AVA 2 Motivação e Liderança

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA - UVA 
GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
Mayara Manoela Cruz da Rocha 
 
 
 
 
ATIVIDADE INDIVIDUAL AVALIATIVA – AVA 2: 
ESTUDO DIRIGIDO SOBRE O ARTIGO “A FIRMEZA DA RODA” 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2021 
 
Mayara Manoela Cruz da Rocha 
 
 
 
ATIVIDADE INDIVIDUAL AVALIATIVA – AVA 2: 
ESTUDO DIRIGIDO SOBRE O ARTIGO “A FIRMEZA DA RODA” 
Atividade avaliativa AVA 2 - apresentado 
como requisito para aprovação: Motivação e 
Liderança, da Graduação Tecnológica em 
Gestão de Recursos Humanos, da 
Universidade Veiga de Almeida. 
 
Nota: 
 
 Prof. Ana Maria Carvalho 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2021 
 
 
INTRODUÇÃO 
No início do século XX, quatro modelos de gestão manifestaram e se destacaram ao 
logo dos anos para cada modelo, foram identificados papéis e competências 
gerenciais por Quinn (2003) sendo: o modelo das metas racionais, o modelo dos 
processos internos, modelo das relações humanas, e o modelo dos sistemas abertos. 
O modelo de relações racionais, surgiu entre 1900 e 1925 nos Estados Unidos, nesta 
época aqueles que tinham maior habilidade tinham maiores chances e garantias de 
emprego. Segundo Quinn (2003), a análise das situações para a tomada de decisões 
é sempre racional com condições de trabalho severas. O foco deste modelo é a 
eficácia, a alta produtividade e a lucratividade. O papel do gestor é ser decisivo e um 
produtor pragmático. O Modelo de processos internos nasceu e ganhou destaque no 
mesmo período que o modelo descrito acima, entretanto este modelo foi conhecido 
por tornar o meio profissional burocrático, através da padronização, documentação, 
regras, hierarquia, autoridade, disciplina, centralização e controle. A função do gestor 
é ser um monitor eficaz e coordenador leal. No modelo das relações humanas em 
1926 os funcionários deram início aos questionamentos de suas condições precárias 
de trabalhos e seus salários baixos, desta maneira os modelos racionais e de 
processos internos foram perdendo espaço diante desta situação. Sendo assim surgiu 
o modelo de relações humanas com foco na geração da motivação de seus 
funcionários através da participação, atenção, envolvimento, consenso, coesão, moral 
e compromisso. Os gestores neste modelo têm como responsabilidade serem 
avaliadores e desenvolvedores com função de facilitador e mentor. O modelo de 
sistemas abertos, deu início no período entre 1951 e 1975 despertando um cenário 
inseguro e de alta competitividade, gerando a necessidade de um modelo que 
atendesse as exigências situacional como: inovação contínua, resolução criativa de 
problemas e adaptação as mudanças, atribuindo ao gestor o papel de negociador e 
inovador. O trabalho em grupo pode ser comparado com um sistema de produção, 
onde cada indivíduo contribuí de maneira diferente e individual para atingir um 
objetivo. Em contrapartida, o trabalho em equipe cria laços e troca de conhecimentos, 
tornando todos responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto, não é apenas 
compartilhado os objetivos, mas também os seus valores e decisões, porém não 
caracteriza que os indivíduos tenham que agir ou pensar igual. A Liderança voltada 
para resultados exige certos traços pessoais e de personalidade para facilitar sua 
performance. Por outro lado, outras teorias como a teoria do comportamento, acredita 
que o comportamento poder ser adquirido. Funções da liderança, os estilos; 
autocrático, democrático e liberal, mostram que as atividades do líder estão ligadas 
às coisas, enquanto a outra a parte envolve as pessoas. 
"Motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação”. Gil (2007). A 
liderança exercida com democracia revela o respeito das pessoas, sem força-las, 
dessa maneira, se sentem motivadas a realizarem suas atividades, sem pressão 
superior, dando um clima favorável de trabalho. 
DESENVOLVIMENTO 
De acordo com analise do estudo Dirigido sobre o artigo “A Firmeza da Roda” o 
modelo utilizado por Liu Bang para liderar os seus chefes de Estado foi o de relações 
humanas. Este modelo tem foco na motivação, tendo como características: atenção, 
envolvimento, consenso, coesão, moral e compromisso, resultando em uma 
participação mais ativa dos indivíduos a todos os processos, dando a possibilidade de 
avaliar a motivação dos envolvidos mais de perto, para que assim, possam buscar os 
motivos e soluções para aqueles que estejam tendo uma baixa atuação. Dessa forma, 
as teorias tradicionais passaram a ser questionadas, de modo que o método e a 
máquina se desfazem, beneficiando a dinâmica de grupo. O princípio dos estudos das 
relações humanas e todo conjunto a respeito da motivação no trabalho esteve em 
destaque. Desde então passou a ser aplicado dentro das organizações. Segundo o 
artigo “A Firmeza da Roda”, no momento que o discípulo levanta hesitação a respeito 
do papel do artesão, o mestre utiliza uma metáfora para revelar a participação do 
imperador: 
Pense na luz do sol. Em qual direção crescem as árvores e as flores, a não 
ser buscando a luz? O mesmo faz um artesão como Liu Bang. Depois de 
colocar indivíduos em posições em que liberam todo seu potencial, ele 
assegura ao lhes dar crédito pelas conquistas. Ao final, como as flores e as 
árvores que crescem voltadas para o sol, os indivíduos crescem voltados para 
Liu Bang, com devoção. 
Na citação acima fica evidente a importância do reconhecimento e feedback pelo 
resultado de um trabalho bem feito, favorecendo o trabalho e a aliança do grupo, 
interrompendo os conflitos pessoais de maneira positiva, criando intervenções 
individuais, trabalhando com empatia, justiça, e liberdade para com seus 
subordinados. O papel gerencial desempenhado pelo imperador é de facilitador e 
mentor. A combinação entre o modelo de gestão das relações humanas, aplicado pelo 
Liu Bang e o trabalho em equipe, foi o conjunto de circunstâncias dada pela situação 
tornando primordial a participação de cada indivíduo contribuindo de maneiras 
diferentes para um objetivo, facilitando o engajamento e a agilidade nas atividades e 
os cumprimentos das metas e os objetivos compartilhados, tendo o alcance de 
melhores resultados. Como mencionado no artigo e na citação abaixo, o papel de 
liderança e as competências de cada chefe de Estado foram fundamentais para a êxito 
da batalha. 
No centro da mesa está Xiao He. Seu conhecimento sobre logística não pode 
ser questionado. (...) Por último está Chang Yang, que conhece a dinâmica 
da política e da diplomacia como a palma de sua mão. Ele sabe com qual 
país alinhar-se, como ganhar favores políticos ou afastar um chefe político 
sem causar brigas. 
 Hunter (2004, p. 25), diz que “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo 
para o bem comum”. Uma boa gestão é capaz de desenvolver equipes de alta 
performance, capacitadas para agregar valores e o alcance de melhores resultados, 
sendo necessário motivar e recompensar os indivíduos para que assim deem o melhor 
de si. De acordo com Gil (2007) “Motivação é o resultado da interação do indivíduo 
com a situação”. A organização que identifica e dá o adequado valor ao trabalho de 
seus colaboradores, inclina-se maiores resultados, pois desde o momento que os 
mesmos se encontrem motivados com as suas responsabilidades, tem como efeito o 
aumento da produtividade e do clima organizacional, favorecendo a retenção e a 
qualidade de vida no trabalho. 
 CONCLUSÃO 
É visível que o estudo, tem grande influência em uma boa gestão. A gestão interativa 
e democrática, que integra e desenvolve seus funcionários, estimulando a equipe a 
desempenhar suas competências com eficácia e excelência. O artigo retrata teorias 
de lideranças e a maneira que o líder pode influenciar os seus subordinados e o meio 
que atua. 
REFERENCIAS 
https://fia.com.br/blog/gestao-de-pessoas/ 
https://mastermind.sampa.br/diferenca-entre-grupo-e-equipe/https://www.marciokarsten.pro.br/wp-content/uploads/2019/11/Uma-teoria-da-
motiva%C3%A7%C3%A3o-humana.pdf 
https://genyo.com.br/blog/equipes-de-alta-performance/ 
https://uva.instructure.com/courses/21456/files/30557990?module_item_id=245538&
fd_cookie_set=1 (Unidade - 2 Aula 2) 
 
https://uva.instructure.com/courses/21456/files/3055512?module_item_id=245540&f
d_cookie_set=1 (unidade 3) 
https://uva.instructure.com/courses/21456/files/3055516?module_item_id=245541&f
d_cookie_set=1 (unidade 4) 
Fonte: adaptado de KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A. A arte de comandar sem 
tropeçar. Exame, n. 22, p. 86-89, 28 out. 1992. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
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	ATIVIDADE INDIVIDUAL AVALIATIVA – AVA 2:
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