Livro da Disciplina Relações Interpessoais e Gestão de Conflitos - Capitulo 2

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Introdução 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Ao longo do capítulo 2 você irá se familiarizar com duas dimensões que 
fazem parte da essência humana e das organizações. As pessoas são 
motivadas por elementos conscientes e inconscientes. Do mesmo modo, as 
organizações também possuem uma dimensão consciente e outra 
inconsciente que guia e conduz sua forma de se comportar frente aos 
trabalhadores, fornecedores, clientes e sociedade em geral. Partindo-se do 
propósito que toda a organização é constituída por objetivos, tarefas e por 
pessoas e suas relações, constata-se que tanto a dimensão consciente e 
inconsciente, atuam sobremaneira na dinâmica relacional e de atividades 
nas organizações. É por isso, que em qualquer cargo ou profissão, devemos 
estar atentos aos conteúdos que são claros, explícitos e racionais, mas 
principalmente aos que são da ordem inconsciente e, por isso, velados, 
implícitos, subjacentes. 
Assim, neste capítulo você poderá se debruçar com profundidade na 
compreensão dessas dimensões onipresentes nas organizações do trabalho. 
Encontrará uma seção denominada de Aspectos Conscientes e 
Inconscientes das pessoas nas organizações, na qual serão apresentados 
esses conceitos e a forma como as pessoas e as organizações lidam com 
seus conteúdos conscientes. Uma segunda seção, denominada de O 
consciente e o inconsciente grupal nas organizações, na que será descrito 
como as pessoas agem em grupos quando motivadas por aspectos 
conscientes e inconscientes, bem como suas consequências nos resultados 
organizacionais. 
 
Vamos lá então? 
Desejo que você tenha um ótimo aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 
 
 
Do mesmo modo que o jeito de ser de cada pessoa interfere nas relações 
interpessoais que ela constitui em todos os espaços sociais em que se insere, 
incluindo o trabalho, as corporações também possuem seu jeito próprio de ser 
que interfere na maneira como os trabalhadores irão se relacionar. Por isso, 
conhecer o comportamento organizacional nos dá parâmetros importantes para 
estabelecermos relacionamentos frutíferos. 
Todo e qualquer movimento humano rumo ao cumprimento de metas, objetivos e 
resultados, as tarefas, os serviços, tecnologia, hierarquia e controle, 
produtividade, equipe, enfim o funcionamento de uma organização de modo geral 
está influenciado permanente por elementos que podemos ver e aquilo que não 
podemos ver no ambiente em que vivemos. Esses elementos se relacionam de 
maneira interdependente e determinam a forma de ser, agir e de conduzir de uma 
organização e são denominados de aspectos aparentes, visíveis, luz em 
contraposição aos aspectos invisíveis, subjacentes ou sombra. 
Observe a figura a seguir. Perceba que na parte do Icerberg que se encontra 
acima da água enxergamos uma porção muito pequena dele; tão pequena em 
relação ao todo que olhando apenas essa ponta temos até dificuldade de notar 
sua real dimensão. Por outro lado, grande parte do Iceberg está submerso, 
invisível e quase imperceptível. Essa metáfora nos auxilia a entender que as 
organizações do trabalho são como grandes Icebergs: alguns elementos são 
facilmente percebidos, enquanto outros, temos muitas dificuldades para ver. 
 
 
 
Contudo, eles exercem uma relação de interdependência e de influência mútua. 
Por isso, quanto mais conhecermos esses elementos, mais fácil será nossa ação 
sobre eles rumo ao sucesso organizacional. 
 
 
 
Fonte: https://www.flickr.com/photos/pere/523019984 
 
Aspectos Conscientes e Inconscientes das pessoas nas organizações. 
 
Para entendermos um pouco mais esses elementos do comportamento 
organizacional, tomaremos emprestado um conhecimento da Psicologia 
utilizado para compreender os seres humanos e preconizado por Freud: o 
consciente e o inconsciente. O consciente é aquela dimensão da nossa 
 
 
 
estrutura psíquica que possui os conteúdos dos quais estamos cientes: 
lembranças, experiências e ações intencionais. Os elementos conscientes 
humanos se equivalem aos visíveis, aparentes e luz da organização. Eles 
estão claros, explícitos e ilustrados nos aspectos do ambiente e da 
organização. São sempre observados e se revelam física e formalmente 
compondo o aparente de uma organização, como as políticas e diretrizes 
organizacionais, estrutura de cargos e o organograma, objetivos, metas e 
estratégias, os recursos, a tecnologia o mobiliário e os equipamentos, as 
estruturas organizacionais ou qualquer outro aspecto facilmente observável. 
A segunda dimensão psíquica do ser humano, a qual Freud deu maior 
importância, denomina-se Inconsciente, ou seja, os processos mentais que 
ocorrem no indivíduo sem que ele tenha consciência. É nessa porção da 
mente que o ser humano guarda tudo aquilo que para ele não tem explicação 
ou clareza e que se disfarçam em atos falhos cometidos, em esquecimentos, 
afloram nos sonhos Uma explicação, no entanto, inacessível para nós 
mesmos. Desejos ou memórias reprimidas, as emoções que eliminamos do 
nosso consciente por serem dolorosas ou de difícil manejo ficam guardadas 
a sete chaves no inconsciente, praticamente inacessíveis para a razão. As 
organizações funcionam de forma análoga; tudo aquilo que elas não querem 
admitir, enxergar ou deixar aparecer, está no nível do seu funcionamento 
inconsciente ou tomando a metáfora do Iceberg, no nível submerso, difícil de 
ser acessado. 
Para entender o inconsciente é necessário nos reportarmos ao início da vida 
do ser humano. Desde a tenra idade, impulsos vão sendo reprimidos e 
construindo o conteúdo inconsciente. Seria este então um depósito de 
 
 
 
desejos e impulsos que foram reprimidos a favor de viver em harmonia com 
seus semelhantes e construindo assim a história familiar e social do sujeito. À 
medida que amadurece, o homem vai sublimando ou canalizando esses 
impulsos para que atuem de forma aceita pelo mundo externo. Como as 
organizações são criadas ou fundadas e mantidas ou preservadas por seres 
humanos, é evidente que as estruturas ocultas ou subjacentes das pessoas 
que constituem estes grupos através dos relacionamentos interpessoais, 
influenciam diretamente esta organização. Portanto, podem favorecer melhor 
o entendimento desta organização. 
A maneira como o ser humano consegue lidar com os impulsos que foram 
reprimidos é através dos mecanismos de defesa. Estes que redirecionam os 
impulsos reprimidos para que assumam novas formas e possam se manifestar 
de maneira menos ameaçadora e com mais controle. Constituem as defesas 
naturais contra as frustrações que sofrem todos os indivíduos. Os mecanismos 
de defesa são, então, processos automáticos e inconscientes que a nossa 
psique se utiliza para lidar com o medo e o sofrimento e para manter o 
equilíbrio e estabilidade psicológica. Você já parou para pensar que os 
cuidados que recebemos desde bebês, a socialização educação, e o nosso 
amadurecimento vão moldando nossos impulsos e os que não são aceitáveis 
para a convivência familiar e social vão sendo “empurrados” para o 
inconsciente. E agora você lida com os conteúdos deste depósito recorrendo a 
vários mecanismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos 
falando de você e de todos nós. Este recurso é fundamental para a qualidade 
das relações interpessoais. São as armas contra conflitos. A seguir relatamos 
 
 
 
os principais tipos destes mecanismos nas organizações, segundo Anna 
Freud 
Repressão: É o mecanismo base de todos os outros. Consiste em empurrar 
para o inconsciente todo o impulso inaceitável para o Ego. Desejos, impulsos, 
pensamentos que seriam incompatíveis com as auto-exigências e motivações 
conscientes ou o perturbaram, são excluídos do campo de percepção da 
consciência. 
Projeção: Quando atribuímos os próprios sentimentos, impulsos, desejos em 
uma outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa enfatiza certas 
características negativas em outra pessoapara não ver em si própria. Projeta 
então sentimentos próprios para fora de si, em vez de assumi-lo e entendê-lo. 
Idealização: Refere-se a uma valorização dos aspectos positivos de uma 
determinada situação, para não enxergar os aspectos negativos. Por exemplo, 
uma pessoa que não conseguiu alcançar um resultado satisfatório em 
determinada tarefa supervaloriza alguns aspectos positivos alcançados e 
subestima o resultado total que não foi positivo.- 
Racionalização: Criação de justificativas bem elaboradas, lógicas e 
coerentes que não correspondem a idéia ou sentimento real, pois este poderá 
ser muito doloroso ao Ego. Exemplo da história da raposa e das uvas. 
Fixação: A pessoa se fixa em um padrão, idéia ou atitude, por temer outras 
que poderiam provocar alguma insatisfação ou sentimento negativo. 
 
 
 
Negação: O mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma ideia ou uma 
situação que poderá trazer à tona um impulso. Podemos citar as distrações, 
esquecimentos, bloqueios de percepção. 
Regressão: Caracteriza um retrocesso a formas anteriores de pensamento ou 
desenvolvimento causado por frustrações ou conflitos. Gestores podem 
recorrer a este tipo de mecanismo ao se defrontarem com situações de 
conflito, então surge o desejo de voltar a formas anteriores de administrar para 
buscar no passado a situação de satisfação. A repetição de experiências 
anteriores, porém, podem significar um fracasso pior do que aquele 
experimentado em uma situação difícil de mudança, por exemplo. 
Formação Reativa: É o mecanismo que visa transformar um sentimento ou 
uma atitude em formas opostas de manifestação. Podemos citar como 
exemplo uma secretária que está com muita raiva de seu gerente, e como não 
é possível demonstrar a raiva, ela se dirige com muita delicadeza e educação 
oferecendo uma xícara de café, ao invés de expressar seu impulso agressivo. 
Sublimação: A sublimação é um mecanismo muito importante, pois canaliza 
impulsos ameaçadores e não aceitos socialmente em formas aceitáveis. Um 
bom exemplo deste mecanismo encontra-se nas pessoas que possuem 
impulsos agressivos e sublimam para atividades esportivas ou para 
elaboração de uma obra de arte. 
A importância da compreensão destes mecanismos refere-se ao fato de 
que nas organizações as pessoas não estão atentas para seus motivos 
inconscientes. Não percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou 
ainda não têm atitudes como desejariam ter. A busca do autoconhecimento é 
 
 
 
essencial para compreender estes mecanismos e então transformá-los em 
força para uma melhor adaptação e se sentir bem e feliz. 
Se as organizações conhecerem os motivos conscientes, mas também 
os inconscientes é possível preconizar espaços organizacionais mais 
saudáveis, uma vez que os conteúdos que estão velados acarretam 
sofrimentos e adoecimentos, tanto individuais quanto organizacionais, Mas, 
afinal quais são os elementos inconscientes de uma organização? Todos os 
elementos que influenciam as relações e o desenvolvimento organizacional, 
mas que não são explicitados, conhecidos ou ainda aparecem de forma 
incoerente, distorcido ou velado podendo incluir: padrão de poder, 
sentimentos e percepções das pessoas, desejos e expectativas não 
manifestadas, crenças e valores não compartilhados, padrões de interações 
informais. 
O consciente e o inconsciente grupal nas organizações 
 
Falamos até aqui sobre os aspectos inconscientes de cada pessoa e suas 
manifestações nas organizações. No entanto, os aspectos conscientes e 
inconscientes também se manifestam na ação grupal. Tal contribuição foi 
sinalizada por Osório que analisou a atividade mental dos indivíduos quando 
na situação de grupo. Ao longo de seu trabalho com grupos, verificou que na 
situação grupal os indivíduos apresentam uma atividade mental na 
modalidade emocional composta por fantasias inconscientes compartilhadas. 
Ele identificou que qualquer grupo se move sempre em 2 planos: da 
intencionalidade consciente, conectado com a REALIDADE, que denomina de 
grupo de trabalho ; fatores inconscientes, conectado com o mundo da 
 
 
 
FANTASIA, que domina o grupo de supostos básicos. Esse movimento é 
sinuoso e marcado por avanços e retrocessos. 
Um grupo de trabalho, apresenta um movimento rumo à consecução da 
tarefa e, é caracterizado por uma orientação racional para seu objetivo 
fundamental, com descrição normativa do grupo de trabalho, objetivos metas, 
tolera ansiedade e frustrações e persiste em torno de sua tarefa fundamental. 
No entanto, os grupos não operam sempre na modalidade tarefa, mas como 
supostos básicos, pois surgem obstáculos, conflitos, problemas e aí podem 
ocorrer regressões a estágios infantis, resistências e o uso de mecanismos de 
defesa para conseguir lidar com situações conflituosas ou que refletem 
alguma possibilidade de ameaça. 
 
Um grupo que funciona sob a perspectiva de supostos básicos, está orientado 
por fantasias, desejos próprios da infância como ser atendido em suas 
necessidades de forma imediata. Tem dificuldades de lidar com frustrações, 
ansiedades e limites. A presença marcante dessas emoções, perturbam e até 
podem vir a impedir o cumprimento de objetivos, metas e o trabalho em si. 
Existem três tipos de supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de 
acasalamento. Existem 3 tipos de grupos de suposto básico: 
 
Dependência: aquele em que o grupo se comporta como se esperasse que 
um líder fosse se responsabilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos 
membros do grupo como os pais fazem em relação aos filhos pequenos. 
Neste suposto básico a fantasia inconsciente que predomina é a visão do líder 
como figura onipotente. 
 
 
 
Luta e fuga: definido como o suposto no qual o grupo age como se existisse 
um inimigo que se deveria enfrentar ou que se deveria evitar”. Já aqui a 
fantasia inconsciente predominante é de que o líder é invencível. 
Acasalamento: o grupo alimenta a crença de que os problemas ou 
necessidades do grupo serão solucionados por alguém que ainda não nasceu 
e que o fará mediante a união geradora de dois elementos do grupo, 
independentemente do sexo ou função que nele desempenhem e com 
organizações. 
 
REFERÊNCIAS 
 
FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento Organizacional. 
São Paulo: Atlas, 1985. 
 
FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP ( 
Biblioteca Universal Popular), 1968. 
MORGAN, Gareth. Imagens de Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421 p. 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 3.ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1985. 
OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disciplina para o 
advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003.