Gestão da integração EM PROJETOS

Prévia do material em texto

GESTÃO DA INTEGRAÇÃO 
Sabemos que um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único” (PMBOK, 2013, p. 558) e que seu sucesso depende de três pilares de sustentação: 
custo, prazo e qualidade. 
Isso já nos faz pensar que é preciso trabalhar em conjunto com custo, prazo e qualidade. Embora 
estes sejam os pilares, um projeto precisa ser integrado como um todo! E o que é o todo? 
O moderno gerenciamento de projetos incluem 10 áreas de conhecimento que precisam ser 
trabalhadas em conjunto: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, 
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas. Dessas áreas, quem será responsável por 
manter todo o trabalho operando com o mesmo objetivo é a integração. Cada uma dessas áreas de 
conhecimento possui seus processos (com detalhamento específico e abrangência própria), porém, 
se não houver a integração a todo o momento para formar um conjunto único e organizado, o projeto 
pode não ser bem sucedido! 
 
Isto quer dizer que a gestão da integração tem por objeto constituir o todo do projeto, combinando 
todas as partes e elementos que o constitui. Assim, podemos definir o gerenciamento da integração 
como a “área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do 
projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre 
beneficiado” (VARGAS,2009, p. 45). 
Dessa forma o gerenciamento da integração do projeto incluirá os “processos e atividades para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos 
de processos de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 2013, p. 63). Neste contexto, a integração 
incluirá características de unificação, consolidação e comunicação. O objetivo é gerenciar com 
sucesso todas as partes interessadas (stakeholders) e atender aos requisitos do projeto. 
Para conseguir administrar todo o projeto apropriadamente a gestão da integração englobará alguns 
processos. 
 
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DE PROJETOS 
Na gestão da integração, os seus seis processos passam por todas as fases do ciclo de vida do 
projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. 
Na fase de iniciação ocorre o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, conhecido como 
Project Charter. Na fase de planejamento será desenvolvido o plano de gerenciamento do projeto. 
Durante a fase de execução, a integração orienta e gerencia o trabalho do projeto. Monitorar e 
controlar o trabalho do projeto, além de realizar o controle integrado de mudanças, são processos 
que ocorrerão na fase de monitoramento e controle. Ao final do projeto, será preciso que a 
integração atue novamente, sendo responsável por todo o encerramento do projeto. 
 
Observe a animação abaixo para você compreender de forma clara os seis processos da 
gestão da integração. 
• Entrada (input) – recursos/insumos necessários para dar início ao processo. 
• Transformação – recursos e atividades (podem ser técnicas ou ferramentas) que ajudarão no 
processo de transformação. 
• Saída (output) – o resultado esperado ou o produto/objeto esperado. 
Isto quer dizer que todos os processos que compõe o gerenciamento da integração do projeto, 
possuem suas respectivas entradas, ferramentas e técnicas necessárias para a condução das 
atividades e sua respectiva saída. 
 
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
Já falamos anteriormente a importância do Project Charter, o termo de abertura do projeto. Podemos 
dizer que: 
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento 
que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade 
necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício deste 
processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de um registro formal do 
projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o 
projeto. 
Para desenvolver o Project Charter será preciso um conjunto de entradas, que serão 
transformadas em saída. A figura abaixo mostra de forma resumida as entradas, ferramentas e 
técnicas utilizadas no processo de transformação e a saída do processo de desenvolvimento do 
termo de abertura do projeto. 
 
1. Declaração do trabalho 
do projeto (EDT) – é uma 
descrição dos produtos, 
serviços ou resultados a 
serem entregues no projeto. 
Este documento informará o 
que estimulou o início do 
projeto, a descrição do 
escopo do produto (a 
descrição do objetivo do 
projeto) e o plano 
estratégico da organização 
(o projeto a ser 
desenvolvido deverá estar alinhado a este plano estratégico da organização). 
 
2. Business case – é uma descrição das informações necessárias que justificam ou não o 
investimento no projeto. Este documento pode ser criado como resultado de alguns fatores, tais 
como: uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação do cliente, um 
avanço tecnológico, um requisito legal, um impacto ecológico ou uma necessidade de natureza 
social. 
 
3. Contratos/Acordos – quando o projeto for realizado para um cliente externo, possivelmente 
haverá um contrato ou um acordo entre as partes envolvidas. Estes poderão ser usados para definir 
as intenções iniciais do projeto. 
 
4. Fatores ambientais da empresa – Fatores internos da organização podem influenciar o 
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como: descrição de padrões governamentais, 
padrões industriais ou regulamentos, estrutura e cultura organizacionais, tolerância a risco das partes 
interessadas e condições do mercado. 
 
5. Ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem influenciar o 
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, temos os processos e procedimentos da 
organização para realizar o trabalho (tais como políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e 
informais) e a base de conhecimento corporativo da empresa (todos os conhecimentos adquiridos 
em projetos anteriores formarão uma base que ajudará no desenvolvimento de projetos futuros). 
 
Para o desenvolvimento do Project Charter, o gerente de projetos poderá fazer uso de 
algumas ferramentas e técnicas: 
 
1. Opinião especializada – utilizada para avaliar as entradas usadas no desenvolvimento do Project 
Charter, a opinião pode ser fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou 
treinamento especializado, tais como: outras unidades dentro da organização, consultores, partes 
interessadas (inclusive clientes ou patrocinadores), associações profissionais e técnicas, setores 
econômicos, especialistas no assunto e o escritório de gerenciamento de projetos (PMO). 
 
2. Técnicas de facilitação – existem algumas técnicas que poderão ajudar a equipe e pessoas a 
realizar as atividades do projeto, estas podem ser o brainstorming, a resolução de conflitos, a 
solução de problemas e o gerenciamento de reuniões. 
 
Como saída do processo, teremos o próprio Project Charter finalizado, o termo de abertura do 
projeto. Este documento emitido pelo responsável inicial ou patrocinador do projeto formalizará o 
projeto e concederá autoridade ao gerente para desenvolver todo o projeto e alocar os recursos 
necessários às atividades. 
Segundo o PMBOK (2013, p. 72), o Project Charter “documenta as necessidades do negócio, as 
premissas, restrições, o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente, e o 
novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer”. Isto quer dizer que o termo de abertura 
deverá ter as seguintes informações: 
 
• Título do projeto; • Resumo das condições que definem o projeto; 
• Justificativa ou a finalidade do projeto; 
• Nome do gerente de projeto, suas 
responsabilidades e autoridade; 
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios 
de sucesso relacionados; 
• Necessidades básicas do trabalho a ser 
realizado; 
• Lista das partes interessadas;• Descrição do produto do projeto (resultado 
final esperado); 
• Premissas e restrições; 
• Resumo do cronograma de marcos; 
• Resumo do orçamento; 
• Necessidades iniciais de recursos; 
• Controle e gerenciamento das informações do 
projeto; 
• Nome e autoridade do patrocinador ou 
outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o termo de 
abertura do projeto. 
 
DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 
O plano de gerenciamento do projeto é o documento que definirá toda a base de trabalho do projeto. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e 
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de 
projeto abrangente. 
 
Note que algumas entradas são 
comuns aos processos que fazem 
parte da gestão da integração, tais 
como 
os fatores ambientais da empresa e 
os ativos de processos 
organizacionais, mas além dessas 
entradas temos também: 
 
1. Termo de abertura do projeto – o 
documento que formaliza o início do projeto. 
2. Saídas de outros processos – as saídas de todas as demais áreas de conhecimento serão 
utilizadas para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Fazem parte destas saídas: o 
plano de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento dos custos, o plano de 
recursos humanos, o plano de gerenciamento das aquisições, o plano de melhorias no processo, o 
plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento dos requisitos, o plano de 
gerenciamento dos riscos, o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento do 
escopo, o plano de gerenciamento das partes interessadas, a linha de base dos custos, a linha de 
base do cronograma, a linha de base do escopo e as atualizações no plano de gerenciamento do 
projeto. 
Reparou que as saídas de outros processos darão entrada ao plano de gerenciamento de projetos? 
Isto acontece frequentemente em todos os 47 processos envolvidos ao longo do ciclo de vida de um 
projeto. 
Sempre haverá esta interligação entre eles. A saída de um processo será a entrada de outro 
processo! Não é interessante? É justamente isto que garantirá uma uniformidade e integração de 
todos os planos e áreas de conhecimento da gestão de projetos. 
Ao desenvolver o plano de gerenciamento de projetos, pode-se contar também com a opinião de 
especialistas e as técnicas de facilitação. A opinião de especialistas é usada para “adequar o 
processo para atender às necessidades do projeto; desenvolver detalhes técnicos e de 
gerenciamento para serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto; determinar recursos e 
níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto; determinar o nível de 
gerenciamento de configuração a ser usado no projeto, determinar quais documentos do projeto 
estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças, e priorizar o trabalho do projeto para 
garantir que os seus recursos sejam designados ao trabalho apropriado, no tempo apropriado” 
(PMBOK, 2013, p. 76). 
Como saída deste processo teremos o plano de gerenciamento do projeto, que é o documento formal 
que descreverá os procedimentos que serão adotados durante a execução do projeto, que servirá 
como alicerce para toda a execução do projeto. 
 
Este documento incluirá: 
• As linhas de base do projeto (escopo, cronograma e custos); 
• Os planos auxiliares (escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade, melhorias no processo, 
recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas); 
• O ciclo de vida selecionado para o projeto; 
• A descrição de como o trabalho será executado; 
• O plano de gerenciamento de mudanças; 
• O plano de gerenciamento de configuração; 
• A descrição da integridade das linhas de base; 
• Os requisitos e técnicas para a comunicação entre as partes interessadas; e 
• As revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo. 
 
 
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO 
Este é o processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a 
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. “O principal benefício 
deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto” (PMBOK, 
2013, p. 79). 
 
A figura abaixo ilustra as entradas, 
ferramentas e técnicas e as saídas 
que são usadas neste processo. 
Como podemos observar na figura, a 
saída do processo anterior acaba se 
tornando a entrada deste processo. 
Assim, o plano de gerenciamento do 
projeto, as eventuais solicitações de 
mudança neste plano (devidamente 
aprovadas), além dos fatores 
ambientais e dos ativos de processos 
organizacionais, serão as entradas 
para o processo de orientar e 
gerenciar o trabalho do projeto. 
Note que, além da opinião de especialistas, aqui aparecerá outras ferramentas e técnicas, tais como: 
o sistema de informações de gerenciamento de projetos (que é o ferramental padronizado e 
automatizado que dará suporte para a equipe) e reuniões (que deverão acontecer quando for 
necessário discutir e abordar assuntos relacionados ao projeto, no que diz respeito à orientação e 
gerenciamento da execução do projeto). 
 
Como saída do processo teremos: 
 
1. Entregas – os trabalhos finalizados (componentes tangíveis) de um processo; 
2. Dados de desempenho do trabalho – a medição do desempenho dos trabalhos realizados; 
3. Solicitações de mudança – a proposta formal para modificar qualquer documento, entrega, ou 
linha de base. Pode incluir ações corretivas, ações preventivas ou atualizações necessárias. 
4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações em outros planos de outras 
áreas de conhecimento podem ser necessárias, tais como do: escopo, requisitos, cronograma, 
custos, qualidade, melhorias no processo, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, 
partes interessadas e linhas de base. 
5. Atualizações nos documentos do projeto – documentos podem ser atualizados, estes podem 
ser: documentação dos requisitos, registros do projeto (questões, premissas etc.), registro dos riscos 
e registro das partes interessadas. 
 
Segundo o PMBOK (2013, p. 80), as 
atividades de orientar e gerenciar o trabalho 
do projeto incluem: 
 
• Executar as atividades para alcançar os 
objetivos do projeto; 
• Criar as entregas do projeto para atender o 
trabalho planejado do projeto; 
• Fornecer, treinar e gerenciar os membros da 
equipe alocados no projeto; 
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive 
materiais, ferramentas, equipamentos e 
instalações; 
• Implementar os padrões e os métodos 
planejados; 
• Estabelecer e gerenciar os canais de 
comunicação do projeto, tanto externos como 
internos à equipe do projeto; 
• Gerar dados de desempenho do trabalho, tais 
como custo, cronograma, progresso técnico e 
da qualidade e informações sobre o andamento 
do projeto para facilitar previsões; 
• Emitir solicitações de mudança e implementar 
as mudanças aprovadas no escopo do projeto, 
nos planos e no ambiente; 
• Gerenciar riscos e implementar atividades de 
resposta a riscos; 
• Gerenciar vendedores e fornecedores; 
• Gerenciar as partes interessadas e seu 
engajamento; e 
• Coletar e documentar lições aprendidas e 
implementar as atividades de melhorias nos 
processos 
aprovados. 
 
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 
O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo em que o progresso do 
projeto será acompanhado, revisado e registrado. O objetivo é atender aos objetivos de desempenho 
definidos no plano de gerenciamento do projeto. “O principal benefício deste processo é permitir 
que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados, e as 
previsões do orçamento, cronograma e escopo”. (PMBOK, 2013, p. 86) 
 
A figura abaixo mostra de forma resumida as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas do 
processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto. 
 
Como evidenciado na figura, este 
processo também precisará de 
algumas entradas já conhecidas, 
tais como o plano degerenciamento 
do projeto, os fatores ambientais e 
os ativos de processos 
organizacionais. Este processo 
também usará como entrada 
algumas saídas do processo 
anterior, tais como as mudanças 
que já 
foram validadas anteriormente e as 
informações do desempenho do 
trabalho. Além destas entradas, ainda é preciso ter as previsões de cronograma e as previsões dos 
custos do projeto, que nortearão o controle do projeto. 
Neste processo serão usadas algumas técnicas e ferramentas que já são conhecidas e foram usadas 
anteriormente, tais como a opinião de especialistas, o sistema de informações de gerenciamento de 
projetos e as reuniões. Aqui também é possível usar técnicas analíticas, que consistem em formas 
de prever possíveis resultados com base nas possíveis variações do projeto ou variáveis do 
ambiente e suas relações com outras variáveis. Estas podem ser uma análise de regressão, métodos 
de agrupamento, análise causal, análise da causa-raiz, métodos de previsão, análise de modos e 
efeitos de falha (FMEA), análise da árvore de falhas (FTA), análise de reservas, análise de 
tendências, gerenciamento do valor agregado e análise de variação. 
Como saída teremos as solicitações de mudanças, os relatórios que indicam o desempenho do 
trabalho, as atualizações no plano de gerenciamento do projeto e as atualizações nos documentos 
do projeto. 
 
Para o PMBOK (2013, p. 88), o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto 
apresentará os seguintes elementos: 
• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; 
• Avaliação do desempenho para determinar se quaisquer ações corretivas ou preventivas são 
indicadas e então recomendá-las, se necessário; 
• Identificação de novos riscos e a análise, acompanhamento e monitoramento dos riscos existentes, 
garantindo que sejam identificados, que o seu status seja relatado e que os planos apropriados de 
resposta a riscos sejam implementados; 
• Manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito do(s) produto(s) do 
projeto e suas relativas documentações do início ao término do projeto; 
• Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de status, medição de progresso e 
previsão; 
• Fornecimento de previsões para a atualização das informações atuais de custos e cronograma; 
• Monitoramento da execução das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrem; e 
• Fornecimento do relatório apropriado sobre o progresso e situação do projeto ao gerenciamento do 
programa quando o projeto for parte de um programa. 
 
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 
O processo de realizar o controle integrado de mudanças é o processo em que serão revisadas 
todas as solicitações de mudanças. Estas deverão ainda ser aprovadas e gerenciadas. Este 
processo revisará todas as solicitações de mudanças ou modificações nos documentos do projeto, 
nas entregas, nas linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto e as aprovará ou as 
rejeitará. “O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito 
do projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que 
frequentemente resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos 
gerais do projeto”. (PMBOOK, 
2013, p. 94) 
 
A figura mostra de forma 
resumida as entradas, 
ferramentas e técnicas e as 
saídas do processo de realizar o 
controle integrado de mudanças. 
Podemos dizer que este 
processo acontece desde o início 
do projeto até o seu término, 
pois, por exemplo, durante o 
planejamento e a execução do projeto já é preciso realizar todo um controle integrado de mudanças. 
Estas mudanças poderão ser solicitadas por qualquer uma das partes interessadas no projeto e 
devem sempre ser registradas e lançadas no sistema. A aprovação destas mudanças normalmente 
será 
responsabilidade do patrocinador do projeto e poderá contar com o apoio de um Comitê de Controle 
de Mudanças (CCM). 
Vale lembrar que mudanças podem precisar de novas estimativas de custos (ou estimativas 
revisadas), um novo sequenciamento de atividades, novas datas de cronograma, mudanças de 
requisitos de recursos e até mesmo uma nova análise de alternativas de resposta aos riscos. Essas 
ainda podem precisar de ajustes no plano de gerenciamento ou em outros documentos do projeto. 
Por este motivo toda e qualquer mudança deve ser analisada com cuidado! 
 
O nível de controle de mudança aplicado depende da área de aplicação, complexidade do 
projeto em questão, requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto é 
executado. Pode ser necessária a aprovação do cliente ou do patrocinador para certas 
requisições de mudança após a aprovação pelo CCM (Comitê de Controle de Mudanças), a 
menos que eles participem do CCM. 
Com este controle rigoroso das mudanças, este processo poderá ter como saída as solicitações de 
mudança já aprovadas (que serão devidamente registradas), as atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto, bem como as atualizações nos documentos do projeto. 
 
ENCERRAR O PROJETO OU FASE 
Na última fase do ciclo de vida do projeto, a gestão da integração deverá encerrar o projeto ou a 
fase. Este é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de 
gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. “O principal benefício deste 
processo é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a 
liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos”. (PMBOK, 2013, 
p.100) 
A figura mostra de forma resumida as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas do processo de 
encerrar o projeto ou fase. 
 
Para dar o projeto como 
encerrado é preciso verificar 
se todas as entregas foram 
aceitas e se estão de acordo 
com o plano de gerenciamento 
do projeto, ou seja, que o seu 
objetivo foi alcançado. Quando 
ocorre do projeto ser 
encerrado antes de sua 
conclusão, seja qual for o motivo, esta fase também será responsável por estabelecer os 
procedimentos para investigar e documentar os motivos das ações realizadas. 
Segundo o PMBOK (2013, p. 101), isto incluirá todas as atividades planejadas necessárias para 
encerrar o projeto, seguindo a metodologia do tipo “passo a passo” para abordar as: 
 
• Ações e atividades 
necessárias para atender os 
critérios de conclusão ou de 
saída para a fase ou projeto; 
• Ações e atividades 
necessárias para transferir 
os produtos, serviços ou 
resultados do projeto para a 
próxima fase ou para 
produção e/ou operações; e 
• Atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o projeto quanto ao seu 
êxito ou fracasso, coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro da 
organização. 
 
Vale lembrar que ao final do processo de encerramento ocorrerá uma atualização nos ativos de 
processos organizacionais. Isto quer dizer que o projeto também entrará como “lições aprendidas” na 
base de conhecimento da organização. Assim, ao final do projeto, haverá uma série de arquivos e 
documentos que poderão nortear projetos futuros.