - DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
A segunda etapa de um processo de treinamento é o desenho do projeto 
deste treinamento. Após o diagnóstico das necessidades, faz-se necessário 
reunirmos essas informações e criarmos um programa de treinamento integrado e 
44 
 
consistente. Este desenho do programa de treinamento, nada mais é que um 
planejamento do programa de treinamento. 
Para Chiavenato (1999), programar um treinamento significa definir os 
ingredientes que compõem este programa, ele cita sete componentes básicos para 
este programa, são eles: 
1. Quem dever ser treinado: treinados ou instrumento. 
2. Como treinar: métodos de treinamento ou recursos instrucionais; 
3. Em que treinar: assunto ou conteúdo do treinamento; 
4. Por quem: instrutor ou treinador; 
5. Onde treinar: local de treinamento; 
6. Quando treinar: época ou horário do treinamento; 
7. Para que treinar: objetivos do treinamento. 
Um programa de treinamento bem planejado estabelece conexão com as 
estratégias da organização, pois é preciso avaliar as necessidades da mesma e fixar 
critérios para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Segundo Davies (1973) apud Marras (2000, p.156), “o planejamento de 
um programa eficaz de treinamento, envolve oito etapas”. O Quadro 14 mostra quais 
são estas etapas. 
 
Quadro 14: Etapas do Treinamento, segundo Davies. 
ETAPAS OBJETIVOS 
Prescrição do treinamento; Dá os detalhes dos objetivos, comportamento 
inicial e final e teste, análise das tarefas; 
 
Análise do assunto; Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos 
pontos de aprendizagem; 
 
Planejamento das táticas de ensino; Determina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas; 
 
Redação de um rascunho do curso; Uma cópia barata do rascunho do curso que 
possa ser facilmente alterada; 
 
Teste com pessoas; Um teste do curso com treinandos típicos. O 
curso está em julgamento; 
 
Revisão do curso; Continuar a revisão e o reteste até que seja 
alcançado um padrão aceitável; 
 
Produção e instalação do curso; Versão final do curso juntamente com a 
administração e a manutenção; 
 
Validação do curso; Determina a assimilação conseguida em termos 
de resultados práticos. Diferença entre pré-teste 
45 
 
e pós-teste. 
 
Fonte: Marras (2000, p.156). 
 
 
1.6.5 - EXECUÇÃO DO PROGRAMADE TREINAMENTO 
 
 
Após a realização do diagnóstico das necessidades de treinamento e o 
desenho do mesmo, temos a execução deste programa, é nesta fase que 
executamos a condução do programa, de forma coordenada, analisando quais são 
as ações prioritárias e necessárias para serem implementadas de acordo com o que 
foi planejado. 
Para Marras (2000, p.157), “a execução é a aplicação pratica daquilo que 
foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem 
detectadas na organização”. Segundo ele há duas preocupações principais na 
execução do treinamento: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos 
resultados. 
Entretanto alguns fatores influenciam este processo, o quadro 15 avalia 
quais são estes fatores. 
 
Quadro 15: Fatores que Influenciam um Processo de Treinamento 
FATORES OBJETIVOS 
Didática dos Instrutores; De fundamental importância para a assimilação 
das informações por parte dos treinados; 
 
Preparo Técnico; É muito importante o instrutor estar alinhado à 
didática que irá aplicar, transparecendo assim 
conhecimento e confiança no que transmite; 
 
Lógica do Módulo; A transparência de soluções rápidas e eficazes 
aos problemas do dia-a-dia para que assim 
possa os treinados continuarem motivados ao 
aprendizado; 
 
Qualidade dos Recursos; Os recursos de um treinamento deve ter 
planejamento prévio, ferramentas para facilitar o 
aprendizado, como filmes e etc; 
 
Técnicas Utilizadas; As técnicas a serem utilizadas variam conforme a 
necessidade de cada situação, podendo ser 
empregadas aulas expositivas, estudos de casos, 
dramatização, workshop, brainstorming, 
simulação, painel, simpósio, palestras e 
46 
 
conferencias. 
 
Fonte: Adaptação de Marras (2000, p.157). 
 
Após assimilados os fatores que influenciam o processo de treinamento, 
devemos observar os aspectos fundamentas desenhados na programação do 
treinamento. O quadro 16 explica como são estes aspectos. 
 
Quadro 16: Aspectos Fundamentais na Programação do Treinamento 
 
Fonte: Marras (2000, p.159). 
 
 
 
47 
 
1.6.5.1 - AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação de todo o 
processo, que tem como objetivo avaliar os resultados alcançados com o 
treinamento, mensurar se o que foi planejado e esperado pela organização foi 
alcançado ao final do processo. 
Para que tenhamos sucesso com o treinamento é necessário que todas 
as etapas do treinamento sejam cumpridas, pois somente assim teremos 
possibilidade de medir os resultados alcançados. 
Nem sempre conseguimos obter os resultados de imediato com o 
treinamento ministrado, pois tratamos de conhecimento adquirido e o fator pessoa 
não deve ser desprezado em nenhum momento. Cada pessoa tem o seu tempo para 
demonstrar que o treinamento recebido contribuiu com seu crescimento profissional. 
Kirkpatrick apud Chiavenato (2008, p.382), sugere que a avaliação do 
resultado do treinamento seja feita segundo quatro níveis: 
1. Aprendizado 
2. Desempenho 
3. Resultado 
4. Retorno do investimento 
Estes níveis podem ser mais bem entendidos na figura 5 abaixo. 
 
Figura 5: Escalas dos Níveis de Avaliação 
 
Fonte: Adaptação de Palmeira (2004) e Castro (2005). 
 
Para Chiavenato (2004, p.223): 
48 
 
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistêmica do desempenho 
de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas 
e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
 
A avaliação de desempenho também é usada para julgar ou estimar o 
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, além da sua contribuição para o 
negocio da organização. (CHIAVENATO, 2004). 
Segundo Marras (2000, p.173), “a avaliação de desempenho é um 
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos 
por um empregado ou por um grupo, em período e área especifica”. 
 
 
1.7 - REMUNERAÇÃO 
 
 
Para Chiavenato (2008, p. 282), “remuneração é o processo que envolve 
todas as formas de pagamento ou recompensas dadas ao funcionário decorrente do 
seu emprego”. 
A remuneração é o resultado do esforço do empregado em suas 
atividades dentro da organização, contudo precisamos diferenciar salário e 
remuneração. O salário é basicamente o dinheiro recebido pela realização de uma 
atividade, enquanto a remuneração é o pacote todo, que inclui todo o conhecimento 
repassado pela organização, benefícios oferecidos entre outros. 
As pessoas de modo geral, realizam suas atividades na expectativa de 
seus esforços, dedicação, tempo despendido, sejam reconhecidos pela organização. 
Neste contexto a remuneração é uma das formas que a organização tem para 
recompensar um colaborador, pois se os colaboradores não sentirem que seus 
esforços são valorizados, os mesmos se sentem desmotivados em continuar 
desempenhando suas atividades. 
Neste ponto é que entra a remuneração como forma de recompensa a 
estes esforços, ela vai além do salário, aqui falamos em benefícios oferecidos, plano 
de cargos e salários, participação nos lucros, plano de saúde, e outros benefícios 
agregados. 
49 
 
Para Marras (2002, p.137), os benefícios são um “conjunto de programas 
ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, o 
somatório compõe a remuneração do empregado”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
 
 
 
 
2 – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
 
Neste capítulo apresentaremos dados da empresa que aqui foi dado o 
nome fictício de Rei das Máquinas, seu histórico, sua estrutura física, suas 
características e serviços. 
 
 
2.1 - DADOS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
• Razão Social: Rei das Máquinas e Equipamentos Automotivos LTDA – 
EPP; 
• Nome Fantasia: Rei das Máquinas; 
• CNPJ: 04.874.154/0001-63 
• Endereço: Av. Anhanguera, Nº 11.066, Setor Explanada dos Anicuns, 
Goiânia, GO. 
• Ramo de Atividade: Comércio atacadista de máquinas, equipamentos 
e peças automotivas. 
• Telefone: (62) 3272-6262 
 
 
2.2 - FORÇA DE TRABALHO 
 
 
A empresa Rei das Máquinas está há 17 anos no mercado, realizando 
vendas de equipamentos automotivos, bem como a manutenção dos mesmos. 
51 
 
A empresa é situada na cidade de Goiânia/GO, contando com um quadro 
de 41 funcionários, 115 fornecedores e mais de 10 mil clientes em todo o Estado. 
Segue abaixo detalhamento do quadro de funcionários: 
 
Quadro 17. Quadro de Funcionários, Cargos e Funções; 
Nº CARGO ATIVIDADE DESEMPENHADA 
02 Sócios Diretores Administração Geral 
02 Diretores Executivos Gerência Geral 
01 Gerente de Vendas Gerência de vendas internas e externas; 
01 Gerente Financeiro Gerência financeira, crédito e cobrança; 
01 Gerente de Peças e Oficina Gerência setor de peças e oficina; 
01 Coordenador Financeiro Coordenar o Dpto. Financeiro dando suporte ao 
Gerente Financeiro; 
02 Analista de Crédito e Cobrança Análise de cadastros de clientes, cobrança, controle 
de inadimplência; 
01 Analista de Contas a Pagar Responsável por efetuar controle de contas a pagar 
e efetuar os devidos pagamentos; 
01 Analista de Contas a Receber Responsável por controle de pagamentos de 
clientes e efetuar as devidas baixas nos 
pagamentos; 
01 Analista de T.I. Responsável pelo Dpto. De Tecnologia, suporte aos 
clientes, colaboradores; 
02 Operador de Caixa Responsável pelos recebimentos de vendas 
internas; 
08 Vendedor Interno Responsáveis pelas vendas internas de máquinas, 
equipamentos, peças entre outros; 
05 Vendedor Externo Responsáveis pelas vendas externas de máquinas, 
equipamentos, peças e serviços; 
05 Mecânico Responsáveis pela manutenção dos equipamentos 
adquiridos na empresa efetuam reparos aos 
produtos dos clientes; 
01 Estoquista Responsável pelo controle do estoque da loja; 
02 Auxiliar de Estoque Suporte ao estoquista, entrega ao cliente; 
02 Motorista Responsáveis pela entrega de equipamentos; 
04 Ajudante