Gestão de Qualidade 1 2

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SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Alan Thomas 
Pezzatto
 
Desdobramento e 
gestão de estratégias de 
qualidade e melhoria
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a correta interpretação da palavra qualidade como abor-
dagem de gestão.
 � Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela 
qualidade.
 � Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode 
trazer para a organização.
Introdução
Qualidade. Está aí uma palavra que você já deve ter ouvido e falado 
muito. E, muitas vezes, esse termo é buscado de forma incessante por 
empresas que não entendem o seu real significado. Mas se você pensar 
em empresas superiores aos seus concorrentes, verá que essas apresentam 
vantagens de qualidade em seus produtos e serviços. Sendo assim, como 
definir qualidade e que benefícios ela traz à organização como um todo?
Para compreender melhor este assunto, leia o capítulo Desdobra-
mento e Gestão de Estratégias de Qualidade e Melhoria, da obra Sis-
tema de controle da qualidade, que trata dos conceitos de Qualidade na 
abordagem de Gestão e as categorias de custos de qualidade. Por fim, o 
capítulo ainda destaca a liderança em qualidade no meio organizacional.
Qualidade como abordagem de gestão
Você já deve ter ouvido e falado muito a palavra qualidade. O conceito é 
algo conhecido por todos, é intuitivo e bem difundido para a sociedade: tudo 
aquilo que satisfaz ou agrada você define como qualidade. Pois bem, não é tão 
simples assim definir qualidade, muito pelo contrário, é bastante abrangente 
e ampla essa definição.
Segundo Paladini (2000), há um erro em definir qualidade em um só item, 
como: luxo, beleza, virtudes, brilhos, grife, marca, embalagem, entrega, de-
sign, cores, acabamento e assim por diante. O conceito de qualidade não está 
somente em um desses itens, mas, sim, em todos eles, pois, ainda segundo 
Paladini (2000), você deve considerar qualidade como um conjunto de elemen-
tos que integram um serviço ou produto como um todo. Para Juran (1990), o 
conceito de qualidade engloba as necessidades dos clientes sendo satisfeitas 
pelas características dos produtos. Feigenbaum (1994) diz que qualidade é um 
conjunto de características relacionadas a fabricação, manutenção, engenharia 
e marketing e, com essas características, o produto ou o serviço devem cumprir 
às expectativas dos clientes. 
Por meio de estudos, Garvin (1992) demonstrou cinco diferentes abordagens 
para qualidade: a transcendental, a baseada no produto, a baseada no usuário, 
a baseada na produção e a baseada no valor.
Transcendente
Neste foco, Garvin (1992) cita qualidade com algo atribuído ao produto ou 
serviço. É algo com qualidade inata. É algo reconhecido no mundo todo 
como uma marca com padrões altíssimos de satisfação. A qualidade está 
nos produtos independentemente de preferências ou estilos, como se você 
aprendesse a reconhecer que aquele serviço ou produto é de qualidade por 
experiência. Um exemplo são os relógios Rolex, os quais nem todos os modelos 
agradam, mas você sabe que o produto tem qualidade. Garvin comentou das 
pinturas de Michelangelo, dizendo que nem todas agradam, mas vendo várias, 
é fácil reconhecer e se convencer da qualidade da obra. “A dificuldade desta 
visão é que ela proporciona pouca orientação prática. Argumentar que o que 
caracteriza a qualidade é o ‘esforço intenso’ e ‘seriedade de propósito’ pouco 
nos diz sobre como os produtos de qualidade diferem dos mais grosseiros”. 
(GARVIN, 1992, p. 50).
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria2
Baseada no produto
Nesta abordagem, segundo Garvin (1992), a qualidade é vista como exata e 
mensurável. Ou seja, quanto mais características (quantidade de ingredientes, 
por exemplo) o produto tem, mais qualidade ele terá, “[...] mas uma classi-
ficação sem ambiguidade só se torna possível se os atributos em questão 
forem classificados na mesma ordem praticamente por todos os compradores” 
(GARVIN, 1992, p. 51).
Há duas implicações nesta tese. A primeira aborda que quanto mais caro 
for, mais qualidade terá. E a segunda é que o produto ou serviço tem uma 
qualidade inerente, diferente da transcendente em que era atribuída qualidade 
ao produto. Como a qualidade baseada no produto é mensurável, não necessita 
de experiências ou preferências, pois pode ser avaliada com objetivos próprios. 
No entanto, segundo Garvin (1992), às vezes, produtos de qualidade são 
simplesmente diferentes, então essa abordagem deixa a desejar em alguns 
aspectos, por exemplo, gostos diferentes.
Baseada no usuário
A maioria das definições de qualidade é atribuída ao usuário/consumidor, 
pois é seu foco principal. Se “aos olhos” do usuário o produto é bom, no 
nível de satisfazê-lo, exercendo sua função requerida, pode-se dizer, com 
base no usuário, que é algo de qualidade. Como você pode imaginar, é um 
dos conceitos mais difíceis de estabelecer, pois cada um tem seu modo de ver 
e suas preferências. Com isso, como agregar diferentes características para 
atender todos os usuários ao mesmo tempo? Essa dificuldade pode se tornar 
uma limitação.
Baseada na produção
Uma abordagem que define a qualidade baseada na produção é: “conformi-
dade com as especificações”. Em outras palavras, se o produto ou serviço, na 
produção, está dentro das especificações de projeto, pode-se dizer que tem 
qualidade. Garvin exemplifica dizendo que tanto uma Mercedes quanto um 
Chevette têm qualidade se ambos forem bem feitos segundo suas especificações.
3Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
Baseada no valor
Segundo Sá e Miranda (2004) e Garvin (1992), neste ponto de vista, com 
base no valor, um produto ou serviço de qualidade é aquele que disponibiliza 
alto desempenho por um valor justificável pelo mercado. “[...] Apesar de sua 
importância óbvia, esta abordagem é de difícil aplicação na prática. Mistura 
dois conceitos relacionados, mas distintos: excelência e valor. O resultado é 
uma coisa híbrida sem limites bem definidos, sendo muitas vezes altamente 
subjetiva” (GARVIN, 1992, p. 55).
A Figura 1 mostra duas abordagens do conceito de qualidade, uma ao 
atributo e outra à gestão. A abordagem ao atributo é definida como caracte-
rística de um produto, e a qualidade relacionada com a gestão é definida como 
modo de organização de empresas que tem o objetivo de fabricar produtos 
com o atributo de qualidade (MOURA, 1997). No final, o objetivo maior é 
satisfazer o consumidor.
Figura 1. Dois significados de qualidade.
Qualidade
Cliente
Satisfação
GestãoAtributo
Características
Produtos
Empresa
Métodos
Gerência
Organização
Pode-se dizer que a adoção da qualidade na gestão tem como um dos 
objetivos juntar vários métodos gerenciais que trazem a qualidade para a 
empresa com um processo contínuo. Deve-se ter um conjunto de atividades 
que asseguram resultados satisfatórios para empresas, funcionários e clientes. 
O desenvolvimento de projetos com alcance de melhorias também deve ser 
contínuo para sempre estar alcançando mais espaço no mercado e com mais 
credibilidade.
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria4
Gestão da qualidade “[...] são todas as atividades da função gerencial que determinam 
a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, que os implementam por 
meios tais como: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qua-
lidade dentro do sistema da qualidade” (ISO 9000:2000 apud MONTEIRO, [201-?], p. 13).
Segundo Paladini (2000, p. 314), “[...] gerir qualidade significa garantir que 
produtos e serviços sejam adequados ao uso que se destinam”. A gestão da 
qualidade é algo amplo, que envolve toda uma organização empresarial com 
um processo contínuo de melhoria. A gestão da qualidade não é um processo 
temporário, pois ela nunca para de evoluir. 
A Figura 2 ilustra esse processo cíclico (que não para de evoluir) e evol-
vente de vários setoresda empresa. A entrada trata-se dos próprios clientes, 
com requisitos e necessidades que devem ser atendidos na saída do processo, 
satisfazendo o cliente.
Figura 2. Processo cíclico da gestão da qualidade.
Fonte: Carpinetti (2012).
Responsabilidade
da direção
Gestão
recursos
• Medição
• Análise
• Melhoria
Melhoria contínua do SGQ
Realização
do produto
Cl
ie
nt
e
Re
qu
is
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Sa
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fa
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o
Cl
ie
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e
Entrada Saída
5Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
A importância dos custos da qualidade
Com o mercado ficando cada vez mais competitivo, os custeios da qualidade 
se tornam cada vez mais importantes para uma organização empresarial, pois 
o objetivo destas é lucrar com seus produtos e serviços. Para isso acontecer, o 
foco principal é ter controle de qualidade e cumprir com expectativas geradas 
pelo produto. Produtos defeituosos que chegam aos consumidores geram perdas 
inestimáveis à empresa, não sendo só perdas de valor financeiro, mas também 
relacionadas à credibilidade e à fidelidade de clientes, dependendo dos casos.
As primeiras definições de custos da qualidade falavam, equivocadamente, 
que para se ter qualidade satisfatória, exigia-se custos muito elevados. Porém, 
não era bem assim. Segundo Feigenbaum (1994, p. 151):
Qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória dos recursos. Isto 
implica desperdícios de material, mão-de-obra e tempo em equipamento, e 
consequentemente envolve maiores custos. Por outro lado, qualidade satis-
fatória significa utilização satisfatória de recursos e, por conseguinte, custos 
reduzidos.
Áreas dos custos da qualidade
Os custos da qualidade podem ser simplificados conforme a Figura 3 mostra 
a seguir.
Figura 3. As áreas dos custos da qualidade.
Fonte: Feigenbaum (1994).
Custos do controle
ou custos da
qualidade
Custos de falhas
no controle ou
custos da 
não qualidade
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos das falhas internas
Custos das falhas externas
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria6
São divididos em duas áreas de custos: os custos do controle ou custos da 
qualidade e os custos de falhas no controle ou custos da não qualidade, que 
também se dividem em dois tipos cada, como mostrou a Figura 3 anterior e 
como são definidos a seguir.
Custos da prevenção: são custos decorrentes de planejamento de qualidade 
e controle do processo; manutenção do sistema de qualidade; elaboração de 
manuais; aumento da confiabilidade nos processos; treinamento e desenvol-
vimento de mão de obra em qualidade; verificação e análise do projeto do 
produto; e gerenciamento dos sistemas. Em outras palavras, são os custos 
expostos para detecção de falhas e defeitos que possam, eventualmente, 
chegar ao consumidor. Custos com avaliações técnicas de fornecedores e 
clientes.
Custos da avaliação: são todos os tipos de ferramentas e softwares usados para 
se ter melhoria no início do processo ou serviço. Os custos são em torno de: 
ensaio e inspeção de materiais adquiridos; ensaios de laboratório; mão de obra 
para verificação; auditorias de qualidade; verificações externas; manutenção 
e calibração de equipamento para inspeção de informação sobre qualidade; e 
ensaio no campo. Ou seja, são atividades com a finalidade de identificar não 
conformidades antes de o produto cair nas mãos do cliente.
Custos das falhas internas: são os custos de retrabalho e rejeitos, de qualidade 
abaixo do esperado na empresa. Custos na identificação de defeitos e no uso 
de materiais adicionais para a correção destes. Os custos das falhas internas 
também são custos identificados antes de o produto ou serviço chegar ao 
consumidor.
Custos das falhas externas: são os custos de produtos ou serviços com 
qualidade insatisfatória que já chegaram ao consumidor e voltaram em razão 
de devoluções, reclamações, garantia técnica ou assistência para reparos. 
Esses custos acarretam perdas de consumidores para a concorrência e queda 
no mercado, pois afeta diretamente o consumidor.
7Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
Juran (1990) determinou um ponto ótimo de qualidade que envolve o 
ponto de intersecção das duas áreas de custos da qualidade e que é ilustrado 
na Figura 4.
Figura 4. Relação das áreas dos custos da qualidade.
Fonte: Juran (1990).
100 Qualidade de
conformação %
Total dos
custos da
qualidade
Custos de
avaliação e
prevenção
Valor ótimo de
esforço da qualidade
Custo por
unidade de
produto bom
Custos das
falhas
Essa interpretação mostra, segundo Juran (1990), o ponto de valor ótimo 
de esforço da qualidade, em que se tem o menor custo por unidade produzida 
e a maior qualidade de conformação (em porcentagem) possível. À esquerda 
desse ponto, tem-se um gasto menor do que o retorno que seria obtido, então 
seriam justificáveis investimentos nessa área. Já ao lado direito, tal retorno 
diminuiria.
Porém, Slack et al. (1999), não concordam com Juran e reconhecem a 
falha e a má qualidade como aceitáveis no ponto ótimo de seu modelo. Slack 
et al. (1999) dizem que são necessárias mais inspeções do que prevenções 
para diminuir as falhas e alcançar a maior qualidade. A Figura 5 demonstra 
o método mencionado.
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria8
Figura 5. Relação das áreas dos custos da qualidade.
Fonte: Slack et al. (1999).
Custos $
Valor ótimo da qualidade
Conformidade
Custos de
prevenção e
avaliação
Custo das
falhas
Custo
total
Os custos de prevenção e avaliação se afunilam com os custos das falhas 
internas e externas à medida que aumenta a conformidade. À medida que são 
feitos investimentos em prevenção, principalmente nos aspectos relacionados 
à educação e ao treinamento de funcionários, o custo total da qualidade pode 
aumentar (LIMA; RIBEIRO, 2011).
Não tem só uma forma de trabalhar com custos da qualidade, os dois 
modelos mencionados anteriormente são exemplos disso. No entanto, o que 
não se pode deixar passar é a importância desse assunto para se ter controle, 
direcionamento e monitoramento do desempenho da gestão da qualidade nas 
empresas.
Liderança na qualidade
O que é a liderança de qualidade?
Assim como todos os temas abordados até aqui neste capítulo, a liderança de 
qualidade tem em seu foco principal o consumidor. Concentra-se em dar valor 
ao consumidor, agregando excelência em todos os aspectos da organização. 
Para desenvolver excelência, todos os envolvidos com a organização devem 
ajudar melhorando constantemente os processos, suas habilidades, etc.
9Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
Os processos estão presentes em todas as organizações, tanto fabricação, 
vendas e disseminação como outros que procuram encontrar os problemas dos 
consumidores e que procuram informações de organizações concorrentes. Há, 
também, aqueles que procuram novas tecnologias, gerando novos produtos, 
processos focados nos custos, entre outros diversos que existem para direcionar 
a empresa à maior qualidade.
A liderança em qualidade é focada em estudar e melhorar (sempre) esses 
processos para oferecer produtos de qualidade aos seus consumidores.
Qual o foco na liderança de qualidade?
Foco é que cada processo seja estudado e administrado de forma segura. 
Usam-se fluxogramas para descrever os processos e identificar os proble-
mas. As causas raízes dos problemas são encontradas cuidadosamente por 
pesquisas. São criados novos sistemas para que não ocorram mais falhas, ou 
seja, procura-se trazer todo o processo para o controle estatístico, reduzindo 
variações no processo.
No método de Deming, as pessoas aprendem a considerar as outras pessoas 
na empresa como clientes internos. Esse modo de pensar derruba as barreiras 
interdepartamentais, que se tornam tão pesadas nas grandes empresas. Para 
realizar um trabalho de qualidade, as pessoas precisam deixar de culpar seus 
colegas em outros departamentos e começar a tratar umas às outras com o 
respeito e o interesse que gostariamde dispensar aos clientes externos.
Segundo Deming (1990), não se deve focar nas responsabilidades indi-
viduais e nas suas hierarquias, e sim nos processos pelos quais o trabalho é 
feito. A ideia é que cada processo interaja com o anterior e com o próximo, 
alimentando, sempre, um ao outro e trabalhando em conjunto para chegar à 
excelência, atingindo e ultrapassando as expectativas dos consumidores. O 
feedback do consumidor é muito importante para dar continuidade no pro-
cesso de melhoria. “Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons 
líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços, juntamente com 
conhecimento.” (DEMING, 1990).
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria10
Esses princípios de William Edwards Deming contêm a essência de sua filosofia e são 
aplicáveis em organizações de qualquer dimensão, tanto para produtos como para 
serviços. Da mesma forma, podem ser aplicados a qualquer departamento ou unidade 
de uma organização.
Os 14 princípios de Deming
1. Mantenha constância de propósito de contínua melhoria para se tornar mais 
competitivo e permanecer atuante no negócio.
2. Não aceite defeitos seus e de terceiros como se isso fosse inevitável. Adote uma 
postura de desafio. 
3. Termine com a dependência da inspeção em massa. Garanta a qualidade do 
processo. 
4. Considere prioritariamente a qualidade ao selecionar fornecedores de produtos 
e serviços. 
5. Antecipe-se às consequências da falta de qualidade. Identifique problemas, descubra 
suas causas e trate de eliminá-las.
6. Institua métodos atualizados de treinamento no trabalho.
7. O papel da supervisão deve ser o de dar condições para a realização adequada 
do trabalho.
8. Afaste o medo e a apreensão. Crie um clima de confiança e respeito mútuo.
9. Elimine as barreiras entre departamentos. Identifique e conheça os seus clientes. 
Identifique e atenda suas necessidades.
10. Elimine metas numéricas, cartazes e slogans que apenas pedem maiores níveis de 
produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los.
11. Elimine estudos de métodos no chão de fábrica. Eles criam um limite superior à 
melhoria da qualidade e da produtividade.
12. Institua programas de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e 
as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho.
13. Mantenha sua equipe atualizada. Faça com que todos estejam em dia com mudanças 
de modelo, estilo, materiais, métodos e, quando necessário, novos equipamentos. 
14. Ponha todo mundo da organização para trabalhar com o objetivo de alcançar a 
transformação necessária. 
Fonte: Camargo (2011).
Principais componentes da liderança de qualidade
Juran (1990) diz que pelo menos 85% das falhas que ocorrem nos processos nas 
diversas empresas que existem são responsabilidade dos sistemas controlados 
pela própria empresa ou sua administração. O restante (15%) é relacionado 
11Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
às pessoas que trabalham no processo. Por isso, afirma que o trabalho não é 
simplesmente algo casual. Existem ferramentas para se trabalhar de forma 
eficiente; o trabalho pode ser estudado, analisado e repassado.
 � Processos e procedimentos padronizados estão para serem seguidos.
 � Foco no consumidor; melhorias sempre.
 � O reconhecimento de clientes externos (consumidores no geral) e clientes 
internos (trabalhadores que fazem parte da empresa).
 � É essencial ter bom relacionamento com os fornecedores.
 � Ênfase em melhorar o processo, e não na responsabilidade individual.
 � A prioridade é se adaptar às necessidades do processo, e não somente 
às da hierarquia.
 � Estabilidade e durabilidade no propósito dos processos da organização.
A Revista Manufatura em Foco abordou o tema a influência da liderança no sucesso 
do sistema de gestão de qualidade de uma forma simples e de fácil entendimento. 
Para complementar sua leitura e conhecimento, acesse o link: 
https://goo.gl/hcVR9g
1. Dentre as cinco abordagens 
da qualidade feita por Garvin 
(1992), a transcendental é uma 
delas. Qual das alternativas a 
seguir cita essa abordagem?
a) A qualidade é vista como 
exata e mensurável.
b) Conformidade com as 
especificações.
c) Produto ou serviço de 
qualidade por um valor 
justificável no mercado.
d) Qualidade atribuída ao 
produto ou serviço.
e) Baseado nos “olhos de quem vê”.
2. Qual dos tipos de custos se reduz 
drasticamente à medida que as não 
conformidades tendem a zero?
a) Custos de falhas (internas 
e externas).
b) Custos de avaliação.
c) Custos de prevenção.
d) Custos de conformidade.
e) Custos de inspeção.
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria12
https://goo.gl/hcVR9g
3. A gestão da qualidade é algo amplo, 
que tem foco na organização como 
um todo. É um processo de melhoria 
contínua, e não um processo 
temporário. Pode-se dizer que 
esse processo é um ciclo de tarefas 
que necessitam de organização e 
liderança para realizá-las. Se tratando 
do ciclo, em que se tem sempre 
uma “entrada” e uma “saída” de 
informação, qual das alternativas a 
seguir cita uma entrada do processo 
cíclico da gestão da qualidade?
a) Gestão de recursos.
b) Análise de projeto.
c) Requisitos do cliente.
d) Realização do produto.
e) Características do produto.
4. Na interpretação de Juran para a 
relação das áreas dos custos da 
qualidade, o que se determina na 
intersecção da curva de custos 
de falhas com a curva de custos 
de avaliação e prevenção?
a) Ponto ótimo de qualidade.
b) Ponto de qualidade total.
c) Ponto de baixa qualidade 
(qualidade mínima).
d) Ponto de custo zero.
e) Ponto de custo mais 
alto no processo.
5. A palavra gestão significa 
gerenciamento e administração, 
em que existe uma instituição, uma 
empresa ou uma entidade social de 
pessoas a ser gerida ou administrada. 
As empresas estão sempre em 
busca de qualidade e satisfação 
total. Com essa relação, a gestão da 
qualidade pode ser definida como:
a) uma proposta de reorganização 
do ambiente produtivo 
assentada no entendimento de 
que a eliminação de desperdícios 
visa ao melhoramento contínuo 
dos processos de produção. 
É a base para a melhoria da 
posição competitiva de uma 
empresa, em particular no 
que se refere a fatores, como 
a velocidade, a qualidade 
e o preço dos produtos.
b) um sistema que busca 
a melhora contínua. A 
qualidade é entendida como 
a superação das expectativas 
não apenas do cliente, mas 
de todos os interessados.
c) um conceito relacionado com 
a utilização de cartões para 
indicar o andamento dos fluxos 
de produção em empresas de 
fabricação em série. Nesses 
cartões, são colocadas indicações 
sobre determinada tarefa.
d) um sistema interfuncional 
que atua como uma estrutura 
para integrar e automatizar 
muitos dos processos de 
negócios que devem ser 
realizados pelas funções de 
produção, logística, distribuição, 
contabilidade, finanças e recursos 
humanos de uma empresa.
e) um termo usado para 
o gerenciamento do 
relacionamento com o cliente 
ou, ainda, um sistema integrado 
de gestão com foco no cliente, 
que reúne vários processos 
ou tarefas de uma forma 
organizada e integrada.
13Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria
CAMARGO, W. Controle de qualidade total. Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2011.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Makron 
Books, 1994. v. 1.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1992.
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
LIMA, S. A.; RIBEIRO, M. S. Custos da qualidade: conceitos e abordagens. In: CONGRESSO 
BRASILEIRO DE CUSTOS, 8., 2001, São Leopoldo. Anais eletrônicos... Disponívelem: 
<https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/2832/2832>. Acesso em: 
05 jul. 2018.
MONTEIRO, L. C. Fundamentos da qualidade. [201-?]. Disponível em: <http://www.inme-
tro.gov.br/qualidade/iaac/pdf/fundamentos-qualidade.pdf>. Acesso em: 05 jul. 2018.
MOURA, L. R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da 
gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
SÁ, V. M. R.; MIRANDA, L. C. Custo da qualidade versus gestão da qualidade: uma pes-
quisa empírica nas indústrias de transformação de Pernambuco. In: CONGRESSO USP 
- CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 4., 2004, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 2004. 
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
Leituras recomendadas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão 
da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade: para líderes. Porto Alegre: Book-
man, 2016.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e 
filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron Books; MacGraw Hill, 1991.
Desdobramento e gestão de estratégias de qualidade e melhoria14
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/2832/2832
http://www.inme/
http://tro.gov.br/qualidade/iaac/pdf/fundamentos-qualidade.pdf
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