aula04 (5)

Prévia do material em texto

4ºAula
Métodos de avaliação de 
desempenho 
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• entender os métodos de avaliação de desempenho tanto na teoria como na prática;
• identificar os métodos de avaliação de desempenho e aplicá-los;
• decidir qual método de avaliação de desempenho é o mais eficaz.
Caros(as) alunos(as), nesta aula 4, estaremos 
estudando os métodos de Avaliação de Desempenho. A 
partir do estudo e de reflexões sobre o conteúdo, vocês 
estarão compreendendo conceitos e identificando casos 
práticos.
Bons estudos!
36Política de Avaliação de Desempenho
Seções de estudo
1 - Métodos de avaliação de 
desempenho
1 - Métodos de Avaliação de Desempenho
Fonte: <http://www.livrariaresposta.com.br>. Acesso em: 05 maio 2012, às 8h30.
Quais os métodos ou as maneiras de avaliar, isto é, como 
avaliar e com que avaliar?
Você deve estar se perguntando quais os métodos ou 
as maneiras de avaliar? E está agindo corretamente, pois a 
avaliação de desempenho não pode ser subjetiva, requer 
metodologia e sistematização para alcançar com eficácia os 
resultados esperados no processo. Segundo França (2007, p. 
120). 
Cada sistema de avaliação tem as suas 
peculiaridades com pontos fortes e fracos. É 
preciso que se pense que cada sistema adapta-
se melhor a um objetivo em particular. Cada 
método tem a sua qualidade e limitação e 
nenhum deles é capaz de alcançar por si só, 
todos os objetivos que levaram a organização 
a instituir os programas de avaliação de 
desempenho. O que se pode fazer é combinar 
cada sistema a um único objetivo na avaliação 
de desempenho.
Para Lucena (1992, p. 88), “os instrumentos incluem 
não somente exemplos de formulários de avaliação como 
também outros instrumentos que compõem o sistema, como 
o documento normativo, que define a filosofia, os conceitos 
básicos, as normas e os procedimentos operacionais; os 
critérios para formulação de metas e definição de padrões 
de desempenho; os critérios para análise de capacitação 
profissional; e demais informações que possam contribuir 
para subsídios para o desenvolvimento do processo de AD”. 
Conforme Carvalho (1993), o método de avaliação de 
desempenho pode ser caracterizado como procedimentos 
utilizados pelo avaliador para obter os resultados ou dados 
esperados. Carvalho (1993, p. 54) ressalta que “[...] avaliação 
de desempenho, para ser eficaz deve se basear inteiramente nos 
resultados da atividade do avaliado, e nunca apenas em suas 
características de personalidade”. 
Para Carvalho (1993), toda organização deve adotar seu 
próprio pacote de métodos de avaliação de desempenho, 
levando em conta suas particularidades, política de RH e 
atividades exercidas pela força de trabalho. Lucena (1992) diz 
que uma recomendação relevante a fazer refere-se ao momento 
em que são criados os instrumentos de avaliação. Geralmente, 
a área de Recursos Humanos antecipa-se nesta fase, iniciando 
seu trabalho com o desenvolvimento do formulário de 
avaliação, sem ter definido o modelo conceitual, os objetivos, 
o documento normativo e, muito menos a análise do ambiente 
organizacional.
Acredita-se que você já esteja consciente da importância 
do estabelecimento e da escolha do método de avaliação 
de desempenho. Pois então, observe a lista abaixo. Não se 
pretende, nesta aula, fazer um detalhamento de cada método, 
mas apresentá-lo na visão dos diversos autores, que em sua 
maioria trabalham em suas obras esses métodos. Dentre os 
existentes destacam-se: relatórios verbais, relatórios escritos, 
escalas gráficas, método da escolha forçada, pesquisa de 
campo, método do incidente crítico, entre outros. Esses 
métodos aqui apresentados são considerados, em sua maioria, 
métodos tradicionais. Classificam-se em quantitativos ou 
qualitativos. Os métodos quantitativos utilizam fatores 
quantitativos, isto é, numéricos. São considerados métodos 
seguros. Os métodos qualitativos são subjetivos, dependem 
mais de comparações e opiniões. Todos os métodos têm as 
suas vantagens e desvantagens. Cabe ao avaliador, juntamente 
com a Administração de recursos humanos, identificar o 
melhor método para a organização. Ao escolher um método 
para avaliar as pessoas na organização deve-se levar em conta 
também o tempo, os objetivos da avaliação e os resultados que 
se pretende alcançar. Vamos detalhar alguns métodos:
Relatórios Verbais: considerado um método simples, 
de fácil aplicação, consiste no relato que o avaliador faz 
verbalmente sobre determinado avaliado, considerando 
determinado período de tempo. É um método limitado por 
não adotar critérios padronizados e estabelecidos. O relato 
depende da subjetividade de cada avaliador. Na atualidade, 
esse método é muito utilizado pelos gerentes que preferem 
evitar papeladas e emitir uma opinião mais pessoal e com 
liberdade de expressão. Considera-se um método qualitativo 
e muito utilizado na visão de Carvalho (1992). Esse método 
avalia o desempenho. Esse método apresenta como limitações, 
o favorecimento ao subjetivismo, ser incompleto, pois o 
avaliador pode esquecer detalhes importantes, estar preso a 
circunstâncias, esquecimento e falhas de memória, não há 
registro dos relatórios e das opiniões e não permite tabulação 
dos dados.
Relatórios Escritos: trata-se de um método com algumas 
características do método verbal, porém, os relatos são emitidos 
pelos avaliados, mas são escritos. Tem como pontos fortes a 
liberdade de expressão do avaliador mediante o relatório e a 
rapidez em sua emissão. Apresenta algumas limitações, tais 
37
como: a subjetividade, não permite tabulação dos dados e 
não é um método padronizado. O relato de desempenho do 
funcionário pode sofrer interferência emocional.
Escalas Gráficas: segundo Carvalho (1992) e Chiavenato 
(1997), esse método é também denominado de sistemas 
gráficos, pois consiste em escalas contínuas e descontínuas. 
Trata-se de uma sequência de fatores de desempenho que o 
avaliador (supervisor ou gerente) pretende medir ou avaliar. 
Segundo França (2007), o método da escala gráfica “é o 
modelo mais usado nas empresas. Constitui-se em um sistema 
baseado em um gráfico de dupla entrada, apresentando nas 
linhas os fatores de avaliação e desempenho e nas colunas os 
graus desses fatores”. 
Fatores de Avaliação Fraco Sofrível Regular Bom
Quantidade de 
trabalho executado 
pelo funcionário
Pouca
( )
 Alguma
( )
Média
( )
Grande
( )
Qualidade do tra-
balho executado 
Péssima
( )
Sofrível
( )
Regular
( )
Boa
( )
Assiduidade do 
funcionário
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Regular
( )
Bastante
( )
Veja bem, você tem um formulário acima com alguns 
fatores e graus de avaliação. No lado esquerdo do formulário, 
você estabelece os fatores que deseja avaliar e no lado direito 
estabelece os graus. Cada organização, geralmente com a ajuda 
da Administração de recursos Humanos, estabelece os fatores 
que se deseja avaliar. O importante é saber estabelecer os 
métodos para algumas categorias de cargos, mesmo avaliando 
as pessoas. Por exemplo, ao avaliar funcionários em cargos 
operacionais, os fatores serão diferentes da avaliação de 
funcionários em níveis gerenciais. Pois nos cargos operacionais, 
os funcionários são avaliados na quantidade, na qualidade, 
no tempo e na assiduidade. Já os ocupantes de cargos 
administrativos e gerenciais devem e podem ser avaliados, 
na qualidade do atendimento, nas relações interpessoais, na 
criatividade, na iniciativa, na liderança e assim por diante. Pare 
um pouco e relembre o que foi dito lá atrás. A AD pode avaliar, 
comportamento, desempenho, competências, habilidades e 
resultados. Sendo assim, caro aluno, os fatores variarão em 
conformidade com o que se deseja avaliar. 
O método de escala gráfica se divide em dois tipos: 
contínua e descontínua.
Escala gráfica contínua: o avaliador assinala uma escala 
comparativa entre dois extremos, máximo e mínimo.
Qualidade do trabalho de arquivo de documentos
!_____________________________________________!Bem abaixo Muito acima 
dos padrões dos padrões
estabelecidos
Escala gráfica descontínua: o avaliador utiliza um 
gráfico analítico descontínuo, em que estão presentes as gruas 
(escalas) de avaliação para cada fator. Não é um método 
numérico, mas qualitativo.
Quantidade do trabalho de arquivo de documentos
 1 2 3 4 5
______________________________________________________________________________
 Abaixo Próximo Dentro Pouco acima Bem acima
dos padrões dos padrões dos padrões dos padrões dos padrões
Caso você deseje compreender melhor esses métodos, consulte 
a obra de Chiavenato, Idalberto, “Gestão de pessoas ou Recursos 
Humanos”, ou a obra de Carvalho, Antonio Vieira, “Administração de 
Recursos Humanos”, ou outras obras que tratam do assunto.
O método da escala gráfica contínua ou descontínua 
apresenta como limitações: o Efeito Halo, uma expressão 
utilizada para explicar que quando se avalia as reações alheias, 
tem-se a tendência de atribuir ao avaliado, ou seja, de avaliar 
o funcionário em um grau superior ou um grau inferior. 
Geralmente o avaliador atribui ao funcionário o conceito 
muito fraco ou muito bom, com relação a todos os fatores. 
Esse é um risco que o avaliado corre ao ser avaliado como 
muito bom ou fraco em todos os fatores. É preciso muito 
treinamento e isenção no processo. O termo foi criado pelo 
psicólogo Edward Lee Thorndike (1874-1949). Você pode 
se perguntar, e o que isso tem de ruim? Tem muita coisa, 
pois ninguém é tão bom em tudo que não precise melhorar. 
E ninguém é tão ruim em tudo que não apresente pontos 
positivos em alguns aspectos. Lembre-se, é preciso ética, 
equidade e habilidade interpessoal no processo da avaliação. 
A tendência central é a atitude do avaliador de avaliar o 
empregado apenas pela média, isto é, avalia-se pelo meio 
termo. Essa atitude é manifestada quando o avaliador não 
deseja prejudicar o avaliado. Essa atitude também não é 
recomendável, pois poderá prejudicar um empregado com 
ótimo desempenho ou favorecer um empregado com um 
desempenho pífio.
Destaca-se também como limitações da Escala Gráfica, 
a ausência de flexibilidade como instrumento de avaliação. E 
a avaliação pode se tornar extremamente rotineira e limitada, 
prejudicando resultados finais de análise.
Dentre as vantagens do método da Escala Gráfica, 
destacam-se: a facilidade de elaboração, pois permite ao 
avaliador uma compreensão imediata do método, assim que 
recebe o formulário em suas mãos; é um método rápido, pois 
consiste em assinalar os aspectos; permite uma visão dos 
vários fatores de avaliação em um mesmo formulário. 
Método da Escolha forçada: este, segundo Chiavenato 
(1997), é um método desenvolvido por uma equipe de 
americanos, durante a Segundo Guerra Mundial, para a 
escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que 
deveriam ser promovidos. O método foi criado para evitar 
38Política de Avaliação de Desempenho
o efeito halo e a tendência central do método da Escala 
Gráfica, visando a obter um sistema que neutralizasse esses 
efeitos, o subjetivismo e o protecionismo. É um método 
praticamente qualitativo. Consiste em avaliar o desempenho 
dos avaliados por intermédio de frases descritivas de 
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada 
bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, 
o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas 
que mais se aplica ao desempenho do empregado avaliado, daí 
a denominação de escolha forçada (CHIAVENATO, 1997). 
Em resumo, apresentam-se ao avaliador algumas graduações 
nos formulários, forçando-o a optar por uma graduação. 
Apresenta como vantagem a de ser um método de AD bem 
superior aos demais processos; não há o perigo de ocorrer 
o efeito halo; apresenta maior facilidade de adaptação às 
necessidades específicas da organização; permite maior 
identificação das diferenças individuais no desempenho das 
funções e do trabalho. Como desvantagens ou limitações 
destacam-se a elaboração demorada e muita pesquisa. É 
um método essencialmente discriminatório, classificando 
os avaliados em bons, ruins, fracos ou excelentes; deixa o 
avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa a 
respeito de seus subordinados.
Avaliação de desempenho
Avaliado: Joaquim da Silva São José Registro: 0230
Cargo: Assistente Vendas Categoria: administrativo
Setor: Vendas Gerência: Administrativa e 
 Financeira
Abaixo você encontra frases que correspondem ao desempenho 
combinadas em blocos. Marque um X na coluna ao lado, sob o 
sinal de “+”, para indicar a frase que melhor defi ne o desempe-
nho do empregado e também com o sinal de “-” para a frase que 
menos defi ne o desempenho. Não deixe de preencher nenhum 
bloco.
N° + - N° + -
Faz apenas o que 
mandam
01 Tem medo de 
pedir ajuda
04
C o m p o r t a m e n t o 
irrepreensível
02 Mantém seu 
arquivo em 
ordem
05
Aceita críticas 
construtivas
03 Já apresentou 
queda de 
produção
06
N° + - N° + -
Cortês com terceiros 07 I n t e r r o m p e 
constantemente 
o trabalho
11
Hesita ao tomar 
decisões
08 Nunca é 
infl uenciado
12
Merece toda 
confi ança
09 Tem bom 
potencial a ser 
desenvolvido
13
Tem pouca iniciativa 10 Nunca se torna 
desagradável
14
O exemplo acima apresenta apenas dois blocos, porém, pode-
se acrescentar quantos blocos forem necessários, dependendo 
dos objetivos da avaliação e dos fatores que se pretende avaliar.
Método de pesquisa de campo: criado por Guy W. 
Wadsworth, consiste na avaliação com base em entrevista de um 
especialista em avaliação com o superior do avaliado, mediante 
o qual se avalia o desempenho do empregado, identificando-se 
as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio 
de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais 
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior do 
avaliado seu desenvolvimento no cargo. Conforme dito, esse 
método é empregado em conjunto com o superior do avaliado e 
por uma assessoria, que pode ser externa ou interna (analista de 
RH ou Gerente de RH). Dentre as vantagens apresentadas por 
esse método, destacam-se, segundo Chiavenato (1997, p. 343):
1 – permite ao supervisor uma visualização do conteúdo dos 
cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e 
conhecimentos exigidos;
2 – proporciona um relacionamento proveitoso com o 
especialista (assessor) em avaliação, que presta ao supervisor 
assessoria e treinamento de alto nível na avaliação de pessoal;
3 – permite um planejamento de ação capaz de remover os 
obstáculos e agilizar o processo e a comunicação;
4 – proporcionar melhorias no desempenho do avaliado;
5 – acentua a responsabilidade de linha e a função de staff 
na avaliação de pessoal;
6 – é um método mais completo de avaliação;
7 – permite uma avaliação imparcial e objetiva de cada 
funcionário, localizando a causa do comportamento e fontes de 
problemas.
Como desvantagens, esse método apresenta as seguintes 
restrições: 
1 – custo operacional elevado, pela atuação de um 
especialista;
2 – morosidade no processamento provocada pela 
entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado 
a determinado supervisor.
Menos satisfatório
PERGUNTAS AO 
SUPERVISOR SOBRE 
O DESEMPENHO DO 
FUNCIONÁRIO
Mais Satisfatório
• Por que o desempenho foi 
insatisfatório?
• Que responsabilidades da 
descrição de cargos deixou de 
executar? Por quê?
• Foram atribuídas outras 
responsabilidades?
• Por que o desempenho foi 
satisfatório?
• Que motivos o senhor dá para 
justifi car esse desempenho?• O avaliado atendeu a todos os 
itens de sua descrição? Por quê?
• Que tipo de ajuda o funcionário 
recebeu?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento?
• O senhor já experimentou o 
funcionário em outras atividades 
mais complexas?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento? 
Demonstra potencial para se 
desenvolver? 
39
“O método da pesquisa de Campo é um método de AD especialmente 
indicado no levantamento do potencial de gerência de equipes 
de trabalho. Permite um planejamento adequado, aplicado às 
características específicas da empresa em termos de carreira [...]. 
Desse modo, a pesquisa de campo pode ter uma enorme gama de 
aplicação, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar 
com a supervisão imediata os meios para o desenvolvimento e, 
principalmente, acompanhar o desempenho do empregado de uma 
forma mais dinâmica do que outros métodos de AD” (CARVALHO; 
NASCIMENTO (1998, p. 270)
PLANEJAMENTO
• Que outros aspectos o senhor gostaria de analisar em relação ao 
desempenho e potencial do funcionário?
• Qual o plano de ação que o senhor recomenda para o funcionário?
• O senhor está certo de que essa é a melhor recomendação?
• Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos para esse 
funcionário.
• Houve mudança de substitutos em relação à avaliação anterior?
• Após essa análise do desempenho, que avaliação o senhor dará a esse 
funcionário?
Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luis Paulo. Recursos humanos. 
São Paulo: Pioneira, 1998. p. 263.
O formulário acima está incompleto, porém, serve de base 
para que você tenha uma ideia de como se procede a entrevista 
para a avaliação, mediante o método da pesquisa de campo. 
Caso desejar, consulte as obras referenciadas nesta disciplina.
Método do Incidente Crítico: esse método consiste 
em avaliar o comportamento do funcionário, registrando 
o histórico e o “comportamento crítico” do avaliado. Dessa 
forma, toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido 
como realmente excepcional ou, ao contrário, executa um 
determinado serviço de forma acentuadamente negativa - a 
crítica, segundo o método, se aplica a ambas as situações – tal 
comportamento é registrado em ficha de AD do empregado 
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993). 
Ao contrário de outros métodos de avaliação de 
desempenho, o método de Incidente Crítico não exige 
qualquer programação antecipada por parte do avaliador. 
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p. 107) “da mesma 
maneira como ocorre com o método da pesquisa de campo, 
o processo dos incidentes críticos pode ser aplicado na análise 
de dados comportamentais do avaliado com vistas a um plano 
de carreira”. Para Carvalho e Nascimento (1993), o método de 
incidente crítico não é recomendado para se obter do avaliado 
informações unicamente objetivas. Esse método tem como 
vantagem a orientação e o aconselhamento ao funcionário face 
aos aspectos importantes e decisivos de seu desempenho, tais 
como: bom senso, compreensão, segurança, iniciativa, etc.
Autoavaliação: é um método simples e que permite ao 
avaliado fazer uma análise sincera de seu desempenho, seus pontos 
fortes e seus pontos fracos. Pode ser usada sistematicamente. 
Por se tratar de uma avaliação feita pelo próprio avaliado, podem 
ocorrer viés e falta de sinceridade. França (2007) sugere que esse 
método seja utilizado com outros métodos.
Avaliação por resultados: segundo França (2007), 
esse método baseia-se numa comparação periódica entre 
os resultados fixados para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos 
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos 
do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. A avaliação por resultados, como o próprio 
nome diz, avalia os resultados planejados e almejados pela 
organização com relação ao empregado.
Outros métodos são desenvolvidos, tais como: avaliação 
por competências, avaliação por objetivos, avaliação de 
habilidades, entre outros. Conforme já enfatizado nesta aula, 
a AD mediante esses métodos pode avaliar: desempenho, 
resultados, competências, comportamentos, habilidades, clima 
organizacional, entre outros.
Avaliação por Objetivos: esse método está 
profundamente relacionado ao modelo de administração 
por objetivos. É um método no qual o superior (o chefe) 
e o subordinado (o operário) identificam, juntos, os 
objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um 
determinado período de tempo. Esse método permite um 
acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os 
anteriormente fixados e a identificação das providências 
necessárias para o próximo período. 
CASO PRÁTICO 
Ticket – empresa do grupo 
francês Edenred que administra 
cartões de benefícios como os de 
refeição e alimentação. 
Do estagiário ao presidente, 
os 632 funcionários da Ticket 
Brasil têm suas metas anuais 
estabelecidas – “contrato de 
gestão” – em conjunto com o superior imediato. A 
ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso na 
definição da participação nos lucros e resultados, que em 
2010 correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por 
trabalhador.
A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, 
para R$530 milhões, e o lucro foi de R$ 19 1,9 milhões. 
Na opinião de 80% dos colaboradores, o processo de 
avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho. 
AVALIAÇÃO 360 GRAUS 
Na avaliação 360º, 
conhecida também 
como Feedback 360 
Graus, Feedback com 
Múltiplas Fontes, 
e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks 
simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 
360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, 
superiores, subordinados, clientes internos e externos. 
Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação 
que o próprio funcionário faz de si mesmo. 
Nesse método – conhecido também como Feedback 360 
40Política de Avaliação de Desempenho
Graus, Feedback com Múltiplas Fontes e Avaliação Multivisão 
– o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas 
fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado 
por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes 
internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada 
também a que o próprio funcionário faz de si mesmo.
Essa avaliação é feita por meio de um questionário 
específico, que visa descrever os comportamentos e 
competências considerados essenciais pela organização, a 
fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Esse 
método de avaliação de desempenho é o mais adequado para 
situar o colaborador com relação às competências desejadas 
pela empresa.
Objetivos 
• Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado 
de cada colaborador, com base na descrição e na análise do 
cargo que o profissional ocupa. 
• Dotar o colaborador de um esquema de 
acompanhamento e aconselhamento, onde ele terá a 
oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, 
reforçando seu bom desempenho e procurando corrigir 
suas deficiências. 
• Elaborar planos de ação para os colaboradores que 
apresentam desempenho insatisfatório. 
• Estabelecer metas e novas conquistas com base 
nos objetivos organizacionais. 
Pré-requisitos 
• Definição de todas as competências necessárias para 
os diversos cargos existentes na estrutura organizacional. 
• Elaboração mais clara da análise e da prática na 
descrição de competências. 
• Base de dados informatizada que viabilize o processo 
e garanta o sigilo das informações. 
Benefícios 
• Aperfeiçoa a produtividade. 
• Orienta o desempenho. 
• Diagnostica os pontos de melhoria no desempenho 
dos avaliados. 
• Proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional 
Dificuldades• Mudança de cultura, porque a avaliação passou de um 
processo unilateral para outro, onde é necessário avaliar e ser 
avaliado por outras pessoas. 
• Em algumas empresas, esse tipo de avaliação já é realizado 
pela Intranet. Nesse caso, é preciso que os colaboradores 
que não são acostumados a lidar com computadores sejam 
previamente treinados e tenham um terminal à disposição. 
• Mostrar a todos os colaboradores os ganhos com o 
novo processo de avaliação, sensibilizando e estimulando a 
participação do processo. Para tanto, o líder deverá atuar como 
agente facilitador do processo. 
• Os funcionários de nível hierárquico inferior encontram 
maior dificuldade em avaliar seu superior, seja por ausência de 
esclarecimento sobre o propósito da avaliação ou pela falta de 
uma visão holística da organização. 
Avaliação 360º: prós 
• Sistema mais compreensivo / avaliações provêm de 
múltiplas perspectivas. 
• A qualidade da informação é melhor. 
• A qualidade dos avaliadores é mais importante que a 
quantidade. 
• Complementa as iniciativas da qualidade total e enfatiza 
os clientes interno-externos e a equipe. 
• O feedback proporcionado por colegas e outros pode 
aumentar o autodesenvolvimento do avaliado. 
Avaliação 360º: contras 
• O sistema é complexo demais. 
• Intimidação do avaliado.
• Diferentes pontos de vista: conflito.
• Requer muito treinamento e uma cultura permeável.
• As pessoas podem fazer avaliações inválidas umas com 
as outras. 
A avaliação 360º é um método de avaliação de 
desempenho que se baseia na ampla participação de todos os 
integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho 
do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do 
funcionário. É também chamada de “feedback 360”. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho 
é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm 
alguma interação com o avaliado. 
 
CASO PRÁTICO 
A Cielo, antiga VISANET, com receita líquida de 
R$4,2 bilhões, e lucro de R$1,8 bilhões em 2011 . Todos 
os 1600 funcionários têm seus objetivos definidos no 
começo do ano e são elegíveis aos bônus. No final do ano, 
um por um é avaliado pelo seu superior imediato. Da nota 
que define o tamanho do bônus individual, 70% representa 
seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional 
demonstra nas competências comportamentais. Isso garante 
que fins satisfatórios não tenham sido alcançados por meios 
duvidosos. A gerência sênior e seus superiores também 
podem contar com um programa de ações da empresa. 
Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% 
dos funcionários passam por outro processo, o fórum de 
gestão de talentos, em que um comitê avalia o desempenho 
dessas pessoas no contexto da performance dos demais 
colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, 
aponta aqueles que vão fazer um curso de pós-graduação, 
41
um MBA ou até receber promoção. 
Causas do mau desempenho
Por que em certos casos os funcionários não cumprem as 
metas, as expectativas e os padrões de desempenho esperados? 
Nem sempre é por falha particular do próprio empregado. 
Podem haver outras razões que justifiquem, ou que pelo menos 
explique o mau desempenho.
Algumas vezes há causas ponderáveis para que o 
desempenho esperado não seja alcançado. É preciso estar 
aberto para oferecer sempre ao avaliado a chance da justificativa 
e da explicação.
Existem algumas questões importantes. Houve algum 
problema operacional na realização dos processos de trabalho 
exigidos do empregado? O desempenho desejado era ilusório? 
Houve falha na cadeia de desempenho dos trabalhos por 
parte dos demais colegas, resultando na perda de eficiência, 
produtividade ou qualidade do resultado obtido?
A busca constante e sistemática do feedback do avaliado 
o mantém ligado no que faz, ativamente comprometido com 
o processo de avaliação de desempenho, o que estimula o seu 
espírito de participação e cooperação, elementos essenciais 
para a melhoria do resultado no trabalho.
Recuperar o nível de esforço, dedicação e compromisso 
no trabalho de quem já foi um excelente profissional é um dos 
mais delicados desafios gerenciais. Cedo ou tarde, o avaliador 
defronta-se com um avaliado que já há algum tempo não 
desempenha bem seu trabalho, vai na onda da aceitabilidade, 
executa apenas o necessário para continuar integrando a folha 
de pagamentos. Muitas vezes, pode ter sido até um empregado 
com um desempenho excelente, mas que, por diferentes 
motivos, perdeu o interesse no que faz.
Esses funcionários não são apenas um peso morto 
inserido na força de trabalho, mas também significam um 
desperdício inútil de recursos. Com o potencial, a competência 
e a experiência de que dispõem, são pessoas que deveriam 
estar oferecendo importantes reforços à organização a qual 
fazem parte, mas tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus 
colegas, dissipadores da energia e dos recursos organizacionais.
Muitas são as origens de tais desvios no desempenho 
funcional. Por certo, você pode considerar que aquilo que eles 
agora fazem não mais lhes adiciona significado e desafio, não 
enseja autonomia, perspectivas de crescimento e progresso, 
nem sentimento de autorrealização no trabalho. Pode ser 
também, que o empregado esteja apenas em busca de um pouco 
mais de atenção de seu supervisor, que ignora por completo 
os que realizam um bom trabalho. Talvez o empregado não 
apresente mais o desempenho de antigamente, porque não vê 
perspectivas à sua frente, não há possibilidades de promoções 
ou aumentos por mérito, ressentindo-se da falta de incentivos 
materiais concretos ou simbólicos, psicológicos, que motivem 
o seu comportamento. E até pode ser que a perda do interesse 
no trabalho decorra da falta de sentido e de responsabilidade 
do próprio trabalho, que não possibilita a quem o executa 
satisfação e orgulho.
Podemos melhorar o desempenho dos funcionários 
que inadvertidamente perderam o interesse no que fazem, 
considere as ações que se seguem, mas sem deixar de utilizar as 
consideradas eficazes.
O funcionário que não quer ser promovido
É preciso que reconheçamos que o mundo percebido não 
é necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepção 
depende do que ouvimos, não do que se diz, efetivamente. 
Sentirmos frio ou calor depende de nós, e não do termômetro. 
A mesma função, numa relação de emprego, pode parecer 
magnífica a alguns e péssima a outros.
Os avaliadores têm como certo que, em geral, os 
avaliados desejam ser promovidos. No entanto, mais de um 
avaliado entrou em pânico e desapontamento, porque se 
sentiu compelido ao aceitar uma promoção que, ninguém 
talvez, nem ele mesmo havia se dado conta de que não queria.
Muitas vezes, a apreciação das percepções de outrem é 
equivocada por ser incompleta.
O avaliador pode julgar corretamente que os avaliados 
querem mais dinheiro, porém dificilmente compreendem que 
ganhar mais só é adequado em conformidade com maior 
iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras vezes, 
o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos 
outros, pela falta de adequação no tratamento do dia a dia, que 
acarreta melindres, decepções, frustrações ou preconceitos.
As mais bem-sucedidas organizações diferenciam o 
pagamento, as oportunidades e os investimentos que fazem 
nos seus quadros profissionais, recompensando os de 
melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho 
satisfatório. No entanto, essas diferenças não podem ser 
igualmente tratadas como se todos os que fazem um bom 
trabalho devam por isso ser promovidos. É preciso respeitar 
as diferenças individuais e tratá-los de forma desigual, pois 
nada mais desigual do que igualar os desiguais. Há pessoas que 
querem continuar responsáveis pelo que já fazem bem, não 
se encantando por novas tarefas, desafios e responsabilidades. 
Devemser compreendidas e respeitadas por sua decisão. E 
mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.
Feedback
Geralmente, o mais simples e poderoso remédio para 
recuperar o desempenho, consiste em fazer o empregado 
compreender o quanto você e a organização o estimam, 
respeitam e apreciam o bom trabalho que ele sempre realizou. 
As vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e 
genuína, pode ser tão importante quanto um aumento de 
salário ou uma promoção. Dê um pouco mais de atenção aos 
que reduzem a qualidade ou a quantidade do que fazem. Faça-
os saber da importância que têm para a organização. Esteja 
especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho 
bem-feito. Muitas vezes esses problemas de desempenho 
originam-se depois de o empregado não ter sido sequer 
notado pela execução de algo especial.
Perspectivas de progresso
O empregado pode ter estagnado no exercício de suas 
funções, tornando-se obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a 
aprender e a incorporar novas competências, a examinar e a 
identificar novas formas e métodos de fazer melhor o que já 
faz bem, a enriquecer e ampliar os seus horizontes e a visão do 
que realiza no cotidiano.
Rodízio funcional
Mesmo que uma completa mudança de atribuições 
42Política de Avaliação de Desempenho
e posições nos processos de trabalho de sua equipe 
não seja factível, geralmente você conseguirá transferir 
temporariamente alguns funcionários para novas áreas. 
Quando retornarem às funções anteriores, não só estarão mais 
arejados pela aquisição de novas vivências, como poderão 
agregar eventualmente o que vivenciaram no desempenho de 
antigas atribuições.
Autodireção e autocontrole
Teoricamente, um bom empregado necessita cada vez 
menos de orientação e supervisão à medida que amplia a 
sua maturidade no que faz. Supervisioná-lo por meio de um 
controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia 
e criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu 
entusiasmo é deixá-lo constantemente à vontade para fixar 
os seus próprios objetivos, programar o seu trabalho e 
acompanhar o seu desempenho. 
A autodireção e o autocontrole proporcionam inúmeras 
vantagens, dentre elas, a de despertar o interesse do empregado 
no trabalho e a de estimulá-lo a buscar melhores formas e 
processos de desincumbir-se de suas atribuições, além de 
reduzir o volume de trabalho direto da supervisão.
Minhas anotações
Retomando a aula
Caros(as) alunos(as), retomando os conteúdos 
estudados vimos que eles podem ser classifi cados 
em relatórios verbais, relatórios escritos, escalas 
gráfi cas, método da escolha forçada, pesquisa de 
campo, método do incidente crítico, entre outros. Esses métodos 
são considerados como métodos tradicionais, e classifi cam-se 
em quantitativos ou qualitativos. Todos os métodos apresentam 
vantagens e desvantagens, cabendo ao avaliador em parceria com 
o gestor de recursos humanos identifi car o melhor método para a 
organização. 
1 – Métodos de avaliação de desempenho
Nessa seção, estudamos oito métodos de avaliação de 
desempenho, são eles: relatórios verbais, destacado como 
o método mais simples, de fácil aplicação, consiste no relato 
que o avaliador faz verbalmente; relatórios escritos, segue os 
mesmos parâmetros do relatório verbal só que são emitidos 
por escrito pelos avaliados; escala gráfica descontínua: o 
avaliador utiliza um gráfico analítico descontínuo, em que 
estão presentes as gruas (escalas) de avaliação para cada 
fator; método da escolha forçada: esse método consiste 
em avaliar o desempenho dos avaliados por intermédio de 
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho 
individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, 
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente 
apenas uma ou duas que mais se aplica ao desempenho do 
empregado avaliado; método de pesquisa de campo, 
avalia o desempenho do empregado, identificando-se as 
causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio 
de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais 
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior do 
avaliado seu desenvolvimento no cargo; método do incidente 
crítico, ao contrário de outros métodos de avaliação de 
desempenho, esse não exige qualquer programação antecipada 
por parte do avaliador, o processo dos incidentes críticos 
pode ser aplicado na análise de dados comportamentais do 
avaliado com vistas a um plano de carreira; autoavaliação, é o 
método em que permite ao avaliado fazer uma análise sincera 
de seu desempenho, seus pontos fortes e seus pontos fracos; 
360 graus, nesse método que também é conhecido como 
Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação 
Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de 
diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ainda, vocês 
estudaram nessa seção os casos práticos.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. 
Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição 
compacta. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. 
São Paulo: Atlas, 1992.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova 
abordagem. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Vale a pena
Vale a pena ler