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7ºAula
Avaliação e os processos 
organizacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• apresentar definições e conceitos sobre gestão de informação e gestão de conhecimento;
• compreender a diferença entre informação e conhecimento;
• compreender a avaliação de desempenho com foco em competências.
Caros(as) alunos(as), nesta aula, estudaremos 
a gestão de informação e gestão do conhecimento, 
tema de grande relevância, principalmente para que 
podemos diferenciar informação de conhecimento, por 
isso foquem no estudo, pesquisem e reflitam sobre os 
conceitos e discussões que estudaremos nesta aula.
Bons estudos!
56Política de Avaliação de Desempenho
1 - Mapeamento das competências organizacionais
2 - Diferença entre gestão da informação e gestão do conhecimento
1 - Mapeamento das competências organizacionais
O mapeamento das competências de cada função e 
de cada colaborador não deve ser apenas das competências 
comportamentais, ou somente das competências técnicas, 
mas sim ambas. 
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em 
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos 
outros; pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
•	 saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para realizar um determinado trabalho.
•	 querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas 
pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho.
O Conhecimento é o saber, o que aprendemos nas 
escolas, universidades, nos livros, no trabalho e na escola da 
vida.
A Habilidade é o saber, tudo o que utilizamos dos nossos 
conhecimentos no dia a dia.
A Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade 
de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Análise das variáveis
Para a análise dessas três variáveis, os avaliadores deverão 
levar em consideração o desempenho das equipes e dos 
indivíduos no que se refere ao comprometimento de ambos, 
quanto à atuação e à contribuição, para atingir os resultados 
esperados. O desempenho será analisado a partir das seguintes 
competências e habilidades:
•	 Competências Técnicas: dizem respeito à 
aplicabilidade dos conhecimentos e experiências 
“específicas” no que se refere ao uso das ferramentas, 
materiais, normas, procedimentos e metodologias necessárias 
para o desenvolvimento das atividades/serviços. É tudo o que 
o profissional precisa ter para desempenhar seu papel, e são 
expressas pelo C e pelo H do CHA, o “ Saber Fazer”. 
•	 Habilidades Comportamentais: são atitudes 
relativas a estímulos que refletem na ação e reação 
comportamental e no desenvolvimento das atividades do 
indivíduo. São do diferencial competitivo de cada profissional 
e têm impacto em seus resultados. Expressas pelo A do CHA, 
o “Querer Fazer”.
Aprimorar as Competências Técnicas, aumentando a 
habilidade de um conhecimento adquirido, como arremessar 
ou bater na bola (CH).
Porém, isso acontece somente pelo diferencial competitivo 
de cada um que, ao término do treino, ao invés de ir para casa, 
persistam no treinamento, e que, durante o jogo, tem coragem 
de arremessar de três pontos ou bater a falta ou pênalti. Esse 
diferencial competitivo é a Competência Comportamental (A).
No mundo corporativo a evolução que precisamos fazer 
no conceito de Gestão por Competências (comparando com 
o upgrade - atualização - do computador quando compramos 
o micro e já sentimos que precisa evoluir), não mais podemos 
utilizar os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de Gestão 
Seções de estudo
Difi culdades
Necessidades
Histórico
Sentimentos
Pessoa
Vontades
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de Pessoas: precisamos de Novos Recursos e Ferramentas.
Por exemplo, de nada adianta promover o mapeamento 
e a avaliação das competências na organização se não for 
implantada a Seleção por Competências. Afinal, a Seleção é a 
porta de entrada dos colaboradores.
Também é preciso mudar a antiga forma de fazer 
Treinamento nas empresas, substituindo o tradicional 
Levantamento das Necessidades de Treinamento por um 
baseado em Competências, com características precisas.
Tudo isso é Gestão por Competências e, assim, 
conseguimos visualizar que os antigos procedimentos da 
Gestão devem ser substituídos pelos novos, sempre com foco 
em competência.
Remuneração e Carreira, a nova forma de mencionar 
Cargos e Salários em Gestão por Competências, não poderia 
ficar de fora. Aliás, implantar a Remuneração por Competências 
é a grande necessidade que encontramos hoje nas empresas. 
Por outro lado, existe uma falta de literatura que trate esse tema 
de forma clara, objetiva e com praticidade.
Avaliação de desempenho com foco em competências
Justamente na identificação do novo conceito sobre a 
tão utilizada Avaliação de Desempenho, que deve chamar-se 
Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, identificamos 
nos colaboradores o que eles efetivamente “entregam” para a 
Organização.
Em outras palavras, a Gestão de Pessoas realizada por 
competências não pode ficar somente no conceito do CHA 
- Conhecimentos, Habilidades e Atitudes -, pois ele por si só é 
fundamental, mas não é suficiente.
Precisamos fazer a atualização do processo, o upgrade 
no método, identificando a complexidade das suas funções, 
atividades, atribuições e responsabilidades, bem como aquilo 
que o colaborador efetivamente entrega à organização.
Joel Dutra, através de seus livros e artigos, traduz e 
complementa as visões de diversos autores de outros países, 
como Dalton e Thompson, Jaques, Towbottoom, Bílis e Stamp, 
dentre outros, sobre os conceitos de entrega e complexidade. 
Ele afirma que “o fato de as pessoas possuírem determinado 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não é a 
garantia de que elas irão agregar valor à organização” (DUTRA, 
2004).
Isso é fácil de se compreender, pois não quer dizer que 
com apenas uma avaliação técnica (o CH do CHA) e outra 
comportamental (o A do CHA) poderemos afirmar que um 
profissional serve para a sua função e que trará resultados. 
Precisamos de outros fatores.
O pior é o conceito errôneo que algumas empresas 
estão utilizando ao aplicar o mapeamento de competências 
e implantar a avaliação de Desempenho ou de Performance. 
O CHA por si só não é Desempenho ou Performance do 
colaborador.
Para que serve então todo o processo de avaliação, 
inclusive o conceito de Avaliação 360°?
Segundo a definição de Scott B. Parry, competências são:
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da 
atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, 
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, 
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento”.
Note o seguinte fragmento: “... que se relaciona com seu 
desempenho...”. Isso significa que o CHA se relaciona com o 
desempenho, mas não que o CHA seja o desempenho.
É primordial entendermos que Avaliação de Competência 
Técnica e Avaliação de Competência Comportamental fazem 
parte do processo da Avaliação de Desempenho, mas elas 
somente não são a Avaliação de Desempenho, pois não 
mensuram a “Entrega” do colaborador e a Complexidade de 
sua função.
Ficar somente no conceito ou na avaliação do 
CHA e, a partir deles, promover ações de Treinamento 
e de Desenvolvimento dos colaboradores com foco em 
competências e levar esses conceitos para a Seleção, realizando 
Seleção por Competências é, sim, sem sombra de dúvidas, 
fazer Gestão por Competências. Isso, porém, é muito pouco 
e superficial para o que deve ser explorado em termos de 
Gestão por Competências, considerando-se a Estratégia da 
Empresa, ou seja, é preciso fazer a Gestão por Competências 
Estratégica.
Toda empresa vive de resultados e é feita de seus 
colaboradores. Daí a afirmação de que o maior capital das 
empresas é o capital humano. Mas o capital humano precisa 
trazer resultados, caso contrário a organização não sobreviverá 
nem paraela mesma, nem para seu capital humano.
Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que 
isso é fundamental, pois se os colaboradores não se sentirem 
valorizados e motivados a empresa não atingirá os resultados. 
Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entidades não 
governamentais ou filantrópicas precisam pagar suas contas e 
ter o lucro do resultado de sua atividade-fim, mesmo que não 
seja monetário. E não apenas “às vezes”, mas, infelizmente, 
muitas vezes, gestores de pessoas, do RH ou não, canalizam 
seus esforços apenas nas pessoas, no ambiente, e se esquecem 
dos resultados.
Fazer Gestão por Competências Estratégica é fazer, por 
meio das pessoas, com que a empresa cumpra na plenitude 
sua Estratégia, justificando sua Missão e alcançando a Visão 
determinada.
Desempenho com foco em competências
Existe atualmente um movimento que quer levar a 
Avaliação de Competência para a Remuneração, gerando a 
Remuneração por Competências. Um grande erro, porque 
um colaborador não é apenas comportamento, a Avaliação de 
Competências não é Avaliação de Desempenho.
Existem três perspectivas importantes. São elas:
•	 Perspectiva Técnica.
•	 Perspectiva Comportamental.
•	 Perspectiva Resultado.
Segundo o dicionário Aurélio, perspectiva significa:
1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de 
vista: 
Numa perspectiva egoística, tais atos não são condenáveis. 
2. Aspecto dos objetos vistos de uma certa distância; 
panorama: 
58Política de Avaliação de Desempenho
“Quão tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os 
horizontes e os outeiros de Congonhas do Campo à vista das 
risonhas campinas e largas perspectivas da fazenda paterna!” 
(Bernardo Guimarães, O Seminarista, p. 97.) 
3. Expectativa, esperança, probabilidade:
A perspectiva de uns dias de folga calmou-lhe os nervos. [Var: 
perspetiva.] 
O sentido do terceiro significado, expectativa, foi o que 
definitivamente selou o motivo de chamá-la de perspectiva, 
pois, segundo o dicionário, o significado é “esperança fundada 
em supostos direitos, probabilidades ou promessas” e a 
palavra promessa recorda o significado da palavra empenho.
Parece, então, que essas perspectivas seriam suficientes 
para montar a Avaliação de Desempenho, agora com o 
adicional de ser uma Avaliação com Foco em Competências, 
pois, além do APO temos a análise do CHA.
Falta o conceito de entrega e complexidade do 
colaborador.
Conceito de Complexidade
Embora eu não seja favorável ao termo “cargo”, para um 
entendimento mais fácil do conceito de Complexidade vamos 
recorrer a uma prática comum na montagem de um Plano 
de Cargos e Salários - PCS - que é uma prática tradicional na 
administração de RH.
Vamos substituir o termo “Cargo” pelo termo “Função”, 
de forma a ficar coerente com um novo ponto de vista sobre 
as diferenças entre esses termos .
Após ter as funções de uma empresa definidas, é 
necessário promover um equilíbrio interno dessas funções, 
de acordo com as atribuições e responsabilidades de cada 
função, ponderando o impacto de seus resultados financeiros 
e estratégicos dentro da organização.
Em outras palavras, se o colaborador da função ‘A’, por 
exemplo, comete um erro e isso ocasiona um impacto financeiro 
de mil reais, é bem menos significativo se comparado a um erro 
de proporção similar cometido por um colaborador de função 
‘B’, e que, devido a sua função, esse erro tenha o impacto de 
um milhão de reais. Isso ocorre porque a complexidade da 
função ‘A’ é bem menor que a complexidade da função ‘B’.
O exemplo atrelado a um impacto financeiro por ser 
mais simples de ser visualizado; no entanto, vale ressaltar que 
a complexidade não está associada apenas à visão financeira, 
e sim a qualquer fato dentro da organização, como a imagem 
da empresa, por exemplo.
Essa constatação de que outras visões têm impacto 
na complexidade se justifica pela “simples” introdução 
apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, os 
autores do conceito do Balanced Scorecard e do livro A Estratégia 
em Ação - Balanced Scorecard, no qual relatam que “motivado 
pela crença de que os métodos existentes para avaliação do 
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores 
contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. 
Os participantes (do estudo) acreditavam que depender de 
medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados 
financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas 
de criar valor econômico para o futuro”.
A imagem da empresa, assim como diversos outros 
indicadores, influenciam no valor econômico da organização 
e também na estratégia.
Guy Lê Boterf, autor francês, em seu livro Desenvolvendo 
a Competência dos Profissionais, também citado por Dutra, 
define como profissional “aquele que administra uma situação 
profissional complexa”, e Dutra complementa o significado de 
complexidade como “o conjunto de características objetivas 
de uma situação as quais estão em um processo contínuo de 
transformação”.
É que é possível encontrar essa complexidade na descrição 
das funções, justamente nas “Atribuições e Responsabilidades”.
Mas como tudo requer uma melhoria, o tal do upgrade, é 
preciso preparar as descrições de função, visando à extração 
dessas informações de forma concreta e alinhada ao Plano 
Estratégico da empresa. 
Complexidade é uma responsabilidade dentro da 
organização. Mais uma vez recorrendo ao dicionário, 
responsabilidade significa: “obrigação de responder pelos 
seus atos ou pelos de outrem”. E, levando para o contexto 
organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e 
decisões; e não somente os seus, mas os de sua equipe.
E realmente é assim que ocorre, até o nível mais alto da 
organização. Olhando o exemplo que James Hunter, autor do 
livro “O Monge e o Executivo”, relata em seu recente livro 
“Como se Tornar um Líder Servidor” ao trazer o exemplo 
de um feedback de Jack Welch, ex-presidente da GE, para 
Jeffrey lmmelt, um dos três colaboradores que estavam sendo 
preparados para sua sucessão. Quando Jeffrey Immelt dirigia 
uma subsidiária da GE, Plastic Américas, que estava com 
péssimo resultado, apesar de toda a admiração de Welch por 
lmmelt, aquele disse-lhe: “Eu amo você, sou seu maior fã! Mas 
você é responsável pelo pior ano da empresa. Terei de afastá-lo, 
se não puder dar um jeito”.
Mesmo Jeffrey Immelt sendo quem era, e atual presidente 
da GE, o que indica que ele reverteu a situação, teve de 
responder pelos seus atos. Assim como o presidente de uma 
empresa tem de responder por um problema que tenha 
ocorrido com um produto ou serviço quanto maior o nível 
hierárquico, maior a complexidade, maior a responsabilidade.
A tomada de decisão deve ser realizada em todos os níveis 
da organização, mas cada uma tem um impacto diferente de 
acordo com a complexidade da função.
Tomar uma decisão conforme a complexidade da função 
pode levar uma empresa ou um país à falência, e isso precisa 
ser considerado dentro da avaliação de desempenho.
A 4ª Perspectiva da composição da Avaliação de 
Desempenho, sendo estas as “Perspectivas Básicas da Avaliação 
de Desempenho com “Foco em Competências”:
•	 Perspectiva Técnica.
•	 Perspectiva Comportamental.
•	 Perspectiva Resultado.
•	 Perspectiva Complexidade.
Conceito de Entrega
Quando identificamos no colaborador essas quatro 
perspectivas por meio da Avaliação de Desempenho, 
conseguimos identificar e mensurar qual foi a sua entrega à 
organização.
A entrega não é apenas uma das perspectivas, nem tão 
pouco a execução de uma meta em específico. A entrega é o que 
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o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele 
acrescenta ou como que ele colaborará para o crescimento e 
para a realização da estratégia da organização.
Quando temos a entrega desejada mapeada em cada 
uma dessas perspectivas de forma clara, fica mais fácil para o 
colaborador empenhar-se para que o resultado seja o melhor 
possível, e, no caso dos profissionais diferenciados, saberemos 
no que ele se supera, possibilitandoo estudo de casos para 
buscar multiplicar seu exemplo.
No modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em 
Competências, a entrega do colaborador será expressa pela 
consolidação estratégica de cada uma das perspectivas, que 
irá gerar como resultado o Coeficiente de Desempenho do 
Colaborador.
Cada empresa tem uma estratégia e está inserida em um 
contexto de mercado, que é o seu negócio, e dependendo da 
estratégia e desse contexto, outras perspectivas podem ser 
necessárias.
Trabalhando com as perspectivas, a fórmula fica modular, 
podendo ser adaptada à cada organização de acordo com novas 
perspectivas a serem criadas, em coerência com a estratégia e 
com o foco da empresa.
2 - Diferença entre gestão da 
informação e gestão do conhecimento
Estamos diante 
de um cenário de rara 
complexidade, no mundo 
corporativo e na sociedade 
em geral. Fenômenos 
econômicos e sociais 
de alcance mundial, como a globalização da economia e 
a generalização do uso da tecnologia da informação, são 
responsáveis pela reestruturação do ambiente e do modo 
de vida. É nesse contexto que a gestão do conhecimento se 
transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das 
pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento 
desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e 
aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de 
inúmeras civilizações. 
No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não 
proporciona, por si só, maior poder de competição para uma 
organização, mas sim, exatamente quando aliado a sua gestão 
que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos 
que gerenciem, armazenem e disseminem o conhecimento 
representam um novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Será que informação e conhecimento são a mesma coisa? 
Pode parecer um detalhe semântico, mas faz muita diferença na 
gestão organizacional. Gestão da informação não é a mesma 
coisa que gestão do conhecimento. Hoje em dia qualquer 
pessoa tem acesso abundante de informação sobre qualquer 
assunto na internet. No entanto, a informação pela informação 
não tem valor algum. É a capacidade de filtrar, de articular e de 
aplicar essas informações de forma a dar uma solução – desde 
a mais simples até a mais sofisticada – que faz a diferença. 
É a capacidade de realizar, de executar e de criar que geram 
real valor para a organização. E, para isso, precisamos de: 
CONHECIMENTO.
O conhecimento passa pela bagagem, pelas experiências, 
pela visão de mundo e até pelos valores pessoais. A mesma 
informação pode ser interpretada de maneira totalmente 
diferente dependendo de quem tem acesso a ela. Tudo depende 
de como cada um vai transformar a informação que recebe. 
Alguns profissionais fazem gestão da informação pensando 
que estão fazendo gestão do conhecimento. Organizar 
documentos e extrair relatórios a partir de bases de dados 
são atividades importantes, mas gestão do conhecimento vai 
muito além do que gerir o que está explícito.
O conhecimento é essencialmente intangível e depende 
da inteligência humana para se manifestar. A própria 
inteligência artificial é um produto da inteligência humana. 
A capacidade de inferência, de dedução, de formulação de 
novas hipóteses a partir da interpretação de um conjunto 
de dados, de informações e da percepção da realidade é que 
fazem com que os profissionais (e as organizações) evoluam 
continuamente. Gerar e replicar informações é mais natural. 
Gerar novos conhecimentos demanda uma certa dose de 
ousadia. Precisamos exercitar os músculos do aprendizado 
mais do que armazenar um volume enorme de informações 
perecíveis.
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) 
refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da 
empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um 
sistema de gerenciamento corporativo. Tendo em vista as 
mudanças ocorridas, como a globalização da economia, o 
avanço tecnológico, o conhecimento tornou-se valioso.
As empresas passaram por três etapas: era industrial 
clássica, era industrial neoclássica e era da informação. A 
Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, 
torna-se um meio e não um fim, para o sucesso de uma 
estratégia. 
Ao contrário do que acontecia antigamente, em que 
as empresas guardavam seus conhecimentos a sete chaves, 
com a Gestão do Conhecimento, toda informação deve 
ser transformada em conhecimento e distribuída a todos 
interessados.
O segredo está em divulgá-lo em toda organização, e não 
mais detê-lo.
O conhecimento 
passa a ser ativo na 
empresa, portanto 
motivar, recompensar 
e reter as pessoas que 
têm conhecimento é 
um foco das empresas 
bem sucedidas.
Com a adoção do “KM”, um dos principais benefícios, 
além de outros, é o melhor aproveitamento do conhecimento 
já existente na empresa. É como se o próprio valor da 
empresa se tornasse maior a cada momento, em cada ação 
bem sucedida de pessoas comprometidas. Agregando valores 
as pessoas e à empresa. 
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso 
estratégico para a vida das pessoas e das empresas, que a médio 
e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam 
a ser característica das empresas que adotam o Knowledge 
60Política de Avaliação de Desempenho
Management. 
Constatado que a principal fonte de conhecimento 
já se encontra na própria empresa, faz-se necessário o seu 
gerenciamento. Não menosprezando esta fonte, existem 
outras fontes complementares, que devem ser reconhecidas, 
como por exemplo: fornecedores, Internet, consultorias, 
relatórios financeiros de concorrentes e universidades. 
Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma 
realidade no mundo dos negócios, pois o conhecimento 
numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu 
gerenciamento que faz a diferença.
Com a Gestão do Conhecimento temos a “venda” 
do projeto para todos os colaboradores; a importância 
do treinamento, a educação; todos participantes ativos ou 
receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, 
como forma de reconhecimento; e a comunicação clara, 
atingindo todos os níveis afetados.
A Knowledge Management, 
vem de encontro com o capital 
intelectual e a Tecnologia 
da Informação; sendo que 
precisamos reorganizar esses 
valores, que muitas vezes se 
encontram dispersos.
Trata-se de uma mudança 
de comportamento para se 
agregar valores, o segredo está 
nas pessoas, nada mais é que criação de valor.
Histórico
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no 
início da década de 90 e, segundo Sveiby (1998, p. 3), “a 
Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência 
operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem 
descrever os conceitos de dado, informação, conhecimento, e 
por fim, de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do 
contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, 
dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, 
pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e 
objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 
1998, p.2). É informação bruta, descrição exata de algo 
ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de 
relevância, propósito e significado, mas são importantes 
porque compõem a matéria-prima essencial para a criação da 
informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem 
diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um 
emitente e um receptor. É o insumo mais importante da 
produção humana. “São dados interpretados, dotados de 
relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo 
de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É 
um meio ou material necessário para extrair e construir o 
conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo 
ou reestruturando-o.
O conhecimento deriva da informação assim como esta, 
dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é 
uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado;é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de 
ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro 
das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo 
Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser 
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à 
medida que interage com o meio ambiente”. 
Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois 
determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e 
conclui a partir das suas observações. Nonaka e Takeushi (1997, 
p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação, 
refere-se a crenças e compromisso”. Estes autores classificaram 
o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e 
conhecimento explícito. O conhecimento tácito é difícil de ser 
articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento 
mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à 
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, 
por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, 
insights, intuições, emoções e habilidades. 
Só pode ser 
avaliado por meio da 
ação. Conhecimento 
explícito é o que pode ser 
articulado na linguagem 
formal, inclusive em 
afirmações gramaticais, 
expressões matemáticas, especificações, manuais etc., 
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode 
ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse 
foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica 
ocidental. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades 
estruturais básicas que se complementam e a interação entre 
eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na 
organização. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.79), para se tornar 
uma “empresa que gera conhecimento” a organização deve 
completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai 
de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, 
e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve 
ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base 
de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente 
depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez 
mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento 
em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento - Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1997, p. 80)
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Socialização é o compartilhamento do conhecimento 
tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito 
para tácito). Externalização/Articulação é a conversão do 
conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao 
grupo (tácito para explícito). Combinação – padronização do 
conhecimento é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e 
incorporá-lo a um produto (explícito para explícito). 
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos 
são compartilhados na organização e outras pessoas começam 
a utilizá-los para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio 
conhecimento tácito (explícito para tácito). 
Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de 
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos 
que são estratégicos na vida de uma organização. É a 
administração dos ativos de conhecimento das organizações. 
Permite à organização saber o que ela sabe.
O PROCESSO DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, 
focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das 
competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem 
organizacional, a inteligência empresarial e a educação 
corporativa.
Gestão das competências da informação
Competência engloba o 
conhecimento real, a habilidade, 
a experiência, os julgamentos 
de valor e redes sociais. É 
o elo entre conhecimento e 
estratégia. Não pode ser copiada 
com exatidão, é transferida 
pela prática. Competência é a 
capacidade de gerar resultados 
observáveis, necessários ao 
alcance dos objetivos definidos 
no posicionamento estratégico 
da empresa e no propósito de 
manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. 
É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as 
habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar 
resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a 
pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior 
de performance. Está associada às realizações das pessoas, 
àquilo que elas produzem e/ou entregam. 
Desta forma, a competência não é um estado ou um 
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. 
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em 
um determinado contexto. Há competência apenas quando há 
competência em ação. A Gestão de Recursos Humanos está em 
amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente 
utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm 
mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as 
várias ações da gestão da organização, e comprometem o 
reconhecimento do seu valor. 
A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo 
o conceito de competência apresenta imensas possibilidades 
de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de 
RH, como a conjugação de desempenho, desenvolvimento e 
potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.
Aprendizagem organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar 
os recursos que já existem na organização para que as pessoas 
procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas 
em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida 
de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e 
sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo 
um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de 
informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita 
a sua competência e inteligência coletiva para responder ao 
seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo 
(estratégia). Nas “organizações que aprendem, as pessoas 
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados 
que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas 
de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e 
onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender 
coletivamente” (SENGE, 1999, p.21). 
A organização que aprende possui a capacidade de, 
continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, 
reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, 
pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é 
o desejado, e planeja e programa as ações para se mover da 
situação atual para a desejada. A aprendizagem organizacional 
é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. 
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação 
de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até 
alcançar os objetivos. 
É a capacidade das organizações em criar, adquirir e 
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos 
para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme 
Senge (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os 
colaboradores contribuem para o desempenho da empresa 
por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades 
em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a 
organização que aprende e que gera conhecimento.
Retomando a aula
Este é o momento de retomar o que foi estudado e 
então refl etir sobre os entendimentos e procurar 
pesquisar nas obras que estão como sugestão, para 
formular o próprio conhecimento.
1 - Mapeamento das competências organizacionais
Nessa seção, fizemos o mapeamento das competências 
de cada função e de cada colaborador, mostramos que 
comportamentos e técnicas devem ser trabalhados de 
forma conjunta para então formar a competência, que nada 
mais é, o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes 
e comportamentos manifestados no desempenho em 
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos 
outros. Vimos ainda, que a avaliação de desempenho com 
foco nas competências é a forma mais eficaz de identificar 
62Política de Avaliação de Desempenhonos colaboradores o que eles oferecem dos seus talentos à 
empresa.
2 - Diferença entre gestão da informação e gestão 
do conhecimento
Nessa seção 2, vimos que existem diferenças claras entre 
a informação e o conhecimento. O gestor deve ter habilidades 
para administrar as duas competências, tendo clareza de que a 
informação é todo e qualquer assunto acessado nos diferentes 
canais de comunicação, já o conhecimento é a capacidade de 
filtrar, de articular e de aplicar essas informações de forma a 
trazer soluções para a empresa. Sendo então o conhecimento, 
a capacidade que o indivíduo tem de realizar, de executar e de 
criar para gerar real valor para a organização. Foi destacado 
que a gestão do conhecimento (Knowledge Management) 
refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da 
empresa, dentro de uma visão de gerenciamento corporativo, 
sempre atendendo as mudanças ocorridas, devido a 
globalização da economia e o avanço tecnológico. Portanto, o 
gestor de informação deve atender às necessidades da gestão 
de conhecimento, fazendo que o acúmulo de informação 
seja processada pelo indivíduo na transformação do seu 
conhecimento e depois deve ser partilhada com os demais 
colaboradores da empresa.
Artigo publicado na Revista HSM Management 42 
janeiro-fevereiro 2004.
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Vale a pena
Vale a pena ler
– gerando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de 
Janeiro: Campus, 1998.
Minhas anotações