aula05 (6)

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5ºAula
O medo do avaliado
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• identificar causas e efeitos do medo de avaliação de desempenho;
• entender os benefícios da avalição de desempenho para o funcionário, para a chefia e para a empresa;
• desenvolver uma visão geral sobre feedback na avaliação de desempenho;
• compreender que a avaliação pode ser um processo agradável dentro da empresa.
Caros(as) alunos(as), esta aula é de grande importância 
para formar uma reflexão crítica, pois trata de um tema 
subjetivo, o medo da avaliação. Combater o medo é 
um desafio pessoal que cada indivíduo deve enfrentar. 
Nesta aula, abordaremos algumas dicas que facilitarão 
o enfrentamento do medo da avaliação, por isso estude, 
reflita e pesquise, para que todas as vezes que tiver que 
aplicar ou passar por um processo avaliativo estejam 
preparados.
Bons estudos!
44Política de Avaliação de Desempenho
1 - O medo do avaliado
2 - Avaliação de desempenho
3 - A importância do feedback na avaliação de desempenho
Seções de estudo
1 - O medo do avaliado
O medo passa a ser 
uma pedra no caminho do 
empregado, interfere com a 
sua capacidade de crescer, de 
ganhar autonomia, de assumir 
maiores responsabilidades e de 
realizar-se plenamente em sua 
profissão. 
É responsabilidade do 
avaliador ajudar o avaliado 
a alcançar o desempenho extraordinário, propiciar-lhe 
condições e oportunidades adequadas de desenvolvimento 
individual e profissional. Se você consegue ajudá-lo a superar 
temores e vencer limitações, o avaliado provavelmente atingirá 
níveis bem mais satisfatórios de desempenho. Reconheça as 
suas realizações e méritos. As vezes, uma simples palavra de 
apoio, um mimo, um tapinha nas costas significam muito 
para o subordinado, fazendo-o sentir-se especialmente 
reconhecido, prestigiado e capaz. O elogio adequado é sempre 
um incentivo a ser tentado. O avaliado deseja ser reconhecido, 
fazendo-se merecedor de receber o seu elogio outras tantas 
vezes.
Discuta com o subordinado a falta de confiança que tenha 
em si mesmo e as razões subjacentes que justificam os seus 
temores. Por mais estranho que lhe possa parecer, admita que 
o avaliado tenha medo de assumir novas responsabilidades 
além das que já tem, time fracassar e perder prestígio, ou 
até mesmo o próprio emprego. Ele pode estar sentindo-se 
desconfortável por parecer inseguro e irracional, mas talvez 
tenha consciência de que faça um bom trabalho e, portanto, 
não veja vantagens em colocar a sua posição em risco.
Tente quebrar as bases de apoio de atitudes negativas ou 
derrotistas sempre que conseguir identificá-las. Os que temem 
fracassar não duvidam em dissimular a própria ansiedade e 
em esconder que pensam ser falta de habilidade. Dedique 
especial atenção às justificativas e aos álibis que apresentam 
na ilusão de encobrir os seus verdadeiros sentimentos. Muitos 
se escondem atrás de barreiras e defesas ou mecanismos 
psicológicos de justificação, fingindo para si próprios e para 
os demais que não estão interessados em assumir novas 
responsabilidades. Preferem permanecer parados pelos seus 
temores e constrangimentos, fazendo tudo o que lhes estiver 
ao alcance para manter uma confortável situação.
Garanta todo o apoio possível ao avaliado inseguro. Ao 
atribuir-lhe novas atividades, dê-lhe um suporte especial nas 
primeiras semanas, fase em que se sentirá mais vulnerável. 
Outras vezes, ao começar com novas atividades ele é capaz por 
algum tempo de obter satisfação devido às responsabilidades 
intrínsecas ou pelo simples fato de ser o escolhido, até que 
se instale o pânico da incerteza produzida pelo novo. Você 
deve mostrar com exemplos concretos, valha-se dos resultados 
das avaliações de desempenho anteriores, demonstre com 
fatos e argumentos o quanto você pensa que ele é capaz de 
realizar o que lhe atribuiu, e foi exatamente por confiar em sua 
capacidade que você o escolheu.
Recompense-o por todo esforço realizado e que 
seja significativo. Provavelmente, nem todos os avaliados 
conseguirão superar os seus medos de fracassar. Se perceber que 
ele se afunda sem conseguir safar-se, ajude-o sem pensar. Se as 
novas atribuições mostrarem-se superiores às suas capacidades, 
não vacile em voltar atrás e atribuir-lhe responsabilidades mais 
compatíveis com as suas qualificações.
Não se esqueça, que os empregados que têm maus 
hábitos no trabalho vivem alarmados sobre o que de ruim 
pode acontecer-lhes a qualquer momento. Convivem com o 
receio permanente do inevitável, de algo terrível e final que está 
prestes a ocorrer.
O medo e o sentimento de baixa autoestima são inter-
relacionados. Pessoas que não se veem de forma positiva 
tendem a se tornar obcecadas pelo medo do fracasso. Não 
acreditam que existe algo a fazer para evitar a ocorrência de 
situações desagradáveis.
Combater o medo e a baixa autoestima do avaliado 
praticamente se faz da mesma maneira, utilizando-se dos 
mesmos recursos e artifícios. Despersonalize os erros, 
focalize o que estiver errado e não martirize o culpado. 
Ressalte os êxitos obtidos e busque sempre aprender com a 
experiência. Propicie sistematicamente treinamento para suprir 
deficiências e alavancar potencialidades. O futuro é certamente 
menos nebuloso e ameaçador quando nos preparamos para 
recepcioná-lo. Estabeleça metas, padrões e expectativas de 
desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos 
difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as 
fantasias.
A autoestima
A baixa autoestima é uma 
das mais importantes causas 
dos maus comportamentos 
e dos hábitos impróprios no 
trabalho. 
Pessoas de baixa 
autoestima não se empenham 
para alcançar níveis excelentes 
de desempenho, porque não 
acreditam que sejam capazes 
de realizá-los. Conformam-
se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de 
desempenhos medíocres, fazem apenas o indispensável para 
continuar na folha de pagamentos.
Para compensar as suas limitações e como forma de 
autoproteção procuram, sempre que podem, depreciar o 
trabalho dos colegas, falar mal deles pelas costas, no intuito de 
justificar os seus próprios desempenhos insatisfatórios. Pensam 
que agindo assim conseguem mostrar que não são piores do 
que ninguém, equiparando-se a qualquer um dos considerados 
bons pela organização.
As vezes a baixa autoestima tem origem na mais rígida 
45
fase da infância e da adolescência. Emergem como resultados 
dos mais diferentes processos de socialização a que foram 
expostos: família, escola, igreja, grupos de amigos etc. Pais e 
professores excessivamente críticos e severos, por exemplo, 
podem levar no futuro a comportamentos simultaneamente 
dependentes e antissociais por parte dos empregados.
Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a 
ter dificuldades de superar o sentimento de desapreço e 
de baixa autoavaliação que incorporam como parte de sua 
própria natureza, como se fossem inerentes à sua identidade. 
Transformam a baixa autoestima numa verdadeira profecia 
que se autorrealiza, num dogma de destino sistematicamente 
alimentado por atitudes pessoais que reafirmam a inevitabilidade 
do que julgam ser a rígida condição humana no exercício do 
trabalho:
a) Concentração nos fracassos mais do que nos sucessos. 
Valorizam as derrotas e veem nos sucessos apenas situações 
anormais que não tendem a se repetir.
b) Autoacusação pelos fracassos. Assumem uma atitude 
de vítimas pelos maus resultados alcançados, vistos como 
inevitáveis; simples golpes de azar ou de má sorte.
c) Sentimentos de impotência diante de acontecimentos 
sobre os quais não exercem controle. A culpa é sempre dos 
outros. As causas das próprias dificuldades jamais são em 
decorrência de suas atitudes, mas de fatores externos que não 
controlam.
d) Discrepância com as maneiras de pensar e agir de 
seus colegas de trabalho. Destoam do senso comum sobre as 
políticas e diretrizes, normas e procedimentos da organização, 
sobre como o trabalho deve ser feito, configurandoum 
sentimento de isolamento que induz à autopercepção, nem 
sempre adequada, de rejeição pelos demais membros da equipe, 
só porque são diferentes, extravagantes ou excêntricos.
A autoafirmação, o reconhecimento e a autorrealização 
são condições psicológicas poderosas para a superação da baixa 
autoestima dos empregados. Normalmente estão relacionados 
às formas pelas quais o indivíduo é tratado e utilizado no 
contexto de realização de suas atividades. A motivação está 
ligada ao próprio trabalho, ao que o indivíduo faz que lhe 
proporcione sentido e significado, dando possibilidades de 
autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desafio e 
responsabilidades. As pessoas são motivadas não tanto pelo 
que os outros desejam que elas façam, mas pelos seus próprios 
desejos e aspirações, por aquilo que para elas tenha significado 
e valor. A motivação resulta mais da forma como a organização 
é administrada do que da má vontade inerente ao trabalho. 
Se você, como avaliador, deseja compreender as razões das 
atitudes e dos comportamentos dos empregados, deve olhar o 
ambiente organizacional em que atuam e aprender a ver como 
eles a veem, e não como você veria se estivesse no lugar deles.
A modificação tentadora do ambiente de trabalho é uma 
das principais causas da redução das práticas, dos processos e 
dos procedimentos adotados pelas organizações.
O profissional educado e sofisticado dos dias de hoje 
é muito distinto em suas exigências e necessidades do 
trabalhador manual das gerações passadas. Mas as organizações 
não têm sabido acompanhar essas transformações. Utilizam-
se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e 
práticas de gestão do século passado. Consequentemente, 
estratégias de motivação que serviram no passado não 
mais atendem às características do profissional educado, 
globalizado e competitivo. É preciso que se destaque o 
caráter não estabelecido da motivação humana. O processo 
comportamental do ser humano no trabalho é complexo 
demais para ser tratado por mecanismos de caráter geral que 
dispensem a capacidade crítica e diagnóstica do avaliador 
visando a buscar soluções criativas e específicas para cada caso. 
O que os avanços da ciência do comportamento humano no 
trabalho oferece é apenas um referencial teórico para a análise 
e as indicações sobre causas gerais de problemas comuns. 
Compete ao avaliador identificar problemas específicos e 
implementar soluções adaptadas às necessidades concretas de 
cada situação.
Delegue tarefas e atividades compatíveis com os pontos 
fracos e fortes dos avaliados, de forma, que sejam estimulados 
a realizar de acordo com as suas potencialidades. Ajude-
os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento no qual 
constatem a melhora de suas competências. Se cometerem 
erros, não os personalize. Focalize o erro em si, sem buscar 
condenar os culpados. Esqueça dos erros passados que já 
tenham sido superados. Reprisar erros dificilmente aumenta 
a autoestima. Talvez apenas provoque ressentimentos. 
(SIQUEIRA, 2002 )
Finalmente, se necessário, estimule o subordinado a buscar 
formas adequadas de ajuda por meio de aconselhamento e 
consultoria.
Os compromissos de desempenho 
Caro aluno, não ignore as diferenças de habilidades, 
energia, vocação e 
interesses entre os 
componentes de sua 
equipe. Precisamos 
entender que até os 
próprios filhos diferem 
tanto uns dos outros, 
apesar de receberem a 
mesma criação, muito 
mais diferem os nossos subordinados. Eles não são nossos 
filhos, mas nossos colegas de trabalho, colaboradores 
experientes com os quais passamos uma parcela substancial 
de tempo das nossas vidas. 
Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. 
É falsa a perspectiva de tentar no ambiente de trabalho em 
equipe, igualar os desiguais. É preciso respeitar as diferenças 
individuais, ajustando os compromissos de desempenho às 
características de cada um. Se você não fizer, alguns se sentirão 
sobrecarregados, enquanto outros ficarão aborrecidos por 
desempenhar tarefas que não lhes proporcionam iniciativa, 
desafio, autonomia ou criatividade.
O desenvolvimento de uma equipe em busca da 
excelência não exclui, pelo contrário, pressupõe a preocupação 
do gerente com o desenvolvimento individual de seus 
componentes. Isto significa a fixação de compromissos de 
desempenho para cada um, de tal modo que assegure a todos 
autorrealização no trabalho por meio da plena satisfação por 
aquilo que fazem.
46Política de Avaliação de Desempenho
O conhecimento científico sobre a motivação do ser 
humano no trabalho tem mais do que provado ser o próprio 
trabalho, o que de fato motiva o ser humano.
A realização de tarefas sem sentido, destituídas de desafio, 
monótonas e repetitivas ou a atribuição de responsabilidades 
muito além daquelas que os indivíduos podem assumir, 
geram a perda de motivação e, obviamente, a deterioração da 
qualidade do desempenho.
A avaliação de desempenho tem assim papel decisivo 
na fixação adequada do comportamento esperado às 
características individuais de cada um. E, assim entendida, 
a avaliação de desempenho torna-se simultaneamente um 
sistema de influência planejada na cultura da organização, 
visando ao desenvolvimento individual, grupal e da 
própria organização. Na verdade, não há como falar em 
desenvolvimento organizacional em busca da excelência, 
sem a utilização adequada de um sistema de avaliação de 
desempenho.
Processo de facilitação da avaliação
É preciso estabelecer uma comunicação franca e aberta 
para resultar em um maior senso de cooperação do avaliador 
e avaliado, o que redunda na melhora futura de desempenho. 
Os subordinados que, de fato, percebem que os seus gerentes 
têm muito interesse por eles (em seus comentários, suas 
sugestões, ideias, seus problemas profissionais ou pessoais), 
em geral, empenham-se mais no trabalho, excedem os limites 
de suas competências e responsabilidades, aprendem, crescem 
e tornam-se profissionais mais qualificados e maduros.
A definição precisa, mutuamente acordada, de metas, 
expectativas e padrões de resultados, facilita o processo da 
avaliação de desempenho, por meio da crítica baseada em 
fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento 
real do empregado. Objetividade da crítica em lugar de 
subjetivismo na diferença de desempenho reduz em muito o 
sentimento de injustiça. Haverá um número bem menor de 
desculpas ou de justificativas, quando o avaliador identificar 
aqueles que não alcançaram os resultados esperados. Quando 
o avaliado sabe antecipadamente o que dele se espera, 
provavelmente reclama muito menos e até reconhece com 
maior facilidade o desempenho insatisfatório, em face de 
um contrato de compromissos previamente estabelecido 
de comum acordo e que não foi cumprido. Abre-se melhor 
ao feedback e apresenta maior disposição psicológica para 
aceitar a necessidade da mudança de hábitos, de práticas e de 
comportamentos pessoais que dificultam o seu desempenho.
A regra do jogo
Em decorrência de problemas de comunicação, muitas 
vezes, os avaliados desconhecem como são avaliados. Os 
indicadores que pensam estar sendo considerados são 
frequentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores. 
Nenhum sistema de avaliação de desempenho pode ser 
eficaz, se os avaliados não sabem o que deles se espera e sob 
quais critérios são fundamentadas as avaliações.
Embora muitos funcionários sejam capazes de 
estabelecer para si próprias metas, padrões e expectativas de 
desempenho que consigam realizar, a grande maioria não 
possui essa autodisciplina. Se, aliás, todos fossem capazes de 
fixar e cumprir compromissos, não haveria mais necessidade 
das gerências. Mas esse, de fato, não é o caso da totalidade das 
organizações.
É responsabilidade do avaliador ajudar os empregados a 
estabelecer compromissos de desempenho adequados às suas 
possibilidades e apoiá-los na sua execução.
Não fixe compromissos de desempenho demasiadamente 
altos ou baixos com os seus subordinados em relaçãoàs suas 
potencialidades. Ambos são equívocos capazes de desmoraliza-
-los. Objetivos muito altos são apenas alcançáveis pelos seus 
melhores subordinados. O restante não será capaz de manter 
o mesmo padrão de desempenho. Alguns tentarão realizá-los e 
só conseguirão reduzir a autoestima e desmotivarem-se ainda 
mais pelo fracasso. Outros vão simplesmente desconsiderar 
os compromissos por serem exatamente inalcançáveis. Em 
pouco tempo, você disporá de uma parcela expressiva de 
sua equipe que se considerará perdedora, com redução ainda 
maior da qualidade do desempenho. Por outro lado, não fixe 
compromissos por baixo, pois os seus subordinados ficarão 
entediados e frustrados com o que fazem. Se perceberem a 
falta de desafio, de iniciativa, de motivação, de autonomia e 
de oportunidade de desenvolvimento na realização de suas 
tarefas, logo sentirão que o que fazem não é importante. E o 
desempenho coletivo além do individual vai piorar ainda mais.
Na entrevista de avaliação, estabeleça critérios específicos 
para analisar as metas, expectativas e padrões de desempenho 
alcançados. Não peça ao avaliado simplesmente para duplicar, 
aumentar ou melhorar os seus resultados. Estabeleça níveis de 
desempenho aceitáveis, inaceitáveis ou excelentes para cada uma 
das dimensões em análise. Certifique-se de que esses critérios 
estão claramente delineados e que o avaliado compreende e 
concorda com o que dele se espera para o próximo período 
de avaliação.
Assegure-se de que o avaliado disporá do treinamento 
necessário e dos recursos de infraestrutura indispensáveis à 
realização dos compromissos ajustados. Você, como gerente, 
não pode esperar que o avaliado realize os compromissos 
de desempenho fixados por acordo na entrevista, se ele não 
estiver efetivamente preparado, se não dispuser dos recursos 
adequados ou se os procedimentos e processos de trabalho 
parecerem-lhe confusos ou inapropriados.
Certifique-se de que nos processos de avaliação de 
desempenho são discutidas efetivamente as questões sob 
controle do avaliador e do avaliado. As pessoas são responsáveis 
por suas atitudes e hábitos, práticas e comportamentos. Não 
podem ser responsabilizadas por deficiências de desem-
penho decorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, 
treinamento insubsistente ou instruções conflitantes da 
gerência.
Permitir sempre um espaço para ajustamentos e revisões 
passo a passo aos compromissos enquanto estes estiverem 
sendo implementados. Problemas, dificuldades ou obstáculos 
inesperados poderão surpreender tanto a você quanto ao 
avaliado. Além das entrevistas previstas formalmente no 
sistema de avaliação de desempenho, faça da crítica sistemática 
uma forma permanente de checar com o avaliado como ele está 
se saindo na execução dos compromissos. Em muitos casos, 
você poderá antecipar-se por meio da oportuna adequação dos 
compromissos à realidade do cotidiano.
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Uma vez que os problemas de implementação tenham 
sido resolvidos e os compromissos de desempenho estejam 
ajustados à situação real de trabalho, não esqueça de aplicar 
os critérios de análise de resultados. O avaliado tende a 
desconsiderar e até a menosprezar compromissos que não são 
cobrados e que também não sejam utilizados na prática. Ele 
espera o feedback da avaliação para aprimorar o seu desempenho, 
não o decepcione.
O Registro das avaliações
Mesmo de forma resumida, não deixe de registrar por 
escrito todas as observações que fizer a respeito das diferentes 
dimensões de desempenho do avaliado. Armazene-as em 
seus arquivos. Ofereça cópia ao empregado. Sem apreciações 
escritas, provavelmente o avaliado terá enormes dificuldades 
em incorporar tudo o que você lhe disser. Isso sempre causa 
um bom impacto e demonstra a seriedade com que você 
formula os seus comentários e apreciações.
Além disso, para os casos de mau desempenho frequentes, 
os registros das avaliações feitas poderão ser de grande 
utilidade para consubstanciar demissões, minimizando o risco 
de demandas na Justiça do Trabalho.
Por meio da Avaliação de Desempenho é possível 
acompanhar o desenvolvimento individual, até mesmo o 
andamento do trabalho em equipe. Dessa forma, o gestor 
descobre as potencialidades do colaborador, ou seja, o 
que ele realmente possui de talento para ser aplicado à 
empresa. Também é possível identificar os pontos fracos 
dos colaboradores e capacitá-los para sanar os pontos de 
melhorias identificados.
Já para a empresa, a Avaliação de Desempenho oferece 
a oportunidade de formar uma equipe mais forte e eficiente, 
treinada para trabalhar de acordo com as suas necessidades, 
o que favorece a boa colocação no mercado, uma imagem 
íntegra e a geração de lucros.
A Avaliação de Desempenho acaba sendo um meio 
para identificar problemas dentro da empresa e também uma 
forma de valorizar o capital humano. Além do mais, todo 
colaborador precisa obter uma apreciação sobre seu trabalho 
e desempenho. Somente a partir daí, que eles poderão 
desenvolver suas potencialidades e expor suas dificuldades.
2 - Avaliação de desempenho
48Política de Avaliação de Desempenho
3 - A importância do feedback na 
avaliação de desempenho
Uma Avaliação de Desempenho sem feedback perde 
completamente sua razão de ser. De nada adiantará avaliar 
a performance dos colaboradores se eles não tiverem um 
retorno sobre o que foi avaliado.
O feedback é um retorno que pode ser considerado como 
uma crítica ou sugestão, sendo positivo ou negativo. Em 
todos os casos, ele possui uma forma construtiva, que visa 
sempre melhorias no ambiente do trabalho.
Pode ser dado aos colaboradores de diversas formas: 
sob forma de elogio, como uma análise e, até mesmo, como 
uma opinião falada diretamente ao interessado. Sendo assim, 
ele é uma das ferramentas essenciais para o desenvolvimento 
de equipes de alta performance. Quando usado de forma 
correta, ajuda na identificação dos pontos fortes e fracos dos 
colaboradores.
Ao identificar o que precisa de ajustes, através dele 
permite que o profissional desenvolva plenamente suas 
habilidades e estejam de acordo com as expectativas da 
empresa.
Por sua função construtiva, ele é tido como um excelente 
instrumento de aprimoramento e aprendizado, pois a partir 
desse retorno de seus superiores, os empregados podem 
buscar a perfeição de seus afazeres, além de serem colocados 
no caminho traçado pela empresa.
Mas, por avaliar o trabalho, muitas vezes, é visto com 
a “hora da bronca”, o que faz com que o processo seja mal 
visto e indesejado pelos colaboradores.
O feedback não deve ser visto, de forma alguma, como 
uma bronca, conselho ou lição de moral do chefe, mas como 
um instrumento para alterar aquilo que está inapropriado.
Para resolver essa tensão, o gestor precisa mostrar a 
seus colaboradores que ele é uma ferramenta essencial para o 
desenvolvimento de suas carreiras.
Por isso, ele deve ser tratado pelos gestores como uma 
demonstração de consideração e respeito pelos colaboradores. 
Assim, quando este for uma crítica construtiva, deve ser dado 
de forma particular, de modo a não deixar o colaborador 
constrangido perante seus colegas.
Não pode ser carregado com carga emocional, pois, 
se for assim, é bem provável que um processo construtivo 
se transforme em desentendimentos e ressentimentos na 
organização.
Além do mais, para o feedback ser eficaz, é preciso que os 
gestores além de apontar os erros de execução de trabalho, 
devem ser acompanhados pelas soluções e rotas a serem 
seguidas pelos colaboradores.
Se bem recebido, certamente, será uma fonte de 
motivação e renovação de energia para os colaboradores 
apresentarem ótimos resultados em suas funções. Também 
não deve ser dado somente quando houver algo a ser reparado, 
mas também para dar elogios e reconhecer trabalhos bem 
feitos que contribuíram positivamente à empresa. A sua falta, 
frequentemente deixa os colaboradores desorientados e sem 
rumo em seu trabalho.
Por isso, ele pode ser comparado a uma bússola que 
fornecea direção correta para que se atinja os objetivos de 
evolução pessoal, as metas da empresa e a satisfação do cliente, 
que é o que mais importa. Também deve ser uma relação de 
segurança e confiança entre gestores e colaboradores.
Contudo, é necessário que o gestor se certifique que o 
feedback foi entendido claramente pelo colaborador, pois se 
não for bem compreendido e mal interpretado, é possível que 
seja gerado efeito contrário ao que se pretendia.
Por que os colaboradores não gostam de avaliações 
de desempenho?
A maioria dos 
empregados em empresas 
de hoje estão muito 
familiarizados com o 
conceito da Avaliação de 
Desempenho.
Entretanto, muitas 
vezes, só a menção desta 
ocorrência é temida por eles, pois é vista como um momento 
de crítica e discussões.
Mas isso não ocorre somente com os colaboradores, já 
que a avaliação de desempenho, geralmente, tem um efeito 
semelhante sobre os gerentes e supervisores também.
Então, você deve estar se perguntando: se a Avaliação 
de Desempenho traz benefícios tanto para os colaboradores 
quanto para a empresa, por que esse processo é tão temido e 
odiado por muitos?
Confira as principais razões abaixo:
1. Colaboradores: por que eles odeiam o Processo de 
Avaliação de Desempenho?
Nesse processo eles não têm controle da situação. Os 
gestores definem classificações e comentários em várias áreas 
de atuação, que são na maioria das vezes de natureza subjetiva.
Assim, se um empregado não concorda, ele podem ter 
um pequeno espaço para demonstração suas discordâncias.
Mas, mesmo usando esse pequeno espaço de comentário, 
o colaborador está ciente que o gestor possui o controle do 
processo e que, na prática, os comentários podem ter pouca 
relevância no resultado final da avaliação.
Do mesmo modo acontece com a autoavaliação. 
Geralmente, este processo também não é levado em 
consideração na tomada de decisões.
2. Gestores: por que eles odeiam o Processo de 
Revisão de Desempenho?
Já os gerentes, muitas vezes, temem a discussão da 
Avaliação de Desempenho do empregado, pois consideram 
que esse debate pode se transformar em uma batalha de 
convencimento entre ambas as partes.
Gerentes estão ocupados com tarefas e a o processo de 
avaliação de colaboradores, que considera um ano inteiro, é 
demorado.
Se os gerentes não cumprem os prazos, são cobrados pelo 
departamento de RH.
Dicas para que a avaliação de desempenho seja um 
processo agradável dentro da empresa
Agora que vimos os principais motivos de colaboradores 
e gestores não gostarem do processo de Avaliação de 
Desempenho, vejamos algumas maneiras que colaboram 
para que esse processo seja implantado sem problemas e 
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aborrecimentos. Confira:
Se você for o profissional da área de recursos humanos
1. Construa um processo de avaliação de desempenho 
que se encaixe na cultura organizacional da SUA empresa. 
Preferencialmente, gestores também deverão ser avaliados por 
seus superiores.
2. Prepare gestores para que sejam também gestores de 
pessoas.
3. Divulgue o processo de avaliação de desempenho o ano 
todo para que o tema não caia no esquecimento. Use os canais 
adequados para o seu público e seja criativo. Busque apoio de 
formadores de opinião e patrocinadores.
4. Treine, incansavelmente, gestores e avaliados na 
aplicação da avaliação de desempenho do software de avaliação.
5. Ofereça apoio constante a avaliados e avaliadores.
6. Atenda rigidamente aos prazos e aos critérios do 
processo.
7. Entregue, a avaliados e avaliadores, o resultado da 
avaliação com informações relevantes e de fácil compreensão.
8. Apoie os gestores nas etapas de avaliação, feedback e 
elaboração do Plano Individual de Desenvolvimento – PDI.
Se você for um gestor
1. Defina expectativas claras desde o primeiro dia de 
trabalho.
2. Crie o hábito de fornecer o feedback durante todo o ano, 
isto é, estimule uma cultura onde as discussões de desempenho 
consistam em uma parte regular da rotina de trabalho e que as 
reuniões de avaliação sejam realizadas em intervalos frequentes, 
tais como mensal.
3. Inicie uma discussão desempenho pedindo ao 
empregado para avaliar o seu desempenho. Neste sentido, peça 
para que eles forneçam exemplos de onde eles consideram que 
se encontraram profissionalmente e superaram expectativas.
4. Garanta que não haja nenhuma surpresa para os 
colaboradores na reunião anual, já que o desempenho deve ser 
discutido mensalmente. Se você esperar a reunião anual para 
essa discussão, certamente irá perder sua chance de se mostrar 
eficaz.
Retomando a aula
Pessoal, agora que a aula 05 terminou, vamos fazer 
uma retomada do que foi estudado em cada seção de 
forma resumida, para que vocês tenham um esquema 
a seguir quando tiver que usar dos ensinamentos aqui 
estudados. 
1 – O medo do avaliado
Nessa seção, estudamos que o medo é um dos maiores 
empecilhos para que o empregado seja bem sucedido no 
desenvolvimento de suas atividades profissionais. Cabe ao 
avaliador mostrar caminhos que o avaliado possa trilhar para 
dominar a baixa autoestima que provoca o medo, assim, 
fazendo com que o avaliado domine esse medo e passe a 
ter compromissos com o desenvolvimento de sua atividade 
profissional e encare o processo avaliativo de forma positiva, 
como um meio de demonstrar a sua capacidade e desempenho. 
Vimos ainda como ocorre o processo de facilitação da 
avaliação e algumas regras importantes que facilitam o 
comprometimento do avaliado com a empresa e melhora seu 
desempenho. E, por fim, compreendemos a importância dos 
registros da avaliação de desempenho.
2 – Avaliação de desempenho
Nessa seção, estudamos os benefícios da Avaliação 
de Desempenho, mediante um quadro desenvolvido por 
Chiavenato (2009), o qual apresentava um resumo dos 
benefícios que a Avaliação de Desempenho oferece para o 
funcionário, para a chefia e para a empresa, resumo que pode 
ser ampliado por meio de estudo mais aprofundado direto no 
livro citado.
3 – A Importância do feedback na avaliação de 
desempenho
Nessa seção, tratamos alguns dos fundamentos que 
tornan o feedback em avaliação de desempnho um fenômeno 
de grande importância para o avaliado, pois é a partir desse 
retorno que o avaliado pode definitivamente enfrentar seus 
medos, corrigir os pontos negativos identificados ou melhorar 
o desempenho diante dos pontos positivos destacados. É 
nesse feedback que surge a oportunidade de melhorar, rever 
condutas e ajustar habilidades de acordo com as expectativas 
da empresa. Ainda nessa seção foi possível verificar algumas 
dicas que podem tornar a avaliação de desempenho em um 
processo agradável dentro da empresa.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas 
empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para 
alcançar resultados. 6.ed. Barueri(SP): Manole, 2009.
______. Treinamento de desenvolvimento de recursos humanos: 
como incrementar talentos na empresa. 7. ed. Barueri(SP): 
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Vale a pena
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