Livro Gestão da Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no 
mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. 
O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar métodos que 
direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, 
assim, a geração de valor e a competitividade da empresa. 
A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a 
Segunda Guerra Mundial, quando técnicas estatísticas começaram a 
ser usadas para controle de qualidade na indústria bélica. A partir daí, 
essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as 
áreas. No início da década de 1960, no Japão já se falava em qualidade 
estendida às outras áreas das organizações, como recursos humanos, 
financeiro, administrativo. 
Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade vem ocupando um 
papel decisivo dentro das organizações, por apresentar, através de 
seus fundamentos, ferramentas, métodos e programas, resultados 
muito positivos e competitivos num mercado globalizado. 
Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redu-
ção de custos internos. Por isso, necessitam trabalhar com sistemas 
sólidos de metodologias avançadas, para atender às necessidades dos 
clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando siste-
mas de informação, tecnologia de ponta e atendimento às legislações e 
assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. Para manter o 
padrão e monitoramento dos processos, é necessário que a empresa 
faça uma combinação integrada de recursos humanos, financeiros e 
tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar 
cada vez mais competitiva. 
Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário 
que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda 
organização através da disseminação de suas políticas, missão, visão, 
procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, progra-
 
 
6 
mas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos 
possam ser alcançados. O clima organizacional é um fator importante 
que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo 
com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, 
com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negó-
cio. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o inte-
resse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Quali-
dade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globali-
zado e expandir-se cada vez mais, usando modelos e padrões de qua-
lidade internacionais e modernos. 
As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adotados 
nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão con-
tribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis 
de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um processo que 
contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e 
gestão de qualidade dentro das organizações. 
Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga 
estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qua-
lidade, tomando conhecimento da história da evolução e das aborda-
gens dos grandes mestres além da aplicação das ferramentas, metodo-
logias e programas dentro das empresas. Estas, através da evolução de 
métodos e técnicas, passaram a entender os processos de melhoria da 
qualidade, buscando o entendimento dos sistemas, certificações, audi-
torias e estratégias que deram origem a uma nova visão, a qual deno-
minamos de Sistema de Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz 
fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender, 
de forma clara e didática, através de textos, exercícios e vídeos, o tema 
em questão. 
 
SOBRE O AUTOR 
Marie Cristine Fortes Rocha 
É graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade 
Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas (FAPCCA 
atualmente FAPA), mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Uni-
versidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Inte-
grada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em 
Portugal. Extensão em Metodologia do Ensino Superior e Ensino a 
Distância. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Quali-
dade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, 
no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da 
qualidade e gestão ambiental e na área de administração, com ênfase 
em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança 
ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema 
de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e audito-
rias do sistema de gestão da qualidade. 
Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e 
também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do 
Sul (Iergs) e da Faculdade da Serra Gaúcha - FSP. Atua também como 
membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio 
Gravataí e como Consultora de Empresas na área de sistemas integra-
dos e auditorias de gestão da qualidade. 
 
SUMÁRIO 
1 A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE .................................................... 13 
1.1 A Evolução da qualidade ......................................................................... 14 
1.2 As eras da qualidade ............................................................................... 18 
Atividades .................................................................................................... 21 
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE ................................................... 22 
2.1 Dimensões da qualidade ......................................................................... 24 
2.2 Abordagens da qualidade ........................................................................ 25 
Atividades .................................................................................................... 29 
3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE ........................................................... 30 
3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade .............. 32 
Atividades .................................................................................................... 38 
4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE ..................... 40 
4.1 Brainstorming ......................................................................................... 40 
4.2 Histograma ............................................................................................ 41 
4.3 Folhas de verificação............................................................................... 43 
4.4 Cartas de controle................................................................................... 43 
4.5 5W2H .................................................................................................... 44 
4.6 Diagrama de Pareto ................................................................................ 46 
4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito ....................... 47 
4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade ....................... 48 
 
 
10 
4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade . 53 
Atividades ....................................................................................................55 
5 MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE .................................. 56 
5.1 Excelência e qualidade ............................................................................ 57 
5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? ................................... 59 
5.3 A visão do consumidor ............................................................................. 60 
5.4 A visão no processo ................................................................................ 60 
5.5 Variáveis e atributos ................................................................................ 61 
5.6 Conceito de variabilidade ........................................................................ 62 
5.7 Controle estatístico do processo (CEP) .................................................... 63 
Atividades .................................................................................................... 65 
6 SISTEMAS DE QUALIDADE .............................................................................. 66 
6.1 Objetivo e aplicação ................................................................................ 69 
6.2 Princípios da qualidade .......................................................................... 69 
6.3 Atualizações da norma ISO 9000: sistemas de gestão da qualidade........... 71 
6.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema ........................ 72 
Atividades .................................................................................................... 78 
7 AUDITORIAS DA QUALIDADE ........................................................................... 79 
7.1 Processo de certificação ......................................................................... 80 
7.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade ............................ 83 
7.3 Auditorias de sistema de gestão .............................................................. 83 
Atividades .................................................................................................... 86 
8 ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE ......................................................................... 87 
8.1 A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total .. 88 
8.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade .................. 91 
8.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva .............................. 93 
Atividades .................................................................................................... 95 
 
11 
9 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ........... 96 
9.1 Produtividade significando eficiência....................................................... 97 
9.2 Produtividade significando eficácia ......................................................... 97 
9.3 Produtividade significando efetividade .................................................... 98 
9.4 Produtividade fabril ou gerencial ............................................................. 98 
9.5 A produtividade no Brasil ........................................................................ 98 
9.6 Economia da qualidade ........................................................................... 99 
9.7 Melhoria contínua ................................................................................. 101 
Atividades .................................................................................................. 103 
10 QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO .................................................... 104 
10.1 O processo gerencial da qualidade ....................................................... 104 
10.2 A gestão da qualidade por processos ................................................... 106 
10.3 Gestão para a competitividade ............................................................ 107 
10.4 A qualidade nos dias atuais ................................................................. 108 
10.5 O foco na excelência ........................................................................... 110 
10.6 A inovação .......................................................................................... 112 
Atividades .................................................................................................. 114 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 115 
GABARITO ...................................................................................................... 117 
 
 
1 A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
Marie Cristine Fortes Rocha 
A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos 
anos. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações, 
podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessi-
dades humanas em busca da competitividade e excelência no mercado 
global. Conforme Marshall Junior et al, 
o tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos 
diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. 
Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis 
quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois 
• criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, 
causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade; 
• afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portfólio de 
competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e 
metodologias; 
• expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização 
em um novo conceito da qualidade, diversificado e holísticoa 
É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas 
obras, pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar dife-
rente, contribuindo, através de suas pesquisas, práticas e experiências, 
com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. 
As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e faraós 
governavam. O código de Hamurabi, datado de 2150 a.C., estabelece que “se um 
construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa 
desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado”. Inspetores fenícios 
eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando 
a mão do fabricante do produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam 
produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. Por volta de 1450 
 
a Marshall Junior et al., 2006, p. 19. 
 
 
14 
a.C., inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante, 
enquanto também usavam esse método. Essas civilizações antigas enfatizavam a 
retidão do negócio e tratamento de reclamaçõesb 
Observando historicamente, a qualidade é um conceito originário das 
práticas de engenharia de produção da indústria americana. Difundiu-
se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualida-
de total. Na Europa, assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão 
da Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no 
bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum euro-
peuc. 
A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como 
necessária durante a Segunda Guerra Mundial, onde os aliados viram-
se em situações adversas, possuindo munições e canhões no mesmo 
local, mas que, por diferentes origens, não podiam ser usados. Cabedad 
revela que, a partir desse fato, surge um dos primeiros padrões inter-
nacionais: o calibre das armas de fogo. 
A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do 
controle de qualidade, as técnicas estatísticas de amostragem e os con-
troles estatísticosde processo, inclusive o conceito de qualidade como 
uma forma de gestão, dando origem ao termo qualidade total. 
1.1 A Evolução da qualidade 
Segundo Robes Junior e Bonellie, a partir da implementação da eco-
nomia globalizada, a palavra qualidade adquiriu o status de bem eco-
nômico, porque ninguém mais compra um produto ou serviço para 
simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o 
comprador, pessoa física ou jurídica, deseja usufruir, na verdade, do 
potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem 
adquirido. 
A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado 
no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade 
econômica. Em matéria de eficácia organizacional, a qualidade tornou-
se, hoje em dia, importante variável para se avaliar a viabilidade de 
um plano estratégico de negócios, pois ela poderá definir quais serão, 
em nível de excelência, os direcionadores básicos dos resultados eco-
 
b Gitlow, 1993, p. 1. 
c Figueira, 2003, p. 9. 
d Cabeda, 2003. 
e Robes Junior; Bonelli, 2006. 
 
15 
nômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa, em 
um ambiente de forte competitividade confrontacional. 
Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, começou 
a se desenvolver no início do século XX, onde tivemos a forte influên-
cia de Taylor, o qual promoveu a análise científica do trabalho do 
operário, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada 
década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade, confor-
me ilustrado por período no Quadro 1. 
Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos 
(compacto) 
Evolução 
histórica 
Acontecimentos Lições do período para os 
dias de hoje 
Primeiro 
período: 
Antiguidade 
Esse primeiro período pode ser 
caracterizado pela alta qualidade e por 
padrões para as artes em geral e a 
arquitetura de extrema precisão na 
Grécia e em Roma. Houve ainda 
avanços no Egito, onde foram feitas 
descobertas fundamentais na 
matemática. 
� A qualidade é, antes de 
tudo, um objetivo a 
atingir. 
� As ferramentas 
desenvolvidas sob 
motivação da qualidade 
ou com o objetivo de 
produzi-las tendem a 
adquirir vida própria. 
� Seus benefícios, sua 
utilização e sua área de 
abrangência vão além do 
que se esperava em sua 
concepção original. 
Segundo 
período: 
Idade Média 
Período marcado pelo aparecimento dos 
primeiros operadores de controle da 
qualidade, surgido a partir do 
crescimento de pequenas empresas e da 
diversificação de suas linhas de 
produção. Na Europa, a formação de 
associações de artesões contribuiu para 
a regulamentação da economia; 
preocupação com as condições de 
trabalho, controle de matéria-prima e 
regulagem dos processos. 
As Indústrias da época contavam com 
indivíduos que produziam bens e 
serviços e eram responsáveis pela 
qualidade do que faziam. 
� Reflexos muito amplos da 
qualidade, envolvendo 
benefícios em uma grande 
diversidade de áreas. 
� Desde sua origem, a 
avaliação da qualidade é 
uma atividade que não 
pode ser dissociada da 
própria ação produtiva. 
 
 
16 
Terceiro 
período: de 
1900 a 1930 
O início do século XX marca o 
surgimento do Jornal of the American 
Statistical Society, um veículo de 
divulgação da qualidade que se mantém 
ainda hoje como um dos mais relevantes 
na área. Esse período registra o 
aparecimento dos supervisores de 
controle da qualidade. São formulados 
conceitos relevantes que perduram até 
hoje como: "probabilidade de aceitação", 
"fração defeituosa tolerável" e " nível de 
qualidade aceitável". Surgem também 
os primeiros métodos de controle 
estatístico da qualidade ( A Western 
Eletric e a American Bell Telepohone 
Company). 
� A primeira avaliação da 
qualidade ocorre nos 
produtos e serviços, mas a 
avaliação afetiva se dá no 
nível do processo 
produtivo. 
� A produção e avaliação da 
qualidade são atividades 
técnicas. 
 
Quarto 
período: 
as décadas 
de 1930 e 
1940 
No início dos anos 1930, foram 
desenvolvidas, de forma consistente, as 
aplicações estatísticas nos processos 
produtivos com um princípio de 
popularização de conceitos baseado em 
aspectos como os gráficos de controle e 
a aceitação por amostragem. Na 
Inglaterra, são criados padrões para 
produtos e serviços e nos Estados 
Unidos diversos produtos são 
regulamentados, sobretudo em termos 
de higiene e segurança. Há a 
estruturação de planos de amostragem, 
a preocupação com os recursos 
humanos e a estruturação dos processos 
motivacionais. Durante a Segunda 
Guerra Mundial, acelerou-se o 
desenvolvimento de técnicas de 
inspeção e controle de qualidade, 
sobretudo em termos das relações com 
os fornecedores. A utilização de mão de 
obra pouco preparada e o incremento da 
produção foram aspectos que 
contribuíram para criação de 
procedimentos, grupos de pesquisa e 
programas formais de qualificação de 
pessoal. 
� A produção e a avaliação 
da qualidade não são 
atividades intuitivas, mas 
requerem consistentes 
sustentações técnicas. 
� O elemento humano, 
embora não seja único, é o 
fator fundamental para a 
produção da qualidade. 
� A qualidade é uma 
estratégia de alta 
estabilidade para se 
enfrentar situações de 
crise e elevada 
competitividade. 
� Seus benefícios 
permanecem mesmo 
quando o ambiente se 
altera. 
Quinto 
período: 
anos 1950 
A década de 1950 pode ser 
caracterizada, na história da qualidade, 
como o período da solidificação e 
disseminação dos sistemas já existentes 
(ex.: planos de amostragem). Há o 
reconhecimento e a popularização dos 
métodos e da essência conceitual do 
controle da qualidade, descobertos e 
aplicados principalmente no Japão. 
Ganha credibilidade o trabalho de 
� A meta de todo esforço de 
e para a qualidade em 
processos produtivos é a 
qualidade de vida. 
� A qualidade é, antes de 
tudo, uma questão de 
cultura (qualidade = valor 
social). 
� A exigência da qualidade 
na ação produtiva decorre 
 
17 
Deming, Juran e Ishikawa, por 
introduzirem técnicas de controle de 
processo e conceitos revolucionários 
(1955). Década também marcada pela 
implantação e desenvolvimento de 
modelos de controle de qualidade em 
vários outros países, como, por 
exemplo, Inglaterra (1952). 
da exigência da qualidade 
na sociedade como um 
todo e não o contrário. 
� Até pela sua importância, 
a produção da qualidade 
não é intuitiva, mas 
requer conceitos 
consistentes e técnicas 
fundamentais. 
Sexto 
período: 
anos 1960, 
1970 e 1980. 
Décadas que se caracterizam pela 
extensão do conceito básico da 
qualidade para novos horizontes, 
principalmente nos métodos e 
estratégias que focavam a viabilização 
da produção e qualidade em função dos 
processos de bens e serviços. A 
estruturação do Controle da Qualidade 
Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 
1963. Criação do modelo Americano de 
Defeito Zero. Década marcada ainda 
pela criação de veículos importantes da 
qualidade como a Revista Quality 
(1962), o Jornal of Quality Technology 
(1965), e a Revista Quality Progress 
(1967). Na dácada de 1970, a criação da 
abordagem Sistêmica, Controle da 
Qualidade Participativo e início de 
estudos sobre o Custo da Qualidade. Já 
na década de 80, o computador ampliou 
e facilitou o uso de técnicas estatísticas, 
o cliente passou a ganhar atenção 
especial e criação de leis de proteção ao 
consumidor. 
� A qualidade é tarefa e 
responsabilidade de 
todos. Ela depende de 
todos e todos dependem 
dela. 
� Produzir qualidade não é 
difícil, pois as ferramentas 
para tanto existem e estão 
disponíveis. A qualidade é 
fundamentada como uma 
questão dedecisão. 
� A estrutura mais 
adequada para a 
qualidade é o sistema. 
� Qualidade: atenção aos 
clientes. 
Desenvolvi
mento 
recente e 
tendências 
futuras 
Esforço direcionado para alcançar maior 
garantia da qualidade desde o projeto 
do produto. Estruturação de auditorias 
técnicas, utilização de sistemas como o 
CAD e o CAM, que unificam a função 
de projeto e produção com o auxílio do 
computador. Fornecedores estreitam as 
relações e começam a ser tratados como 
parceiros. Aplicação de normas de 
avaliação do controle da qualidade de 
nível internacional (ISO900). 
Envolvimento de todas as pessoas. 
Dessa forma, o futuro da qualidade 
parece ser o de que, proximamente, 
desapareçam os setores específicos da 
qualidade, pois a empresa toda será um 
laboratório voltado para produzir com 
qualidade. 
� A qualidade é um 
processo evolutivo. 
� Toda crise contribui para 
o processo de evolução e 
mudanças no contexto da 
qualidade total. 
Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40. 
 
 
18 
1.2 As eras da qualidade 
Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da 
qualidade. Garvinf foi quem desenvolveu uma estrutura para classifi-
car as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da 
qualidade, na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram 
divididas da várias formas. 
Era da inspeção 
• Era do controle estatístico da qualidade. 
• Era da garantia da qualidade. 
• Era da qualidade total. 
Era da inspeção 
A inspeção foi implementada através de critérios e definições especifi-
cadas pelo próprio artesão e sua equipe. A inspeção era considerada 
uma atividade corriqueira, dentro deste período, até que a evolução 
das atividades transformou-a rapidamente em um processo indepen-
dente e associado ao controle da qualidade. 
Era do controle estatístico 
A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publica-
ção de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma documentada, 
tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da 
aplicação dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostragens 
durante o processo de produção. 
Segundo Marshall Junior et al.g, um marco dessa nova era foi a publi-
cação, em 1931, da obra Economic control of quality of manufactured pro-
duct, de Walter A. Shewhart, a qual esclarece a questão dos fundamen-
tos, procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qua-
lidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. 
Era da garantia da qualidade 
Conforme Marshall Junior et al.h, 
 
f Garvin, 1992, p. 6-16. 
g Marshall Junior et al., 2006, p. 22. 
h Marshall Junior et al., 2006, p.24-25. 
 
19 
por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e 
passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas 
específicas e resultados efetivos, com profissionais especializados e bem 
caracterizados na especialidade, basicamente esta era consagrou-se por 
• abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, 
incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; 
• envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como 
fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o 
comprometimento e a confiança recíproca; 
• manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. 
Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante 
fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. 
Em síntese, a era da garantia da qualidade, segundo Camposi, foi mar-
cada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos, o 
estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da quali-
dade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qua-
lidade, como Feigenbaum e Juran, a função especialista da qualidade 
passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a 
definição do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais atri-
buía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais. 
Era da qualidade total 
A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspe-
ção, controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades 
do cliente, o qual passa a ser o papel principal dentro da razão de 
existência das organizações, de maneira que seus requisitos transfor-
mam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Uma das 
características mais relevantes desta era é a de que a organização dire-
ciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos, serviços, 
funcionários e processos de sua responsabilidade. 
Segundo Barçante11, após a era da garantia da qualidade, o conceito 
começa a ganhar uma nova forma, evoluindo em termos de estrutura e 
estratégias, cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica, 
de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam 
considerados entre todos os níveis da empresa, recebendo a denomi-
nação de era da qualidade total. 
 
i Campos, 1996. 
 
 
20 
Durante a evolução da qualidade, muitos programas foram desenvol-
vidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da 
melhoria contínua, como, por exemplo, o programa zero de defeito de 
Crosby. 
Ainda, segundo o mesmo autorj, para aperfeiçoar técnicas de confiabi-
lidade, foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabili-
dade e de estatística . Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo 
evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida 
útil. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, de-
senvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do 
quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. Essa 
prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análi-
se de Efeito e Modo de Falha (FMEA), a qual avalia preventivamente 
todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar 
durante o uso, através de procedimentos e técnicas que detectem o 
problema antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar 
as causas potenciais de falha, os quais buscam garantir efetivamente a 
sua qualidade de processamento e aplicação. A Figura 1 evidencia a 
evolução das quatro eras da qualidade. 
Figura 1 – Interação das eras da qualidade 
 
Fonte: Adaptado de Barçante, 1998. 
No Brasil, segundo Figueira e Ramalhok, os sistemas de garantia da 
qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das 
empresas multinacionais, como forma de unificação dos respectivos 
processos de gestão pela busca da competitividade. Duas medidas 
 
j Barçante, 1998. 
k Figueira; Ramalho, 2003. 
 
21 
governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de 
qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do 
consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para 
exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento 
do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). 
Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a 
essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos 
anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que 
contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram 
a criação de algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no 
próximo capítulo. 
Atividades 
1) Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade 
ao longo dos anos? 
 
2) Historicamente falando, em quais países a qualidade se difundiu 
rapidamente? 
 
3) Fale resumidamente sobre como foi o processode evolução da 
qualidade em cada período. 
 
4) Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da 
qualidade. 
 
5) Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da 
qualidade. 
 
 
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 
Marie Cristine Fortes Rocha 
A qualidade, basicamente, depende da percepção de cada indivíduo. O 
que tem qualidade para uns, pode não atender às necessidades de 
outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser entendido é o de que a 
noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. 
Segundo Caravantesa, as definições da palavra qualidade incluem certas 
palavras-chave que requerem, elas próprias, definições. 
• Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste, principalmente, 
em bens, software e serviços. Com relação às características de pro-
duto, são consideradas prioridade, para que seja atendida a neces-
sidade do cliente, atendendo a sua expectativa com relação ao que 
lhe foi fornecido. 
• Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. É 
propriedade do produto que visa atender a certas necessidades 
dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação destes. 
• Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satis-
fação com o produto quando suas características correspondem às 
necessidades do cliente. 
• Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insa-
tisfação com o produto. 
Segundo Bonatob, o conceito de qualidade é relativo, pois está centra-
do na necessidade de quem avalia. O produto ou serviço passa a ser de 
qualidade se atender aquilo que se espera dele. Logo, qualidade é 
aquilo que o cliente diz que é qualidade. 
 
a Cavalcante, 2005. 
b Bonato, 2008. 
 
23 
O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado, podendo se 
considerar diversas percepções em relação a ela, em face da subjetivi-
dade e da complexidade. 
Segundo Almeida , qualidade é cumprir o especificado. Entende-se por 
especificação, aquilo que é o certo, o que o cliente espera. A qualidade 
é feita de itens como seriedade, perseverança, treinamento, participa-
ção de todos e respeito. Qualidade não é, por exemplo, encantar o 
cliente com brindes para compensar erros; é fazer o certo já da primei-
ra vez e sempre. Esse processo exige persistência, pois a busca da qua-
lidade deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa cultu-
ra se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionários a 
continuarem a busca pela melhoria contínua. 
Gilc conceitua qualidade com a seguinte frase: 
A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos 
processos e resultados empresariais, os quais, para serem consubstanciados, 
necessitam da caracterização dos recursos humanos, materiais, tecnológicos e 
financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. 
O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do concei-
to da qualidade, principalmente porque atuou em duas dimensões 
simultaneamente: a externa e a interna. Essa ampliação do conceito fica 
mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua, a qual dá 
ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. 
Para Paladinid, as abordagens que geraram uma visão mais generalista 
da qualidade, enquanto “adequação ao uso”, guardam relação direta 
com a noção de multiplicidade, o que leva o consumidor a ter não 
apenas uma, mas várias razões para decidir adquirir um produto ou 
utilizar um serviço. 
As abordagens de Garvin reforçam a ideia de que o conceito da quali-
dade é dinâmico, pois as razões que determinam a seleção de um pro-
duto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em sua pesquisa, 
esse autor fixou cinco abordagens básicas, as quais estão voltadas ao 
processo, ao produto, ao valor, à transcendência e ao usuário. 
O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a 
organização também vai criando novas diretrizes de operação. Dessa 
forma, as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas 
 
c Gil, 1992, p. 21. 
d Paladini, 2008. 
 
 
24 
como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, 
criando, para bens e serviços produzidos, consistência no mercado. 
2.1 Dimensões da qualidade 
Segundo Bonatoe, para entregar ao nosso cliente o produto que ele 
deseja, é preciso controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por 
meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a ser respondida é: o que 
se vai medir para controlar a qualidade do produto? 
A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total, que 
estabelece cinco dimensões para qualidade. 
1- Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto, que 
definem a sua adequação à necessidade do cliente. 
2- Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A 
dimensão econômica é fundamental para o cliente, que tem prioridades 
a considerar. O custo é componente gerencial de preço e, portanto, se 
torna uma dimensão significativa. 
3- Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local 
certo e na hora certa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. 
No entanto, caso de serviços prestados na empresa do cliente, esta 
dimensão engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço 
propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento. 
4- Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao 
utilizar os produtos, ou seja, o produto não deve causar danos físicos ao 
usuário. O conceito moderno de segurança abrange, inclusive, o 
respeito à natureza, o combate a qualquer forma de depredação dos 
recursos naturais. Assim, o conceito segurança liga-se ao de confiança 
e exatidão. 
5- Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele 
produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de 
qualidade, deverá promover um ambiente de qualidade, que é a única 
forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. 
Todos os produtos têm essas dimensões, mas como qualidade é um 
conceito relativo, algumas delas terão maior relevância que outras, 
dependendo do processo e do cliente. Assim, o que vamos medir para 
controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes 
sob a ótica do clientef. 
 
e Bonato, 2008. 
f Bonato, 2008, p. 10. 
 
25 
As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes 
características, oferecendo uma visão ampla sobre as principais variá-
veis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto 
fornecido. 
2.2 Abordagens da qualidade 
Embora já tenhamos identificado as diferentes características das di-
mensões da qualidade, é importante analisarmos os aspectos de quali-
dade sob diversos pontos de vista. Por meio da definição dos tipos de 
abordagens, é possível identificar que fator pode estar interagindo com 
a qualidade do produto, processo ou serviço. 
2.2.1 Abordagem centrada para o processo 
Segundo Paladinig, o que determina a aquisição de um produto é a 
confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O 
consumidor entende como o produto é feito, conhece o processo, sabe 
que ele é confiável e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem 
prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como 
atendimento a especificações básicas, normas operacionais, requisitos 
legais ou contratuais. 
O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de 
produção não pode desenvolver um produto conforme suas especifi-
cações, automaticamente a qualidade estará comprometida.”h 
2.2.2 Abordagem centrada no produto 
Estaabordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor 
em direção à seleção do que vai adquirir, pois nesse momento ele se 
guia pelas características que vê no produto em si. Para Crosby, citado 
por Marshall et al., “qualidade quer dizer conformidade com as exi-
gências”i e, ainda, é “o grau em que o produto específico está de acor-
do com o projeto ou especificação”j. 
Para Paladinik, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um 
primeiro momento, o consumidor avalia o produto pelas característi-
cas que ele apresenta. A seguir, começa a compará-lo com artigos simi-
lares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pelo 
 
g Paladini, 2008. 
h Paladini, 2008, p. 36. 
i Marshall, 2006, p. 25. 
j Marshall et al., 2006. p, 34. 
k Paladini, 2008. 
 
 
26 
esforço das organizações em diferenciar seus produtos, criando carac-
terísticas que os tornam “melhores” que os demais. Como melhor é um 
termo relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem caracte-
rísticas que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, práti-
cas etc. que as do concorrente. 
2.2.3 Abordagem centrada no valor 
De acordo com Paladinil, inicialmente essa abordagem considera o 
valor financeiro, mas, logo em seguida, começa a levar em conta valo-
res dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, morais, locais, sentimen-
tais, determinados pela estima, pela consideração ou, ainda, decorren-
tes da importância, do interesse, do mérito, da validade que o consu-
midor confere ao produto. 
Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo pre-
ço, visto como oportunidade de aquisição, ou a preço elevado, visto 
como status.”m Pode também envolver, valores afetivos ou sentimen-
tais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que 
se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, 
segundo ele, pode motivar hábitos inadequados. 
Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem, existe um 
comportamento do consumidor em que é evidente que o preço deter-
mina a escolha do produto. De fato, é comum o consumidor investir 
em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pare-
ça falsificação, nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso 
esperado. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas 
de departamento. 
Marshall Junior et al.n salientam que a qualidade é baseada no “grau 
de excelência, levando em consideração o preço adequado e o controle 
da variabilidade a um custo aceitável”. 
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas 
condições são: 
a) o verdadeiro uso; 
b) o preço de venda do produtoo. 
 
l Paladini, 2008. 
m Paladini, 2008, p. 39. 
n Marshall Junior et al., 2006. 
o Marshall Junior et al., 2006. 
 
27 
2.2.4 Abordagem transcendental 
Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além 
da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. 
Para Paladinip, a relação do consumidor com o bem ou o serviço está 
centrada em elementos que não estão presentes no produto, nem na 
forma como foi produzido. O consumidor adquire um produto porque 
tem identificação com a marca. 
De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo 
conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a própria marca, 
determinando ações que, embora pareçam especificamente dirigidas a certo 
produto, são gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar um xérox, fazer a barba 
com “gillete”. Estas marcas, assim, surgem como referencial para todos os 
produtos similares. E fixam-se, na mente do consumidor, como as mais 
representativas entre os produtos similares. 
A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que im-
plica ótima qualidade distinta de má qualidade. Qualidade é atingir ou 
buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou 
fraudulento.”q 
Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma 
terceira entidade independente das duas [...] embora não se possa 
definir qualidade, sabe-se o que ela é”r. 
2.2.5 Abordagem centrada no usuário 
Conforme Paladinis, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas 
ações do consumidor, embora todas tenham uma mesma raiz. A pri-
meira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimen-
to a uma necessidade. A seguir, vêm outras razões, associadas às 
questões de prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, 
seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro, maior 
proveito, preferências, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gos-
tos, desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a com-
pra é realizada. 
Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situações. 
 
p Paladini, 2008, p. 41. 
q Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 
r Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 
s Paladini, 2008. 
 
 
28 
1. O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-
lo no futuro. 
2. O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a 
comprar outro da mesma marca (ou não). 
3. O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele 
voltará a comprar outros da mesma marca. 
Paladinit considera que somente essa terceira opção pode determinar a 
fidelidade do consumidor e, por essa razão, as empresas que investem 
nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente, com 
ações que apontam para a sobrevivência da organização. 
Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.u, “Qualidade consiste na 
capacidade de satisfazer desejos”. 
Assim, “Na análise final de mercado, a qualidade de um produto de-
pende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do 
consumidor.”v. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a 
adequação ao uso”w. 
Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.x, 
O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como os elencados 
a seguir: 
� desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto; 
� características – são as funções secundárias do produto, que suplementam 
seu funcionamento básico; 
� confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um 
produto; 
� conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características 
operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos; 
� durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas 
dimensões econômicas e técnicas; 
 
t Paladini, 2008. 
u Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 
v Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 
w Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 
x Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35. 
 
29 
� atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou 
substituição; 
� estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências 
individuais; 
� qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do 
produto. 
Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da 
qualidade servem como direcionadores para que as organizações 
possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvi-
das pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas 
para os seus respectivos processos. 
Atividades 
1) Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave que 
melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 
 
2) Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para 
Garvin (2006)? 
 
3) Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo Bonato 
(2008). 
 
4) Expliquea abordagem centrada no processo e no produto. 
 
5) Explique a abordagem centrada no usuário. 
 
 
3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 
Marie Cristine Fortes Rocha 
As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa 
(entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos 
negócios, contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para 
organizações), integram um seleto grupo de especialistas da área de 
gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da quali-
dade em nível mundial. 
Segundo Marshall Junior et al.a,“Juran e Deming foram os dois princi-
pais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Os Japone-
ses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país, 
iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes deram o de-
vido valor nos anos 1980.” 
A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a 
diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. 
Essas melhorias foram possíveis através das técnicas, desenvolvidas e 
utilizadas na indústria japonesa e americana, que foram evoluindo ao 
longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicação das 
teorias e práticas de qualidade, foi preciso que o Japão e a América do 
Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de 
conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento 
de ferramentas, estatísticas e controles de processo em prol da quali-
dade dos produtos e serviços 
Segundo Marshall Junior et alb, 
do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e 
Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da 
qualidade total. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois 
nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa 
 
a Marshall Junior et al., 2006, p. 35. 
b Marshall Junior et al, 2006, p. 35-36. 
 
31 
aos ensinamentos de Deming e Juran, também criando as sete ferramentas do 
controle estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de 
controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produção do design 
industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após 
a primeira fase, assentada no controle estatístico. 
Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade 
dentro de seus respectivos princípios, conforme Quadro 2. 
Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. 
Mestres O conceito na visão de cada mestre 
Garvin Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente emergiu como 
forma de gestão. Essa nova abordagem é resultante de um processo 
evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável 
nas organizações do primeiro mundo. 
Juran Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, o usuário de um 
produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe 
foi determinado. Essa definição aponta para duas direções: 
atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos 
processos. 
Moller Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade 
técnica e a qualidade humana. A qualidade técnica: visa satisfazer às 
exigências e às expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, 
qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, 
garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer às 
expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, 
consistência, comportamento, credibilidade, atitudes, atenção. É 
importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de 
"qualidade humana" são complementares. 
Teboul A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especificações. É, 
ainda, a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da 
compra e também a longo prazo. Mas é também aquele algo mais de 
sedução e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. A 
qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da 
compra, quanto durante a utilização, ao menor) custo possível, mini-
mizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. 
Ishikawa A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar 
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. 
Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, preço 
venda e lucro. 
Taguchi A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto 
não apenas ao cliente, mas à sociedade a longo prazo. 
Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. 
Feigenbau
m 
Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; b) o preço de venda 
do produto e c) a satisfação completa do cliente. 
Lee Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma filosofia e terá 
um impacto maior que qualquer outro movimento na economia global 
do século XXI. 
 
 
32 
Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que, na 
virada para o século XXI, já era necessária até para se manter no 
mercado. 
Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239. 
3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para 
qualidade 
As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas 
pelos grandes mestres já mencionados: Deming, Juran., Crosby, Fei-
genbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas considerações sobre esses 
principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. 
W. Edwards Deming 
Segundo Brocka e Brockac, 
W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de 
Sioux, Iowa. Logo após, sua família se mudou para Powell, Wyoming. 
Deming graduou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade 
de Wyoming, em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática 
por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano duran-
te e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão ajudar no 
censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle 
Estatístico da Qualidade. 
O executivo deve compreender, através dos fundamentos de Deming, 
que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os cola-
boradores trabalhem melhor, e não mais. Com isso a qualidade do 
processo que determina o produto passa a ser mais importante do que 
a quantidade de volumes produzidos. 
Segundo Bonatod, 
o sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar 
na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os 
gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal 
papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom 
trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e não apenas 
mais” é uma de suas frases famosas. 
Para Marshall Junior et al.e, os 14 pontos de Deming para a melhoria 
da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na 
prática da qualidade. Os mesmos são apresentados abaixo. 
 
c Brocka; Brocka, 1994, p. 76. 
d Bonato, 2008, p.13. 
 
33 
1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos 
produtos e serviços. Uma visão organizacional deve guiar a cultura 
corporativa e fornecer uma meta para a organização. Tal visão equipa a 
organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso 
do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização 
em relação às outras. 
2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve 
despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. A 
Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como 
na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da 
economia.3. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a 
qualidade. Introduza modernas ferramentas de qualidade, como 
controle estatístico de processo, operações revolucionárias, projetos de 
experimentos e o desdobramento da função qualidade. A inspeção 
somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. 
Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. 
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas 
no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de 
um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos 
duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 
5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de 
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a 
qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos. 
6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as 
pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos 
trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa 
reformulação. 
8. Eliminar o medo. 
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos 
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem 
trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que 
possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos 
ou serviços. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 
 
e Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37. 
 
 
34 
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de 
fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através 
de números e metas numéricas. 
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no 
trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e 
não para números. Remover as barreiras que usurpam dos 
colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o 
justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a 
abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração 
por objetivos ou por números. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e 
autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 
14. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a 
transformação. A transformação é tarefa de todos. 
Philip B. Crosby 
Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgínia. 
Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai), mas decidiu 
não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-se engenheiro na área 
de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. 
Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi 
encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 
1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidade na ITT. Em 
1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flóri-
da. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV e , Inc. auxiliou 
na formação de executivos. Segundo Brocka e Brocka , Crosby contri-
bui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 
passos, que seguem abaixo. 
1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualida-
de. 
2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada 
departamento. 
3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a 
qualidade se assentam. 
4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma 
ferramenta de gerenciamento. 
5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal 
de todos os empregados. 
 
35 
6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios 
dos passos anteriores. 
7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 
8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes 
no programa de qualidade. 
9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os 
empregados participem e contribuam com as mudanças. 
10. Encoraje as pessoas a estabelecerem metas de melhorias para si 
mesmas e para seus grupos. 
11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos 
encontrados em face dos objetos de melhoria. 
12. Reconheça e dê apreço a quem participa. 
13. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base 
regular. 
14. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de 
qualidade nunca termine. 
Segundo Marshall Juniot et al.f, Crosby considera as técnicas não pre-
ventivas, como inspeção, teste e controle da qualidade, pouco efica-
zes.Tal como Deming, ele também definiu os 14 passos citados para a 
melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e 
não como um programa, e devem ser perseguidos de modo permanen-
te. 
Armand Vallin Feigenbaum 
Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de 
qualidade em estratégias de negócio. Com sua visão apurada para a 
aplicabilidade das técnicas de qualidade, buscou lapidar as metodolo-
gias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimen-
to com a excelência dos processos, visando um melhor desempenho 
para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orienta-
da ao cliente. 
Segundo Marshall Junior et al.g, 
 
f Marshall Junior et al., 2006. 
g Marshall Junior et al. 2006, p. 39. 
 
 
36 
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” 
– TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico 
pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica 
de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de 
gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem 
por base a orientação para o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade 
está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação 
e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da 
qualidade. 
Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a qualidade é 
fundamental para os programas de TQC. As formas de desenvolver e 
de atingir esse comprometimento dependem da cultura, da história, da 
política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é funda-
mental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. 
Joseph M. Juran 
De acordo com Marshall Junior et al.h, Juran foi pioneiro na aplicação 
dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa, no 
lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos 
métodos da qualidade para os processos. 
A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais, deno-
minados Trilogia Juran. São eles: 
• Planejamento; 
• Controle; 
• Melhoria. 
Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de 
melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por 
processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal 
prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a 
participação das pessoas que irão implementá-lo. Na sua visão, separar 
planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. 
A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran 
aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente 
qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas.i 
 
h Marshall Junior et al. 2006. 
i Marshall Junior et al., 2006,p. 39. 
 
37 
Kaoru Ishikawa 
Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês, 
Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círcu-
los de Controle da Qualidade (CCQ). De acordo com Marshall Junior 
et al.j, 
cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da 
qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os colaboradores, 
incluindo o presidente, qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a 
um custo mais baixo, aumente as vendas, melhore os lucros e se transforme em 
uma organização melhor. 
Genichi Taguchi 
O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de 
desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto 
até a destinação final. O planejamento de todo o desenvolvimento e 
aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que 
estabeleçam controles que possam ser monitorados durante o proces-
so, para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final ofere-
cido ao consumidor. 
Segundo Marshall Junior et al.k, 
a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produção, desde o 
design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em função 
das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas podem se estimadas 
em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um produto até o final 
de sua vida útil. 
Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na 
conformidade com as especificações, mas na redução da variabilidade estatística em 
relação aos objetivos fixados. Desta forma o processo de design e fabricação são 
fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a 
cada produto. 
Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como um produto 
ou atividade isolada, mas como um processo que apresenta elementos 
de entrada, transformação e saída, e que ainda pode ser monitorada, 
após a venda dos produtos, através das atividades de pós-vendas, 
como assistência técnica por exemplo. 
 
j Marshall Junior et al., 2006, p. 41. 
k Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42. 
 
 
38 
Masaaki Imai 
Para Marshall Junior et al.l, o mestre Masaaki Imai definiu que o me-
lhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na 
mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das empresas, 
pois, para ele, o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competi-
tivo japonês. 
Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade 
total, cada um trazendo a sua respectiva contribuição. Para melhor 
entendermos como foi a construção desse processo, segue o modelo 
representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos. 
Figura 2 – Componentes da qualidade total 
 
Fonte: Campos, 2004. 
As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta, por 
meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantifica-
das. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes 
quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o aten-
dimento de suas expectativas. 
Atividades 
1) Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento 
da qualidade no Japão. 
 
 
l Marshall Junior et al., 2006. 
 
39 
2) Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qualidade 
segundo Deming. 
 
3) Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria 
da qualidade? 
 
4) Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 
 
5) Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da 
qualidade? 
 
 
4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 
Marie Cristine Fortes Rocha 
Segundo Pimentela, a história da origem e evolução dos métodos e 
ferramentas da qualidade, os quais encontramos até hoje nas biblio-
grafias da área administrativa/organizacional e descritos por Taylor, 
Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da 
época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os 
dias atuais, evidenciados pela prática da qualidade dentro das organi-
zações. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a fina-
lidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores mé-
todos de gestão da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovação do 
processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às 
pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das di-
versas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. 
Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da 
qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 
1950, com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes 
mestres no Japão e na América do Norte. 
4.1 Brainstorming 
Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, 
cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração, 
porém com foco. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes, 
incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar 
com as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em três 
fases: apresentação clara do assunto, geração e registro das ideias e, 
por fim, a seleção destas. 
 
a Pimentel, 2005. 
 
41 
Segundo Brocka e Brockab, o Brainstorming existe desde 1928 e foi cria-
do por Walt Disney, cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou 
diretamente no planejamento do Walt Disney World. 
Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livre-
mente e a criatividade não é impedida, por exemplo, pelo medo das 
críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas com o enfoque 
necessário. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferra-
menta e do comportamento humano deve participar, mas não influen-
ciar nas ideias geradas; deverá apenas garantir a ausência das críticas e 
o clima de paz entre os participantes, não considerando nem mesmo as 
diferenças hierárquicas. O Brainstorming por si só não garante a solu-
ção do problema apresentado, mas várias opções para esse objetivo. 
Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. 
4.2 Histograma 
A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de 
dados se distribui, demonstrando a variabilidade de um processo. 
Para Marshall Junior et al.c, 
o histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores 
de uma característica da qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a 
frequência com que ocorreram na amostra. Este gráfico representa a distribuição 
de frequência dos dados. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados, 
ressaltando suas características globais, tais como faixa de valores observados, 
dispersão ou forma de variação 
Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os representado 
nos gráficos a seguir. 
 
 
b Brocka; Brocka, 1994. 
c Marshall et al., 2006, p. 106. 
 
 
42 
Gráfico 1– Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao diagramar 
estes gráficos, separar um por um... vai do nº1 ao nº6. 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
O histograma representa, também, a distribuição dos resultados cole-
tados em uma amostra. A curva sobreposta sobre o histograma repre-
senta a distribuição de todos os resultados do processo. Quando ela 
apresenta um formato de sino, é denominada de distribuição normal, 
também chamada de curva de Gauss, ilustrada no Gráfico 7: 
Gráfico 7 – Distribuição normal 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
 
 
434.3 Folhas de verificação 
Conforme manual do Sebraed, as folhas de verificação são tabelas ou 
planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados, cuja 
utilização economiza tempo, elimina o trabalho de se desenhar figuras 
ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise 
dos dados, (Tabela 1). É uma das sete ferramentas básicas da 
qualidade, representada por uma espécie de lista de itens pré-
estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem 
realizados ou avaliados. 
Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
4.4 Cartas de controle 
“É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do 
tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, 
identificando as causas comuns e especiais”e. 
As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do siste-
ma de trabalho, enquanto as causas especiais estão relacionadas às 
falhas não previstas no processo (Gráfico 8). 
 
d Sebrae, 2009. 
e Marshall Junior et al., 2006. p. 99. 
 
 
44 
Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle 
 
Fonte: Marshall Juniot et al., 2006. 
4.5 5W2H 
O 5W2H ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os 
respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis 
para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. 
O 5W2H, conforme exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das 
seguintes palavras em inglês: why (por que), what (o quê), where (onde), 
when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). 
Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta, que passou a se 
chamar 5W3H, correspondendo o terceiro H à how many (quantos).f 
 
f Marshall Junior et al., 2006. 
 
45 
Quadro 3 – Modelo de 5W2H 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisados para que os 
erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. 
Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam 
uma certificação de qualidade, uma vez que é um plano de ação para 
resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as me-
lhorias. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não 
conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no 
processo, sistema ou produto desenvolvido na organização. Para me-
lhorar a forma de controle, podem ser utilizados, como apoio, os servi-
ços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de 
relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrário, 
esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente, po-
rém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular 
todos os dados relevantes. 
 
 
46 
4.6 Diagrama de Pareto 
O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.g, é uma ferra-
menta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da 
empresa. Através dela, podemos verificar onde focar as soluções de 
problemas, pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é 
maior e onde ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdício de 
tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade 
para a empresa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessá-
rio atentarmos a alguns passos. 
1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. 
2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim, se o pri-
meiro item foi considerado com base no custo atual, todos os 
outros deverão ser analisados da mesma forma. 
3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido 
de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a 
mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal. 
4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. 
5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as ou-
tras, formando, assim, uma lista de ordem crescente. 
6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no 
gráfico, da esquerda para a direita. 
7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, represen-
tando proporcionalmente sua quantidade. 
Dessa forma, estará pronta a visualização, como podemos verificar no 
gráfico a seguir. 
 
g Marshall Junior et al., 2006. 
 
47 
Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto 
 
Fonte: Campos, 2004. 
No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequência acumu-
lada, a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão soluciona-
das em cada caso. 
4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e 
Efeito 
Segundo Brocka e Brockah, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 
Espinha de Peixe, é uma representação em desenho das causas que 
podem ter levado ao problema estudado. A aplicação dessa ferramenta 
inicia-se com uma análise em grupo do problema que, uma vez discu-
tido, é registrado no lado direito, na ponta, do diagrama. A seguir, 
completa-se com suas causas divididas em categorias. 
Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma 
organização, as quais deverão ser agrupadas. As principais caracterís-
 
h Brocka; Brocka, 1994. 
 
 
48 
ticas levantadas pelos autores, podem ser analisadas através da defini-
ção do 6M: Métodos, Mão-de-obra, Material, Máquinas, Meio e Medi-
das. 
O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A par-
tir da montagem dessa ferramenta, as causas mais prováveis devem 
ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Assim, é resolvida a 
questão principal, que é a detecção da causa raiz do problema, a fim de 
que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). 
Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito 
 
Fonte: Campos, 2004. 
4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da 
qualidade 
No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela implantação 
de um programa de qualidade total, normalmente buscam a assessoria 
de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e 
aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar 
qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. 
Segundo Bonatoi, é fundamental ressaltar a diferença entre método e 
ferramenta. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta 
desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no méto-
 
i Bonato, 2008, p. 29. 
 
49 
do.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 
dominado. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas 
que ao método. Como consequência, as pessoas ficam exímias conhe-
cedoras de ferramentas, mas não sabem o que fazer com elas. 
As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm, 
então, fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da 
qualidade, porém com técnicas um pouco mais complexas, uma vez 
que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos pro-
cessos. 
4.8.1 Ciclo do PDCA 
O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, 
em 1920, e, posteriormente, popularizado por Edward Deming. Essa 
metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. 
 “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: 
planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.”j 
O PDCA representa um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado em 
cada etapa do processo de uma organização. É uma metodologia que 
está associada ao planejamento, à implementação, ao controle e à me-
lhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um