PIM 3° SEMESTRE - CST DE RECURSOS HUMANOS - UNIP

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Universidade Paulista 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
Cursos Superiores de Tecnologia 
 
 
 
 
 
 PIM III PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
HOSPITAL DO CORAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Gabriel E. do Nascimento RA F321355. 
 Lucas de Sales Lucena RA N556DF9 
Lucas Soares de Jesus RA F3061D9 
Nayara Rodrigues da Costa RA N658DJ9 
Paloma de Amorim Azevedo RA F295621. 
Tayná A. Ramos de Jesus RA N687CE0 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
GABRIEL EUCLIDES DO NASCIMENTO - RA F321355 
LUCAS DE SALES LUCENA - RA N556DF9 
LUCAS SOARES DE JESUS - RA F3061D9 
NAYARA RODRIGUES DA COSTA - RA N658DJ9 
PALOMA DE AMORIM AZEVEDO - RA F295621 
TAYNÁ ALVES RAMOS DE JESUS - RA N687CE0 
 
 
 
 
 
PIM III PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
HOSPITAL DO CORAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Semestre do 
curso de Graduação em Gestão Tecnológica 
em Recursos Humanos apresentado a 
Universidade Paulista UNIP. 
 
 
 
SÃO PAULO 
 2021 
 
 
 
GABRIEL EUCLIDES DO NASCIMENTO - RA F321355 
LUCAS DE SALES LUCENA - RA N556DF9 
LUCAS SOARES DE JESUS - RA F3061D9 
NAYARA RODRIGUES DA COSTA - RA N658DJ9 
PALOMA DE AMORIM AZEVEDO - RA F295621 
TAYNÁ ALVES RAMOS DE JESUS - RA N687CE0 
 
 
 
 
 PIM III PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
 HOSPITAL DO CORAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Aprovado em: 
 
 
 BANCA EXAMINADORA 
 
 ______________________/__/___ 
 Prof. 
 Universidade Paulista – UNIP 
 ______________________/__/___ 
 Prof. 
Universidade Paulista – UNIP 
 ______________________/__/___ 
 Prof. 
Universidade Paulista UNIP 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 1 
PARTE I .................................................................................................................................................... 2 
1. MODELOS DE LIDERANÇA ................................................................................................................... 6 
1.1 Relacionamento entre o líder e liderado ....................................................................................... 7 
1.1.1 Erros que toda liderança pode cometer ....................................................................................... 7 
1.2 Programa de Desenvolvimento de liderança ................................................................................ 8 
1.2.1 Exemplo de desenvolvimento de lideranças ................................................................................. 9 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................ 10 
2.1 Avaliação de desempenho por competências HCor .................................................................... 11 
2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto ....................................................................................... 11 
2.3 Universidade Corporativa HCor ................................................................................................... 13 
3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ..................................................................................... 14 
3.1 Descrição de cargos ..................................................................................................................... 15 
3.1.1 Modelos de descrição de cargos ................................................................................................. 15 
3.2 Análise de cargos ......................................................................................................................... 17 
3.3 Administração de salários ............................................................................................................ 18 
3.3.1 Pesquisa Salarial .......................................................................................................................... 18 
3.3.2 Remuneração .............................................................................................................................. 18 
3.3.3 Programa de benefícios ............................................................................................................... 19 
3.4 Estrutura organizacional .............................................................................................................. 20 
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL .................................................................... 20 
5. PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................................................... 23 
5.1 Implementação do método de avaliação 360 graus .................................................................. 23 
CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 26 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
INTRODUÇÃO 
 
O Instituto de Pesquisa HCor foi inaugurado em 2007. Desde o início, foi 
concebido para ter como grandes diferenciais o desenvolvimento, a execução e a 
publicação de estudos clínicos de grande porte e alto impacto. 
Os estudos elaborados pelo Instituto de Pesquisa HCor sempre foram focados 
em temas como: impacto clínico, mudanças de diretrizes nacionais e internacionais, 
influência em políticas de saúde, melhoria de prática clínica, aplicabilidade prática 
imediata dentro do cenário de prevenção e tratamento de enfermidades prioritárias. 
O HCor realizou seu primeiro atendimento em 1976, mas sua história começa 
décadas antes, com um grupo de senhoras da comunidade árabe. Elas fundaram em 
1918 a Associação do Sanatório Sírio para auxiliar órfãos da 1ª Guerra Mundial. 
Neste PIM 3 iremos elaborar de forma análitica e crítica a construção 
empresarial do Instituto de Pesquisa Hcor por meio dos temas estudados neste 
semestre, realizando uma série de pesquisas traremos a você leitor a forma que a 
instituição Hcor age sobre o clima organizacional dentro da empresa, qual o modelo 
de liderança utilizado e como isso afeta o comportamento dos colaboradores. Como 
é feita a avaliação de desempenho na empresa e de qual forma ela é dividida para 
realizar a análise de desempenho dos colaboradores, como é o processo de 
administração de cargos e salários da empresa, analisando o capital intelectual e a 
sua estrutura organizacional. Também será incluido o código de conduta da Hcor, 
trazendo a missão e os valores da instituição através de ética e valores. Expondo 
então, uma visão ampla da renomada Hcor (associação beneficente Síria) e por fim, 
apresentando um método como implementação para o plano de negócios na 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
PARTE I 
 
História do surgimento e evolução do Hospital - HCor 
A história começa em 1918 com um grupo de senhoras da comunidade árabe 
que fundou a associação do Sanatório Sírio para auxiliar órfãos da 1ª Guerra Mundial, 
depois de algunsanos começaram a dar mais atenção a pacientes tuberculoso, assim 
fundando uma unidade em 1947. 
Chegada a década de 60, criaram um hospital voltado a cirurgia torácicas que 
viria a se chamar HCor. Em sua inauguração ele contava com centro cirúrgico, pronto-
socorro e área de internação sempre se dedicando a saúde e tratamento de doenças. 
Em 1998 inaugura a cardiologia pediátrica especializado em crianças com problemas 
cardiológicos e cardiopatias congênita, implanta um centro de diagnóstico de alta 
precisão que possui a realização de exames de praticamente todas as especialidades 
e graus de complexidade. 
Em 2006 veio a conquista de certificação dos serviços de Infarto Agudo do 
Miocárdio (IAM) e Insuficiência Cardíaca (IC), assim também a acreditação da JCI 
(Joint Commission International), uma das mais conceituadas e respeitadas entidades 
internacionais na área de qualidade em ambientes hospitalares. 
O hospital- Hcor que é considerado um dia melhores da América latina sendo 
um exemplo e bem-conceituado no mercado, com o seu atendimento eficiente visando 
a necessidade e seus pacientes. Suas evoluções tecnológicas ao longo dos anos 
foram notáveis em seu ambiente e com seus aparelhos de alta eficiência sendo eles: 
 Sala com iluminação natural para a ressonância magnética ou check-up e os 
exames de medicina nuclear (para terem menos exposição do paciente à 
radiação); 
 
 Clínica de Radioterapia; 
 
 Acelerador linear de alta precisão (realizar procedimentos radioterápicos com 
o mínimo de dano aos tecidos saudáveis e usado contra diversos tipos de 
câncer e doenças benignas); 
 
 Duas salas hídricas: uma destinada a neurocirurgia e outra à cirurgia 
cardiovascular; 
 
 Gamma Knife (usado para cirurgias no cérebro sem a necessidade de cortes). 
Suas parcerias e ações filantrópicas tornaram o HCor além de um hospital uma 
instituição de pesquisa que é referência em cursos científicos sendo um dos mais 
conceituados na América latina assim como seu hospital. 
Dados importantes a serem considerados em relação funcionários dentro do 
hospital de 2014/2015: 
 
3 
 
 
 
 
 
4 
 
 
No HCor, veem a diversidade como algo construtivo e importante como 
diferencial na organização, pensado na cidadania para que possam com seus valores 
individuais. 
Em questão de idade para jovem aprendiz é como oportunidade de 
aprendizagem de liderança de equipe e amadurecimento, e idosos como meio de 
ensinando e experiência. 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1. MODELOS DE LIDERANÇA 
O clima organizacional representa o ambiente que existe em uma organização 
que condiciona o comportamento dos seus membros, logo, os sentimentos que as 
pessoas compartilham a respeito da organização, tanto positiva como negativamente, 
afetam o comportamento humano dos colaboradores. 
Para garantir o sucesso de procedimentos funcionando simultaneamente em 
uma organização, é necessário um líder engajado que faça com que sua equipe esteja 
sempre alinhada aos objetivos da empresa. Um líder que é capaz de desenvolver seus 
subordinados, trabalhar com diferentes perfis, ser um excelente motivador, que traz o 
colaborador para perto e entende suas necessidades. Esse sim será uma arma 
poderosa e de extrema importância em uma organização. 
De acordo com Syroit (1996) a liderança é apresentada como um conjunto de 
atividades desempenhadas por sujeitos de níveis superiores, que visam a condução 
e o direcionamento das atividades de outros sujeitos e objetivam o alcance efetivo dos 
objetivos da organização. Temos estilos de Liderança na empresa pautados em 
diferentes setores, que são eles citados abaixo: 
Liderança Autocrática: caracterizado por uma forma mais rígida de se 
trabalhar, onde o líder toma a frente das decisões sem levar em consideração opiniões 
dadas. Afirma-se que as pessoas abaixo desse tipo de liderança, tendem a ter um 
rendimento melhor no desempenho do serviço quando o líder está presente, e as 
atividades são realizadas com mais cautela, porém com mais tensão e geralmente 
sem a presença do líder o grupo sente-se perdido, pois não estão acostumados a 
tomar decisões e resolver possíveis problemas. 
Liderança Democrática: pode ser chamada de liderança participativa onde o 
grupo tem mais liberdade para interagir nas decisões, expressar suas sugestões 
agregando ao grupo. O líder trabalha supervisionando, sanando possíveis duvidas e 
ajudando a resolver problemas que podem acontecer no decorrer da tarefa. O grupo 
que está sob esse tipo de liderança demonstra mais comprometimento e satisfação 
com a empresa, gera também interação com os colegas de trabalho e compreensão. 
Em quesito produtividade, é um ponto muito forte, acarretando qualidade. 
 
7 
 
Liderança Situacional: Possui foco nas situações e exerce sua liderança 
atuando de acordo com o nível de maturidade dos profissionais da empresa e também 
com base nas situações apresentadas na organização. Através deste tipo de liderança 
o gestor deve saber como ser flexível e se adaptar ao cenário em que está inserido. 
 
1.1 Relacionamento entre o líder e liderado 
De acordo com os tipos de liderança citados acima, identificamos que o modelo 
mais adotado pela Instituição Hcor - Associação Beneficente Síria é o modo 
autocrático um tanto quanto situacional. A liderança possui todas as atenções e 
tomadas de decisões, por tanto, o poder em si é centralizado e os colaboradores não 
podem participar de quase nada. Foi observado também que em vários estágios da 
liderança situacional podem ser alterados e o processo de enfoque nas habilidades 
de cada departamento. O papel que a liderança desenvolve é de orientar os 
colaboradores para que sempre tenham confiança e a sensação de segurança no 
trabalho diário. Isso significa que os líderes estão alinhados em permitir que os 
colaboradores deem continuidade aos seus projetos. Cada equipe possui 
características próprias, por isso precisam de diferentes níveis de orientação e 
suporte. 
 
1.1.1 Erros que toda liderança pode cometer 
Os erros da liderança são falhas que os líderes veem cometendo e que em 
última análise, acabam prejudicando a equipe e a si próprios, porque geralmente 
afetam o cumprimento das tarefas diárias. 
A equipe sobrecarregada é um dos itens mais comuns na lista de erros da 
liderança em alguns setores, que sem dúvida sobrecarregam a equipe. Uma das 
maiores queixas é sobre a redução da equipe que consequentemente fez com o que 
a quantidade de tarefas aumentasse, isso é ruim porque geralmente são atividades 
que não estão dentro da área ou função da pessoa. O que deveria ter sido feito era a 
identificação de pessoal e a oferta de promoções e bônus. 
A falta de reconhecimento é outros erros que a liderança pratica na empresa, 
os colaboradores, ou ao menos os mais dedicados, não trabalham apenas pelo 
dinheiro. O funcionário se dedica a maior parte do tempo para realizar as tarefas da 
melhor forma possível. E depois do esforço se não existe o reconhecimento do 
 
8 
 
trabalho bem feito, é normal que a pessoa fique desmotivada. Afinal de contas, para 
que fazer um trabalho excelente se ele é visto da mesma forma que um trabalho 
mediano? 
Sendo assim, a melhor forma para sanar os problemas dos setores seria adotar 
políticas de reconhecimento nas suas respectivas rotinas, realizar feedbacks 
trimestrais e sempre que possível elogiar e sugerir melhorias em particular. 
 
1.2 Programa de Desenvolvimento de liderança 
Para que o programa seja implantado será necessário a aplicação de uma 
ferramenta de avaliação de coaching "análise de perfil de comportamental" os 
resultados vão ampliar a visão dos requisitos do ambiente e das deficiências 
apontadas no relatório. É uma ferramenta para obter informações detalhadas sobre o 
comportamento dos líderes. Essa ferramenta determinará o estilo de liderança, as 
áreas de talento, as características de comportamentodominante e quais capacidades 
precisam ser aprimoradas. A avaliação de coach é uma ferramenta com recursos de 
verificação científica que pode ser usada para mapear tendências comportamentais e 
confiabilidade de 97,5%. 
 Algumas competências importantes para que os líderes da instituição apliquem 
em seus setores: 
Comunicação clara: um bom líder precisa saber transmitir ideias de forma 
transparente e fazer ser entendido sem complicações. Quando não há clareza, os 
colaboradores podem desempenhar uma tarefa de forma diferente do que era 
esperado, ou causar desentendimentos. 
Identificação e resolução de problemas: Para ter uma equipe com resultados que 
cresçam cada vez mais, é fundamental que o líder saiba identificar problemas e pensar 
nas estratégias para resolve-los, de forma rápida e ágil. 
Gestão de crises: O líder deverá ter a habilidade de agir com clareza em momentos 
de tensão. 
Engajamento com a equipe: Hoje a capacidade de ser empático com os funcionários 
e engajar bem a equipe é muito preciosa. Colaboradores mais felizes e alinhados ao 
propósito da empresa serão mais produtivos. 
Comprometimento com a própria capacitação: o mercado muda a todo momento. 
É indispensável que os gestores tenham sempre esse panorama. 
 
9 
 
Visão sistêmica: É conseguir ver “os dois lados da moeda”, avaliar uma situação de 
diferentes pontos de vista. É indispensável que os líderes tenham sempre esse 
panorama. 
 
1.2.1 Exemplo de desenvolvimento de lideranças 
Compreendendo quais são as habilidades mais determinantes para um líder, 
como as citadas acima, podemos implementar uma avaliação de funções em uma 
ferramenta tecnológica para saber em qual grau nossos gestores estão. 
A partir dos resultados encontrados, podemos então criar um plano de 
desenvolvimento individual que pode auxiliar a ser um melhor líder. Dessa forma, caso 
o gestor precise desenvolver competências voltadas para liderança, podemos criar o 
seguinte PDI: 
 
https://blog.impulseup.com/pdi-o-que-e/
https://blog.impulseup.com/pdi-o-que-e/
 
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Outra competência essencial para o líder é a comunicação. Caso percebamos 
que ele precise desenvolvê-la, podemos incluir em nosso programa de 
desenvolvimento de liderança um PDI como o abaixo: 
 
Além disso, como já mencionamos, os gestores podem ser desenvolvidos por 
meio de feedbacks contínuos. 
Para finalizar, é importante ter sempre em mente que o desenvolvimento deve 
ser incentivado com palestras, cursos e reuniões sempre dando feedbacks 
importantes para o crescimento de cada líder da instituição. 
 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A avaliação de desempenho é um método que ajuda o desenvolvimento dos 
colaboradores. É uma forma de valorizar o capital humano dentro da sua empresa, 
através de um processo estruturado, guiado por métricas, e que melhora os 
resultados. 
 
11 
 
Através da avaliação de desempenho é possível identificar pontos fortes e 
pontos a serem desenvolvidos pelos colaboradores. 
2.1 Avaliação de desempenho por competências HCor 
• HCor – processo de Avaliação de Desempenho implantado desde 2005. 
• 2009 - evolução e melhoria no processo com Avaliação de Desempenho por 
Competências com grupo de lideranças. 
• Fleury (2000) define o conceito de competências como um “saber agir responsável 
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”. 
Método que visa identificar os níveis de domínio dos funcionários em relação 
às competências/entregas e ao atendimento dos requisitos para ocupação de seus 
cargos, e orientar ações de desenvolvimento profissional. 
Os envolvidos no projeto da Avaliação de desempenho por competências são 
professores da FGV, profissionais da área de RH, superintendentes, gerentes, 
coordenadores, supervisores e consultores do Sistema Informação RH. 
2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto 
Fase 1: 
Reuniões quinzenais e atividades à distância realizadas no período de Jan/09 a Jul/09. 
Atividades realizadas: 
• Resgaste da história de cada área participante, bem como marcos importantes; 
• Levantamento dos números atuais e evolução da área (nº de colaboradores, 
procedimentos executados, etc); 
• Identificação das variáveis ambientais (internas e externas), que interferem no 
desempenho da área; 
• Identificação dos segmentos atendidos; 
• Análise de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). 
• Baseado no planejamento estratégico do HCor, definição da: 
 Missão, Visão e Valores; 
 Objetivos da área; 
 
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 Core business; 
 Identificação dos negócios complementares; 
 Competências de Gestão, Indicadores, Metas e Competências Pessoais. 
Fase 2: agosto a setembro/09 
 Aplicação da avaliação de desempenho para gerentes, coordenadores e supervisores 
(já no novo modelo), com a identificação: 
- Níveis de domínio em relação aos requisitos de acesso, competências e entregas 
(metas e resultados esperados) de acordo com cada cargo. 
 Foi mantido o modelo antigo para os “demais cargos”, onde se avaliam 
competências organizacionais , pessoais e plano de desenvolvimento. 
Para avaliação de cada competência, deve ser considerado e analisado se o 
desempenho supera, atende, atende parcialmente ou fica abaixo das expectativas. 
E sua aplicação deve ser feita pelo avaliador juntamente com o avaliado, indicando 
assim, quais competencias precisam ser desenvolvidadas e/ou aperfeiçoado. 
Segue abaixo o método utilizado para desenvolvimento de competências dos 
colaboradores por gráfico com fatores de requisitos e competências de 1 a 4 e 
quadrantes de 1 a 16, sendo 1 como um alerta, e 16 como superou as expectativas 
e resultados da avaliação: 
 
 
 
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Fonte: Gestão de competência Hcor 
 
2.3 Universidade Corporativa HCor 
A Universidade Corporativa vem alavancando resultados por meio do 
desenvolvimento planejado de pessoas dentro da organização. 
Há dois direcionadores na dimensão aprendizagem e crescimento absolutamente 
interligados e fundamentais para o crescimento sustentável do HCor: atração e 
retenção de profissionais qualificados e Universidade Corporativa. 
Áreas de treinamento já existiam no hospital, sendo: 
• Já estabelecidas, entretanto isoladas. 
• Planejamentos independentes. 
• Objetivos por vezes dissociados entre si e eventualmente dos objetivos do 
negócio (mais voltados às necessidades operacionais e imediatas das áreas 
solicitantes). 
A organização atualmente reformula o que já existia, de modo a implementar de 
forma unificada uma área responsável pela Educação Corporativa alinhada à 
estratégia do Hcor e, não descuidar das necessidades operacionais, técnicas, 
culturais e de engajamento e efetividades dos colaboradores. Acelerar a mudança 
de patamar do hospital em nível de competitividade, resultados e sustentabilidade, 
alavancando resultados por meio do desenvolvimento planejado de pessoas! 
 
14 
 
A empresa Hcor realiza sua avaliação de desempenho através de núcleos onde o 
líder de cada grupo analisa seus colaboradores para entender qual seria a 
dificuldade, o que daria para melhorar em pró da empresa. Como estudado, é uma 
empresa que gosta de investir dentro com seus próprios colaboradores, até porque 
quando investimos em nossos próprios colaboradores a necessidade de contratar 
é menor, engajando mais ainda qualidade e confiança para sua empresa, e a Hcor 
prioriza isso. 
- Núcleo de liderança: Núcleo dedicado ao desenvolvimento de competências de 
liderança. 
- Núcleo Valores: Núcleo responsável pelo desenvolvimento dos temas 
considerados "institucionais" e "transversais", ou seja, que permeiam todas as 
atividades e cargo, como Valores, Missão, Visão e Engajamento. 
- Administrativo, Atendimento e Operacional: Núcleo de educação responsável pelas 
ações de desenvolvimento das equipes administrativas,de atendimento e 
operacionais. 
- Núcleo Assistencial: Núcleo de educação que atua diretamente nas 
capacitações das equipes assistenciais do Hcor. 
O propósito é de desenvolver funcionários e equipes nas suas competências 
direcionadas ao negócio, visando maior aproveitamento do nosso potencial, 
através do direcionamento e apoio das lideranças. 
 
 
3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Na gestão de Recursos Humanos a administração de cargos e salários é uma 
das ferramentas mais importantes do setor para a empresa. Um bom plano de cargos 
e salários faz com que atraia e retenha o capital intelectual, podendo também se 
destacar no mercado por oferecer qualidade de vida e planos de carreira, gerando 
então colaboradores mais comprometidos e realizados dentro da organização. 
 Para implantação do plano de cargos e salários dentro de uma organização é 
preciso seguir uma estrutura rigorosa que tem com objetivo de tornar a empresa eficaz 
 
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com os processos de remuneração, adequando cargos e salários, e deixando-os mais 
nítidos. Dessa forma, devem ser seguidos uma linha de regras, pesquisas e 
orientações conforme a estrutura de cargos e salários; contendo análise de cargos; 
pesquisa salarial e política de cargos e salários; com o propósito de se obter definições 
das competências estabelecidas para a ocupação do cargo e faixas salariais, 
com: contratações; recrutamento interno; progressões de carreiras sejam elas 
espontâneas ou por competência. 
 Apesar desta ferramenta delimitar investimentos e custos, a empresa obtêm 
retornos financeiros e de gestão de pessoas, reduzindo a rotatividade, aumentando a 
produção, contribuindo com a retenção de talentos, motivação, satisfação e 
engajamento de seus colaboradores, uma vez que, os candidatos e colaboradores 
vejam com clareza os critérios para possíveis progressões. 
 
3.1 Descrição de cargos 
A descrição de cargos é um processo de desenvolvimento da definição do 
cargo e suas atribuições e atividades realizadas para que possa ser ocupado na 
organização por um indivíduo. 
 Para fazer um levantamento das funções e características do cargo, é 
necessário discutir questionamentos como: o que, quando, como, onde e por que se 
faz tais fatores e conteúdos esperados para descrição do cargo. 
 
3.1.1 Modelos de descrição de cargos 
Apesar de haver descrições superficiais dos cargos que existem no HCor, não 
há informações detalhadas e descrições sobre os cargos pela instituição. Então, como 
exemplo, segue a baixo dois cargos diferentes existentes no Hospital do Coração e a 
descrição de cada: 
Exemplo 1: 
CARGO: 
 
Fisioterapeuta 
DEPARTAMENTO: 
 
Administrativo 
A QUEM SE 
REPORTA? 
Diretor Adm. Hospitalar 
CLASSE: 
 
Superior 
ESCOLARIDADE: 
 
Superior em Fisioterapia 
QUALIFICAÇÃO 
PROFISSIONAL: 
Desejável Pós-Graduação 
em Fisioterapia Hospitalar 
EXPERIÊNCIA: 
 
Mínimo 1 ano 
 
16 
 
 
 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS 
 - Normas de segurança no trabalho; 
 - Operação de máquinas e equipamentos do campo 
de atuação; 
 - Ferramentas da Qualidade; 
 - Pacote Office Básico. 
- Inteligência emocional; 
- Administração do tempo; 
- Relacionamento humanizado; 
- Ética e honestidade; 
- Foco no cliente interno e externo; 
 
TREINAMENTOS EXIGIDOS ACESSOS NECESSÁRIOS 
 - Integração; 
 - Protocolos internos. 
- E-mail; 
- Internet; 
- Pasta da área. 
 
ATRIBUIÇÕES 
✓ Executar métodos, técnicas fisioterapêuticas e análise crítica que visem a saúde nos níveis 
de prevenção primária, secundária e terciária; 
✓ Avaliar, reavaliar e determinar as condições de alta do paciente submetido à fisioterapia; 
✓ Direcionar atividades, bem como a responsabilidade técnica pelo desempenho dessas 
atividades; 
✓ Prescrever, ministrar e supervisionar atendimento fisioterapêutico, que objetive preservar, 
manter, desenvolver ou restaurar a integridade de órgão, sistema ou função do corpo humano, 
por meio de ação isolada ou concomitante de mais técnicas. 
✓ Elaborar relatórios dos atendimentos realizados pela área. 
✓ Realizar demais atividades inerentes ao cargo. 
Fonte: Hutrin/IMED 
 
Exemplo 2: 
CARGO: 
 
Biomédico 
DEPARTAMENTO: 
 
Laboratório 
A QUEM SE 
REPORTA? 
Coord. de 
Biomedicina 
CLASSE: 
 
Superior 
ESCOLARIDADE: 
 
Superior em Biomedicina 
QUALIFICAÇÃO 
PROFISSIONAL: 
Desejável Especialização 
EXPERIÊNCIA: 
 
2 anos 
 
 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS 
- Pacote Office Intermediário; 
- Normas de segurança no trabalho; 
- Operação de máquinas e equipamentos do campo 
de atuação; 
- Ferramentas da Qualidade; 
- Conhecimento técnico em legislações relacionados 
a serviços de saúde; 
- Ferramentas da Qualidade. 
- Inteligência emocional; 
- Administração do tempo; 
- Relacionamento humanizado; 
- Visão sistêmica; 
- Foco no resultado; 
- Ética e honestidade; 
- Foco no cliente interno e externo. 
 
 
17 
 
TREINAMENTOS EXIGIDOS ACESSOS NECESSÁRIOS 
 - Integração; 
 - Protocolos internos. 
- E-mail; 
- Internet; 
 
ATRIBUIÇÕES 
✓ Realizar análises físico-químicas e microbiológicas; 
✓ Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade associadas ao 
ambiente organizacional; 
✓ Verificar as condições de operação dos equipamentos do laboratório para a realização dos 
exames clínicos; 
✓ Efetuar controles internos utilizando-se de parâmetros para mensurar a precisão ou 
tolerância aceitável para os resultados; 
✓ Registrar as marcações obtidas para garantia do controle de qualidade ou análise das 
tendências de marcação para prever a necessidade de manutenção; 
✓ Organizar lâminas, reagentes, material de laboratório, instrumentos de análise, bem como 
cuidar da ordem e limpeza do ambiente de trabalho; 
✓ Executar as análises clínicas das amostras recebidas (sangue, urina, fezes, secreções etc.) 
utilizando-se de material, soluções, instrumentos e equipamentos específicos; 
✓ Avaliar os resultados dentro de padrões estabelecidos e realizar a confecção dos laudos; 
✓ Preparar periodicamente mapas e quadros demonstrativos sobre a movimentação da área; 
✓ Realizar demais atividades inerentes ao cargo. 
Fonte: Hutrin/IMED 
 
3.2 Análise de cargos 
Para análise de cargos se deve detalhar o que o cargo demanda do ocupante 
de acordo as habilidades, conhecimentos e capacidade a ser desempenhada, e suas 
responsabilidades por meio de comparação de cargos. O gestor de RH deve 
compreender então, a relação dos aspectos físicos e mentais, as responsabilidades 
envolvidas e condições de trabalho como requisitos necessários para qualquer tipo ou 
nível de cargo. 
A análise também envolve três fases para construção de seus objetivos: 
- Planejamento: Escolha dos métodos de analises a serem aplicados, elaboração do 
organograma de cargos e de trabalho e Seleção, dimensionamento e graduação dos 
fatores de especificações. 
- Preparação: Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que farão 
parte da equipe, preparação do material de trabalho e do ambiente, e recolhimento 
dos dados prévios. 
 
18 
 
- Execução: Recolhimento e triagem dos dados do cargo, redação do cargo feita pelo 
analista, apresentação da redação ao supervisor e por fim, a apresentação da redação 
definitiva da análise do cargo ao órgão responsável. 
A partir da análise cargos, deve ser aplicada uma avaliação e classificação de 
cargos por meio de ferramentas e métodos mais objetivos, a fim de definir o grau de 
importância do cargo no setor ou organização. 
 
3.3 Administração de salários 
A administração de salários tem por objetivo definir os níveis hierárquicos e 
crescimentos profissionais por remuneração adequada, de acordo com as políticas da 
organização e com osfatores externos (mercado, custo de vida, legislação trabalhista, 
etc. 
 
3.3.1 Pesquisa Salarial 
A pesquisa salarial normalmente é realizada periodicamente pelo gestor de 
pessoas ou por consultoria. Serve como base para conduzir a organização dos novos 
valores dos níveis salariais, colaborando com estratégias internas com o mercado e 
atualização de remuneração e benefícios. Desta forma, também favorece atraindo e 
retendo talentos, aumentando a competitividade empresarial e diminuindo o índice de 
turnover. 
A administração e estrutura salarial do Hospital do Coração é uma informação 
confidencial, na qual implica na restrição do material para estudo ou análise. 
 
3.3.2 Remuneração 
Com base nos estudos realizados na UNIP 2021, o sistema de remuneração é 
definido como salário direto (salário base, comissões) e salário indireto (férias, horas 
extras, benefícios). E a soma destes dois tipos de remuneração, tem por objetivos: 
- Estabelecer e divulgar os critérios adotados para os funcionários; 
- Ter uma ferramenta que remunere de forma justa e adequada o desempenho, 
criatividade e dedicação do funcionário; 
 
19 
 
- Contratar e reter talentos profissionais, possibilitando maior competitividade da 
organização no mercado; 
- Ampliar possibilidade de desenvolvimento profissional e plano de carreira, motivando 
e comprometendo seu pessoal; 
- Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
- Estabelecer níveis salariais compatíveis com os requisitos de conhecimentos, 
habilidades e competências necessárias para a admissão e evolução de seus 
profissionais; 
- Estabelecer a composição fixa e variável de acordo com a estratégia da empresa; 
- Determinar em que patamar irá remunerar seus funcionários, abaixo, na média ou 
acima da média do mercado. 
 
3.3.3 Programa de benefícios 
De acordo com o relatório de sustentabilidade (2018), através do Programa de 
Benefícios, o HCor não só mantém os benefícios legais (vale-transporte, empréstimos 
consignados, auxílio-creche, cesta básica, assistência médica, entre outros), como 
busca, de forma espontânea, proporcionar outras vantagens e facilidades ao 
colaborador, tais como: 
– Assistência Odontológica; 
– Previdência Privada (parceria); 
– Convênio com Farmácias; 
– Convênio com Academias; 
– Venda de Ingressos de parques de diversões e cinemas; 
– Seguro de Automóveis (parceria); 
– Seguro de Vida (parceria); 
– Convênio com o SESC; 
– Convênio com Instituições de Ensino; 
– Feiras e Promoções (vendas de produtos com descontos especiais); 
– Presentes de Natal. 
 
20 
 
3.4 Estrutura organizacional 
O HCor é formado por mais de 2.700 pessoas. Possui uma equipe de 
profissionais altamente qualificada que busca o autodesenvolvimento e 
comprometimento com os valores da instituição: ética, humanização, valorização da 
vida, qualidade, e que, acreditam no poder do cuidado e o praticam diariamente, 
levando a cada paciente um atendimento de qualidade, apoiado na tecnologia e amor 
(HCor, 2017). 
O hospital é constituído por uma grande estrutura de superintendentes, 
gestores, coordenadores e muitas outras variedades de cargos divididos pelo 
planejamento estratégico, tático e operacional, na qual será possível analisar pelo 
organograma publicado no Intranet do hospital no dia 21/12/2020. Veja o link a seguir: 
Organograma Institucional . 
O núcleo de atenção de toda estrutura do HCor é o paciente: a instituição 
trabalha para que cada paciente tenha a segurança de usufruir de um ótimo 
atendimento médico, recebendo atenção também das equipes de apoio que atuam 
dentro de padrões institucionais de alta qualidade (HCor, 2017). 
 
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
De caráter público, o Código de Conduta da Associação Beneficente - Hcor 
encontra-se disponível em formato PDF na plataforma digital (site) da Instituição. 
Contendo 14 páginas, o código de conduta descreve de maneira simples, em forma 
de texto e sem uso de imagens, qual a missão e valores que a Instituição busca 
promover dentro da sua comunidade. 
A Associação Beneficente Síria mantenedora do Hospital do Coração 
(Associação Beneficente Síria – Hcor), tem como objetivo ”promover ações de saúde, 
educação, pesquisa e assistência social” (Hcor, 2017). 
Aplicado a toda Associação Beneficente - Hcor, o código de conduta baseia-se 
a construção de seus valores em sete pilares. Sendo eles: 
- Valorização da vida; 
- Ética; 
- Pioneirismo tecnológico; 
- Qualidade; 
https://drive.google.com/file/d/1Fprl0XmB8Ceg9-kYp7gr-BGHcRmi6Zx3/view?usp=sharing
 
21 
 
- Humanização; 
- Responsabilidade social e ambiental; 
- Sustentabilidade e Perenidade. 
Em âmbito profissional, com base em relações no ambiente de trabalho, o Hcor 
ressalta que o respeito ao próximo é uma atitude fundamental para a construção de 
um bom ambiente profissional. O Código de Conduta ainda descreve que “a boa 
conduta pessoal é especialmente necessária em toda situação na qual a pessoa 
represente ou porte qualquer identificação que a relacione à Instituição”. Ou seja, 
espera-se de seus colaboradores um bom comportamento para manter um ambiente 
de trabalho harmonioso e cultivar a confiança de todo seu público (Hcor, 2017). 
O Código de Conduta apresenta nove regras de exigência por parte dos 
colaboradores. Dada a importância em listar as regras para discussão em âmbito 
trabalhista, fica regido pela Instituição: 
 a. Proibição do consumo de bebidas alcoólicas, porte de entorpecentes ou 
drogas, em horário de trabalho, bem como nas dependências da Instituição; 
 b. Apresenta certificado de “Ambiente Livre de Tabaco”, podendo ser permitido 
fumar nas áreas externas com o distanciamento das portas e janelas de 15m; 
 c. Proibida a circulação de abaixo-assinado, rifas, etc, bem como 
“manifestações políticas e religiosas” nas dependências ou em nome da Associação; 
d. Vedado a utilização de equipamentos, máquinas, etc, para “realização de 
serviços, próprios ou de terceiros” que não seja relacionada à Associação, mesmo 
fora do horário de trabalho; 
e. Só é permitida a permanência nas dependências da Instituição fora do 
horário de trabalho, para uso do “Espaço de Bem-Estar” disponível para os 
colaboradores. 
Sob legislação estadual (Lei nº 14.466, de 8/6/2011), é proibido a utilização de 
jaleco ou avental fora de ambiente de trabalho. Por medidas de biossegurança, é 
obrigatório a “utilização adequada de jalecos, uniformes e demais vestuários” (Hcor, 
2017). 
Por parte de vestimentas pessoais como o “uso de enfeites, maquiagem, 
perfumes, calçados e roupas nos serviços de saúde”, os colaboradores deverão 
“obedecer ao cuidado à segurança” conforme o Padrão Visual Institucional e Normas 
Regulamentadoras (Hcor, 2017). 
 
22 
 
Tratando-se de ética empresarial, a Instituição declara que as relações entre 
fornecedores e a Associação deverão ser apenas de caráter exclusivamente 
institucional, ou seja, fica vedado “aos representantes ou integrantes da Instituição 
conceder benefícios, favores, vantagens ou pagamentos ilegais, impróprios, 
duvidosos ou sem bases negociais adequadas” (Hcor, 2017). 
A seleção e contratação de fornecedores, por exemplo, são fundamentadas 
através de análise de "custo/benefício e conveniência, de acordo com as políticas 
gerais e valores da Instituição". Em base, ressalta-se que a Associação Beneficente 
Síria - Hcor não tolera nenhum ato de corrupção, cumprindo as leis e regulamentações 
conforme Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) (Hcor, 2017). 
Mantendo a boa conduta com todos os públicos vigentes da Instituição, fica 
vedado por parte da Associação não oferecer, aceitar, direta ou indiretamente, 
remunerações, presentes, etc., que possibilitam a influência nas tomadas de decisões 
da Instituição, em qualquer nível hierárquico (Hcor, 2017). 
Em relação a contratação de parentes, o Instituição relata que não é permitidoque parentes trabalhem sob a mesma gerência (Hcor, 2017). 
Conforme Lei nº 10.224, de 15 de maio de 2001, a Associação compromete-se 
com o ambiente livre de assédios, sejam morais ou sexuais, "sendo consideradas 
condutas intoleráveis e sujeitas às sanções previstas” no documento (Hcor, 2017). 
Sobre sanções e penalidades, o Código de Conduta relata que: 
 
As apurações de possíveis desvios de conduta serão realizadas com 
celeridade dentro de prazos razoáveis. Os envolvidos terão a oportunidade 
de serem ouvidos durante o processo de apuração. Sem prejuízo da 
comunicação às autoridades competentes para posterior investigação em 
inquéritos civis e penais, as sanções cabíveis serão definidas de acordo com 
o nível de alçada e a legislação em vigor, incluindo advertência verbal, 
advertência escrita, suspensão, demissão ou destituição da Instituição. 
 
Nota-se que toda a Instituição deve seguir a ordem de conduta afim de permitir 
um ambiente de trabalho harmônico, onde os profissionais possam conduzir suas 
regulamentações não apenas no individualismo, mas sim perante o coletivo 
(Montenegro, 2014). 
Dada a importância em se ter, manter e seguir um código de conduta, 
Anunciação e Zoboli (2008) ressaltam que todos os profissionais presentes na 
Instituição, “deve atuar como agente moral consciente (...) com uma atitude de zelo 
pela saúde e bem-estar das pessoas, (...)”. 
 
23 
 
5. PLANO DE NEGÓCIOS 
5.1 Implementação do método de avaliação 360 graus 
Conforme levantado pelo grupo, o Hcor não atualiza ou implementa novos 
métodos de avaliação desde 2009, o que impede a empresa de se manter atualizada 
nos quesitos de contratação e desenvolvimento dos colaboradores. Com isso, 
identificamos a necessidade de um novo método atualizado, e acreditamos que seria 
ideal e cabível implementar o método de avaliação 360 graus. Esse modelo de 
avaliação é um recurso cada vez mais utilizado pelas organizações para aprimorar o 
seu desempenho gerencial. O fato de os participantes receberem feedback 
simultaneamente contribui para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades 
que a organização necessita. 
Para a aplicação deste programa, serão necessários alguns requisitos. O 
primeiro seria o apoio de toda a equipe de gestão de RH, depois disso o próximo 
passo seria informar os colaboradores, a principal população a qual vai ser atingida, 
assim como os gestores, sobre a nova forma de avaliação dentro da empresa. O 
próximo requisito é aplicar um projeto piloto antes da efetiva introdução do método, 
em um grupo pequeno, em uma área específica do Hcor, um teste eficaz para 
minimizar erros, ambiguidades, dificuldades de compreensão. A partir disso, definir os 
objetivos a serem atingidos a cada avaliação, abaixo segue um dos modelos mais 
comuns utilizados: 
 
24 
 
 
 
Após definidos os objetivos, desenvolvido o método, orientado e obtido a 
participação das pessoas, o passo seguinte é o feedback. Após recebido todas as 
informações, cruzado todos os dados, é essencial para continuidade do programa 
repassar a todos os envolvidos os resultados obtidos através da avaliação. A forma 
de apresentação do feedback é fundamental, precisa ser feita com planejamento e 
cautela. O avaliado precisa saber as percepções das pessoas que o avaliaram para 
verificar seus pontos fracos e pontos fortes e assim, buscar pelo seu aperfeiçoamento 
e desenvolvimento. 
Depois de recebido o feedback, é necessário definir os planos e criar 
estratégias de desenvolvimento. Ao definir os desafios, é necessária uma linguagem 
objetiva. As metas devem ser mensuráveis e alcançáveis. Manter um prazo para 
cumprimento dos objetivos e apresentação dos resultados mantém as pessoas ativas, 
interessadas e motivadas. Depois de todas as etapas concluídas basta fazer a 
manutenção da avaliação periodicamente de acordo com a necessidade da empresa. 
É importante que atualizações e constantes mudanças no método seja incorporado 
 
25 
 
para que a avaliação 360 graus cresça e se aperfeiçoe junto com o crescimento e 
desenvolvimento da organização. 
A execução desse projeto levará 30 dias, e terá custos já calculados com a 
gestão de RH que é o custeamento liberado para itens de escritório e nada além disso. 
Os resultados esperados com a implementação deste programa no Hcor são 
de propor uma nova cultura organizacional, que busque pelo processo contínuo de 
feedback, identificar seus talentos, apontar quais as competências e estratégias a 
serem desenvolvidas, traçando planos específicos para desenvolvimento pessoal e 
profissional para que o padrão de excelência exigido pela empresa seja alcançado, 
além de, servir de base para seleção de pessoas para promoções e oferecer 
oportunidades para melhorar a comunicação e o relacionamento entre as áreas. 
É importante lembrar que o processo de feedback pode contribuir para melhorar 
o clima organizacional, não existindo uma regra sobre a periodicidade da aplicação 
do instrumento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
CONCLUSÃO 
 
Levando-se em consideração os fatos apresentados sobre o HCor que começa 
em 1918 com um grupo de senhoras da comunidade árabe que fundou a associação 
do Sanatório Sírio para auxiliar órfãos da 1ª Guerra Mundial, depois de alguns anos 
começaram a dar mais atenção a pacientes tuberculoso, assim fundando uma unidade 
em 1947. O hospital é constituído por uma grande estrutura de superintendentes, 
gestores, coordenadores e muitas outras variedades de cargos divididos pelo 
planejamento estratégico, tático e operacional, possui uma equipe de profissionais 
altamente qualificadas que busca o autodesenvolvimento e comprometimento com os 
valores da instituição: ética, humanização, valorização da vida, qualidade, e que, 
acreditam no poder do cuidado e o praticam diariamente, levando a cada paciente um 
atendimento de qualidade, apoiado na tecnologia e amor. 
Entende-se que o clima organizacional representa o ambiente que existe em 
uma organização que condiciona o comportamento dos seus membros, logo, os 
sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da organização, tanto positiva 
como negativamente, afetam o comportamento humano dos colaboradores. De 
acordo com os tipos de liderança citados, identificamos que o modelo mais adotado 
pela Instituição Hcor - Associação Beneficente Síria é o modo autocrático um tanto 
quanto situacional. 
Dessa forma concluímos que o Hcor se destaca no mercado por oferecer 
qualidade de vida e planos de carreira, gerando então colaboradores mais 
comprometidos e realizados dentro da organização, seguindo uma rigorosa estrutura 
que tem como objetivo tornar a empresa eficaz com os processos de remuneração, 
adequando cargos e salários deixando-os mais nítido. Estabelecendo assim, níveis 
salariais compatíveis com os requisitos de conhecimentos, habilidades e 
competências necessárias para a admissão e evolução de seus profissionais. 
 
 
 
 
27 
 
REFERÊNCIAS 
 
Modelos de Liderança 
REFERÊNCIA WEBGRÁFICA: 
Treinamento de Liderança – Liderança Essencial - https://www.intentus.com.br/ 
Mentoria para Líderes Desenvolvimento profissional – http://www.coachrenisegomes.com.br/ 
Desenvolvimento Gerencial – https://www.hcor.com.br/sobre-o-hcor/responsabilidade-
social/desenvolvimento-gerencial/ 
 Universidade Corporativa – site intranet disponível somente para colaboradores. 
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 
Avaliação de Desempenho 
REFERÊNCIA WEBGRÁFICA: 
https://www.hcor.com.br/ 
https://eventosindhosfil.com.br/wp-content/uploads/2019/10/Marcela-da-Cunha-Martinho-
Carvalho.pdf 
https://www.spdm.org.br/images/stories/educacao/forum/rh_01/apresentacao_g 
estaodecompetencia.pd 
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Administração de Cargos e Salários 
P., B.; DE, OLYM Administração de cargos, salários e benefícios. São Paulo - SP: Grupo 
A, 2018. 9788595023956. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595023956/. Acesso em: 03 de maio 
de 2021 
REFERÊNCIA WEBGRÁFICA: 
http://www.hcor.com.br/wp-content/uploads/2017/05/relatorio-responsabilidade-social-2014-
2015.pdf 
https://www.unip.br/aluno/central/sistemas/acesso/138 - Acesso em: 20 de abril de 2021 
http://www.coachrenisegomes.com.br/
https://www.spdm.org.br/images/stories/educacao/forum/rh_01/apresentacao_g%20estaodecompetencia.pd
https://www.spdm.org.br/images/stories/educacao/forum/rh_01/apresentacao_g%20estaodecompetencia.pd
http://www.hcor.com.br/wp-content/uploads/2017/05/relatorio-responsabilidade-social-2014-2015.pdf
http://www.hcor.com.br/wp-content/uploads/2017/05/relatorio-responsabilidade-social-2014-2015.pdf
https://www.unip.br/aluno/central/sistemas/acesso/138
 
28 
 
https://hospital-hutrin.org.br/wp-content/uploads/2020/06/PLANO-DE-CARGOS-E-
SAL%C3%81RIOS-IMED-Hutrin-rev-14abr.pdf 
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 
Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial 
Anunciação, A. L.; Zoboli, E. Hospital: valores éticos que expressam sua missão. Rev 
Assoc Med Bras 2008; 54(6): 522-8. 2008. 
 
Montenegro, L. C. A expressão da ética nas práticas de profissionais da saúde no 
contexto de unidades de internação hospitalar. Tese (Doutorado em Enfermagem e 
Saúde) - Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2014. 
 
REFERÊNCIA WEBGRÁFICA: 
Hcor. Associação Beneficente – Hcor. Código de Conduta. Disponível em: 
https://www.hcor.com.br/codigo-de-
conduta/#:~:text=O%20c%C3%B3digo%20de%20conduta%20%C3%A9,e%20demais%20pr
estadores%20de%20servi%C3%A7os. Acesso em: 03/05/2021 
 
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Plano de Negócios 
Ferreira, Scheila; VANTAGENS E DESVANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
360 GRAUS, p. 29-35, Criciúma, 2014. 
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