Gerenciamento de Mudança nas Organizações

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Aula 5: Gerenciamento de mudança
Bem-vindo(a) à quinta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Essa aula apresenta a necessidade de mudança como certeza e precondição para o sucesso dentro das organizações contemporâneas, assim como a tarefa do gestor moderno nas organizações por meio das mudanças que são necessárias.
Além disso, essa aula apresenta o conhecimento necessário sobre o sucesso ou sobre o fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne ele mesmo o agente de mudança dentro da organização.
Para iniciar, conheça os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: 
- Crise: Crise é uma garantia de mudança: urgência dificilmente garante mudança
- Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo: a resposta ao medo inicial costuma ser negação e imaginar o futuro positivo.
- Fatos: Fatos instigantes são fundamentais para a mudança: boa parte do raciocínio das pessoas é emocional, e fatos racionais que não se adéqüem às suas expectativas e emoções.
- Tempo de trabalho: Funcionários com mais idade não mudam: idade tem pouca relação com capacidade de mudança. Mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo onde ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Não entraremos na discussão sobre as razões para isso, ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e testes:
- descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
- transições (Bridges).
- oito estágios de mudança (Kotter).
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes.Descongelar
Mudar
Recongelar
De acordo com essa teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. 
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar.
Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.Transições
As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações se dá pela displicência em relação aos aspectos pessoais - as transições.
Oito estágios de Mudança
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças:
 - Aumentar a urgência.
- Criar uma coalizão orientadora.
- Acertar a visão.
- Comunicar para conseguir adesão.
- Fortalecer a ação.
- Criar vitórias em curto prazo.
- Consolidar ganhos.
- Ancorar a mudança em sua cultura.
Para mais informações, leia agora o texto Oito estágios de mudança.
Estrutura de ação detalhada 
1) Aumentar a urgência 
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Apresentações teatrais e exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação são tão ou mais importantes que os dados que os corroboram. 
2) Criar uma coalizão orientadora 
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e as auxilia para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado, ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 
3) Acertar a visão 
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que de pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada - algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal.
 4) Comunicar para conseguir adesão 
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
5) Fortalecer a ação 
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que a mesma ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de 
que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 
6) Criar vitórias de curto prazo 
O objetivo de definir metas de vitória a curto prazo é múltiplo, e envolve: 
1) Validar o esforço de mudança. 
2) Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos. 
3) Controlar críticas dos resistentes. 
7) Consolidar ganhos 
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. É preciso consolidar os ganhos da mudança com 
acompanhamento e ajustes periódicos.
 8) Ancorar a mudança em sua cultura 
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes "prontos para a mudança".
Estruturação de problema
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação → Exteriorização de ameaças e inimigos → Definição de metas como resultados
Chamada para ação - Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos - Essa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar esse resultado, é transformá-lo numa causa externa.
Exemplo: não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados - Nessa fase, definem-se as metas reais ou resultados a serem atingidos e não atividades a serem realizadas. 
É preciso, ter muito claro aonde se quer chegar, e não como fazê-lo. Metas por resultados têm três principais vantagens:
 - Levam a estratégias de desenvolvimento. 
- Podem ser melhor avaliadas.
- Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
FERRAMENTA 1 - Descobrir quem se beneficia com a situação real.
FERRAMENTA 2 – Enumerar os conhecimentos que faltantes necessários ao cumprimento das metas.
FERRAMENTA 3 – Ser crítico.
FERRAMENTA 4 - Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Exemplo: Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniõesonde essa informação vai ser utilizada.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas. ( X ) V ( ) F
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas. ( ) V ( X ) F
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos. ( ) V ( X ) F
Implementação, avaliação e soluções
Implementação de intervenções
Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível se implementar atividades que irão atingir as metas, através dos indivíduos, e solucionar o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção:
1) Estratégica: mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços.
2) Social e de recursos humanos: cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas.
3) Estrutural: fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias.
4) Tecnológica: ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação.
Avaliação e manutenção do processo de mudança
Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas, ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional.
Soluções para a resistência à mudança
Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas, e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões:
1) Perda de controle: a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles.
2) Perda de prestígio: sensação de perder status.
3) Perda de identidade: quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce.
4) Perda de competência: pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes.
5) Excessiva incerteza pessoal: falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele.
6) Mais trabalho: medo de trabalhar mais do que antes.
Algumas das formas de contrabalancear essas resistências são:
1) Instrução e comunicação: explicar os métodos e razões constantemente.
2) Participação e envolvimento: para reduzir a incerteza e sensação de perda de controle.
3) Facilitação e suporte: responder às questões e às ansiedades dos interessados. 
4) Negociação e acordo: fazendo concessões onde é necessário ou negociando mudanças.
5) Manipulação e cooptação: através de incentivos e informação específica.
6) Coerção implícita e explícita: utilização de autoridades e ameaças nos casos onde for necessário.