MANUFATURA ENXUTA

Prévia do material em texto

FACULDADE MARTHA FALCÃO – FMF 
 
 
BRUNO MARCELO ALVES BALIEIRO 
CASSIA KIMBERLY DOS SANTOS TAVARES 
CRISTIANO MARQUES DE LIMA 
ROGERIO SOUZA BARROS 
RODRIGO DE SOUZA PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
MANUFATURA ENXUTA 
 
Trabalho apresentado ao curso de 
Engenharia Mecânica, para a Faculdade 
Martha Falcão, para a obtenção da nota 
parcial da matéria técnicas aplicadas à 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2021 
1. MANUFATURA ENXUTA 
 
Após a Segunda Guerra Mundial a Toyota Motors Company no Japão, sofreu um 
colapso nas vendas de seus produtos e, por esta razão, demitiu uma grande quantidade 
dos funcionários. 
Segundo Womack (2004), a Toyota, no período pós-guerra, vivia um cenário 
mercantil com as seguintes características: 
 O mercado doméstico era limitado, no entanto, havia uma vasta demanda 
por veículos, dos carros de luxo aos caminhões grandes para transporte de 
mercadorias; 
 A força de trabalho japonesa, estava se adaptando as novas leis trabalhistas 
que foram influenciadas pela ocupação norte americana. Assim, os 
trabalhadores japoneses buscavam através da negociação condições mais 
favoráveis de emprego e a posição de barganha dos sindicatos; 
 A economia do Japão foi devastada pela guerra e encontrava dificuldades 
para novas compras de tecnologias de produção ocidental; 
 O mundo todo estava repleto de produtos de veículos e estavam ansiosos 
para operar no Japão e a defender seus mercados a qualquer custo. 
Devido a todos esses fatores, Ohno e Eiiji concluíram que esse cenário em que se 
encontrava a Toyota no mercado Japonês e global, não seria conveniente copiar o modelo 
de produção americano e, além disso, diziam que o processo de produção em massa 
Ocidental não funcionaria no Japão. 
Dessa maneira, para viabilizar o crescimento produtivo pósguerra, a estratégia da 
Toyota, foi a de capacitar-se para sobreviver em um mercado de demanda discreta, onde 
a estratégia de produção em massa através da fabricação em lotes, não era aplicável e 
viável. Para contornar essas diversidades, fez-se necessário um novo sistema de produção 
baseado na fabricação de pequenos lotes na tentativa de eliminar os custos financeiros 
dos imensos estoques de peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam, 
ou seja, produzir poucas peças antes mesmo de montá-las. Tal sistema foi denominado de 
Sistema Toyota de Produção. 
A Toyota japonesa se tornou uma empresa competitiva graças à sua original 
tecnologia de gestão. Seu sistema passou a se expandir pelo mundo como Lean, 
provocando várias experiências em diferentes empresas, dentro e fora do setor 
automobilístico. Na implantação do Lean observa-se variados ambientes fabris e 
diferentes abordagens de conversão. 
A primeira experiência foi o caso da NUMMI, que pretendia implementar o 
sistema numa planta americana da GM, que tinha acabado de ser fechada devido aos seus 
baixos indicadores de desempenho. Tal caso se tornou um clássico na literatura Lean pela 
fantástica transformação, no entanto não agradou a Toyota, já que este foi o primeiro e 
único caso de conversão de uma planta tradicional em Lean pela líder do mercado 
automobilístico, que é a Toyota. 
Todas as demais implantações da Toyota em sua fantástica expansão ao redor do 
mundo foram realizadas a partir de novas plantas construídas, pois ela jamais praticou 
aquisição nem fusão com nenhuma empresa. 
A expansão pela construção de novas plantas tem dois focos principais na Toyota: 
o desenvolvimento de pessoas e a transferência do conhecimento da produção Lean. O 
primeiro foco refere-se ao programa de desenvolvimento de pessoas experientes na 
empresa, sendo que este enraizou-se em todas as suas estruturas como valor cultural do 
modelo Toyota de Produção, em que os líderes, engenheiros e colaboradores acreditam 
piamente que a única fonte de vantagem competitiva da empresa é o grupo de pessoas 
talentosas que ela desenvolve. Esta filosofia do desenvolvimento de pessoas é tão central 
para a Toyota que seis dos catorze princípios apresentados no livro Modelo Toyota de 
Produção Liker, (2005) relacionam-se intimamente com ela. O segundo foco refere-se à 
transferência de conhecimento da produção enxuta em sua operação e por meio da 
orquestração e gerenciamento na forma de joint-venture com seus fornecedores. 
Fora da abordagem Toyota, outras empresas têm convertido suas plantas 
tradicionais em plantas Lean através da tutoria de um Sensei. Sensei no Japão refere-se a 
um professor que domina um assunto. Uma empresa necessita de um Sensei para ter 
assistência técnica e aconselhamento na mudança administrativa quando estiver tentando 
fazer algo pela primeira vez. Em vista disso, o professor ajuda na transformação, a obter 
resultados rápidos e manter a construção (LIKER, 2005). 
Muitas experiências bem sucedidas com Sensei são relatadas na literatura, sendo 
muitos destes ex-membros da Toyota. Contudo não existe solução de sucesso da 
implantação Lean se a própria empresa transformada não tiver na sua estrutura líderes 
Lean em todos os níveis hierárquicos. Portanto uma outra abordagem adotada pela maior 
parte das empresas de consultoria em Lean é o uso de um coaching. Esta abordagem tem 
a finalidade de implementar melhorias no processo produtivo, logístico e administrativo 
através de treinamentos na empresa ou em grupos abertos, para capacitarem profissionais 
para a implementação das técnicas, ferramentas e conceitos Lean, de acordo com a 
realidade e as necessidades da empresa sob o aconselhamento de um coaching. 
Com a grande disseminação do conhecimento das técnicas e das experiências bem 
sucedidas de Lean, muitas empresas têm enfrentado a sua conversão através de equipes 
internas bem treinadas. O foco principal é promover a melhoria e reduzir os desperdícios 
dos processos produtivos. Para tanto, é responsável pela disseminação dos conceitos, 
técnicas e ferramentas da Manufatura Enxuta. Esta técnica tem como prática estabelecer 
um vínculo entre os colaboradores da empresa e um agente de mudança que normalmente 
é contratado para a organização. 
2. OS PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA 
Womack e Jones (1998) expressam que os princípios da Manufatura Enxuta 
podem ser aplicados em todas as indústrias do mundo e que a conversão deste sistema, 
terá um efeito significativo na sociedade humana. Os princípios da Manufatura Enxuta 
são: 
 Valor: de acordo com Womack e Jones (1998), o ponto de partida 
essencial para o pensamento enxuto é o valor e o mesmo só pode 
ser definido pelo cliente final. Só é significativo quando expresso 
em termos de um produto especifico (um bem ou serviço e, muitas 
vezes, ambos simultaneamente) que atenda as necessidades dos 
clientes a um preço e em um momento especifico, sendo este, 
criado pelo produtor; 
 Fluxo de valor: de acordo com Ferro (2000), um fluxo de valor é 
toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um 
produto por todos os fluxos essenciais de produção, desde a 
matéria-prima até os braços do consumidor (fluxo de materiais), e 
o fluxo de projeto do produto, da concepção até o lançamento do 
produto (fluxo de informações). Ao analisar qualquer fluxo de 
valor, encontram-se as atividades que agregam ou não agregam 
valor e algumas necessárias para transformar a matéria-prima em 
produtos acabados, que são 43 divididos em três tipos de ações, de 
acordo com Womack e Jones (2004): 
1) Muitas etapas certamente criam valor: a solda de um 
produto, o transporte de um passageiro, a pintura e a 
usinagem de uma peça, o atendimento de um paciente em 
um hospital; 
2) Muitas outras etapas não criam valor, mas são inevitáveis 
como a tecnologia e ativos de produção: a inspeção das 
soldas para garantir a qualidade, o transporte de uma peça 
da área de usinagem para pintura, o encaminhamento dos 
pacientes ao atendimento médico, entre outros. Essas 
etapas são consideradascomo desperdício tipo um, pois as 
mesmas são necessárias no processo, mas não agregam 
valor ao produto ou serviço; 
3) Etapas adicionais ao sistema produtivo que não criam valor 
e devem ser evitadas imediatamente: movimento de 
estoque em processo por longas distâncias, criação de 
transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças 
ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou 
entre processos, espera dos clientes para o atendimento etc. 
Essas etapas são consideradas como desperdícios tipo dois, 
e as mesmas devem ser eliminadas, imediatamente gerando 
grande economia de custo produtivo. 
 Fazer o fluxo fluir: Womack e Jones (2004) expressam que fluxo 
contínuo é o objetivo principal da produção enxuta. Então, criar 
fluxo contínuo tem sido o alvo de inúmeros projetos kaizens. Uma 
vez que o valor tenha sido especificado com precisão, o fluxo de 
valor de determinado produto totalmente mapeado e as etapas que 
geram desperdícios eliminados, o próximo passo do pensamento 
enxuto é fazer com que as etapas restantes que criam valor, fluam. 
3. JUST IN TIME 
O Just In Time (JIT) ganhou bastante visibilidade na década de 70, mas a sua 
origem vem desde o início do século XX quando Henry Ford montou a primeira linha de 
montagem para fazer automóveis. Os produtos eram transportados pela linha de forma a 
eliminar o tempo perdido pelos colaboradores no transporte de material até a montagem. 
Nos anos 70, a Toyota usou esta filosofia no time to market para levar os seus carros à 
liderança do mercado. 
A partir da década de 90, muitas empresas adotaram o termo Lean em detrimento 
do JIT para valorizar a eliminação de desperdício nas operações. O termo JIT é usado, 
nos dias de hoje, como referência principalmente ao planejamento de produção, como o 
sistema de produção pull, onde o fluxo de material é puxado pelas necessidades dos 
clientes do processo, que consiste em toda a cadeia de produção do fim para o início 
conforme apresentado na figura 1. (Chase 2006). 
 
Figura1. Sistema pull de produção (Chase,2006) 
 O sistema de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo somente os itens 
necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no 
ocidente como sistema kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a 
produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é 
muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, 
sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de 
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, 
organização do trabalho e gestão de recursos humanos. A figura 2 mostra o 
funcionamento ideal de um sistema de produção com a utilização do JIT. 
 
Figura 2. Sistema de produção JIT. (2011). 
O JIT focaliza o aprimoramento do processo produtivo em ganhos de qualidade e 
produtividade - como estratégia para ajudar uma empresa a alcançar e/ou manter 
vantagem competitiva em custo. A abordagem parte do conhecimento do sistema e seus 
principais objetivos, conceituando o custo real (valor agregado) e definindo os 
indicadores de produtividade e qualidade. Em seguida identificam-se os desperdícios da 
produção e apresentam-se as ferramentas para combatê-los, visando reduzir ou eliminar 
funções e sistemas desnecessários ao processo global da manufatura. (Ohno & Shingo, 
1997, 2000). 
No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção, retrabalho, 
trocas de ferramentas muito demoradas, estoque etc. Muitas dessas funções improdutivas 
que existem em uma empresa foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das 
funções iniciais. 
4. JIDOKA (AUTONOMAÇÃO) 
De acordo com Shingo (2000) o objetivo da autonomação é permitir à máquina 
um avanço ainda maior do que a sua tecnologia de automação e sim dar “inteligência 
humana à máquina”, principalmente com o intuito de reconhecer e até mesmo corrige 
eventuais anomalias presentes em processos e produtos. A autonomação também 
conhecida como Jidoka é de fundamental importância para a filosofia do TPS e está 
totalmente envolvida com os conceitos de qualidade. 
Na prática os conceitos sobre autonomação são aplicados na forma de dispositivos 
poka yoke, que têm como objetivo eliminar na causa as possibilidades de defeitos. O poka 
21 yoke é considerado um dispositivo anti-erro que tem como objetivo impedir que 
defeitos ocorram (Shingo, 2000). 
Este tipo de dispositivo não funciona como sistema de inspeção, mas sim um 
método de detectar defeitos ou erros que pode ser utilizado para satisfazer uma 
determinada função de inspeção. O poka-yoke tem por objetivo impedir a ocorrência de 
defeitos atuando diretamente na origem dos mesmos, ou seja, nas causas básicas. Essas 
causas básicas são normalmente erros provocados por equipamentos ou pessoas cujo 
efeito é a geração de defeitos. Os dispositivos poka yoke não impedem o erro, mas 
impedem que esse erro se transforme em um defeito (Koenigsaecker, 2011). 
A criação de poka yokes não segue muitas regras, pois a solução deve ser focada 
na causa do problema e não no efeito, independente de qual seja a anomalia. Para auxiliar 
na criação do poka yoke o conceito do TPS utiliza uma ferramenta simples e de grande 
importância conhecida como 5 Porque’s. Desta forma, quando um problema é 
identificado faz-se necessário perguntar por qual motivo aquele problema ocorreu. Com 
a resposta pergunta-se novamente por que ocorreu, e assim sucessivamente por cinco 
vezes. O objetivo é identificar a causa raíz de um determinado problema, para que a ação 
corretiva seja realmente permanente e não provisória, ou seja, deve-se atacar na causa do 
problema e não no efeito (Ohno, 1997). 
5. SMED 
Os constantes melhoramentos de processos, máquinas e mão-de-obra são o 
produto de um mercado globalizado e exigente em busca de criatividades, objetivando a 
competitividade e a sobrevivência, adicionando valor ao processo, produto e pessoas. 
A filosofia JIT representa um excelente exemplo de pensamento voltado à 
manufatura enxuta, e tem no setup um dos seus fundamentos. A minimização do tempo 
de setup tem como propósito reduzir os estoques e eliminar atividades que não adicionam 
valor ao produto, através de ações que objetivam ao aumento da eficiência dos processos 
com a extinção ou redução dos gargalos e reorganização das atividades. (Ferreira, 2009). 
Segundo Sugai; Mcintosh e Novaski (2007), a metodologia de Shigeo Shingo 
(SMED – single minute exchange of die) foi publicada pela primeira vez no Ocidente em 
1985, e é referência principal quando se trata de redução dos tempos de setup de 
máquinas. A metodologia enfatiza a separação e a transferência de elementos do setup 
interno para o setup externo. As diversas aplicações industriais e os artigos existentes 
indicam a relevância do tema e da metodologia. 
A tradução brasileira do livro de Shingo foi divulgada no ano de 2000, com o 
título "Sistema de Troca Rápida de Ferramentas" (Shingo, 2000). Algumas aplicações no 
país confirmaram o SMED como referência conceitual no que diz respeito à redução do 
tempo gasto em setup. 
No Brasil propagou-se a utilização da sigla TRF, iniciais de troca rápida de 
ferramentas, como tradução do SMED. A sigla SMED, é reconhecida internacionalmente. 
Há ainda motivos de ordem conceitual para se preferir a utilização da sigla SMED. 
5.1. ESTÁGIOS DO SMED 
A técnica SMED, que tem como objetivo conseguir tempos de mudança de 
ferramentas na ordem de um dígito de minutos, é caracterizado como sendo o caminho 
mais eficaz para a melhoria dos processos de mudança. A partir da observação do que era 
realizado durante o tempo em que as grandes prensas na unidade de produção da Mazda 
estavam paradas, chegou-se à conclusão que muitas atividades que eram realizadas 
durante este tempo poderiam ser realizadaspreviamente, com a máquina em 
funcionamento, e eventualmente pelo próprio operador da máquina. 
Convencionou-se a partir daí que as operações de setup poderiam ser classificadas 
em dois tipos distintos: 
Setup Interno ou operações internas de preparação, que representa todas as 
atividades que são realizadas quando a máquina estiver parada, e setup Externo ou 
operações externas de preparação, que representa todas as atividades que podem ser 
preparadas e realizadas antecipadamente, durante o funcionamento da máquina. (Shingo, 
2000). 
5.2. ESTÁGIO PRELIMINAR: SETUP INTERNO E EXTERNO NÃO SE 
DISTINGUEM 
O estágio preliminar oferece apenas os parâmetros de tempo inicial das atividades 
realizadas no setup. Para obter os tempos das atividades, Shingo indica a possibilidade do 
uso do cronômetro, do estudo do método, de entrevista com operadores ou da análise da 
filmagem da operação. O autor também indica que “[...] observações e discussões 
informais com os trabalhadores geralmente são suficientes.” (Shingo, 2000). 
5.3. ESTÁGIO 1: SEPARANDO SETUP INTERNO E EXTERNO 
Esta fase corresponde à organização das atividades, classificando-as e separando-
as como setup interno, aquelas realizadas com a máquina parada e setup externo como 
sendo atividades realizadas com a máquina em funcionamento. A respeito disso, “[...] se 
for feito um esforço científico para realizar o máximo possível da operação de setup como 
setup externo, então, o tempo necessário para o interno pode ser reduzido de 30 a 50%. 
Controlar a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir o SMED.” 
(Shingo, 2000). 
5.4. ESTÁGIO 2: CONVERSÃO DO SETUP INTERNO EM SETUP 
EXTERNO 
A redução de tempo do setup interno promovida pelo estágio 1 ainda não é 
suficiente para atingir a meta de tempo proposta pelo SMED. Ainda é necessário um 
reexame das operações para verificar se alguma operação tenha sido erroneamente 
alocada e para fazer um esforço para converter estas atividades em setup externo. 
5.5. ESTÁGIO 3: MELHORIA SISTEMÁTICA DE CADA OPERAÇÃO 
BÁSICA DO SETUP INTERNO E EXTERNO 
O nome escolhido por Shingo para intitular este estágio não é muito fácil de 
traduzir. No original em inglês está nomeado como “streamlining all aspects of the setup 
operation” e a tradução para o português do seu livro ficou como “racionalizando todos 
os aspectos do setup” (Shingo, 2000). 
Dentro do contexto da metodologia, a palavra racionalização não é a mais 
adequada, pois pode induzir a considerar esta fase como fixação de métodos ou 
procedimentos. Ao considerar a filosofia SMED, Shingo (2000) oferece outra definição 
ao seu terceiro estágio conceitual: “Melhoria sistemática de cada operação básica do setup 
interno e externo”. Esta abordagem apresenta uma melhor compreensão do alcance do 
estágio e permite visualizar o SMED como melhoria contínua. 
 
 
 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
Chase, R. B. (2006). Operations management, McGraw Hill. 
FERREIRA, F. P. Análise da implantação de um sistema de Manufatura Enxuta em 
uma empresa de autopeças. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) 
– Unitau, Taubaté, 2009. 
FERRO, J.R. A essência da ferramenta “Mapeamento do Fluxo de Valor”. Lean 
Institute Brasil, 2005. 
KOENIGSAECKER, G., Liderando a transformação lean nas empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
LIKER, J. K.; MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
LIKER, J. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do 
mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
MCINTOSH, R.; NOVASKI, O. Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e 
estudo de caso, Gest. Prod., São Carlos, Vol. 14, N°. 2, 2007 
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 
Porto Alegre: Bookman, 1997. 
SHINGO, S., O Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. Porto Alegre: Bookman 
Editora, 2000. 
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 3 a ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 1992. 
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o 
desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 1998, 428p. 
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo: baseado 
no estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automóvel. 
10a ed. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2004, 332p. 
WOMACK, J.; JONES, D. Soluções Enxutas. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2006, 
320p.