Comportamento organizacional

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Comportamento 
Organizacional
Marcos Sérgio Anderman 
1a Edição / Julho / 2014
Impressão em São Paulo - SP
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Coordenação Geral
Nelson Boni
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Professor Responsável
Marcos Sérgio Anderman
Projeto Gráfico, Capa 
e Diagramação
Vitor Bioni Bertollini
Revisão Ortográfica
Elisete Teixeira
1a Edição: Julho 
de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Copyright © EaD 
KnowHow 2011
Nenhuma parte dessa publica-
ção pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia 
autorização desta instituição.
Comportamento Organizacional
A543c Anderman, Marcos Sérgio.
 Comportamento organizacional. / Marcos Sérgio 
 Anderman. - São Paulo : Know How, 2014.
 206 p : 21 cm.
	 Inclui	bibliografia
 ISBN: 978-85-8065-279-6
 1. Comportamento humano. 2. Organização. 
 3. Tendência contemporânea. Mudança na Organização. 
 I. Título. 
CDD – 658.3
SUMÁRIO
Introdução
Capítulo 1 - O comportamento 
humano no contexto organizacional
Capítulo 2 - As organizações e sua 
administração: visão histórica
Capítulo 3 - Comportamento 
organizacional e cultura:
tendências comtemporâneas
Capítulo 4 - Melhoria e mudança no 
comportamento organizacional
Referências bibliográficas
Gabarito
5
9
47
81
163
201
203
5
INTRODUÇÃO
Estudar o comportamento organizacional é, a meu 
ver, das tarefas mais importantes e instigantes do co-
nhecimento humano. 
As organizações permeiam o nosso dia a dia. De se-
gunda a segunda, de manha à noite. Desde a padaria onde 
tomamos café, o supermercado onde compramos, os ser-
viços públicos ou privados que utilizamos, a igreja que 
frequentamos. Tudo passa pelas organizações, tenham 
elas	esta	ou	aquela	finalidade,	este	ou	aquele	propósito.
Umas são mais dinâmicas, ágeis, versáteis, outras 
mais	lentas,	burocráticas,	umas	mais	eficientes	eficazes,	
outras menos.
As organizações são fascinantes, porque são, em 
última instância, como as pessoas. Cada uma tem suas 
características,	 sua	 identidade,	 personalidade,	 história,	
seu jeito de ser, de estar e de agir no mundo.
As organizações, sejam elas grandes multinacionais, 
sejam médias ou pequenas empresas nacionais, sejam pú-
blicas ou privadas, são dirigidas, conduzidas por pessoas.
As organizações, assim como as pessoas, são fruto 
de	uma	história	muito	particular,	estão	inseridas	numa	
rua, num bairro, numa cidade, num país, num conti-
nente, muito peculiar, são fruto de circunstâncias muito 
particulares.
Estudar o comportamento organizacional é estu-
dar direta ou indiretamente, Administração, Psicologia, 
Sociologia,	 Política,	 Economia,	 História,	 Marketing,	
Direito, entre vários outros conhecimentos.
6
Tive e tenho a rica oportunidade, ao longo de mi-
nha	trajetória	profissional,	de	vivenciar,	na	prática,	tudo	
isso.
Trabalhei e trabalho em multinacionais, empresas 
nacionais grandes, médias e pequenas, e sempre me ins-
tigou	não	só	o	comportamento	das	pessoas,	mas,	prin-
cipalmente, o comportamento das organizações.
Umas	me	pareciam	mais	 alegres,	flexíveis,	outras	
mais pesadas. 
Em algumas era agradável trabalhar, em outras 
menos.
O estudo do comportamento organizacional é útil 
para	quem	precisa	alavancar	negócios	e	tornar	a	empre-
sa mais competitiva.
Na minha visão, assuntos como comportamento 
organizacional, empreendedorismo, economia, traba-
lho, deveriam fazer parte dos conteúdos escolares, des-
de a infância dos alunos. 
Isto com certeza repercutiria, positivamente, no 
futuro	do	país,	mais	ou	menos	eficiente,	mais	ou	menos	
eficaz,	mais	ou	menos	produtivo.
Por	fim	estudar	comportamento	organizacional	é	
clarear e abrir caminhos para um futuro melhor, mais 
justo e equilibrado.
Boa leitura.
CAPÍTULO 1
O COMPORTAMENTO HUMANO 
NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
11
Acredito	que	todos	nós	já	tenhamos	ouvido	a	se-
guinte frase: A pessoa sozinha se comporta de uma 
maneira e em grupo o comportamento muda, às ve-
zes radicalmente.
Acredito que nos esportes em geral, e no futebol 
em particular, é um dos lugares e momentos, onde po-
demos observar, muito nitidamente, esta realidade.
Também, esta realidade pode ser percebida nos 
grupos sociais, tais como nas reuniões de amigos, em 
reuniões	 sociais,	 em	 clubes,	 em	 eventos,	 e	 especifica-
mente, nas organizações foco de estudo deste livro. 
Antes de analisarmos e nos aprofundarmos no 
comportamento organizacional, que é também resulta-
do dos comportamentos individuais, entendo que seria 
oportuno	 e	 necessário	 definirmos	 o	 comportamento	
humano ainda no seu contexto individual.
Certamente, sendo o comportamento um tema tão 
complexo, amplo, e abrangente, não seria possível haver 
só	uma	definição	para	o	tema.
Afinal,	 este	é	um	dos	 temas	que	mais	 intrigam	a	
humanidade desde sempre. 
Existem	definições	específicas	da	psicologia,	me-
dicina,	filosofia,	sociologia,	antropologia,	entre	outras,	e	
mesmo dentro das áreas de conhecimento citadas, sabe-
mos que dependendo da linha de atuação teremos esta 
ou	aquela	definição,	esta	ou	aquela	visão	diferenciada.
Como o objeto de nosso estudo é o comporta-
mento	 organizacional,	 adotaremos	 a	 definição	 para	
comportamento individual, segundo Bueno (1991): 
“Comportamento é a forma de proceder ou atuar”. 
12
Sabemos, aprendemos, sentimos, observamos e 
constatamos, no dia a dia que o comportamento é mul-
tifacetado, alimenta o meio ambiente e é retroalimenta-
do por ele.
	A	ciência	nos	diz,	e	é	verificado	na	prática	diária,	
que	no	comportamento	encontramos	fatores	biológicos	
e orgânicos, tais como traços de temperamento, ou seja, 
temperamentos do tipo mais extrovertido, introvertido, 
“explosivo”, calmo. Sabemos também que o comporta-
mento é resultado da forma particular de ver, sentir e de 
perceber	de	cada	pessoa,	isto	é,	os	aspectos	psicológi-
cos de cada pessoa, seus interesses e motivações indivi-
duais.	É	notória	a	percepção	de	que	o	comportamento	
é aprendido, “adaptado”, transformado pelas relações 
sociais, como o núcleo familiar, ou na ausência deste, 
os parentes, os amigos, a escola, a igreja, a nossa rua, o 
nosso bairro, a nossa cidade, o nosso país e, é claro, as 
circunstâncias de vida de cada um.
É oportuno enfatizar que aprendemos a nos com-
portar, procurando adaptação e aceitação do meio so-
cial.	 	 Sofremos	 influência	do	meio	 social	 e	o	 influen-
ciamos também. Trata-se de uma relação dinâmica, 
dialética e transformadora do coletivo em relação ao 
individual e vice-versa. 
Todo este contexto: fatores genéticos, orgânicos, 
pessoais,	 culturais,	 sociais,	 históricos,	 ambientais	 e,	
principalmente, os fatores circunstanciais, em contato 
constante, dinâmico e inter-relacionado com o meio, 
formam aquilo que, popularmente, denominamos de 
personalidade individual. Esta somada desenvolvem os 
13
traços culturais de um determinado, país, cidade, esta-
do, grupo social ou grupo de pessoas.
O comportamento é uma árvore que nasce no bos-
que, interage com o bosque, permanentemente, sofre in-
fluências	do	bosque	e,	continuamente,	influencia	o	bos-
que, sendo este um processo contínuo e de mão dupla. 
Fazendo analogia à realidade organizacional: ob-
servamos no dia a dia que este bosque ora é mais sau-
dável, ora é mais árido, ora é mais verdejante, ora mais 
fértil, ora precisa de uma chuva forte para renová-lo, 
ora parece estar quase secando, ora brilha lindamente.
Assim como existem as personalidades individuais, 
percebem-se, também, as “personalidades” corporativas 
e ou organizacionais, muito relacionadas às pessoas, que 
nela	trabalham.	O	tipo	de	negócio	realizado	pela	organi-
zação, o tipo de cliente atendido, o ambiente em que está 
inserida, a personalidade dos fundadores, entre outros 
fatores,	e	a	influência	deles	no	comportamento	organiza-
cional	será	aprofundada,	nos	próximos	capítulos.
1.1 Os Novos Cenários Organizacionais
De acordo com Souza (2010), todos reconheceme vivenciam o fato de que o mundo passa por cada vez 
mais rápidas e constantes mudanças culturais, sociais, 
tecnológicas,	 econômicas	 etc.	 É	 o	 que,	 comumente,	
chamamos de era global.
O mundo está cada vez menor, as distâncias estão 
cada vez menores, os aviões estão cada vez mais rápi-
14
dos. Muitas pessoas no mundo que não se imaginavam 
viajando, hoje, viajam com maior frequência e facilida-
de, inclusive muitos brasileiros.
Gradativamente, as informações estão disponíveis 
a quem quiser acessá-las. Aquilo que acontece no Japão, 
em	frações	de	segundos,	o	mundo	fica	sabendo.	O	que	
acontece no Brasil, em frações de segundo repercute no 
mundo inteiro.
Sempre há o lado bom e o lado ruim destas trans-
formações.
Se outrora uma pessoa ou organização poderia 
desfrutar	momentos	de	“glória”,	de	satisfação	ou	de	vi-
tória.	Hoje,	não	há	tempo	para	isso.
As mudanças são cada vez mais rápidas, aceleradas 
e dinâmicas e, por que não dizer, “histéricas”, sob mui-
tos aspectos. Algo que ontem parecia excelente, hoje 
tem sua utilidade questionada. O que ontem era consi-
derado moderno, hoje, para muitos, se torna obsoleto. 
As organizações moldam o ambiente, criam neces-
sidades, demandas e sofrem, também, as diferentes so-
licitações da mesma sociedade que ajudaram a produzir. 
Esta	circunstância	exige	resposta,	repertório,	prontidão	
e criatividade das organizações, como nunca visto antes.
Os modelos de gestão, liderança de pessoas, que 
até então atendiam às crescentes e variadas demandas ex-
ternas,	atualmente,	são	muito	revisados	e	modificados.
Antes	se	privilegiava	a	fidelidade	do	funcionário,	a	sua	
obediência, a capacidade de acatar e seguir normas, proce-
dimentos e rotinas. No presente, esperam-se do colabo-
rador	criatividade,	inovação,	flexibilidade	e	adaptabilidade.
15
As organizações, progressivamente, se voltam para 
o	capital	humano.	É	óbvio	que	o	capital	financeiro,	tec-
nológico,	 logístico,	mercadológico	são	importantes,	po-
rém as organizações percebem, mais claramente, que o 
capital intelectual é o que faz, e fará cada vez, maior di-
ferença, em um mercado global competitivo e dinâmico.
Atualmente, as organizações aconselham adotar a 
postura do tipo mais humanista, ou seja, procurando 
implantar, organizar e estimular um ambiente organiza-
cional, onde os talentos possam ter espaço para sugerir 
e	criar.	Enfim,	para	se	sentirem	estimulados	a	permane-
cer na organização, sentindo-se parte dela.
Neste sentido, segundo Chiavenato (2005), a am-
pliação	do	foco	do	capital	financeiro	para	o	capital	in-
telectual torna-se elemento importante de competitivi-
dade, nas empresas.
Ainda conforme o autor (2005, p. 12): 
“Entramos na era da informação e estamos deixando a 
era industrial para trás. Na era industrial predominavam 
os ativos tangíveis e bens físicos, como máquinas, equi-
pamentos,	instalações,	ferramentas	e	o	capital	financeiro.	
Na era da informação, estão predominando ativos intan-
gíveis e bens intelectuais. A era do tijolo e do concreto 
está cedendo lugar a uma nova era de idéias e concep-
ções. ‘O capital intelectual está em alta’. Cada vez mais 
as organizações estão aumentando seu valor patrimonial 
por meio de ativos intangíveis e intelectuais. O conhe-
cimento está se tornando a moeda mais importante do 
terceiro milênio”. (CHIAVENATO, 2005, p.12)
16
Desta forma, as organizações passam a entender 
a importância de se investir em pessoas, o que era de-
nominado de Recursos Humanos, como se as pessoas 
fossem meros recursos. Perceberam-se, depois, os po-
tenciais	humanos	ou	”patrimônio	humano”.		
As instituições deduziram que é necessário, recru-
tar, selecionar, integrar, treinar, desenvolver, acompa-
nhar e manter as diferentes pessoas, com suas inevitá-
veis e importantes diferenças individuais.
Assim, compreender o fator humano tornou-se 
um ponto forte de competitividade e sobrevivência or-
ganizacional.
Na	atualidade,	a	organização	sabe	que	sua	eficiên-
cia	(fazer	certo	as	coisas),	sua	eficácia	(fazer	a	coisa	cer-
ta) e sua efetividade (sobrevivência) dependem cada vez 
mais das pessoas, dentro destes ambientes.
Consequentemente, o estudo dos indivíduos e dos 
grupos,	em	interação	com	as	organizações,	é	definido	
como comportamento organizacional.
Chiavenato	 (2005,	 p.05)	 apresenta	 sua	 definição	
dessa área:
“o comportamento organizacional é a contínua interação 
dinâmica	entre	pessoas	e	empresas	que	se	influenciam	e	
se	modificam	mutuamente.	Do	mesmo	modo,	 o	 com-
portamento organizacional está relacionado com a forma 
como as pessoas reagem, ou se comportam no trabalho, 
ou seja, suas atitudes e comportamentos observáveis. O 
comportamento organizacional é uma área, que trata do 
comportamento	individual,	isto	é,	de	tópicos	como	per-
17
sonalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação. 
Além disso, o comportamento organizacional também 
está relacionado com o comportamento grupal, incluin-
do	 tópicos	 como	normas,	papéis	 (comportamentos	 es-
perados),	construção	de	equipes	e	conflitos”.	(CHIAVE-
NATO, 2005, p. 05).
O estudo do comportamento humano é uma im-
portante área de estudo e conhecimento, para a com-
preensão e o entendimento do funcionamento dinâmi-
co das organizações, principalmente, quando focado no 
estudo das ações, comportamentos e atitudes humanas, 
visando obter ganhos de produtividade, diminuir índi-
ces de absenteísmo, de rotatividade de pessoal e promo-
vendo, assim, a cidadania organizacional. 
A empresa, por meio de seu corpo diretivo, cons-
tata que os produtos tendem a se tornar cada vez mais 
parecidos e os serviços principais tendem a ter um pa-
drão.	Para	fidelizar	e	encantar	os	clientes,	ela	necessita	
de colaboradores dispostos a desempenhar este papel, 
ou seja, ter um comportamento espontâneo ou não, po-
rém que gere sentimento de satisfação nos clientes.
Visto que vivemos um verdadeiro bombardeio de 
informações, as empresas comprovaram que para aten-
der clientes muito bem informados, exigentes, dinâmi-
cos e rápidos, precisam de colaboradores que possam 
refletir	sobre	acertos	e	erros	do	passado,	que	pensem	
sobre o hoje e, principalmente, projete idéias e ações 
para o futuro. Ou seja, as organizações percebem, mui-
18
to claramente, a necessidade de colaboradores que sai-
bam desaprender e aprender rapidamente. 
Chiavenato (2005) distingue níveis de comporta-
mento nas organizações:
“há três níveis diferentes de comportamento nas orga-
nizações que podem ser explorados: a macro perspec-
tiva do comportamento organizacional, que discute o 
comportamento do sistema organizacional como tota-
lidade, a perspectiva intermediária do comportamento 
organizacional, que aborda o comportamento de grupos 
e equipes na organização e a micro perspectiva do com-
portamento organizacional, que trata do comportamento 
individual de cada colaborador ao trabalhar sozinho na 
corporação“. (CHIAVENATO, 2005).
Deste	ponto	de	vista,	Chiavenato	(2005)	define	que	
a abordagem macro do comportamento organizacional 
está fundamentada em questões, como comunicar, lide-
rar,	proporcionar	decisões,	lidar	com	estresse	e	conflitos,	
propiciar negociação, tipos de poder e política e coor-
denar atividades de trabalho. Por sua vez, a perspectiva 
intermediária do comportamento organizacional está 
baseada em observações sobre equipes, buscando des-
cobrir formas de socialização (sinergia), que estimulem a 
cooperação entre os indivíduos e o consequente progres-
so	da	produtividade	em	grupo	 (uma	andorinha	só	não	
faz verão). Já a micro perspectiva do comportamento or-
ganizacional	está	focada	em	forte	orientação	psicológica,	
19
procurando entender e agir sobre as diferenças indivi-
duais, de personalidade, formas de perceber (percepção), 
motivação e satisfação no trabalho. 
Se antes as empresas tratavam todos os colabora-
dores igualmente, achando que este era o melhor cami-
nho, até por conta das questões legais envolvidas, hoje 
as organizações avaliamo custo, o risco e o benefício de 
se	tratar	da	mesma	forma,	financeiramente,	por	exem-
plo, todos os colaboradores. As organizações demons-
tram que devem agir como os pais, geralmente, o fazem: 
cada	filho	é	diferente	e	deve	ser	tratado	diferente.	Isto	
não quer dizer ser tratado com mais ou menos amor, 
mas	aceitar	que	cada	filho	é	diferente.	Neste	sentido,	as	
organizações de futebol já praticam essa diferenciação, 
muitos anos antes de outras organizações: não se pode 
pagar o mesmo salário ao Messi, do Barcelona e ao “ 
Thiaguinho”, do “Nhoquinzim“. 
Robbins (2004), também, analisa o comportamen-
to organizacional em três níveis: 
“o nível individual (examina-se fundamentos da conduta 
pessoal: valores, atitudes, percepção, aprendizagem, o pa-
pel da personalidade e das emoções nesse comportamen-
to, a motivação individual e o processo individual de to-
mada de decisão), o nível do grupo (pondera-se modelos 
de comportamento de grupo: temas relacionados à co-
municação e à tomada de decisão dos grupos, liderança, 
confiança,	 poder,	 política,	 conflitos,	 negociação,	 dentre	
outros), e o nível do sistema organizacional (discute-se 
como o comportamento pode ser afetado por diferentes 
20
dimensões das organizações. Além disso, abordam-se te-
mas como as políticas e as práticas de recursos humanos 
e	como	elas	influenciam	os	componentes	das	organiza-
ções	e	a	como	a	cultura	 institucional	 influencia	o	com-
portamento dos membros)”. (ROBBINS, 2004)
Bowditch e Buono (2002) destacam que um dos 
principais problemas do comportamento organizacio-
nal está na análise dos motivos que levam algumas pes-
soas, no trabalho, a fazerem o mediano ou o mínimo 
necessário, enquanto outros se “entregam de corpo e 
alma” ou parecem se entregar.
A resposta para esta inquieta indagação encontra-
-se na discussão de alguns elementos que compõem o 
comportamento organizacional como: motivação, per-
cepção, atitudes e diferenças individuais, comunicação, 
liderança e comportamento no grupo e entre os grupos.
Para uma maior compreensão desses questiona-
mentos, Chiavenato (2005) descreve três variáveis in-
dependentes, quais sejam: variável no nível do sistema 
organizacional (macro), variável no nível do grupo 
(intergrupais) e variável no nível do individuo (micro), 
como as principais determinantes dos índices e níveis 
de produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação 
com o trabalho e cidadania organizacional.
Para entender os índices, os dados e os resultados 
de uma organização, seja ela de pequeno, médio ou 
grande porte, devemos e precisamos olhar e entender 
toda	a	floresta	(nível	organizacional),	perceber	as	dife-
21
rentes	espécies	da	floresta	e	suas	interdependências	(ní-
vel dos grupos) e procurar compreender cada indivíduo 
(árvore), em toda sua particularidade e singularidade.
Torna-se fundamental ter visão sistêmica do con-
junto, do todo, para se interpretar os resultados e índi-
ces organizacionais. 
Em que medida a personalidade, a cultura, o clima 
da	organização	estão	facilitando	ou	dificultando	os	re-
sultados obtidos, por meio das pessoas?
A personalidade, aqui citada, pode ser concebida 
como forma de ser e de agir da organização, isto é, o clima 
de	trabalho	predominante,	o	processo	decisório,	as	formas	
e estilos de comunicação, entre outros itens. A personali-
dade	da	organização	tende	a	ser	reflexo,	principalmente,	
da personalidade de seus fundadores ou seus atuais donos, 
com	suas	próprias	culturas,	forma	de	ser	e	de	agir.
Chiavenato (2005) explana melhor as três variáveis, 
afirmando:
“as variáveis independentes no nível do sistema organi-
zacional referem-se à soma da estrutura formal ao co-
nhecimento da conduta das pessoas e dos grupos. Já as 
variáveis no nível do grupo fazem menção à diferença 
de comportamento das pessoas enquanto trabalham so-
zinhas ou em grupo. Para as variáveis no nível do indiví-
duo o autor ressalta a importância das características pes-
soais de cada um e como elas afetam o comportamento 
do mesmo no trabalho (valores, atitudes, personalidade, 
emoções, percepção, a tomada de decisão, a aprendiza-
gem e a motivação)”. (CHIAVENATO, 2005).
22
Além disso, Chiavenato (2005) apresenta a produ-
tividade como uma das maiores variáveis no estudo do 
comportamento organizacional, pela possibilidade de 
ser alcançada por meio de pessoas, de grupos e de toda 
a empresa. As instituições estão sempre à procura dos 
fatores	que	influenciam	a	melhoria	da	eficiência	e	eficá-
cia de seus colaboradores, das equipes e da organização 
como um todo. 
Com relação à questão do absenteísmo, o autor 
explora os malefícios que o mesmo traz para a empre-
sa, “pois provoca interrupção do trabalho e uma perda 
considerável	da	qualidade	do	mesmo.	A	instituição	fica	
impossibilitada de alcançar seus objetivos, se seus cola-
boradores não comparecem ao trabalho”. 
No que diz respeito à rotatividade, ele elucida so-
bre a preocupação das organizações com a redução da 
rotatividade, uma vez que o alto índice de rotatividade 
gera um alto custo para a empresa, com recrutamento, 
seleção e treinamento. 
Quanto à satisfação no trabalho, ela é mais uma 
atitude do que um comportamento. Sobre isto o autor 
assegura:
“pessoas satisfeitas com o trabalho são mais produtivas 
do que pessoas insatisfeitas; as organizações devem preo-
cupar-se cada vez menos com a produtividade e cada vez 
mais com a qualidade de vida no trabalho, pois a satisfa-
ção é um objetivo da empresa que está relacionada com o 
absenteísmo e a rotatividade”. (CHIAVENATO, 2005).
23
Para	fidelizar	o	cliente	final	e,	principalmente,	en-
cantá-lo, as empresas descobriram que o caminho mais 
eficaz	 é,	 primeiro,	 fidelizar	 e	 tentar	 encantar	 os	 seus	
clientes internos, ou seja, os seus colaboradores. 
A empresa constata que para atingir a tão desejada 
qualidade,	a	tão	desejada	fidelidade	dos	clientes	finais,	
precisa, inicialmente, tornar possível que o colaborador 
deseje, consciente e/ou inconscientemente, dar o me-
lhor de si para a organização e, consequentemente, para 
o cliente desta organização.
Estudos e a prática cotidiana mostram que, quan-
to mais o colaborador se sentir valorizado, respeitado, 
motivado, como pessoa, maior a possibilidade dele en-
tregar um trabalho valoroso e de maior qualidade. 
Concluindo, Chiavenato (2005) atesta que a cida-
dania organizacional é um comportamento que não faz 
parte das exigências de uma empresa, mas ajuda no fun-
cionamento	eficaz	da	organização.	Desse	modo:
“As organizações bem-sucedidas precisam de pesso-
as que façam mais do que os seus deveres normais e 
apresentem desempenho além das expectativas. Como 
nas organizações bem-sucedidas as tarefas são cada vez 
mais	 realizadas	 em	 equipe	 e	 a	 flexibilidade	 é	 um	 fator	
importante, elas necessitam de pessoas que adotem um 
comportamento de boa cidadania, oferecendo-se vo-
luntariamente para tarefas extraordinárias, ajudando os 
colegas em suas equipes, fazendo declarações positivas 
sobre o trabalho de seu grupo e de sua organização evi-
tando	conflitos	desnecessários,	cuidando	do	patrimônio	
24
da empresa, respeitando as leis e regulamentos, e sendo 
tolerantes com ocasionais aborrecimentos e imposições 
decorrentes do trabalho”. (CHIAVENATO, 2005).
Enfim,	a	análise	do	comportamento	organizacio-
nal é uma das ferramentas organizacionais mais impor-
tantes, para se compreender as situações de trabalho e 
as relações que se estabelecem na empresa entre seus 
colaboradores, auxiliando na análise, interpretação e na 
consequente resolução e solução de problemas, servin-
do de apoio para os indivíduos e os grupos alcançarem 
os	objetivos	organizacionais,	de	maneira	mais	eficaz	e	
certeira. Todos esses aspectos somam-se à criação de 
ambientes	saudáveis,	no	qual,	há	confiança	e	um	bom	
relacionamento interpessoal, entre colegas e equipes, 
criando laços de afetividade (empatia grupal = sinergia), 
entre os membros do grupo e dosmembros do grupo 
com a empresa.
Novamente, valho-me do exemplo do esporte, em 
particular do futebol, para ilustrar o exposto acima: to-
dos	nós	já	ouvimos	falar	de	uma	equipe,	aparentemen-
te, menos favorecida ou vista como mais fraca que, não 
raras vezes, vence outra equipe, conhecida como mais 
forte. Os especialistas no assunto costumam atribuir 
este fato, sobretudo, à sinergia do grupo, ou ainda ao 
espírito de equipe do grupo, ou à união do grupo, na 
linguagem do futebol.
A	“leitura“	ou	o	diagnóstico	do	ambiente	de	traba-
lho, do clima de trabalho ajudam, sobremaneira, a orga-
25
nização a traçar estratégias, que possam melhorar este 
ambiente, tornando-o mais saudável ou salubre, para a 
tão almejada e necessária produtividade.
Com certeza, conhecemos as seguintes frases: 
“Passamos mais tempo dentro das empresas, do que em 
casa” e “Aqui somos uma grande família”. É verdade 
que em alguns casos, algumas famílias têm um ambien-
te ou um clima pesado, rude, que parece tornar mais 
difícil a “produtividade”
Na	convivência	humana	os	conflitos	são	naturais,	
até esperados e muitas vezes necessários, pois podem 
propiciar mais espaço para a troca de ideias, planos e 
projetos. Neste contexto, a expressão “cidadania or-
ganizacional” se torna bastante importante. Pensemos 
num país em que as pessoas são esclarecidas sobre seus 
direitos, deveres e obrigações. Saibam onde começa e 
termina seu espaço e estejam dispostas a colaborar para 
uma rua mais limpa, um bairro mais limpo e uma cidade 
mais limpa. Imagine um país, onde haja boa vontade 
para colaborar, pré-disposição para falar e para ouvir, 
para criticar e oferecer sugestões e/ou soluções.
Nestas circunstâncias, o termo cidadania organiza-
cional seria uma extensão do que entendemos por cida-
dania pessoal, consciente e madura.
Uma organização proativa procura fomentar am-
bientes conscientes em que todos possam se ver, se en-
tender e possam entender o meio em que estão inseridos.
A expressão cidadania também abarca posturas 
tão	necessárias,	atualmente,	como	a	visão	ecológica	ou	
ambiental,	a	visão	social	ou	filantrópica,	a	visão	do	tra-
26
balho voluntário ou de prestação de serviços à comuni-
dade,	enfim	fomentar	a	ampliação	da	consciência	entre	
todos os atores do cenário organizacional.
É	notório	que	o	colaborador	com	a	autoestima	alta	
está mais propenso a ser proativo, participativo, colabo-
rativo, criativo e, principalmente, com o fundamental 
espírito de equipe.
Para Chiavenato (2005): 
“Não existem organizações sem pessoas. Toda organi-
zação é constituída de pessoas. Para estudar as pessoas 
em uma organização, o especialista em Recursos Hu-
manos ou comportamento organizacional tem basica-
mente duas alternativas: considerar as pessoas, como 
dotadas	de	características	próprias,	de	personalidade	e	
de individualidade, aspirações, desejos, valores, atitudes, 
motivações, ou considerar as pessoas como recursos, 
dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhe-
cimentos e competências necessárias para a tarefa”. 
(CHIAVENATO, 2005).
 
Esta é uma divisão meramente didática, uma vez 
que, na prática e na vida dinâmica cotidiana, não se 
pode, e não se deve, separar as emoções das competên-
cias, o desempenho das motivações e interesses.
O homem é um ser social, porque se caracteriza 
por uma irreprimível tendência à vida, em sociedade, e 
em participações em diferentes grupos. O homem vive 
em organizações, sejam organizações formais ou in-
27
formais, públicas, privadas, pequenas, médias, grandes, 
visadoras	de	lucro	ou	filantrópicas,	em	ambientes	cada	
vez mais complexos e dinâmicos. 
Assim, organizações são pessoas, organizações são 
grupos e organizações são organizações. Gerentes são 
pessoas, gerentes são membros de grupos e gerentes 
são membros de organizações.
Contudo, a variabilidade humana é enorme. As 
pessoas apresentam profundas diferenças individuais. 
Cada	pessoa	tem	a	sua	própria	personalidade,	sua	his-
tória	e	trajetória	pessoal,	seus	conhecimentos	e	habili-
dades, seus objetivos ou a falta deles, suas motivações, 
suas limitações pessoais, e principalmente, suas circuns-
tâncias. As organizações muitas vezes se esforçam para 
compreender os seus membros, a despeito da grande 
complexidade, entretanto há de se convir que mesmo 
pessoas que moram juntas há 20, 30 anos, não se co-
nhecem completamente.
As organizações, inclusive, entrariam em colapso, 
se todas as esferas do ser humano, tais como família, es-
cola, trabalho, religião, política etc., estivessem no palco 
organizacional, todos os dias.
Desta maneira, se as organizações são compostas 
de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bá-
sica para o estudo das organizações, em toda sua com-
plexidade, enfocando o comportamento.
Todavia, se as organizações são compostas de pes-
soas e estas precisam se engajar em organizações para 
atingirem seus objetivos, podemos imaginar que este 
casamento nem sempre é fácil. Se as organizações são 
28
altamente diferentes entre si, o mesmo ocorre com as 
pessoas, e neste ponto residem as maiores ameaças e 
oportunidades organizacionais.
Cada	 pessoa	 é	 um	 fenômeno	 multidimensional,	
sujeito	às	influências	de	uma	enormidade	de	variáveis.
O comportamento humano é uma forma de pro-
ceder, refere-se à conduta da pessoa. Padrão de com-
portamento é o modo com que a pessoa costuma 
conduzir-se em seus afazeres. No estudo dos sistemas 
humanos evidenciam-se três divisões, relativamente dis-
tintas: 1) o estudo da anatomia fornece uma visão da 
organização	do	corpo,	2)	o	estudo	da	fisiologia	fornece	
informações relativas aos processos físicos compreen-
didos e 3) o estudo do comportamento refere-se aos 
padrões evidentes de conduta da pessoa. É conhecido 
que	o	organismo	 influencia	o	comportamento	e	vice-
-versa, contudo, em termos de comportamento organi-
zacional, nosso foco é o padrão de conduta das pessoas.
O comportamento humano é afetado por fatores 
internos e externos. Duas teorias, a teoria de campo e a 
teoria da dissonância cognitiva, são importantes para a 
compreensão do comportamento das pessoas. 
1. 2 A Teoria de Campo de Kurt Lewin
Segundo Kurt Lewin, apud Chiavenato (1989), a 
compreensão do comportamento humano depende 
de duas suposições básicas: o comportamento huma-
no é derivado da totalidade dos fatos coexistentes, ou 
29
seja, o comportamento humano é decorrente de mui-
tas variáveis, fatos, causas, situações, circunstâncias, 
não sendo decorrente de um único fato ou situação e 
estes fatos coexistentes tem o caráter de um “campo 
dinâmico”, no qual cada parte do campo depende de 
uma inter-relação dinâmica com as outras. É o chama-
do campo psicológico.
Cada	pessoa	com	suas	vivências,	histórias	e	circuns-
tâncias de vida, suas motivações é motivada, de acordo 
com sua forma de ver e sentir, sendo, naturalmente, di-
ferente da forma de ver, sentir e motivar outra pessoa.
Esse	campo	psicológico	é	“o	espaço	de	vida“	que	
contêm	 a	 pessoa	 e	 seu	 ambiente	 psicológico.	 Assim,	
está relacionado com as percepções e interpretações da 
pessoa acerca de seu ambiente externo. Mais do que 
isso, é o ambiente associado às atuais necessidades e 
objetivos pessoais. Ele pode adquirir valências no am-
biente	psicológico,	determinando	um	campo	dinâmico	
de	forças	psicológicas.
A valência é positiva quando os objetos, as pes-
soas ou as situações carregadas podem ou prometem 
satisfazer as necessidades presentes do individuo. Por 
outro lado, é negativa, quando podem ou prometem 
causar algum dano ou prejuízo. Os objetos, as pessoas 
ou as situações carregadas de valência positiva tendem 
a atrair o individuo, enquanto os de valência negativa 
tendem a causar repulsa ou fuga. A atração é a força ou 
“vetor” dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a 
situação, enquanto a repulsa é a força ou “vetor”, que o 
leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da pessoa 
30
ou da situação. Um vetor tende sempre a produzir uma“locomoção”, em certa direção, quando dois ou mais 
fatores atuam, ao mesmo tempo, sobre uma pessoa. A 
locomoção é uma espécie de “resultante” (ou momen-
to) de forças. Algumas vezes, a locomoção produzida 
pelos vetores pode ser impedida ou, completamente, 
bloqueada por uma “barreira” (impedimento ou obstá-
culo), resultando em frustração
O modelo de comportamento humano, proposto 
por Kurt Lewin, pode ser representado esquematica-
mente pela equação:
C= f (P, M) 
Onde o comportamento (C) é o resultado ou fun-
ção (f) da interação, entre a pessoa (P) e seu meio am-
biente (M). A pessoa (P), nesta equação, é determina-
da pelas características genéticas e pelas características 
adquiridas pela aprendizagem, através de seu contato 
com o meio.
A teoria do campo de Kurt Lewin explica por que 
um mesmo objeto, situação ou pessoa, podem ser per-
cebidos, vistos, sentidos e interpretados de maneira di-
ferente, por cada indivíduo. 
Neste	 sentido,	 cuidado	 ao	 indicar	 um	 filme,	 um	
restaurante, uma pessoa a outra, pois elas veem, sentem 
e interpretam as coisas, as situações, as outras pessoas, 
baseadas	em	seu	campo	psicológico.	Faça	um	teste	sim-
ples: mostre a mesma foto, de uma revista, para 3 ou 4 
pessoas e peça para elas dizerem o que sentem, ao ver 
31
tal	figura.	É	muito	provável	que	cada	pessoa	relate	um	
sentimento diverso.
Começamos a perceber quão difícil e complexo é 
gerir pessoas, motivar pessoas, visto que aquilo percebi-
do como motivador para um, pode ser percebido como 
desmotivador para outro, o que é sentido como estimu-
lante para um, pode ser sentido como desestimulante a 
outro alguém.
1.3 A Teoria da Dissônancia Cognitiva
Para Chiavenato (1989), a teoria da dissonância 
cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado 
de consonância ou consistência, com ele mesmo e com 
o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa tem cognições 
(pensamentos) sobre si mesma e sobre seu ambiente, 
que são inconsistentes entre si, isto é uma cognição im-
plica o oposto da outra, então, ocorre um estado de 
dissonância cognitiva
A dissonância cognitiva é uma das principais fon-
tes de inconsistência no comportamento. As pessoas 
não toleram a inconsistência e a ocorrência dela, por 
exemplo, quando o individuo acredita em algo, mas, no 
entanto,	age	contrariamente	a	essa	crença.	A	este	confli-
to ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonân-
cia cognitiva.
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, co-
nhecimento ou opinião que o indivíduo tem de si mes-
mo ou do meio externo. Esses elementos cognitivos 
32
podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, 
consonante ou irrelevante, assim:
1) Relação dissonante: o indivíduo acredita que fu-
mar é nocivo, mas continua fumando (duas cognições 
em relação dissonante);
2) Relação consonante: o indivíduo acredita que 
fumar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas cognições 
em relação consonante);
3) Relação irrelevante: o indivíduo considera o 
fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma re-
lação irrelevante).
A força da dissonância cognitiva depende de duas 
variáveis, a saber:
A) A importância de cada um dos elementos dis-
sonantes ou cognitivos, se uma crença tem pequena 
importância, a inconsistência por ela gerada terá pouca 
dissonância, o contrário também é verdadeiro;
B) A soma de dissonância é função do número de 
cognições dissonantes e consonantes, que existem em 
dado momento; quanto maior a proporção de elementos 
dissonantes para consonantes, maior a dissonância sentida.
A dissonância cognitiva é geralmente decorrente 
de situações que envolvem algum processo de decisão 
do indivíduo.
Podemos imaginar o quão simples ou quão difícil, 
e até dramático, pode ser, por exemplo, para um exce-
lente técnico que gosta de ser técnico, porém se vê pro-
movido a supervisor pela organização. Ele não gosta de 
liderar, mas sabe que o salário é maior e sente que não 
pode desapontar a empresa.
33
Ou imagine, ainda, um colaborador que trabalhe 
perto	de	casa	e	tenha	quatro	filhos	pequenos.	Ele	está	
feliz	com	a	escola	dos	filhos,	com	seus	amigos,	igreja,	
salário,	 com	 a	 vida	 que	 leva,	 todavia,	 a	 firma	 precisa	
transferi-lo para outro estado, com um salário maior e 
ele tem cinco dias para decidir. A dissonância cognitiva 
é	parte	integrante	da	vida,	afinal,	o	tempo	todo	precisa-
mos decidir, escolher, “abrir mão” de coisas. A teoria, 
muitas vezes, é mais simples do que a prática.
Suponha, então, o quão rico e complexo é o cam-
po	psicológico	de	uma	organização,	 seja	 ela	pequena,	
média	ou	grande,	seja	ela	um	pequeno	consultório	den-
tário, uma loja de rua, ou uma grande indústria naval.
1.4 A Complexa Natureza do Homem
É	desafiador	procurar	entender,	decifrar	e	teorizar	
sobre o comportamento humano. Deste modo, para 
captar melhor estas duas teorias descritas, há mais algu-
mas valiosas premissas:
1)	O	 homem	 é	 um	 ser	 transacional,	 que	 não	 só	
recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas 
também adota uma posição proativa, antecipando-se, e 
muitas vezes provocando as mudanças que ocorrem em 
seu ambiente;
2) O homem apresenta um comportamento dirigi-
do	para	um	objetivo,	o	que	significa	dizer	que	ele	é	ca-
paz de ter objetivos, ou aspirações e de aplicar grandes 
doses de esforço no sentido de alcançá-los e
34
3) O homem é um modelo de sistema aberto, em 
que é dirigido por objetivos interdependentes, do meio 
físico e social, e ativamente envolvido em transações 
com esse ambiente, à medida que persegue seus objeti-
vos.	Isso	exige	que	o	homem	não	só	desenvolva	capa-
cidades mentais de procedimento - de pensar, decidir, 
escolher - mas também de adquirir informações e cren-
ças que lhe permitam “conhecer” as pessoas, situações 
e as coisas em seu meio e enfrentá-las.
O comportamento das pessoas nas organizações, 
como já vimos, é bastante complexo e depende de fa-
tores internos - decorrentes de suas características de 
personalidade - como capacidade de aprendizagem, de 
motivação, de aprendizagem, do ambiente interno e ex-
terno, de atitudes, de emoções, de valores, e de fatores 
externos - decorrentes das características organizacio-
nais - como sistemas de recompensas e punições, de 
fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, 
tal como podemos observar no esquema a seguir:
•	 Fatores internos/ a pes-
soa na organização
•	 Fatores externos/ com-
portamento da pessoa 
dentro da organização
•	 Capacidade de aprendi-
zagem e motivação
•	 Percepção
•	 Atitudes
•	 Emoções
•	 Frustrações
•	 Valores
•	 Regras e regulamentos
•	 Sistemas de recompensas 
e punições
•	 Grau	de	confiança
•	 Coesão grupal
•	 Métodos e processos
•	 Fatores sociais
•	 Políticas da organização
Variáveis intervenientes
35
O comportamento organizacional segue os prin-
cípios do comportamento humano, sendo o compor-
tamento	humano	multifatorial,	 circunstancial,	 influen-
ciando	o	meio	e	sendo	influenciado	por	este.	A	pessoa	
na organização, geralmente, se comporta orientada pelo 
clima reinante na organização. Se o clima organizacio-
nal é mais informal, a pessoa tende a se comportar de 
maneira mais informal, se o clima reinante é mais for-
mal, distante, a pessoa tende a ter um comportamento 
do tipo mais formal.
Neste contexto, podemos imaginar quão diferen-
te tende a ser o comportamento em uma instituição 
militar ou numa piscina pública, numa cidade, como 
o Rio de Janeiro, por exemplo. Ou quão tende a ser 
diferente	o	comportamento	profissional	de	um	militar	
e de um garçom, que trabalha em um bar, à beira da 
praia. O comportamento da pessoa, dentro da orga-
nização, depende de suas características de personali-
dade, da cultura da organização, do clima reinante, de 
onde esta organização está inserida - o bairro, a cida-
de,	país	-	depende	do	tipo	de	negócio	da	organização,	
do tipo de cliente, e do ambiente predominante na or-
ganização. É sabido que o ser humano está inclinado 
a buscar adaptaçãoe aceitação dentro dos grupos. As-
sim,	a	pessoa,	especificamente,	no	ambiente	profissio-
nal, tenderia a buscar uma sintonia comportamental 
com o restante do grupo e com seus líderes diretos, 
se ela estiver motivada e interessada em permanecer e 
crescer dentro da organização.
Ainda consoante Chiavenato (1989):
36
“Dentre	os	fatores	externos	(ou	ambientais)	que	influen-
ciam o comportamento das pessoas podem-se incluir o 
clima	organizacional,	as	pressões	do	chefe,	as	influências	
dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia uti-
lizada pela organização, os programas de treinamento e 
desenvolvimento empregados pela organização, as pres-
sões e demandas da família, as condições ambientais, o 
espaço	físico	destinado	ao	trabalho,	ao	refeitório,	o	nível	
de expectativas depositado no colaborador, os métodos 
e rotinas de trabalho (ou a ausência destes) e o sistema 
utilizado para promoção de pessoal (ou a ausência de um 
plano formal).” (CHIAVENATO, 1989).
Enfim,	são	diversos	os	fatores	que	influenciam	o	
comportamento das pessoas dentro das organizações, e 
isto vale para as pessoas de diferentes cargos, funções 
ou papéis. Todos estão submetidos, em maior ou menor 
grau,	a	depender	do	nível	de	maturidade	e	do	repertório	
pessoal	de	cada	um.	Todos	nós	buscamos	o	reconheci-
mento, a aceitação, a adaptação e, principalmente, bus-
camos pertencer. 
Segundo Kanaane (1995):
 “Nas relações que o homem estabelece com o trabalho e 
com a organização, devem ser considerados os seguintes 
aspectos: relação indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, 
indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo-organização, 
organização-organização“. (KANAANE, 1995).
37
1.5 O Homem como um Ser Social
Kanaane	(1995),	em	suas	considerações,	afirma:
 “Ao se considerar o homem como um ser de relações 
sociais, tem-se que focalizar os aspectos facilitadores e 
os impeditivos (barreiras, bloqueios, omissões), tanto em 
termos pessoais, como grupais, presentes nas interações 
sociais que caracterizam o processo de socialização a 
que o mesmo foi submetido. O processo de socialização 
tende a direcionar a vontade e os valores intrínsecos do 
indivíduo, que desde sua infância incorpora normas e va-
lores vigentes na família, e em seus pares na sociedade”. 
(KANAANE, 1995).
Desta forma, no nosso processo de amadurecimen-
to, ou de crescimento da individualidade, o que Carl Yung 
denomina de processo de individuação, aprendemos e 
treinamos as formas de ver, sentir, perceber, entender, 
questionar os valores, normas, rituais, condicionamentos 
e paradigmas existentes e reinantes na sociedade, que os 
cria	a	partir	dos	indivíduos,	a	fim	de	criar	marcos	regula-
tórios,	reais	ou	imaginários,	de	valores,	condutas,	visando	
à autodefesa de pessoas e dos grupos. 
É interessante observar que o indivíduo ao assu-
mir	uma	profissão,	por	exemplo,	passa	a	ter	de	assumir	
os	valores,	condutas,	expectativas	e	perfil	desta	catego-
ria social. O processo de socialização e individualiza-
ção passa, também, pelo processo de incorporar, com 
38
maior ou menor consciência, em maior ou menor grau, 
ou intensidade, os valores, formas de ver, de sentir, de 
estar, dos diferentes grupos sociais, e neste caso, grupos 
e	ou	categoriais	profissionais.
Consequentemente, podemos imaginar que é rica 
e complexa a convivência entre pessoas, entre grupos, 
entre departamentos, entre organizações, porque, nas 
organizações	formais,	a	função	regulatória	e	normativa	
do poder, geralmente, está bastante enraizada.
Ilustremos com esta situação corriqueira: O indi-
víduo gosta da sua empresa, do seu trabalho, mas não 
gosta	de	sua	chefia.	Ou	gosta	da	chefia,	mas	não	gosta	
da sua tarefa atual. Em suma, as possibilidades, como as 
vivenciamos no dia a dia, são muitas.
Até pouco tempo e ainda hoje várias organizações 
seguiam e seguem um modelo de comunicação, hierar-
quia e poder do tipo mais formal e coletivo. 
Cresce, no entanto, um movimento no sentido de 
se valorizar a consciência individual, coletiva, ambiental, 
em que cada indivíduo se reconhece pertencente a um 
grupo, porém pode e deve somar nas interações sociais, 
trazendo o valor único de sua individualidade. Cada vez 
mais as diferenças individuais, antes vistas como ame-
aças ao equilíbrio e bom funcionamento grupal, estão 
sendo apontadas como fonte de riqueza e forte diferen-
cial, a rica produção grupal.
De acordo com Kanaane (1995):
“os	 condicionamentos	 e	 experiências	 sociais	 e	 profis-
sionais determinam, sobremaneira, o comportamento 
39
assumido	pelo	individuo	no	contexto	sócio	profissional.	
Determinadas	categorias	profissionais	possuem	um	po-
der de manobra maior, que lhes possibilita interagir, de 
maneira efetiva, com os impactos gerados pela estrutura 
hierárquica, o que lhes assegura status e poder reconheci-
dos”. (KANAANE, 1995).
Trabalhadores	 de	 diferentes	 categorias	 profissio-
nais, comumente, manifestam distintos graus de insa-
tisfação, diante do trabalho que realizam. Tais insatisfa-
ções	denotam	desajustes	e	até	conflitos	entre	o	homem	
e o resultado decorrente do trabalho. Esta relação vem, 
normalmente,	marcada	por	conflitos	não	resolvidos	pe-
los sujeitos envolvidos, assinalando aspectos tensos nas 
relações de poder e autoridade, isto é, falta de participa-
ção quanto à tomada de decisão, inerente ao processo 
de trabalho. O trabalho, como fonte de satisfação, pou-
co tem atendido às expectativas e aos anseios de dife-
rentes classes sociais, uma vez que se caracteriza como 
uma relação utilitarista, mecanicista, unidirecional, que 
coisifica	o	homem,	com	limitadas	perspectivas	de	rela-
ções	satisfatórias	e	salientam	o	conflito	entre	capital	e	
trabalho, entre os envolvidos.
 Para Kanaane (1995), “os estudos sobre motiva-
ção tem assinalado a importância dos aspectos ambien-
tais,	ergonômicos	e	de	expectativas,	diante	do	trabalho,	
como representantes da qualidade de vida“. 
	Conforme	Hackman	&	Suttle	(1977),	apud	Kana-
ane (1995), o conceito de qualidade de vida:
40
“refere-se á satisfação das necessidades do indivíduo; 
afetando atitudes pessoais e comportamentais. A criati-
vidade, a vontade de inovar ou de aceitar mudanças, a 
capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de 
trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho 
são, evidentemente, fatores importantes para o alcance 
da produtividade. A qualidade de vida está diretamente 
relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, 
voltada para aspectos de satisfação no cargo e valoriza-
ção do trabalho”. (KANAANE, 1995).
Devemos considerar, inicialmente, algumas condi-
ções indicativas de qualidade de vida no trabalho: 
1) Compensação adequada e clara e salário justo: 
existem	leis,	que	regem	as	atividades	profissionais,	po-
rém nas organizações, bem como no futebol, por exem-
plo, alguns jogadores exercem a mesma função (jogar 
futebol) e recebem salários bastante distintos. Neste 
sentido, existe um movimento gradativo e crescente, 
nas empresas, de remunerar pessoas, e não de remune-
rar somente cargos, que é a visão tradicional e antiga. 
Mediante critérios objetivos, tais como desempenho, 
resultados, entre outros, procura-se remunerar a mesma 
função, ocupada por pessoas diferentes, com salários 
diferentes. A ênfase passa do cargo e da função para a 
pessoa que desenvolve este cargo e/ou esta função. Isto 
parece	lógico	e	justo,	uma	vez	que	duas	pessoas,	geral-
mente, têm desempenho, produtividade e qualidade de 
41
entregas diferentes. Se a empresa não agir assim, inevi-
tavelmente, desmotivará quem trabalha mais, melhor e 
com melhor resultado.
2) Ambiente seguro e saudável com o intuito de 
preservar a saúde e o bem estar do empregado: o am-
biente interfere no comportamento das pessoas. É fato 
conhecido	que	o	metrô	de	São	Paulo,	ao	constatar	um	
ato de vandalismo, uma pichação ou algo parecido, tro-
ca de imediato a peça para não criar cultura de ambiente 
quebrado, sujo, descuidado, etc. Lembro-me de quandotrabalhava em uma empresa, em um prédio confortável, 
mas sem nenhuma modernidade. De repente, muda-
mos para um bairro moderno, numa rua moderna, para 
um prédio ultramoderno, com máquina de cafezinho 
no	corredor,	ar	condicionado.	A	mudança	influenciou	o	
comportamento	das	pessoas.	Parecia	que	tinham	ficado	
mais jovens, antenadas, “chiques”, ou seja, as pessoas 
apreciam um ambiente limpo, organizado e tendem a 
produzir	mais	neste	tipo	de	ambiente.	Obviamente,	só	
o ambiente não faz a mudança total, mas ele, agregado a 
outros fatores, ajuda a aumentar a produtividade. 
Kanaane (1995) defende: “Crescimento e seguran-
ça, valorização do indivíduo, considerando as oportuni-
dades e a expansão de suas potencialidades, planos de 
carreiras e de sucessão, facilitam a expressão do com-
portamento saudável e produtivo”.
As pessoas produzem mais quando se sentem em 
um ambiente cuidado. O indivíduo dá melhor de si à 
42
organização, a ajuda a crescer. Em contrapartida a or-
ganização olha para ele com carinho, zelo e atenção, 
valorizando sua entrega, seus resultados e seu potencial. 
Quanto	mais	isto	for	verdade,	maior	a	tendência	à	fide-
lidade e entrega do colaborador.
3) Autenticidade: o indivíduo ter autonomia plena, 
a partir da disseminação da proposta que assinale o au-
tocontrole.	Quanto	mais	autonomia	e	confiança	o	cola-
borador	tiver,	ou	quanto	maior	for	o	clima	de	confiança	
e respeito mútuo, maior será a tendência a uma entrega 
genuína e responsável. 
4) Relevância social: empenho por parte da alta ad-
ministração,	no	sentido	de	valorizar	e	ampliar	o	signifi-
cado social do produto ou serviço da organização, bem 
como	o	da	contribuição	de	cada	profissional,	 inserido	
na organização.
5) Total espaço de vida do individuo: vida fora da 
organização, tempo de lazer e dedicação à família. An-
tigamente,	se	valorizava	a	dedicação	total	à	firma.	Hoje,	
o individuo que produz mais e melhor é aquele que tem 
tempo para comer bem, tem tempo para fazer ginástica 
e, principalmente, tempo para vivenciar emoções sau-
dáveis, principalmente junto à família. O indivíduo ver-
sátil é aquele que pode exercer vários papéis e funções 
na vida, tais como papel de gerente, analista, tio, irmão, 
marido,	pai,	filho.
43
6) Meta para a autorrealização: o indivíduo caminha 
para o encontro consigo mesmo, com o ajuste de suas 
potencialidades. A empresa ajuda o colaborador a diag-
nosticar seus pontos fortes e pontos a ser aprimorados. 
Além disso, cria oportunidades para a pessoa exercer 
seus pontos fortes e melhorar seus pontos vulneráveis. 
Neste	caso,	a	organização	terá	um	colaborador	mais	fi-
delizado	e	realizado,	como	pessoa	e	como	profissional.
Ao	longo	dos	próximos	capítulos,	serão	apresen-
tadas dicas, sugestões, orientações. Igualmente, serão 
expostos cases de organizações de sucesso, que alcan-
çaram	sucesso,	sem	grandes	investimentos	financeiros,	
mas	sim	fazendo	o	óbvio:	valorização	das	pessoas.
44
1)	Podemos	definir	o	 comportamento	humano	como	
resultado de:
a)	Fatores	orgânicos	e	históricos
a) Fatores sociais e circunstanciais
c)	Fatores	biológicos,	orgânicos,	psicológicos,	sociais	e	
circunstâncias
d) Fatores orgânicos e a forma de ver e reagir de cada um
d) Forma de ver e sentir de cada um
2) Para Kurt Lewin, na sua teoria de campo, podemos 
entender o comportamento humano:
a) Como decorrência de um único fator
b) Como decorrência de fatores da infância e experiên-
cias positivas e negativas 
c) Como decorrência da idade da pessoa e de sua saúde 
e de seus relacionamentos
d) Decorrente da totalidade dos fatos coexistentes e 
estes fatos se inter-relacionando, estrutura a forma de 
ver e sentir particular de cada um, formando o campo 
psicológico
e) Forma de se relacionar particular de cada pessoa, in-
fluenciado	pelos	fatores	familiares	e	pelas	experiências	
negativas anteriores, que gerariam um desejo constante 
de esquiva e repulsa
EXERCÍCIOS
ronaldot
Realce
45
3)		Para	Festinger	o	que	significa	dissonância	cognitiva
a) Pensar sobre uma possibilidade e realizá-la 
b) Querer uma coisa, mas não poder obtê-la 
c) Estudar possibilidades e escolher a melhor
d) Quando o indivíduo acredita em uma coisa, mas age 
em oposto a está crença
e)	 Conflito	 entre	 poder	 e	 querer,	 impossibilitando	 a	
ação, gerando frustração
4) Geralmente a dissonância cognitiva envolve: 
a) Processo de decisão do indivíduo
b) Forma de lembrar-se do indivíduo
c) Forma de pesquisar do indivíduo
d) Maneira de trabalhar do indivíduo
e) Processo de resistir do indivíduo
5) Para Idalberto Chiavenato, em A Complexa Nature-
za do Homem, o homem é :
A) Um ser livre, desprovido de metas e objetivos
B)	Um	ser	em	busca	de	significados
C) Um ser em constante indecisão
D) Um ser insatisfeito por natureza, sempre em busca 
de novos projetos
e)	Um	 ser	 transacional	 tem	objetivos	 e	 influencia	 e	 é	
influenciado	pelo	meio
ronaldot
Realce
CAPÍTULO 2
AS ORGANIZAÇÕES E 
ADMINISTRAÇÃO: VISÃO HISTÓRICA
49
Como apresentado no capítulo anterior, o com-
portamento humano no contexto individual é multi-
fatorial. Neste sentido, é importante entendermos os 
diferentes modelos e estilos de administração, que cer-
tamente,	terão	e	têm	influência	direta	sobre	o	compor-
tamento das pessoas, dos grupos e, por consequência, 
sobre os resultados da organização, ou seja, sobre o seu 
comportamento organizacional.
Destacamos que as organizações vivem em um 
mundo	de	negócios,	que	se	caracteriza,	hoje,	pela	globa-
lização, mudanças rápidas e altíssima competitividade. 
Para sobreviverem, as organizações precisam, con-
tinuamente, lançar novos produtos e serviços, desen-
volver e criar novas tecnologias, novos produtos ou ser-
viços, criar e ampliar mercados, aprimorar processos, 
métodos de trabalho, reduzindo ou eliminando custos 
visando	a	incrementar	resultados,	financeiros,	mercado-
lógicos,	políticos,	imagem	etc.	
Contudo, as organizações não funcionam por si e 
para si mesmas. Decerto, as organizações, na maioria das 
vezes, não alcançam sucesso por acaso. Elas precisam 
ser administradas para que funcionem adequadamente e 
atinjam seus objetivos, da melhor maneira possível. 
As organizações são grupos de pessoas que tra-
balham em conjunto, para aplicar e utilizar recursos 
organizacionais,	tais	como	recursos	financeiros,	tecno-
lógicos,	maquinário,	matéria-prima	e,	principalmente,	o	
capital intelectual (conhecimento). Elas pretendem al-
cançar	propósitos	 e	objetivos	 comuns,	 como	cumprir	
uma missão, atingir um objetivo, servir ao mercado, 
50
satisfazer os seus parceiros, clientes, acionistas, empre-
gados, fornecedores, isto é, precisam ser administradas. 
A administração proporciona sentido, direção e co-
ordenação, nesse trabalho conjunto, levando a organiza-
ção, exatamente, para onde ela precisa e quer chegar. 
Enquanto as organizações são estruturadas pela Teo-
ria da Organização (TO), a administração das organizações 
é estudada pela Teoria Geral da Administração (TGA), 
sendo	que	cada	uma	delas	tem	sua	própria	definição	de	
organização. Assim como existem diferentes abordagens 
sobre o comportamento humano, existem, também, di-
ferentes abordagens e conceituações sobre a organização. 
2.1 As Organizações Precisam ser 
Administradas
Para Chiavenato (1989), ”Todas as organizações 
são guiadas pelas decisões de uma ou mais pessoas que, 
comumente, chamamos de administradores”. 
Os administradores, via de regra, dão destino a 
recursos	 escassos,	 para	 fins	 alternativos	 e	 quase	 sem-
pre competitivos, dentro ou fora da organização. Eles 
determinam	a	relação	entre	meios	e	fins.	Dispõem	de	
autoridade - delegada em última instância pela socieda-
de e responsabilidade - aceita por eles - de construir ou 
destruir	comunidades,	fazer	a	paz	ou	a	guerra,	purificar	
ou poluir o ambiente. 
Os administradores estabelecem as condições re-
lativas aos cargos, produtos, serviços, tipos de clien-
51
tes, receitas, conhecimentos - capital intelectual - táti-
cas e estratégias.Os administradores, assim como as organizações, es-
tão também difundidos por toda a sociedade, tais como 
padarias, hospitais, lojas, indústrias, condomínios, fábri-
cas, escolas, universidades, clubes, supermercados, etc.
Quanto	melhor	forem	os	administradores,	não	só	
como	 profissionais,	 mas	 como	 pessoas,	 melhor	 sere-
mos	como	sociedade,	quão	menos	qualificados,	treina-
dos e desenvolvidos os administradores, tenderemos a 
ser menores, como sociedade.
Quanto maior for a preocupação da sociedade 
de desenvolver os administradores, bem como quanto 
maior for a preocupação com os recursos disponibiliza-
dos aos mesmos, tanto maior tenderá a ser a sociedade.
Segundo Chiavenato (1989), 
 “A sociedade moderna tem enorme necessidade de or-
ganizações bem administradas, a conclusão é que os ad-
ministradores são um recurso social dos mais valiosos e 
importantes.	Todos	nós	sabemos	alguma	coisa	sobre	ad-
ministração, já que no dia a dia estamos em contato com 
ela, e com os administradores”. (CHIAVENATO, 1989).
Esse fato se comprova, pois vamos a supermerca-
dos, padarias, lojas, hospitais, fábricas e usamos servi-
ços públicos, como bombeiros, estradas, correios, me-
trô,	entre	muitos	outros	exemplos.			
De acordo com Chiavenato (1989), 
52
“Estas experiências podem ser boas, ou, principalmen-
te, más e as atitudes em relação aos administradores, 
também, podem ser positivas ou negativas. Contudo, 
embora saibamos um pouco de administração, na práti-
ca	operamos	de	modo	ineficiente.	Basta	compararmos	
nossos planos otimistas de ontem com as realizações 
reais de hoje.”
Drucker	apud	Chiavenato	(1989)	afirma:
”está	 ficando	 cada	 vez	mais	 claro	 que	 a	 organização	 é	
o centro da sociedade moderna e não a tecnologia ou 
a informação. Estamos vivendo em uma sociedade de 
organizações, cada vez mais complexas. O núcleo da so-
ciedade moderna é a sociedade administrada”. (CHIA-
VENATO, 1989).
 
Vivemos, oferecemos, vendemos, usamos, em-
prestamos, alugamos produtos ou serviços que são 
oriundos de organizações pequenas, médias, ou gran-
des, nacionais ou internacionais. 
A instituição social (organização) é a maneira 
utilizada pela sociedade, para conseguir que algo seja 
feito, inventado, criado, desenvolvido, projetado e 
disponibilizado. 
A	administração	é	a	ferramenta	específica	para	tor-
nar as organizações capazes de gerar resultados e satis-
fazer desejos e necessidades. 
53
A organização não existe, simplesmente, dentro da 
sociedade. 
Ela existe para produzir resultados, dentro da so-
ciedade,	e	principalmente	para	modificá-la.	Daí	aumen-
ta a importância do papel - entendido como comporta-
mentos esperados - do administrador. 
A	principal	função	do	administrador	é	não	só	fa-
zer as organizações funcionarem bem, mas, sobretudo, 
fazê-las produzir resultados e agregar valor. 
Sua atribuição vai além: mudar continua e constan-
temente as organizações, para ajustá-las, proativamente, 
ao ambiente cada vez mais mutável e imprevisível. 
Aquilo que no mês passado era um sucesso, neste 
momento pode ser visto como ultrapassado, na visão 
do cliente, ou visto que um concorrente faz melhor e 
mais barato.
 O administrador deve trabalhar como agente 
catalisador (agregador) e como agente de mudanças. 
Como dizemos, popularmente, o administrador precisa 
ter “um olho no bosque e outro na árvore”, em outras 
palavras, um olho na árvore (sua empresa) e outro no 
bosque (mercado). 
O administrador deve olhar, constantemente, para 
dentro da organização, e avaliar seus pontos fortes e 
fracos. Por outro lado, também deve observar o mer-
cado,	 cada	 vez	mais	 global,	 a	 fim	 de	 analisar,	 prever	
demandas, necessidades, conhecer os concorrentes 
e, acima de tudo, visualizar e prever riscos, ameaças e 
oportunidades.
Para Chiavenato (1989): “De fato, as organizações 
54
requerem	 administradores	 para	 poderem	 ser	 eficientes	
-	fazer	certo	as	coisas	-	e	eficazes	-	fazer	a	coisa	certa.	
Principalmente devido a crescente complexidade da so-
ciedade e ao tamanho cada vez maior das organizações”. 
Uma vez que estamos vivendo, gradativamente, 
uma era de fusões e aquisições de empresas, visando 
a atingir maiores mercados, com maior potencial de 
competitividade, entre os concorrentes, as decisões 
administrativas individuais têm grande repercussão 
na sociedade. 
Suponha o impacto que causaria a falência de uma 
grande	multinacional,	no	mundo	financeiro	global.	Ob-
serve também os problemas que a sociedade enfrenta 
no tocante à saúde, ou à energia e os problemas rela-
cionados	aos	enormes	custos	e	a	outras	ineficiências	de	
organizações públicas ou privadas. Nosso cotidiano é, 
sobremaneira, afetado por organizações que prestam 
bons serviços e, infelizmente também, por organiza-
ções	que	prestam	serviços	 ineficientes	e	muito	defici-
tários. Lamentavelmente, é uma tradição os serviços 
públicos, sejam eles da esfera municipal, estadual ou 
federal, serem lentos, difíceis de utilizar, geradores de 
sentimentos, muitas vezes, negativos e frustrantes. 
Cada um destes problemas nos ajuda a imaginar as 
necessidades críticas da sociedade em relação à espera 
e	expectativa	de	termos	administradores	mais	eficientes	
e	eficazes.
A administração das organizações requer um pro-
fundo conhecimento do comportamento organiza-
cional (CO). Sem esse conhecimento, a administração 
55
pode	tornar-se	fria,	desumana,	mecânica,	 rígida,	 inefi-
ciente	e	ineficaz.	
O comportamento organizacional (CO) é uma 
área do conhecimento humano, relativamente, recente 
e que proporciona condições para o estudo e entendi-
mento da dinâmica organizacional. Isto é fundamental 
para a adequada administração das organizações. 
Elas precisam ser bem compreendidas para que 
possam ser bem administradas e posicionadas em seu 
contexto	 de	 negócios.	 Para	 ilustrar,	 considere	 este	
exemplo: uma escola de línguas precisa ampliar seu 
atendimento aos alunos para as manhãs de sábado. O 
gerente divulga este novo horário aos alunos, antes de 
constatar se algum dos atuais professores tem disponi-
bilidade nesse horário. A mal já está feito. 
Este	 exemplo,	 apesar	 de	 simplório,	 ocorre	 corri-
queiramente, em todos os tipos de empresas. Ele de-
monstra que conhecer o comportamento organizacio-
nal é também conhecer as motivações, possibilidades, 
interesses, competências, estado de espírito das pesso-
as, dos grupos, setores, e departamentos, da empresa 
como um todo. 
O administrador precisa conhecer os recursos 
financeiros,	 os	 recursos	 de	 tempo,	 o	 maquinário,	 os	
equipamentos, a tecnologia, o cliente, o seu produto ou 
serviço. Ademais, ele precisa, fundamentalmente, co-
nhecer e mapear o seu pessoal, atualmente, denomina-
do potencial humano. Sem esta visão apurada, o admi-
nistrador corre o sério risco de não entregar ao cliente 
o que prometeu, ou se entregar, o fazer fora do prazo 
56
prometido e sem a qualidade prometida.
Para	que	uma	administração	seja	eficiente	há	dois	
importantes aspectos que precisam ser considerados, 
segundo	Chiavenato	 (1989)	e	eles	 são	alvo	das	próxi-
mas discussões.
2.1.1 A organização é um ser vivo 
2.1.2 Decisôes organizacionais e longevidade 
A	 primeira	 questão	 a	 se	 considerar	 a	 fim	 de	 se	
efetivar a boa administração é que a empresa é um ser 
vivo que nasce, cresce e morre, dependendo da manei-
ra como é administrada e impulsionada. É preciso dar 
maior atenção para o desenvolvimento da organização 
e de seus participantes.
Neste contexto, é necessário trazer uma estatística 
sombria e triste: no Brasil, a maioria das empresas aber-
tas não chega ao segundo ano de funcionamento. Este 
é	um	aspecto	que	não	pode	ficar	à	mercê	dos	aconteci-
mentos ou ao sabor dos ventos. A organização precisa 
investir	fortemente	no	seu	próprio	desenvolvimento.	E	
boa parte desse desenvolvimento é decorrente da pro-
gressão das pessoas que dela participam.
O segundo aspecto que deve ser considerado é 
que esse ser vivo, isto é,a organização é resultado de 
um contínuo e incessante processo de aprendizado. A 
57
aprendizagem é o mecanismo vital que proporciona 
saúde e longevidade à organização. A organização e to-
dos os seus participantes precisam aprender a aprender, 
cada vez mais e mais rápido. 
A aprendizagem depende muito do estado de espí-
rito que se cria dentro da organização: deve haver uma 
motivação para aprender, ininterruptamente. Isso pre-
cisa ser enfatizado e incentivado, constantemente, pela 
cúpula da organização.
Aprender	 significa	 vida.	 Falta	 de	 interesse	 em	
aprender	coisas	novas	significa	“morte”.	Isto	é	válido	
tanto para organizações, como para pessoas. 
Pensemos na criança com sua natural e vital curiosi-
dade e pensemos no adulto, que acredita já ter aprendido 
tudo e que já sabe tudo. Este adulto, primeiro, não que-
rerá sair de sua cidade, depois de seu bairro, depois de 
sua rua, depois de sua casa, de seu quarto e de sua cama. 
A disposição para aprender e, sobretudo, para estar 
aberto a novidades, ter a capacidade de se reciclar, de-
saprender algo que já não é útil, é fundamental na vida 
pessoal e, consequentemente, na vida organizacional.
Como seres vivos, as organizações nascem, cres-
cem e morrem. 
Mas por que tantas organizações morrem tão pre-
maturamente? 
Poucas delas ganham a longevidade. Chiavenato 
(1989)	traz	uma	pesquisa	realizada	por	Arie	de	Geus,	a	fim	
de	verificar	quais	motivos	e	razões	de	algumas	organiza-
ções durarem mais do que outras. O resultado aponta qua-
tro fatores principais para a longevidade organizacional: 
58
1) Organizações longevas são sensíveis ao seu 
ambiente: estão sempre olhando a árvore e, principal-
mente, o bosque, independente do seguimento de sua 
atuação. Esta sensibilidade ao meio ambiente pode e 
deve se manifestar em relação ao entorno da organiza-
ção, como o bairro, a cidade, mas também considerar 
os atuais clientes e potenciais clientes, às tendências de 
mercado, aos desejos e necessidades dos clientes. Por-
tanto,	elas	não	têm	a	atitude	e	o	comportamento	de	fi-
car	olhando	só	para	si	própria	e	olham	para	fora,	para	
o que deveria ser a razão de existir da organização, ou 
seja, o mercado.
Chiavenato (1989) defende que:
“sejam as organizações, construídas com base no conhe-
cimento-	como	em	inovações	tecnológicas	que	agregam	
valor a vida do cliente - ou em recursos naturais - como 
fabricantes	de	papel,	 celulose,	 siderúrgicas,	 automóveis,	
produtos químicos, mineração, as organizações longevas 
permanecem em harmonia com o mundo à sua volta”. 
(CHIAVENATO, 1989). 
As empresas devem permanecer sintonizadas, 
em	sintonia	fina,	com	o	meio	ambiente.	Esta	atitude	
- comportamento intencional, planejado, deliberado - 
diante da vida, propicia à organização antecipar pro-
blemas, corrigir rotas, fazer adequações internas, antes 
que seja tarde demais, tornando o momento de crise, 
muitas	 vezes,	 oportunidade	 de	 novos	negócios	 a	 ser	
59
explorados. Estas organizações estão plugadas, ligadas 
o tempo todo no seu ambiente e vivem, basicamente, 
em função dele. 
2) Organizações longevas são coesas e dotadas de 
um forte senso de identidade: apesar de muitas vezes ha-
ver	uma	diversidade	de	negócios,	dentro	de	um	grupo	
organizacional, é o sentimento de pertencer a uma mar-
ca, o sentimento de orgulho de pertencer a determinada 
instituição, que desenvolve o vínculo emocional sinérgi-
co, entre funcionários e fornecedores, sendo este senti-
mento mais forte do que, os inevitáveis e até necessários, 
conflitos	existentes.	Desta	forma,	o	sentimento	de	per-
tencimento	a	uma	só	entidade	torna	o	comportamento	
da organização mais vivo e forte em relação ao cliente.
	 Chiavenato	 (1989)	 confirma	 a	 postura	 exposta	
acima,	quando	afirma:
 “Estas organizações se veem como uma frota de navios, 
cada um deles independente, porém o todo da frota é mais 
forte do que a soma de suas partes. Essa sensação de fazer 
parte	de	uma	comunidade	e	de	ser	capaz	de	se	identificar	
com suas ações e realizações, é que permite uma forte vin-
culação	emocional	 -	 sinergia-e	psicológica	dos	 funcioná-
rios com a empresa”. (CHIAVENATO, 1989). 
O Vinculo emocional cria, recria, transforma, 
desenvolve,	 planeja,	 constrói,	 reconstrói	 e	 faz.	 Pense	
numa família, num casal, num grupo de amigos, pense 
60
numa empresa. A emoção saudável, positiva, tem uma 
força	 gigantesca.	 Isto	 é	 tão	 óbvio,	mas,	muitas	 vezes,	
negligenciado a segundo, terceiro plano. 
O poder da razão precisa se juntar ao poder da 
emoção. Essa sensação de fazer parte de uma comu-
nidade	e	de	se	identificar	com	suas	ações	e	realizações	
é que permite uma forte vinculação emocional e isto é 
essencial para a sobrevivência organizacional, em meio 
a mudanças constantes, rápidas e necessárias. 
A coesão e integração acontecem devido a promo-
ções internas. Cada nova geração de funcionários ou 
gerentes representa um novo elo da longa corrente e 
como	afirma	Wiliam	Shakespeare:	“nenhuma	corrente	
é mais forte do que seu elo mais fraco”. 
A prioridade máxima da administração é a saúde da 
instituição, principalmente a emocional. Deste modo, o 
clima de trabalho, as expectativas e necessidades dos clien-
tes internos deve ser alvo de preocupação, tanto quanto 
dos clientes externos. A organização deve reconhecer que 
para encantar o cliente externo, precisa, primeiramente, 
encantar o cliente interno. Estas empresas são conhecidas 
como organizações em que vale a pena trabalhar, vale a 
pena se dedicar e investir tempo, esperança. 
Este comportamento inteligente se torna, grada-
tivamente, mais forte dentro das organizações. Como 
conseguir este sentimento e sinergia? Este assunto será 
detalhado	nos	próximos	capítulos.
3) Organizações longevas são tolerantes: ser tole-
rante	não	significa	ser	permissivo,	aceitar	tudo.	Tolerân-
61
cia é aceitar e valorar diferenças, é não desgastar relações 
com controles centralizados, rígidos e desnecessários, é 
não coibir comportamentos criativos. As organizações 
devem ser tolerantes com as atividades que se desen-
volvem	 à	margem	 dos	 negócios,	 como	 por	 exemplo,	
depoimentos coletivos sobre viagens, atividades parale-
las (música, jogos novos, ensaios) e até excentricidades 
-	trazer	o	cachorro	para	a	firma	-	dentro	de	limites	de	
uma organização coesa. A ideia é que o colaborador 
sinta que a organização é um lugar onde ele pode ser 
ele.	Onde	ele	é	aceito	como	pessoa	e	não	só	como	al-
guém que “funciona”. A organização, nesta perspectiva, 
seria, de alguma forma, a “extensão” da casa do cola-
borador. Um lugar onde ele tem compromissos claros e 
objetivos, tais como metas e resultados a atingir. Porém, 
é também um lugar, onde ele pode e deve se sentir bem, 
onde	ele	pode	exercer	não	só	a	razão,	mas	também	a	sua	
individualidade, ou seja, a sua emoção única e particu-
lar. São organizações, como descrito acima, que estão 
sempre ampliando suas possibilidades e abrindo novos 
horizontes para o futuro. A criatividade e a inovação 
estão na base de tudo.
4) Organizações longevas são conservadoras nas 
finanças:	elas	são	frugais	e	não	arriscam,	gratuitamen-
te,	 o	 seu	 capital.	O	 fato	de	 ter	 capital	financeiro	 lhes	
dá	maior	flexibilidade,	 independência	 e	 autonomia	de	
ação, permitindo buscar opções que os concorrentes 
não são capazes de obter, em função de compromissos 
já	 assumidos	 e	 programados.	 Essa	 autonomia	 finan-
62
ceira dá a estas organizações segurança, estabilidade e 
liberdade. Entendamos estabilidade, aqui mencionada, 
como serenidade para planejar o futuro. Conforme cita-
do por Theodor Levitt: ”se funciona, já está obsoleto”. 
Em outras palavras: se está dando certo, não descanse 
sobre os louros. Esteja alerta, pois, certamente, os con-
correntes estão pensando em como fazer melhor, mais 
rápido e mais barato do que você. Segurança também 
pode ser entendida como maior lastro para lidar com 
mercados	mais	flutuantes,	ou	em	períodos	de	“baixa”,	
propiciandomaior tempo ou condição de planejar e, 
por	que	não	dizer,	se	arriscar.	Estar	seguro	significa	ter	
maior possibilidade de lidar ou corrigir erros que geram 
despesas, por exemplo. 
Segundo de Geus apud Chiavenato (1989), “a ren-
tabilidade de uma empresa é um sintoma de saúde cor-
porativa, mas não é um indicador ou determinante da 
saúde corporativa”. Em outras palavras: rentabilidade 
indica, de certa forma, que a empresa goza de alguma 
saúde, mas a rentabilidade isolada não pode garantir 
que a organização seja saudável. Fazendo-se uma analo-
gia ao corpo humano, saúde não é somente ausência de 
doença,	mas	bem	estar	biológico,	psicológico	e	social.
 Ainda conforme de Geus apud Chiavenato (1989): 
“a longevidade também não parece estar relacionada com 
o	patrimônio	material,	com	o	setor	de	atividade,	ou	com	
o país de origem da organização. A expectativa de vida 
empresarial ocorre em qualquer país, e nos mais variados 
setores	-	da	manufatura	e	varejo	até	serviços	financeiros,	
63
agricultura, ou energia - desde que os quatro fatores cita-
dos estejam presentes”. (CHIAVENATO, 1989).
2.2 As teorias administrativas
De acordo com Chiavenato (1989), “As teorias e 
práticas administrativas que levaram ao comportamen-
to organizacional de hoje, começaram a surgir a partir 
do	final	do	século	XIX	e	em	todo	o	decorrer	do	século	
XX,	quando	surgiram	as	grandes	organizações”.	
Sua grande e crescente complexidade trouxe, na-
turalmente,	novas	complicações	e	desafios.	Na	reali-
dade, tudo começou com a revolução industrial, que 
substitui a Era da Agricultura pela Era Industrial, no 
período	entre	o	final	XVIII	e	todo	o	século	XIX.
A aplicação da máquina a vapor nas pequenas 
oficinas	 da	 época	 criou	 novas	 formas	 de	 produção	
em massa, provocando o surgimento das fábricas e 
indústrias e tornando, rapidamente, obsoletos os an-
tigos métodos gerenciais da época. 
A maquinaria impulsionada pela energia do vapor 
proporcionou uma base de produção cada vez mais 
possante, exigindo produção em maior quantidade, 
melhor qualidade e menores custos. Abriu-se caminho 
para a expansão e crescimento de mercados, propicia-
dos por preços mais baixos, devido à crescente escala 
de produção, gerada pela popularização dos produtos. 
Para Chiavenato (1989):
64
“As	 pequenas	 oficinas	 deram	 lugar	 a	 grandes	 fábricas	
que passaram a ter grande número de trabalhadores, aos 
poucos foi surgindo a engenharia industrial, visando in-
ventar e desenvolver novas máquinas, novos métodos de 
trabalho, iniciando os processos de seleção e treinamento 
de	pessoal.	No	início	do	século	XX	alguns	engenheiros	
passaram a desenvolver algumas teorias gerais de admi-
nistração”. (CHIAVENATO, 1989). 
2.2.1 A primeira onda: a ênfase nas tarefas
Consoante Chiavenato (1989), os primeiros postu-
lados e pensamentos sobre administração tinham como 
ênfase indicar aos líderes ou gerentes como fazer com 
que a tarefas ou atividades necessárias à produção fos-
sem executadas. Neste sentido, surgiram as primeiras 
ideias de como administrar as organizações, surgiram 
também os primeiros conceitos de como racionalizar 
o trabalho. Por exemplo, a denominada administração 
científica,	desenvolvida	pelo	engenheiro	americano	Fre-
derick	Winslow	Taylor	(1856-1915),	preocupado	com	a	
eliminação do desperdício e também com o aumento da 
eficiência.	Esta	teoria	postulava	a	diferenciação	entre	os	
gerentes,	que	devem	pensar,	planejar	e	definir	o	método	
de trabalho, e os trabalhadores, que devem executar o 
método	de	trabalho	definido	pelo	gerente.	
Para Chiavenato (1989), Taylor pretendia substi-
tuir o empirismo, a improvisação, o “achismo” pela 
ciência,	pelos	dados	e	informações	racionais	e	lógicas.	
Seus postulados deram enorme impulso à engenha-
65
2.2.2 A administração científica
ria industrial. Adam Smith foi seu inspirador e Henry 
Ford, o criador do lendário Ford, revolucionou a pro-
dução de carros em série. Na época, todo o foco esta-
va na tarefa, que era fragmentada, levando cada ope-
rário a repeti-la, executando o que lhe era designado. 
Naquele momento, iniciava-se a preocupação com o 
padrão. Cada operário era responsável por poucas ta-
refas e as fazia repetidamente, visando assegurar tem-
pos e movimentos similares na fabricação das peças e 
na produtividade, entre os operários. 
Era uma visão de baixo para cima, típica do mo-
mento	histórico	em	que	se	vivia,	pois	se	acreditava	que	
a	máxima	eficiência	de	cada	operário	conduziria	a	orga-
nização	à	máxima	eficiência.	
O estudo dos tempos e movimentos, a racionali-
zação	das	 tarefas,	visando	obter-se	maior	 eficiência,	 a	
realização correta das tarefas e o menor custo eram as 
grandes preocupações da época.
Em conformidade com Chiavenato (1989), 
os princípios da administração científica de Taylor 
eram:
1) RACIONALIZAR TAREFAS: qual a melhor 
maneira de se executar a tarefa;
2) SELECIONAR: escolher as pessoas mais ade-
quadas para a execução das tarefas;
3) TREINAR: dar treinamento às pessoas selecio-
nadas para executar as tarefas;
66
4) MONITORAR: acompanhar o desempenho do 
trabalho
Na minha experiência, em diferentes tipos, por-
tes e origens de empresa, percebo que, passado mais 
de	um	século	desde	os	primeiros	postulados	teóricos	
e	científicos,	a	dificuldade	continua	grande	em	se	ra-
cionalizar tarefas, selecionar, treinar e monitorar ou 
acompanhar resultados. 
Há vários motivos para que isto aconteça, repeti-
damente. Analisaremos estas razões, posteriormente, 
porém,	como	introdução,	diria	que	os	profissionais	que	
desenvolvem as atividades acima, nos diferentes níveis, 
muitas	vezes	não	enxergam	ou	não	percebem	o	óbvio,	
que está diante de si. 
Taylor teve muitos seguidores, entre eles o casal 
Frank	e	Lílian	Gilbreth.	O	estudo	do	casal	enfatizava	a	
cronometragem de uma tarefa, procurando visualizar a 
produtividade	e	eficiência	diferenciada	de	cada	operário.	
Por sua vez, Henry Gant desenvolveu planos sa-
lariais	e	bônus	para	aqueles	que	executassem	as	tarefas,	
dentro do prazo estipulado, visto que, na época reina-
va o conceito de Homo Economicus: a ideia de que 
as pessoas trabalhavam, exclusivamente, para obter re-
compensa	econômica.
De acordo com Chiavenato (1989), pode-se ob-
servar	 a	 contribuição	 da	 administração	 científica	 que,	
como pioneira, trouxe subsídio e limitações que foram 
e continuam sendo aprimoradas, tais como:
∙	Seleção	científica	de	pessoas;
∙	Treinamento-eficiência;
67
∙	Estudo	de	tempos	e	movimentos	-	Racionaliza-
ção do trabalho;
∙	Método	de	 trabalho	 (Best	Way)	 -	Princípios	de	
administração;
∙	Salário	por	produção	e	incentivos	-	Especializa-
ção do operário;
∙	Cuidado	com	as	condições	físicas	de	 trabalho	-	
Linha de montagem industrial;
∙	Planejamento	e	controle	de	produção	-	Estudo	da	
fadiga humana;
∙	Conceito	de	Homo	Economicus	-	Recompensas	
salariais.
2.2.3 A segunda onda: a ênfase na estrutura 
organizacional
Conforme Chiavenato (1989), a administração so-
freu mudanças em seu campo de atuação, pois:
“enquanto	 a	 administração	 científica	de	Taylor	 se	 con-
centrava nas tarefas e na redução de custos das atividades 
produtivas, na Europa um grupo desenvolvia princípios 
de administração relacionados com a estruturação das 
organizações, chamada então de teoria clássica da admi-
nistração. Enquanto a ênfase da abordagem americana se 
concentrava no trabalho individual de cada operário, suas 
atribuições e sua produtividade, a abordagem europeia 
se concentrava na organização na sua totalidade, tratava-
-se de uma visão de caráter mais sistêmico e integrado, a 
americana focava o nível operacional de baixo para cima, 
68
enquanto a européia focaliza a empresa no seu conjunto 
integrado“. (CHIAVENATO, 1989).
Sobre os princípios de administração, na aborda-
gem europeia, Chiavenato (1989) destaca que o enge-
nheiro francês Henry Fayol “buscava na mesma época 
a divisão do trabalho organizacional, não na sua base 
inferior, como fazia Taylor,